TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE ADMINISTRACIN II

Mara Isabel Mino Asencio

Cdigo..
Compilador

Chimbote, Per
ADMINISTRACIN II
Serie UTEX
Primera Edicin 2015

Mara Isabel Mino Asencio

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 NDICE GENERAL

NDICE GENERAL 03
PRESENTACIN DEL DOCENTE. 08
INTRODUCCIN 09
I UNIDAD: fundamentos bsicos de administracin
CAPTULO I. FUNDAMENTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN 12
1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN. 12
1.1 Egipto. 12
1.2 China.. 13
1.3 Grecia... 13
1.4 Roma... 14
1.5 Iglesia Catlica Romana... 15
1.6 Imperio Inca.... 16
1.7 Europa (Siglo XVI XVIII). 17
1.8 La revolucin francesa.. 18
1.9 Periodo 1930 1950. 19
1.10 Periodo 1950 1970.. 20
1.11 Fines siglo XX Inicios XXI 21
2. DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN. 23
3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN... 23
3.1 Elementos del concepto de administracin.. 25
4. CARACTERSTICAS 27
5. IMPORTANCIA.. 28
6. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y ARTE.. 30
7. RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS 32
CAPTULO II. ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES.. 34
1. CONCEPTO.. 34
1.1 Planeacin. 34
1.2 Organizacin. 35
1.3 Liderazgo 35
1.4 Control 35
2. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES. 35
3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS. 36
4. TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEO DEL ADMINISTRADOR.. 37

3
 5. ROLES GERENCIALES 37
5.1 roles interpersonales.. 37
5.2 roles informativos. 38
5.3 roles de toma de decisiones.. 38
CAPTULO III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.. 39
1. CONCEPTO 39
2. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 40
3. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 41
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA.. 42
5. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIN FUNDAMENTAL EN LA
ADMINISTRACIN.. 43
RESUMEN . 46
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD.. 47
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.. 48
II UNIDAD: ORGANIZACIN
CAPITULO I. ORGANIZACIN... 50
1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIN 50
2. ALCANCE DE LA ORGANIZACIN.. 50
3. COMPONENTES BSICOS PARA ORGANIZAR.. 51
4. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVA
DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 53
5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR.. 53
6. PROPSITO DE LA ORGANIZACIN. 54
7. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN... 54
8. EL PROCESO ORGANIZACIONAL.. 56
9. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL 60
CAPTULO II. DISEO ORGANIZACIONAL. 61
1. CONCEPTO.. 61
2. REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL.. 62
3. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL... 65
4. AMPLITUD DE CONTROL.. 75
5. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN.. 77
5.1 Organizacin lineal. 77
5.2 Organizacin funcional.. 79
5.3 Organizacin lnea staff. 81
CAPITULO III. TCNICAS ORGANIZATIVAS.. 85

4
 1. EL ORGANIGRAMA. 85
1.1 Concepto. 85
1.2 Importancia. 85
1.3 Tipos de organigramas.. 87
1.4 Elaboracin de organigrama. 90
1.5 Tipos de rgano.. 93
2. LOS MANUALES 96
2.1 Elaboracin
2.2 Fines que persigue 96
2.3 Ventajas y desventajas . 97
2.4 Tipos de manuales 100
CAPTULO IV. DISEO DEPARTAMENTAL .. 108
1. CONCEPTO .. 108
2. DEPARTAMENTALIZACIN .. 109
3. CARACTERSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE
DEPARTAMENTALIZACIN .. 122
4. CRITERIOS PARA EVALUAR LA DEPARTAMENTALIZACIN . 130
5. OTRAS FORMAS DE DISEO DE LA ORGANIZACIN 131
CAPTULO V. DISEO DE CARGO Y TAREAS 133
1. DEFINICIN . 133
2. ENFOQUE EN EL DISEO DE CARGOS Y TAREAS . 134
2.1 Enfoque clsico .. 135
2.2 Enfoque humanista 138
2.3 Enfoque Situacional ... 138
3. ESPECIALIZACIN Y ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS .. 143
4. DISEO DE CARGO Y LAS PERSONAS 146
5. ESQUEMA DE INTEGRACIN DE CARGOS . 147
RESUMEN . 150
CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD. 151
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS 152
III UNIDAD: DIRECCIN
CAPITULO I. DIRECCIN 154
1. CONCEPTO 154
2. EL ARTE DE DIRIGIR .. 155
3. ELEMENTOS . 158
4. PRINCIPIOS .. 159

5
 5. IMPORTANCIA .. 160
6. ERRORES BSICOS DE DIRECCIN . 160
7. LA LABOR DE UN DIRECTIVO . 161
7.1 Funciones directivas .. 161
7.2 Habilidades directivas 169
7.3 Habilidades de direccin o instrumentacin .. 169
7.4 Habilidades de gestin o interpersonales .. 169
8. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO 170
9. ESTRATEGIAS DIRECTIVAS 172
10. HERRAMIENTAS DE DIRECCIN .. 173
10.1 El liderazgo .. 173
10.2 La motivacin .. 177
10.3 la comunicacin .. 194
10.4 Trabajo en equipo 203
CAPTULO II. GESTIN MODERNA Y TCNICAS INNOVADORAS. 112
1. REINGENIERA 112
1.1 concepto . 112
1.2 Elementos dinmicos de la reingeniera .. 112
1.3 Los 7 pasos para la mejora de procesos. 113
1.4 Participantes en la reingeniera . 113
1.5 Algunos errores comunes en los procesos de reingeniera 113
2. BENCHMARKING.. 214
2.1 Concepto 214
2.2 Tipos de benchmarking 214
2.3 Fases 215
3. CALIDAD TOTAL . 215
4. JUSTT IN TIME . 218
5. EMPOWERMENT.. 220
6. OUTSOURCING . 221
7. DOWNSIZING... 224
8. KAISEN 225
9. E COMMERCE 228
10. MENTORING . 231
11. LAS SIETE S DE MCKINSEY .. 233
12. CUSTOMER MANAGEMENT. 234

6
CAPTULO III. LAS CLAVES DEL XITO DE LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI.. 237
1. ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI 237
CAPTULO IV. ORGANIZACIONES INTELIGENTES 239
1. DEFINICIONES 239
2. CULES SON LOS REQUISITOS PARA TENER UNA ORGANIZACIN
INTELIGENTE 242
3. CULES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE?............................................................................... 242
4. LAS CINCO DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE . 243
CAPTULO V. LAS CINCO DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE.. 245
RESUMEN
CUESTIONARIO DE LA TERCERA UNIDAD
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS .. 251

7
 PRESENTACIN DEL DOCENTE

Bienvenido a esta experiencia de aprendizaje, distinguidos

alumnos; les saluda Mara Isabel Mino Asencio, Licenciada
en Administracin, docente titular de la asignatura de
LIDERAZGO EMPRESARIAL II; es para m, un gusto
compartir esta experiencia formativa a travs de este
espacio, porque en ella interactuaremos y socializaremos a
travs de actividades propuestas relacionada a los
conocimientos sobre el curso.

