Universidad de Medelln

Contadura Pblica
Contabilidad de Gestin Intermedia

Profesor: Didier M. Agudelo H.

ENFOQUE FUNCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES:

El enfoque funcional se puede observar en una estructura organizativa tradicional, muestra la Jerarqua
o relaciones de poder y funcionales al interior de la organizacin. En una organizacin funcional, la
comunicacin es mas vertical y burocrtica.

Costos por reas o centros de Responsabilidad.

Sistema mediante el cual se registran los ingresos, costos, gastos e inversiones correspondientes a cada
departamento o funcionario que tiene la responsabilidad y el control de los mismos.

Centro o rea de responsabilidad: es aquella parte o subunidad de la empresa cuyo administrador es

responsable de una serie de actividades. En la mayora de los casos, mientras mas alto sea el cargo del
funcionario responsable, mayor ser el centro de responsabilidad a su cago y mayor el nmero de
colaboradores que le reportan.

Clasificacin de los centros de responsabilidad:

Centros de Costos: Unidad de la empresa en la que el funcionario es responsable de los costos y/o
gastos en que incurra. Debe lograr sus objetivos haciendo un seguimiento y control de los costos y
gastos. Ejemplo un vehculo, el rea de contabilidad, etc.

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 Centro de ingresos: Unidad de la empresa en la que el funcionario es responsable por la
generacin de ingresos sin que tenga mucha incidencia en los costos relacionados con estos, por
ejemplo un vendedor.

Centro de utilidad: Unidad de la empresa en la que el funcionario es responsable de la generacin

de utilidad (ingresos, costos y gastos). Los ingresos pueden provenir de clientes externos o internos
para el caso en que se hace transferencia de bienes o servicios entre centros de responsabilidad de
una misma entidad, caso en el cual la empresa debe definir una poltica interna de precios de
transferencia entre las cuales se encuentran: los precios de mercado (el mas recomendado para
evaluar la eficiencia interna), el costo, el costo mas un margen de utilidad, el costo de oportunidad,
entre otros. En algunos casos las empresas segmentan la responsabilidad del rea comercial bien
sea por el tipo de cliente o por una agrupacin de productos originando los canales de ventas o de
atencin de mercado como centros de utilidad. Ejemplo, la unidad de ventas institucionales o la
venta de servicios de gestin humana a la operacin.

Centros de Inversin: Unidad de la empresa en la que el funcionario es responsable de la

generacin de utilidad e inversiones en activos o bienes generadores de renta, es decir que gestiona
una parte de la rentabilidad de la empresa. En este caso se controla tanto la parte comercial como la
produccin y gestin de los recursos generadores de ingresos.

ROI: Indicador de retorno sobre la inversin = utilidad / Inversin. Es el origen y fin de los
negocios. Ejercicio con inversin de $1.000 millones

A las principales agrupaciones por centros de responsabilidad tambin se denominan Unidades

Estratgicas de Negocios (UEN) de productos o servicios.

Nota: es comn que en las empresas se les llame indistintamente a todas las reas, como
CENTROS DE COSTOS, pero esto es un error que traen muchos de los software, por
cuanto no comprenden la importancia estratgica que tiene el tema. Esta correccin le
corresponde hacerla a usted Contador.

Evolucin de la teora de costos y Contabilidad de Gestin hacia la Gerencia

Estratgica de Costos

Son muchas las razones para hablar de tal evolucin, pero me centrar en dos muy relevantes:

Importancia estratgica de los costos: Estrategias competitivas de Porter: Diferenciacin, y Costos,

as mismo una empresa puede estar orientada a nichos de mercado o al mercado en general,
considerando una o ambas estrategias de competitividad. La diferenciacin consiste en que el
cliente perciba mayores y mejores atributos en los productos o servicios y que est dispuesto a
pagar por ello. La estrategia de costos consiste en se el competidos mas eficiente o de mayores
economas de escala de tal forma de tener el costo mas bajo del mercado, lo que permite tener el
precio mas bajo, es una estrategia basada en precios bajos. Considere ejemplos y analice que hara

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 la empresa para competir por diferenciacin o por costos e identifique cual de las dos estrategias es
mas difcil de alcanzar por la competencia, ejemplo en una tienda de carnes.