Nuestro objetivo general del curso es, conocer y aplicar tcnicas de motivacin y
liderazgo para el desarrollo organizacional. Adems, vamos analizar y comprender las
caractersticas del lder proactivo, liderazgo personal, poltico y social y la verdadera
labor del lder dentro de una empresa u organizacin.

Para ello desarrollaremos debates con la participacin activa de ustedes. Estos

contenidos los iremos trabajando a lo largo de 15 sesiones de aprendizaje haciendo
uso de estrategias que integran recursos informticos que les facilitarn el auto
aprendizaje.

En tal sentido los invito a tener una participacin entusiasta y muy activa en todas las
actividades diseadas para usted y no dude en comunicarse conmigo o con el tutor
responsable del desarrollo de la asignatura, ya que ser la persona que estar
pendiente de sus dudas y requerimientos para poder orientarlo y apoyarlo.
Nuevamente bienvenidos a este espacio y empecemos a disfrutar de esta nueva
experiencia acadmica que te brinda la ULADECH Catlica, como un valor agregado a
tu carrera profesional en el presente semestre acadmico.

Muchas gracias.

Lic. Adm. Mara Mino Asencio

isabel_asencio@hotmail.com

8
 INTRODUCCIN

El presente libro ha sido elaborado dada la necesidad de tener un material que

sirva de gua en el desarrollo de la asignatura de Administracin II. Se ha logrado reunir
temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la
investigacin de la importante disciplina como es la Administracin teniendo presente que
la tarea de Docente nos exige ingresar a la investigacin para brindar lo mejor a nuestros
alumnos.

Este libro se ha elaborado con fines estrictamente educativos para nuestros

alumnos de la Escuela Profesional de Administracin del Sistema Educacin a Abierta
SEA, y del Sistema Presencial de la Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote,
esperando que sea de gran utilidad acadmica para ellos y para quienes necesitan una
base conceptual y terica indispensable para poner en prctica las funciones dentro del
campo de la Administracin.

El libro est compuesto de cuatro captulos, el primero trata de un enfoque de la

Administracin General y sobre los Administradores, el segundo desarrolla la funcin
administrativa de Organizacin, el tercer captulo comprende temas relacionados a la
funcin administrativa de Direccin y el cuarto captulo corresponde a los Nuevos
Enfoques y Herramientas de la Administracin en el Siglo XXI ; adems se incluyen casos
prcticos.

Finalmente espero que este libro titulado Administracin II sea de gran utilidad y
se constituya como una herramienta til dentro de la Administracin.

Lic. Adm. Mara Isabel Mino Asencio

9
UNIDADES DE APRENDIZAJE

10
I UNIDAD: FUNDAMENTOS BSICOS
DE ADMINISTRACIN

11
Chayanov, A. (1985). La organizacin de la unidad econmica. Buenos Aires.
Morgan, G. (1996). Imgenes de la organizacin. Alfaomega.
Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:
comportamiento, estructura, proceso.
CAPITULO I. FUNDAMENTOS BSICOS DE LA
ADMINISTRACIN

1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como

para evolucionar, es tan antigua como lo es ste.

Pues a travs de la administracin el hombre ha podido satisfacer sus

necesidades en todos los tiempos, slo o en colectividad primitiva como los clanes y las
tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmente por los mismos hombres,
para poder convivir pacficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales
Estados. Esta es la razn por la que la historia de la administracin est relacionada
directamente con la administracin de los estados, en los diferentes lugares y pocas de
la historia de la humanidad.

A continuacin haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio - tiempo

histrico respectivo, de algunos hechos que evidencian la aplicacin de algunas
categoras administrativas inherentes.

1.1 EGIPTO [1300 a.c. ]

Segn Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociologa
aplicada a la administracin, refiere que la informacin descifrada de los papiros
evidencia la importancia que se conceda a la organizacin y administracin del
Estado, sobre todo en el reinado del faran Ramses.lll, bajo un estilo autocrtico
de fuerza compulsiva sobre los sbditos.

Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la

construccin de las famosas PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicacin de
criterios organizacionales (divisin del trabajo por ejemplo), de tcnicas
ingenieriles y matemticas, del principio de autoridad, entre otros.

12
 Otra evidencia la encontramos en la histrica HUIDA DE EGIPTO liderado
por MOISES donde podemos destacar algunas categoras administrativas, por
ejemplo: Tramo de Control, puesto quo a su pueblo los organiz en grupos
pequeos; Autoridad y Liderazgo, del propio Moiss y de los Jefes de cada grupo;
Asesora o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moiss a organizar la
huida, etc.

1.2 CHINA [ 1000 a.c. ]

La filosofa china desde la antigedad ha sido muy til para regir la vida
personal y sobre todo de los estados.
Podramos postular la hiptesis que aqu nacen los principios de la
administracin pblica, sobre todo con los aportes del ampliamente estudiado
CONFUCIO, quien en sus famosas PARABOLAS, establece una serie de
principios para el manejo del Estado, por ejemplo plantea:

a) La necesidad de seleccionar a los funcionarios.

b) Establece el requisito del inters pblico, el desinters y honestidad de
los mismos.
c) Propone la obligacin de conocer el pas como condicin para lograr la
eficiencia.
d) Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal,
para evitar dispendios, deshonestidades, tentaciones diversas, etc.

Al filsofo CHOU se le atribuye la autora de ser el creador de la primera

Constitucin puesto que en el Manual quo escribi se plantean una serie de reglas
sobre gobierno y administracin, por ejemplo:

a) Organizacin y funciones del Estado.

b) Procedimientos d trabajo.
c) Trabajos de rutina.
d) Registros, controles y castigos, etc.

1.3 GRECIA [+/- 400 a.c.]

13
 Es indudable que la filosofa desarrollada por los griegos no slo fue
pertinente y de gran trascendencia para la vida personal y para la conduccin del
Estado, sino que tiene plena vigencia aun en nuestros das.

Scrates seala que debemos tomar en cuenta que tanto la direccin de

los asuntos pblicos como de los privados, se manejan por una misma clase de
hombres, dice: No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para
conducir un hogar porque la conducta que se lleva en la direccin de los asuntos
privados, difiera de la de los asuntos pblicos, nicamente en la magnitud, en
todos los dems aspectos son muy similares.

Platn en su Repblica enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes

sobre todo de la especializacin, como base para la divisin del trabajo, tan
necesario en toda organizacin y sociedad para cumplir actividades y satisfacer
sus necesidades.

Segn Platn el Estado metafsicamente deviene en una entelequia, por

lo que hablar de un Estado Ideal resulta utpico por lo que propone que los
gobernantes sean filsofos, es decir aquellos que ms saben; discusin que se
mantiene hasta nuestros das y que en nuestro pas se hace ms evidente en
estos tiempos al requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar
al pas en los diversos estamentos de gobierno.

Aristteles a su vez en sus 8 libros sobre Poltica describe la

estructuracin de un estado y de gobiernos ideales.

Por su parte Percles, en su famosa Oracin Fnebre a los hroes del

Peloponeso, seala aspectos ticos que deben regir las actitudes de los hombres
de estado, tanto en su vida pblica como privada. Nos preguntamos si los
gobernantes de los pases latinoamericanos habrn ledo la Oracin Fnebre del
clebre Percles; que por algo se llamo el Siglo de Percles a su perodo de
gobierno.

1.4 ROMA [+/- 300 a.c.]

14
 Roma, como sabemos recibi un fuerte influjo la cultura griega, no obstante
el afn conquistador a invasor que impuso durante mucho tiempo para
prcticamente aduearse del mundo. En este contexto los hechos significativos
que caracterizan a este perodo son:
1.4.1 La aparicin y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de
manifiesto algunas categoras administrativas:
a) Organizacin militar (lineal, vertical).
b) Los principios de jerarqua y autoridad.
c) El principio de la disciplina y la subordinacin como ejes para la
preservacin del ejrcito.

1.4.2 La organizacin del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales)

especficos:
a) Ganadera
b) Trabajo
c) Navegacin
d) Educacin
e) Impuestos
f) Quiebras

1.4.3 La aparicin de los tribunales como organismos encargados de administrar

justicia.

1.5 IGLESIA CATLICA ROMANA

En Roma y en plena edad media floreci la Iglesia Catlica, (Apostlica y

Romana), cuya consolidacin y desarrollo evidencia diversas caractersticas
administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros das. Entre
ellas:
a) La estructura orgnica de nivel mundial con un poder centralizado.
Resulta el primer ejemplo de una organizacin transnacional tan en
boga en estas ltimas dcadas.
b) Una organizacin funcional, participativa, que lo diferencia de la
organizacin militar y que le permite cumplir mltiples tareas.
c) La departamentalizacin geogrfica o regional se pone en evidencia
con el establecimiento de filiales en todos los pases del mundo.

15
 d) La categora administrativa de la descentralizacin, que se aplica
incluso a nivel de cada pas.
e) El principio de estado mayor (staff) que es puesto en prctica a travs
del SINODO como cuerpo colegiado de Obispos para asesorar al
Papa, y de los Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. .
f) El principio de autoridad del Papa recibe la condicin de nica y divina
en tanto proviene directamente de Dios.
g) Aplicacin del principio de promocin desde los niveles inferiores, lo
que supone el establecimiento de una clara lnea de carrera.
h) El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal
motivacin para que el hombre mejore.
i) Polticas fsicas y de nivel transnacional.
j) Aplicacin de tcnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener
adeptos, compatibles con las tcnicas de marketing (religioso)
moderno.

La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrcola

(1ra. Revolucin o la 1ra. Ola, segn Tofler) con gobiernos centralizados cuya
autoridad recae en el seor feudal, el terrateniente, con poderes de exaccin,
contributiva y de polica.

El vasallaje, la prepotencia y el abuso son caractersticas de las formas

(estilos) de gobierno de este sistema, poltico y econmico llamado
FEUDALISMO.

1.6 IMPERIO INCA.

Haciendo un salto geogrfico y ubicndonos en Amrica encontramos

evidencias de prcticas administrativas para el gobierno de los pueblos
indgenas INCA, AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a
mejores niveles de vida de sus pobladores.

Las categoras administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se

pueden sintetizar en las siguientes:

16
 a) Aplicacin del concepto de descentralizacin geogrfica, hoy llamada
Regionalizacin, a travs de los 4 suyos.
b) Estructuracin social de la poblacin en base al AYLLU.
c) Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributacin a travs del
QUIPU.
d) Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logstico) a travs de
los SILOS. Lo cual a su vez evidencia prcticas de previsin (tan til en la
planeacin) y de racionalizacin (justicia distributiva en la asignacin de
recursos).
e) Una filosofa o paradigma de vida personal, institucional e imperial:
AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA
f) Asignacin de funciones y responsabilidades sociales y polticas en base a
familias de 5,10 y sus mltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con
distintas denominaciones, lo que evidencian los principios de jerarqua y
autoridad.
g) Aplicacin anticipada del sistema administrativo de control (auditora)
mediante el TUKUY RIKUY (ojos y odos del inca).
h) Atencin prioritaria a la educacin con escuelas (Yachay Huasi) bien
dotadas con eminentes maestros. (Amautas) bien seleccionados y muy
considerados
i) Sistemas de organizacin del trabajo agrcola, del trabajo comunal,
mediante la MINKA MITA, etc.

De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico

existen obras "faranicas como son los monumentos arqueolgicos de Macchu
Picchu y Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la aplicacin de conceptos,
teoras y tcnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no
descifrados.

G. EUROPA [ SIGLOS XVI XVIII ]

Durante este perodo en los pases europeos se desarrollaron y pusieron

en prctica diversas teoras econmicas conducentes al desarrollo de sus
respectivos pases, por lo que la administracin se orient tambin en tal sentido.

17
 En Inglaterra aparece la teora Mercantilista que sostiene que la riqueza
del pas radica en comercio, en el intercambio de mercancas, lo que obliga al
desarrollo de su industria naval, tanto para fines comerciales como para fines
blicos (Armada Invencible) para conquistar y dominar territorios y pases de
otras latitudes.

En Francia se desarroll la teora Fisiocrtica que a diferencia de la

anterior refiere que el desarrollo de un pas radica en su riqueza material, es decir
en sus recursos naturales, razn por la cual sostienen que para incrementar la
riqueza del estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo
de industrias extractivas bsicamente mineras.

En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo ms importante para

el desarrollo de los pases es el establecimiento de una tecnologa administrativa y
financiera tomando en cuenta los aportes de las dos escuelas referidas. A este
enfoque se le denomin el Cameralismo.

1.8 LA REVOLUCION FRANCESA

El hecho histrico ms importante de fines del siglo XVIII (1879) lo

constituye indudablemente la Revolucin Francesa a consecuencia de la cual se
gener el denominado movimiento del derecho administrativo a partir de los
aportes tericos de los precursores de la revolucin, as como de sus posteriores
propulsores intelectuales.

Uno de los aportes ms significativos lo constituye la propuesta de

Montesquieu sobre la base de los trabajos de John Locke al proponer en su
ensayo "El Espritu de las Leyes la divisin de los poderes: Ejecutivo, Legislativo
y Judicial y otros lineamientos sobre la separacin funcional de las actividades
estatales o de gobierno de las del sector privado.