Evolucin del costo en relacin con el mercado o entorno competitivo, en la ecuacin que relaciona
ingreso, costo y utilidad.
Evolucin del Concepto de Costo
Ecuacin Precio Costo Utilidad
Tradicional (Estimado) = (Real) + (Deseada)

Evolucin de Utilidad/prdida
(Resultado) = Precio
(Fijado por el mercado)
- Costo
(Real)
la Ecuacin:

Ecuacin Costo
(Valor Meta) =
Precio
(Fijado por el Mercado)
- Utilidad
(Deseada)
Actual:

Es tal la importancia estratgica de los cotos, que hoy en muchos sectores el competidor mas eficiente
en costos es el que pone las condiciones de precios para el mismo mercado, por lo que decimos que el
costo a su vez condiciona los precios de venta.

En razn a lo anterior, hoy hablamos de un nuevo concepto:

Gerencia estratgica de Costos, definida como:

Teora administrativa empresarial fundamentada en la bsqueda de ventajas competitivas

sostenibles, con base en un conocimiento especializado de los costos.

En razn a lo anterior, y dadas las condiciones exigentes de competitividad empresarial, la

Contabilidad de Gestin es una de las reas profesionales de mayor proyeccin profesional, que
representa especialmente para el Contador Pblico, un nicho de trabajo importante y de muy buena
remuneracin, la CG, es un rea muy estratgica que permite crecer con relativa facilidad en las
organizaciones.

SISTEMA DE COSTOS ABC.

Historia del ABC:

En la dcada del 80 Robert Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard descubrieron una
solucin a las deficiencias de medicin de los CIF, lo que dio origen al sistema de costeo basado en
actividades o ABC por sus siglas en ingls Activity Based Costing.

Justificacin del ABC: Se origin fundamentalmente por dos razones:

La Necesidad de mejor informacin: Los sistemas de informacin de hoy deben tener no

solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos
los niveles de la organizacin con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes.

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 El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y
permite la visin de las empresas por procesos y por actividad.

Incremento de los CIF y de los Gastos dentro de la estructura total de costos. Con el
problema de subsidio entre productos por no disponer de un costo mas razonable y ante el
crecimiento de la participacin de los CIF por el cambio en las formas de produccin basadas
en mayor inversin en tecnologa y

Trnsito del costeo tradicional al moderno:

En el costeo tradicional los costos indirectos se distribuyen a los productos con una base que establece
una relacin causal del costo con el producto. Esto ha dado origen a subsidio entre productos, esto es
que mientras que a un producto se le asigna un valor insuficiente de costos, al otro se le otorga
demasiado, lo que normalmente afecta las decisiones de mercado. Todo originado porque los CIF no
son fciles de asignar a los productos.

Veamos el siguiente ejemplo que muestra la implicacin de los sistemas de costos tradicionales:
COMPETIDOR A COMPETIDOR B

BASE DE ASIGNACIN DE CIF Minutos De MOD Costo de MD

CAMISA PANTALN CAMISA PANTALN

HOJA DE COSTOS
MD 10.800 18.000 10.800 18.000
MOD 6.226 4.981 6.226 4.981
CIF Variables 720 1.321 720 1.321
CIF FIJOS 9.355 7.484 6.652 11.087
TOTAL COSTO UNITARIO 27.101 31.785 24.398 35.389

CIF FIJOS TOTALES $ 29.935.889 $ 29.935.889

Unidades a producir y vender 2.000 1.500 Unidades 2.000 1.500 unidades
Base de asignacin unitaria de CIF 50 40 Minutos / udad. 10.800 18.000 $ MD / unidad
BASE DE ASIGNACIN TOTAL DE CIF 160.000 Minutos Total $ 21.600.000 $ 27.000.000 $ 48.600.000 Minutos
Tasa de asignacin de CIF Fijos 187,10 $ / minuto 61,6% % de costo de MD
Total CIF fijos por producto 9.355 7.484 $ / unidad 6.652 11.087 $ / unidad

ESTADO DE RESULTADOS UNITARIO

PRECIO DE VENTA 40.000 46.000 40.000 46.000
COSTO 27.101 31.785 24.398 35.389
UTILIDAD BRUTA 12.899 14.215 15.602 10.611

Si suponemos que quien mejor asigna el costos a los productos es el competidor A, el producto que
ms conviene impulsar en ventas son los pantalones, pero en el mercado el Competidor B est haciendo
lo contrario lo que lo debe tener en serios inconvenientes, pues lo mas probable es que est vendiendo
mas el producto que menor utilidad le reporta. Es cuando aparece el subsidio entre productos originado
por no disponer de un costo ms razonable o aproximado a la realidad.