Resulta indiscutible la importancia histrica de la revolucin francesa y de

su producto acadmico, el derecho administrativo, que ha servido, en casi todos
los pases latinoamericanos y posiblemente en la mayora de los desarrollados,
para fundamentar la actuacin de los profesionales del derecho en actividades de
responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del

18
Estado. No es menos relevante indicar la importancia de esta escuela, que aun
hoy en da se consolida como una especialidad de mucho prestigio dentro del
espectro de las especialidades del Derecho.

1.9 FINES SIGLO XIX- INICIO XX

A este perodo de la humanidad podramos considerarlo como el ms

significativo para la historia de la administracin, pues es en este perodo en
que se genera el movimiento hacia la Administracin Cientfica con aportes
tericos y empricos desde distintas partes del mundo.

Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del

estudio de la administracin pblica como herramienta del gobierno para
llevar adelante los planes y objetivos pertinentes.

Por esta misma poca aparecen los aportes de Frederick Taylor

(EE.UU.) y Henry Fayol (Francia) traducidos en el famoso libro
Administracin General e Industrial y Principios de Administracin
Cientfica.

Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en s,

por eso su nfasis en el estudio de tiempos y movimientos para incrementar
la productividad y a Fayol a un estudioso de la administracin en s a travs
de su propuesta de:
Las 6 funciones empresariales.
Las 5 funciones administrativas.
Los 14 principios administrativos.
Las caractersticas o perfil del administrador.

Complementariamente se debe destacar tambin la experiencia de

Alexis Stajanov (en Rusia) quien trat de adaptar los aportes de Taylor al
sistema productivo de su pas, fundamentalmente mediante la aplicacin de
castigo y sanciones.

1.9 PERIODO 1930- 1950

19
 A esta etapa histrica de la administracin le corresponde el surgimiento
del movimiento de las Relaciones Humanas, a la revalorizacin de factor humano
en el trabajo, como una respuesta a los enfoques mecanicistas y productivistas de
los inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol.

Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y

tcnicas inherentes al comportamiento humano y a las relaciones interpersonales
a intergrupales que condicionan la armona laboral, para propiciar mejores niveles
de desempeo y de produccin.

En este perodo justamente se desarrollan y aplican los aportes de las

ciencias sociales a la administracin, fundamentalmente la Psicologa y la
Sociologa con los trabajos de Elton Mayo, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Kurt
Lewin, Herbert Simn, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros. Conceptos
como los de motivacin, liderazgo, actitudes, estructuras, organizacin formal a
informal, poder, etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teora
administrativa.

1.10 PERIODO 1950- 1970

Arbitrariamente establecemos este perodo, para destacar que es a partir

de los aos 50 en que aparece lo que se ha venido en denominar el Movimiento
Ciberntico de la Administracin, mediante el use cada vez mas intensivo y
sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y dems pases
desarrollados y posteriormente, en las ltimas dcadas, en todos los dems
pases del mundo.

Los sistemas cibernticos posibilitan la automatizacin, el autocontrol o

auto regulacin y la rapidez en el flujo de informacin por lo que permiten una
mayor eficiencia en las empresas; caractersticas que facilita enormemente
sobretodo al proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor
objetividad, oportunidad y racionalidad.

Debemos destacar que esta aplicacin tiene como mentor inicial al bilogo
alemn Ludwig Von Bertalanfy, quien aporta los fundamentos tericos del enfoque
sistmico para luego ser operacionalizados a travs del instrumental informtico

20
en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos
productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos
administrativos que van en apoyo de los anteriores.

No es dems decir que el progreso, en este caso tecnolgico, es positivo

desde diversos puntos de vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto
paulatinamente desplaza la mano de obra de manera muy significativa generando
serios problemas sociales como l desempleo, problema aun no resuelto incluso
en algunos pases.

Paralelamente al movimiento ciberntico apareci el gur de la

administracin, el Sr. Peter Drucker, quien por la dcada de los cincuentas
desarroll su modelo de Administracin por Objetivos, APO, que ha tenido mucha
repercusin, incluso hasta nuestros das.

1.11 FINES SIGLO XX- INICIOS XXI

Las ltimas dcadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos
estudiosos cmo las de mayor riqueza conceptual - paradjicamente- tan
similar a las dcadas iniciales, en que aparece la Administracin Cientfica,
pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos de Administracin del
Conocimiento y de Administracin Estratgica, entre otros, no solo estn en
plena vigencia sino que sern de gran trascendencia acadmica y
empresarial.

Los fenmenos de globalizacin, de informatizacin, de libre

competencia, apertura de mercados, de reduccin de los Estados, del
incremento constante de informacin, y de una serie de cambios que van
sucedindose da a da, obligan a que la teora y prcticas administrativas
vayan desarrollndose y perfeccionndose cada vez ms con el aporte de
distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus
estudios y aportes desde dcadas anteriores.

Entre los ltimos aportes, que significativamente han contribuido al

fortalecimiento de la teora administrativa podemos destacar a los siguientes
pensadores:

21
 A Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una
Filosofa de gestin empresarial para garantizar cambios continuos y
permanentes en busca de la excelencia y de la satisfaccin plena de los
clientes. Es una filosofa con mucho sustento conceptual y metodolgico que
viene revolucionando la marcha empresarial de todas las empresas del
mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan diferente como
es la japonesa.

El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado

en los EE.UU. por los psiclogos Edgar Schein, Warren Bennis, Richard
Beckhard y Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de cambio
organizacional a largo plazo, con el uso de las teoras y tcnicas inherentes a
las ciencias del comportamiento, porque se parte del supuesto que todo
cambio organizacional o de procesos, tiene como pre-requisito el cambio de
actitudes o de conductas de los que la ejecutan.

George Steiner, propone y desarrolla una metodologa integral, novedosa y

didctica para efectuar el Planeamiento Estratgico, sin la cual resultara muy
difcil, por no decir imposible, que las empresas se enfrenten al futuro, se adecuen
a los cambios y hagan frente a las amenazas de la competencia y a los riesgos
del entorno, de manera exitosa.

A Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los

conceptos y tcnicas de un proceso de cambio radical en los procesos
operativos de una empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de
reducir costos, incrementar la productividad y ofrecer un mejor servicio al
cliente.

Finalmente, no podemos concluir este periplo acadmico por la historia de

la administracin sin por lo menos mencionar los aportes tericos de Meter
Senge, Alvin Tofler, John Naishbit, David Goleman, y otros, que con sus estudios
acerca de la Administracin del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes,
de la tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las megatendencias, de la
inteligencia emocional y de la quinta disciplina, etc. que en el fondo reconocen que
hoy en da lo ms significativo, lo que mayor valor agregado ofrece en cualquier
actividad empresarial (e individual) es la seleccin, asimilacin y mejor utilizacin

22
 del conocimiento, en la necesaria aplicacin de un proceso secuencial de
aprender -desaprender- y reaprender continuamente.

2. DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN.

Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un
encargo y se refera al trabajo delegado a un capataz. Administratio se formaliza en
la Edad Media como la actividad responsable de cuidar el manejo de. De este vocablo
se derivaron ministere, ministerialis, ministro, que en el medioevo significaba
funcionario dirigente.

Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la

actividad del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de
gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra,
negocios.

Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la

accin de conducir el Estado, debido a que en la mayora de los pases europeos el
vocablo
Administracin se refera exclusivamente al concepto de administracin del
Estado o de administracin pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de la
Administracin significaba en esos pases ciencia del gobierno.

3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN

La administracin ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuacin

veremos el aporte de estos autores sobre sta importante disciplina:

George Terry : La administracin es un proceso social que mediante el uso

adecuado de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa.

Harold Koontz : Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,

dirigir y controlar para lograr objetivos empresariales mediante el uso de gentes y
recursos.
W. Jimnez Castro : Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas; y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas

23
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Idalberto Chiavenato : La administracin representa no solo el gobierno y la

conduccin de la empresa, sino tambin todas las actividades relacionadas con la
planeacin, organizacin, direccin y control de la actividad empresarial.

James Stoner : Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de del

trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de
la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

De stas definiciones podemos inferir las siguientes ideas :

La administracin es bsicamente un proceso.

La administracin implica el uso de recursos.
La administracin se orienta al logro de objetivos.
La administracin se hace bsicamente con personas.

Mas definiciones sobre Administracin:

Isaac Guzmn Valdivia

Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados.

Jos A. Fernndez Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

Henry Siso y Mario Sverdlik

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin,
direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organizacin formal.

24
 American Management Association
La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados
a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.

Joseph L. Massie
Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

3.1 Elementos del concepto de Administracin

La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes
trminos:

Objetivo: la administracin siempre est enfocada a lograr determinados

fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima
calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la
administracin.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro
de un fin comn.
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los
mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y
eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo

objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la mxima productividad.

Pero podemos decir ms sobre Administracin:

25
 La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y
organizacin de recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas.

La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa

una teora o disciplina que surgi en relacin con el estudio sistematizado de la
planeacin, organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las
organizaciones productoras de bienes y servicios.

La Administracin es una de la actividades humanas ms importantes y tan

antigua como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar
objetivos que no podan lograr como individuos, la administracin ha sido esencial
para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del

grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los
administradores ha cobrado cada vez ms importancia.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan que los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo.

Administrar es observar lo que nos rodea. Es una serie de actividades

interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan
generar una produccin de bienes econmicos o socialmente tiles.
A la administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan
ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el
hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros
desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas.

La administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido

aceptada en forma unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin,
y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la

administracin como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus

26
habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr
sus metas deseadas.

La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos
de la organizacin para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms importante
de cualquier organizacin, pero los administradores limitaran sus logros si no recurrieran
adems a otros recursos disponibles. Por ltimo se afirma que la administracin consiste
en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa que los gerentes de
cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especficas. Desde luego estos
fines son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser
dar a los estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualesquiera
que sean las metas de una organizacin particular, la administracin es el proceso en
virtud del cual se consiguen esos objetivos.

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se

encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A
continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia.

4. CARCTERSTICAS

Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin
sistemtica de medios.

Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de

ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras,
sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los
diferentes procesos.

Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto

por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de
aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe
mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re
direccionamiento.

27
 Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un
organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos
grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General,
hasta el ltimo mayordomo.

Tambin podemos sealar algunas caractersticas que diferencian a la

administracin de otras actividades humanas:

Es un actividad eminentemente social, es decir, est hecha por, con y para

las personas.
Busca un propsito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en el
progreso personal, empresarial y nacional.
Estos propsitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y
armnico de todas las personas que lo integran.
Si bien los objetivos se logran mediante las personas, sin embargo se debe
diferenciar que la administracin es la actividad en s y no las personas que la
cumplen.
Por la caracterstica anterior debemos sealar que la administracin es
responsabilidad de todos, en todo nivel, y no slo del grupo directivo, menos de
los propietarios (inversionistas).
La administracin al ser ejecutada por las personas, para que sea eficiente
y efectiva, requiere de conocimientos, habilidades y actitudes de parte de las
personas que la integran.
Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar como
buena o como mala, sino a travs de los resultados que obtienen.

5. IMPORTANCIA

La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen

directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los
recursos humanos y materiales que poseen.

28
 Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.

La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del

medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad.

Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.

La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier

organismo social.

Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.

Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos

innecesarios.

Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.

Siendo un actividad humana proporciona previsin e imaginacin, evitando la
rutina y la improvisacin.

Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.

La administracin directamente relacionada al manejo y desarrollo de las

empresas genera un fuerte impacto en la vida humana puesto que:

Satisface necesidades espirituales y materiales fundamentales,

principalmente de sus integrantes.
Posibilita una mejor y mayor produccin, por lo que se constituye en una
fuente de riqueza para el pas.
Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad
(consumidores).
Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al entorno
social y geogrfico.
En general busca la superacin y bienestar de la sociedad.

En toda empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administracin.

29
6. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y ARTE

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y

luego se mostrarn algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares
Rivera y la de Kliksberg.

Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y

sistematizados, de validez universal, fundamentados en una
teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin,
encuesta.

Tcnica: Fundamento: Leyes generales, principios.

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas,

procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin
utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.
Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos
cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin
se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien
una cosa.
Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.

Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.

Fundamento: Reglas.

30
 Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la
aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un
gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto,
tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales".

Segn Kliksberg:

1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de

estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las
organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su
comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de
dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la
organizacin.
2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o
sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse
en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de
orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de
normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.

3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido

de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual,
desarrollada por mtodos intuitivos-vivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin
artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte,
obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con
el conocimiento artstico.

Entonces...Ciencia, tcnica o arte?

La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y
mtodos. Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad prctica. Y es en parte arte
porque en la administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos
exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las tres.

31
 Elementos Ciencia Tcnica Arte
Conjunto de
Conjunto de tcnicas y teoras,
conocimientos cuyo objeto es
ordenados y Conjunto de causar un placer
sistematizados, de instrumentos, reglas, esttico a travs
validez universal, procedimientos y de los sentidos.
Definicin
fundamentados en conocimientos cuyo Tambin se dice
una teora objeto es la de la virtud,
referente a aplicacin utilitaria. habilidad o
verdades disposicin para
generales. hacer bien una
cosa.
Conocimiento del Belleza.
Aplicacin o
Objeto mundo: bsqueda Habilidad.
utilidad prctica.
de la verdad. Expresin.
Investigacin. Instrumentos. Tcnicas.
Observacin. Procedimientos. Teoras.
Mtodo
Experimentacin. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. cientficos. Creatividad.
Leyes generales. Principios y reglas
Fundamento Principios. de aplicacin Reglas.
prctica.

7. RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

La administracin tiene relacin con las siguientes ciencias:

La economa : aporta conceptos y tcnicas como los de valor, capital, costo,

rentabilidad, riesgos, etc. temas fundamentalmente en la administracin de las
empresas.

La sociologa : le ofrece la aplicacin de categoras tales como: autoridad,

jerarqua, conflictos, grupos,, poder. idiosincrasia, etc. que siempre estn
presentes en la prctica administrativa.

32
La psicologa : quizs la ms pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivacin,
caracteres, personalidad, expectativas. complejo, etc.

La geografa : y dentro de ella prioritariamente la ecologa la permiten a la

administracin conocer y aplicar las caractersticas inherentes para crear,
establecer y hacer funcionar una empresa en algn lugar especfico.

La tica : resulta en estos tiempos quizs la ms importante, donde la corrupcin

o falta de valores constituyen la caracterstica predominante y constante de la
prctica administrativa a todo nivel.

La matemtica : en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solucin precisa

de mltiples y complejos problemas que se presentan diariamente en las
actividades administrativas.

El derecho : entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia

humana, evidentemente concibiendo la norma como medio.

La poltica : en cuanto define, orienta, la actividad de los dems (individuos y

|grupos) para lograr el bienestar comn.

33
 CAPTULO II. ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

1. CONCEPTO
Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos
tanto personales como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a
los trabajadores y de l depender el rendimiento efectivo, l es el gua presta apoyo y da
recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos y metas propuestas.

Segn el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las cuatros

actividades de la administracin:

1.1 Planeacin:
La planeacin da a la organizacin sus objetivos y fija el mejor
procedimiento para obtenerlos. Adems, permiten:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos;

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y

procedimientos escogidos,

Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido,

para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeacin es la seleccin de las metas de la

organizacin. Despus se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez
escogidos los objetivos se fijan los programas para alcanzarlos en una forma
sistemtica, su factibilidad y si sern aceptables a los directivos y empleados.

Los planes hechos por la alta gerencia para la organizacin en general

pueden abarcar perodos de hasta cinco o diez aos, pero de acuerdo a los
cambios que se viven hoy en da, este perodo puede ser menor dependiendo de
la situacin coyuntural por la que atraviese la empresa. La planeacin que llevan a
cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel
medio comprende perodos mucho ms cortos.

34
 1.2 Organizacin:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los
objetivos de la organizacin de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirn
un tipo especial de estructura de organizacin para poder ser realizados. Los
administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos
y recursos, un proceso que se denomina diseo organizacional.

1.3 Liderazgo:
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar
directamente con la gente. Al establecer la atmsfera adecuada, los
administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de s.

1.4 Control:
Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los
miembros de la organizacin la Eleven a la obtencin de sus metas. Esta es la
funcin de control y consta de tres elementos:

Establecer normas de desempeo

Medir el desempeo actual
Comparar este desempeo con las normas establecidas Si se
detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la organizacin

en la va correcta sin permitir que se desve demasiado de sus metas.

2. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

Administrador de Nivel Superior

Responsables de la direccin general de la organizacin, establecen metas y
objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalan
oportunidades de inversin.

Administrador de Nivel Intermedio

35
 Responsables de una determinada rea funcional, tiene a su cargo otros
administradores de nivel primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organizacin
con los resultados del rea. Nexo entre nivel primario y nivel superior.

Administrador de Nivel Primario

Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada rea
funcional y se encarga de supervisar el trabajo de los mismos la direccin general de la
organizacin, establecen metas y objetivos generales, interrelacionan a la empresa con
su entorno, y buscan y evalan oportunidades de inversin.

3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
Segn Robertz L. Katz distingue tres tipos bsicos de destrezas: Tcnicas,
humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. Se
desarrollan cada una de ellas a continuacin:

3.1 Habilidad Tcnica : Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y

tcnicas que son dirigidas al cumplimiento de una tarea.

Ejemplo :
Procedimientos : Tramitacin de pedidos
Dpto. Produccin : Elaboracin de productos Dpto. de Ventas : Ventas del
producto.
Dpto. de Finanzas : Crdito al cliente.
Dpto. de Contabilidad : Registro de la transaccin.
Tcnicas : Presupuestacin, Contabilidad de Costos. Planeacin y control de
inventarios, Evaluacin y revisin de programas.

3.2 Habilidad Humana : Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse,

saber escuchar y entender a las personas (empata), sin presiones, sino por
voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en ese
sentido.

3.3 Habilidad Conceptual : Capacidad para percibir el panorama general, coordinar

los intereses generales de la organizacin con las necesidades del entorno y de
los propios trabajadores de la empresa.

36
 Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para
una buena administracin, su importancia relativa para un administrador en
particular depende del nivel que ocupe en la organizacin La destreza tcnica es
muy importante en los niveles inferiores de la administracin, en contraste con la
capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier nivel:
como los administradores deben trabajar principalmente con otros, la habilidad
que posean para detectar la capacidad tcnica de sus subordinados es ms
importante que su propia calificacin tcnica: Por ltimo, la importancia de la
capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un sistema
administrativo basado en los principios jerrquicos de la autoridad y la
responsabilidad ...

Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mencin:

3.4 Habilidad de Diseo : Capacidad para resolver problemas en beneficio de al

empresa. Ser un buen ingeniero de diseo para deducir al solucin prctica de un
problema. Capaces de disear soluciones a los problemas que se enfrenten.

4. TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEO DEL ADMINISTRADOR

El administrador debe actuar con :

EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto,

procurando minimizar los costos. Hacer las cosas correctamente
EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene
que ver con los fines Hacer las cosas correctas.
EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de
los recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD. Hacer
Correctamente las cosas correctas

5. ROLES GERENCIALES
5.1 ROLES INTERPERSONALES:
5.1.1 FIGURA DIRECTIVA: Es el representante mximo de la organizacin tanto
para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es
considerado como el responsable de los xitos y fracasos de la empresa.
Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos

37
 de los trabajadores, firma los contratos y representa a la empresa frente
al Estado y al resto de agentes del entorno.
5.1.2 LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al
gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones
orientadoras y encaminadoras del resto de individuos que integran la
organizacin.
5.1.3 ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos
rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma,
as surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se
solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la
productividad.