Bien se debe precisar que hoy son muchas las empresas con sistemas de costos tradicionales y no
se puede afirmar que no sean de utilidad, pero igualmente cierto que son muchos los casos en los
que el ABC puede ser una mejor alternativa.

El sistema de costeo basado en actividades se fundamenta en enfoque de procesos.

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Enfoque de procesos:

Proceso es la forma natural de organizacin del trabajo.

Proceso: En general, se entiende por proceso "Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee
un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos" (Harrington,
1996). Tales actividades, por supuesto, tienen un objetivo comn y estn destinadas a la consecucin
de una salida global, que puede ser tangible o intangible. Por consiguiente, el proceso es el tratado de
unin entre los objetivos de la empresa y el desarrollo concreto de las actividades (Lorino, 1995). El
proceso es una secuencia de eventos organizados para lograr resultados predeterminados y
reproducibles (Alborada 2000, 1996).

Si el enfoque funcional se centra en las personas o en quin hace las funciones, el enfoque de
procesos se centra en qu y cmo se hacen las cosas y en esas respuestas se da el encuentro con lo
funcional pues se identifica a los responsables o reas que intervienen en el proceso.

Algunas de las caractersticas del los procesos son:

Son cclicos y repetitivos

Utilizan materia prima suministrada por un proveedor interno o externo
Tienen recursos programables
Tienen propsitos claros
Tienen un responsable por cada proceso
Tienen lmites inferior y superior
Tienen interacciones y responsables internos
Tienen procedimientos bien documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento
Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin
Generan unos resultados denominados productos o servicios, que tienen medidas de evaluacin y
objetivos que se relacionan con el cliente
Tienen tiempo de ciclo conocido.
PROCESO

Proveedores Cliente

Actividades

Todo proceso de trabajo es parte de un proceso mayor y, a la vez, puede contener otros procesos ms
pequeos. Cada uno de estos pasos es un proceso en si mismo y los resultados de estos pasos son los
insumos del siguiente. (Alborada 2000, 1996).

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Clasificacin y jerarqua o agrupacin de los procesos:
Macroprocesos: Son aquellos procesos que, por su mayor nivel de jerarqua, constituyen los ciclos
macro identificables en una empresa. Por lo tanto, estn relacionados directamente con sus principales
unidades estratgicas de negocios y de servicios.

Procesos: Es el conjunto de subprocesos interdependientes, que se desarrollan de manera paralela o

secuencial dentro de un sistema.

Subprocesos: En este nivel se encuentra la actividad o conjunto de actividades que emplea un insumo
(recurso organizacional), le agrega valor a ste (genera una transformacin) y suministra un producto o
servicio (resultado) para un usuario final (Harrington, 1996).

Actividad: Es el conjunto de tareas elementales que consumen recursos, las cuales tienen las
siguientes caractersticas:

Son realizadas por un individuo o grupo de individuos

Suponen o dar lugar a un saber o hacer especfico
Emplean una serie de recursos fsicos o humanos
Tienen carcter relativamente homogneo desde el punto de vista de su comportamiento, costo
y ejecucin
Permiten tener un resultado (producto)
Estn dirigidas a satisfacer un cliente especfico tanto interno como externo.

Tarea: es un paso que se hace en forma consecutiva con el fin de realizar una actividad.

Procedimiento: es la descripcin detallada y en orden lgico de los pasos que se llevan a cabo para
ejecutar las tareas y actividades de cada proceso. El procedimiento debe ser descrito grficamente
para que se convierta en la gua de la ejecucin ordenada y lgica de las secuencias de trabajo en la
organizacin

Otras clasificaciones de los procesos y/o Actividades:

1. Segn su objeto:
- Primarios o misionales: conjunto de actividades relacionadas con la produccin de bienes o
prestacin de servicios, su comercializacin, despacho, entrega y postventa.
- Secundarios o de soporte: actividades de apoyo o soporte a los procesos primarios o
misionales. Tambin se puede soportar entre ellos mismos al proveer servicios internos que
agregan valor a la organizacin.

2. Segn su aporte a la generacin de valor:

- Procesos que agregan valor: transforman las entradas en salidas de mayor valor y que el
cliente bien sea interno o externo, est dispuesto a pagar por ello. Ejm. Proceso de corte o
proceso de confeccin.
- Procesos que NO agregan valor: transforman las entradas en salidas de mayor valor y que el
cliente bien sea interno o externo, NO est dispuesto a pagar por ello. Ejm. Transportes internos
del producto que no sean necesarios.