5.2 ROLES INFORMATIVOS:

5.2.1 SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en da
es la informacin, con la ayuda de la tecnologa se debe buscar
constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso
relevante que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo
de la empresa.
5.2.2 DIVULGACIN: La informacin conseguida ser importante en la
medid que sea distribuida entre los miembros de la organizacin, para
que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solucin del
problema o al aprovechamiento de la oportunidad.
5.2.3 VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su
verdadera importancia radica al exterior de ella, ya que es importante
que los que nos rodean conozcan informacin sobre nuestras
acciones.

5.3 ROLES DE TOMA DE DECISIONES:

5.3.1 EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol
exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros
pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
5.3.2 MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse
para solucionar todo tipo de problemas, se requiere de su capacidad
analtica para analizar el problema y sobre todo encontrar las cusa y
solucionarlas.

38
 5.3.3 ASIGNACIN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se
pone en juego para saber disponer racionalmente los recursos segn
las prioridades para asignarlo a sus subordinados.
5.3.4 NEGOCIAR: Esta funcin la deber cumplir con igual importancia
dentro y fuera de la empresa; al interior de ella para negociar con sus
trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para
involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al
exterior negociar con los proveedores, con los socios estratgicos, con
los clientes y con los competidores.

CAPTULO III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. CONCEPTO

Primero definiremos lo que es un proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o

etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas

sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

Segn Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecnica y dinmica de la

administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre
hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el
organismo social ,

39
LA FASE MECNICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se
van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)

Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas,

presupuestos, procedimientos.

Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin,

departamentalizacin, descripcin de funciones.

LA FASE DINMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por
ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que
se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y

supervisin
Control: Establecimiento de estancares, medicin, retroalimentacin y
correccin.

2. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no

importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas
trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un
gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda
de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIN:

a) Contribucin de los objetivos

b) Extensin de la planeacin
c) Eficacia de los planes

ORGANIZACION

40
 a) Objetivos cuantificables
b) Claro concepto de actividades o actividades involucradas
c) rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

DIRECCIN

a) Propsito de la empresa
b) Factores productivos
c) Naturaleza del factor humano

CONTROL

a) Establecer estndares
b) Medicin
c) Correccin
d) Retroalimentacin

Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas
etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin:

3. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

a. Se ofrece un marco de trabajo conceptual

b. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el

entendimiento de lo que es la administracin.

c. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que

puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

d. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da

al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.

41
 e. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma prctica.

f. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El

patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve
a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
g. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

h. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin,

cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.

4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRCTICA

Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se

descompone en partes y se identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas.
Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.

En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas.
Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,
muchas veces entraa un ajuste de los planes.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

42
5. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIN FUNDAMENTAL EN
LA ADMINISTRACIN

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los

objetivos.
Pronosticar.

Establecer las condiciones y

suposiciones bajo las cuales se har
el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros

enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de
desempear el trabajo
Establecer polticas, procedimientos y
mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los

resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades

operativas.

43
 Agrupar las obligaciones operativas
en puestos operativos.

Reunir los puesto operativos en

unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos

en un puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad para

cada miembro de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y
otros recursos.
Ajustar las organizaciones a la luz del
resultado del control.

Direccin
Poner en prctica la filosofa de
participacin por todos los afectados
por la decisin o acto.

Conducir o retar a otros para que

hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que
realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y
buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los
empleados a travs de esfuerzos en
el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin
a la luz de los resultados del control.

44
 Control

Comparar los resultados con los

planes en general.

Avaluar los resultados contra los

estndares de desempeo

Idear los medios efectivos para medir

las operaciones.

Comunicar cuales son los medio de

medicin.

Transferir datos detallados de

manera que muestren las
comparaciones y variaciones.

Sugerir las acciones correctivas

cuando sean necesarias.

Informar a los miembros

responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los

resultados del control.

45
 RESUMEN

El hombre por naturaleza tiende a administrar y organizar todas sus cosas, sus
negocios, a travs de un proceso de planeacin, control y organizacin de sus
actividades. Administrar es coordinar recursos humanos, materiales y tecnolgicos,
tiempo y espacio para lograr ciertos objetivos del sistema. Es la gua, conduccin y
control de esfuerzos de un grupo organizado para lograr sus metas. El estudio de la
administracin nace con la Rev. Industrial por el crecimiento de las empresas en tamao
y complejidad de sus actividades y tecnologas, y por sus modernizaciones:
ESPECIALIZACION: con el avance de la tecnologa se necesitan ms especialistas,
mayor divisin de trabajo y de esfuerzos, y subdivisin de tareas. Pero el problema de
esta especializacin es que el hombre va perdiendo la nocin del resto de las actividades
de la organizacin, y puede llegar a perder relacin con sus compaeros y trabajos,
puede llegar a aislarse del grupo social al que pertenece.
COORDINACION: hay que coordinar esa especializacin y los esfuerzos utilizados en
ella. Coordinar las habilidades es fundamental en la empresa moderna.
POLITICAS: sin objetivos, metas y polticas la administracin no tiene sentido. Hay que
tener bien en claro a dnde quiere llegar la empresa.
METODO: para evitar el desarraigo de recursos materiales tecnolgicos y humanos,
reducir la prdida de tiempo, errores y duplicaciones, es necesario contar con un
ordenamiento sistemtico, de operaciones mediante un manual de procedimiento donde
se indique el mtodo apropiado para poder cumplir con el objetivo general
de la empresa.
DINAMICA: el hombre es el recurso bsico para la administracin, y por ende percibe los
efectos del ambiente cambiante que lo rodea. Su personalidad y la forma de cmo
percibe los cambios condicionan a la administracin, la cual deber estar preparada para
responder a esos cambios (adaptacin) sociales o tecnolgicos, que modificaran los
procedimientos administrativos.
COMPLEJIDAD: el aumento de las actividades humanas hacen que las organizaciones
se hagan ms complejas, debido a los avances tecnolgicos, cientficos, econmicos,
sociales, etc. Todos estos avances se combinan dentro de la organizacin, y hacen que
las personas se capaciten mas y mejor, y sea casi imposible de manejarlos. Esto
sumado a la intervencin mayor del estado y una necesidad de asistencia psicolgica y
sociolgica constante.

46
 CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD

1. Cul es la diferencia entre Administracin y Gestin?

2. Explique la eficacia, eficiencia y efectividad
3. Cules son los roles informativos?
4. Cules son los niveles de desempeo del administrador?
5. Explique las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales del administrador.
6. Por qu es importante el proceso administrativo?
7. En qu se diferencia la etapa dinmica de la etapa mecnica del proceso
administrativo?
8. Cules son las ventajas del proceso administrativo?

47
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administracin financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administracin: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educacin.

Chayanov, A. (1985). La organizacin de la unidad econmica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imgenes de la organizacin. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crtica al modelo terico de la departamentalizacin.

Revista de la Educacin Superior, 10(1), 37.