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 - Procesos facilitadores o de apoyo: Actividades que soportan uno o mas procesos
suministrando entradas indirectas, Ejm. Aseo.
Esta clasificacin es muy importante para la Administracin Basada en Actividades ABM.

3. Segn la percepcin de los clientes externos:

- Procesos operativos: Conjunto de actividades logsticas y operativas
- Procesos relacionados con atencin a los clientes: actividades en los contactos de los
clientes con la empresa.
- Procesos de desarrollo de negocios: actividades relacionadas con la atraccin y
mantenimiento de los clientes.
- Procesos administrativos: actividades que soportan los procesos anteriores
- Procesos de soporte: actividades para mantener en debida forma las instalaciones fsicas y
tecnolgicas de la compaa.

Definicin del ABC:

Es un tcnica de costeo que pretende la correcta relacin de los costos de produccin y/o gastos de
administracin con un objeto de costos bien sea un producto especfico o lnea de negocio. Busca la
obtencin de un costo ms razonable.

Se basa en la medicin de las actividades involucradas en cada uno de los procesos, para una mejor
asignacin de los costos. La relacin establecida entre el costo de los recursos y los objetos de costos se
conoce a travs de la identificacin del factor de consumo que se realiza de los mismos. El gran aporte
de ABC: Identifica que los productos consumen recursos pero a travs de las diferentes actividades que
son requeridas para su obtencin y no directamente como lo considera el costeo tradicional.

En el ABC el costo de un producto est conformado por los costos directos del producto ms la suma
de todas las actividades necesarias para su realizacin.

En el ABC se puede tener una estructura de navegacin de costos que permita determinar:

El costo de los Recursos de la empresa

El costo de las reas de responsabilidad
El costo de las actividades de la Empresa.
El costo de los procesos de negocio.
El costo de los productos.
El costo de los clientes de forma individual o por grupos homogneos.
El costo de los segmentos operativos

En los objetos de costos que generan ingresos se pude determinar cules son rentables y cules no,
permitiendo a la empresa tomar decisiones estratgicas.

POSTULADOS DEL ABC

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos.
Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Considera gastos y considera todos los costos,
tanto los contables segn principios y normas de contabilidad como los que no.
Se detecta normalmente qu productos/servicios estn sub o sobrecosteados.

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 Va de la mano de las polticas de mejoramiento continuo.
Sirve como herramienta fundamental y base de apoyo al ABM o ABCM.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua
departamental.

Modelo de Navegacin del ABC Vrs. Costeo Tradicional

Pasos en la implementacin:
Paso 1. Establecimiento del proyecto
Paso 2. Identificacin de necesidades
Paso 3. Determinacin de los objetos de Costo
Paso 4. Diseo de la estructura de navegacin del modelo
Paso 5. Levantamiento de procesos y actividades
Paso 6. Obtencin de informacin de procesos y actividades
Paso 7. Anlisis del sistema contable
Paso 8. Identificacin de los recursos consumidos
Paso 9. Definicin de direccionadores
Paso 10. Tabulacin de la informacin
Paso 11. Clculo de los niveles de produccin u operacin
Paso.12. Implementacin y seguimiento del modelo

Bibliografa:
Rayburn, Letricia. Contabilidad y Administracin de costos. McGraw-Hill, 1999
Decreto 2649 y 2650 de 1993
Resolucin1417/97 de la SSP.
Cuervo Tafur Joaqun y Osorio Jair Albeiro. Costeo basado en actividades ABC-Gestin basada
en actividades ABM-. Bogot: Ecoe Ediciones, 2006.
Osorio Agudelo, Jair Albeiro y Duque Roldn Mara Isabel. Modelos de medicin y desempeo
interrelacionados en la Contabilidad de Gestin. Revista Contadura No.41. Universidad de
Antioquia. Sep/2002.
SHANK, John y GOVINDARAJAN V. Gerencia estratgica de costos. Bogot. Editorial Norma.
1995.
James A. Brimson. Contabilidad por Actividades. Edit. Alfaomega. 1998
Douglas T. Hicks. El sistema de Costeo Basado en las Actividades. Guia para su implantacin en
pequeas y medianas empresas. Edit. Alfaomega. 1998

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