48
II UNIDAD: ORGANIZACIN

49
Chayanov, A. (1985). La organizacin de la unidad econmica. Buenos Aires.
Morgan, G. (1996). Imgenes de la organizacin. Alfaomega.
Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:
comportamiento, estructura, proceso.

CAPTULO I: ORGANIZACIN

1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIN

Idalberto Chiavenato en su obra Introduccin a la Teora General de la
Administracin, cuando trata sobre el Enfoque Neoclsico de la Administracin hace una
distincin de la palabra Organizacin en dos principales significados:
Organizacin como entidad orientada hacia objetivos especficos y estructurada
de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque est
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada
para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar satisfaccin
social, etc. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su
ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido la palabra
Organizacin significa: Empresa.
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, organizacin se refiere al acto de organizar, integrar
y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin,
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Lo que estudiaremos en este captulo es la ORGANIZACIN COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA que forma parte del Proceso Administrativo.

2. ALCANCE DE LA ORGANIZACIN
El alcance de la organizacin se desarrolla en tres niveles diferentes, los cuales
detallan en el siguiente cuadro a manera de resumen, desarrollndose ms adelante con
detalle:

50
 ALCANCE CONTENID RESULTANT
TIPO DE O E
DISEO

Nivel Diseo La
Institucional Organizacional empresa como Ti
totalidad pos de
organizacin

Nivel Diseo Cada

Intermedio Departamental departamento por Ti
separado pos de
Departamenta
lizacin

Nivel Diseo de Cada tarea o

Operacional Cargos y Tareas apenas una tarea Anlisis y
descripcin de
cargos

3. COMPONENTES BSICOS PARA ORGANIZAR:

Mximo Espinoza Salcedo en su libro Administracin de Empresas hace

referencia a los siguientes componentes que se debe tener en cuenta para organizar:

a) El Trabajo.- Que constituye la primera base y se refiere a QU SE HACE?

b) Las Relaciones.- Es la base que coordina e integra los componentes, elementos,
funciones y dems factores. Y responde a CMO LO HACE?.
c) El Ambiente o Lugar de Trabajo.- Indica el lugar adecuado para efectuar la accin
y se refiere a DNDE LO HACE?
d) El Personal.- Lo constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo (actividades,
experiencias y conocimientos) que deben tomarse en cuenta. Y responde a
QUIN LO HACE?.

51
 Idalberto Chiavenato indica que la funcin de organizar consta de cuatro
elementos los que se relacionan tambin con los elementos de Mximo Espinoza:

a) TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las
cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas
ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la
organizacin. Las funciones se subdividen en tareas.
b) PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una
porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener
en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y
comportamiento de cada persona.

c) RGANOS: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que

tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en
niveles jerrquicos y reas de actividades.

d) RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el

hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende
como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del
mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

COMPONENTES BSICOS

TAREAS
Qu se

52
4. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Sobre la definicin de Organizacin tenemos a los siguientes autores:

Samuel C. Certo define a la funcin administrativa de Organizar como el proceso

de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El
uso ordenado hace nfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y
contribuye a que los gerentes no solo hagan explcitas las metas sino que aclaren
que recursos utilizaran para alcanzarlas. La organizacin adecuada de estos
recursos aumenta la eficiencia y la eficacia de su uso.

El costarricense Jos Galvn Escobedo dice que la organizacin "Consiste en

determinar qu actividades son necesarias para cualquier propsito, arreglarlas
en grupos y luego asignarlas a individuos.

El brasileo Adalberto Chiavenato la define como: "La determinacin de las

interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a travs de
normas, directrices, reglamentos de la organizacin para el logro de sus
objetivos".

Para otros, organizarse es sinnimo de departamentalizar, entendiendo al

departamento como al conjunto de funciones afines, asignadas a personas,
quienes deben cumplir sus funciones con los recursos pertinentes y en un
ambiente fsico determinado.

5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR

Samuel Certo manifiesta que la funcin administrativa es muy importante para el

sistema administrativo, porque es el mecanismo bsico que usan los gerentes para llevar
acabo los planes de accin. Adems porque organiza, crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales recursos se utilizarn para
cuales actividades especficas y cundo, dnde y cmo se van a utilizar.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

53
 Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

6. PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms

eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa.

7. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

La funcin de Organizacin se sustenta en los siguientes principios:

7.1 Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a

cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor
eficiencia, precisin y destreza. La especializacin sola es til cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo
contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con
mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal,
pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente
cometer serios errores.

La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespecializacin,
que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a

54
una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo
que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle
especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.

7.2 Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo
jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para
el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos
seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La
especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones;
la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su
coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a
lograrlo.

7.3 Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando".
7.4 Divisin de Trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y clasificar las
actividades de acuerdo al tipo de recursos y al avance de los conocimientos y que
obligan a la especializacin funcional. Ejemplo: Finanzas, Produccin, Marketing,
Cmputo, etc.
7.5 Lmite de Control: Segn este principio la organizacin debe disearse de tal
manera que un jefe tenga una relacin y control efectivo sobre un nmero
determinado de subalternos.
7.6 Separacin de Control: Este principio indica que la unidad orgnica o persona
que cumple una tarea no puede controlarse a s misma. Por lo tanto el control debe
separarse de la ejecucin.
7.7 Autoridad: En toda organizacin debe asignarse autoridad, es decir la potestad
para mandar, dar rdenes y hacerse obedecer. Ejemplo: El Gerente General sobre
la Gerente de rea, stos sobre los Jefes de Divisin, etc.
7.8 Responsabilidad: Es el correlato de la autoridad, segn el cual la persona
revestida de autoridad debe asumir los riesgos "xitos o fracasos" que implica el
ejercicio de la autoridad.
7.9 Jerrquico o Gradual: Toda organizacin se estructura en niveles o escalones
con jerarqua descendente, por donde fluyen las decisiones. Ejemplo: En un

55
 ministerio existen los niveles: Ministerial, Vice Ministerial, Direccin Nacional,
Direccin y Jefes de Unidad.
7.10 Mayor Uso o Mayor Inters: Una funcin o una unidad orgnica deben estar
ubicados donde se haga mas uso de ellos. Ejem. Un departamento de almacn
podra depender de una unidad productiva y no necesariamente de la Unidad de
Logstica.
7.11 Unidad de Objetivo: La estructura de la organizacin debe reflejarlos fines y
objetivos propios para los cuales fue establecido. La estructura debe responder a la
razn de ser (fines/objetivos) de la empresa y a sus estrategias.
7.12 La Flexibilidad: Para adecuarse a los cambios; la Estabilidad: para
mantenerse pese a los cambios; y la Eficiencia: Para lograr los objetivos con el
menor costo posible, son principios adicionales para organizar.

8. EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Muchas personas tenemos la idea de formar un negocio o empresa, y siempre nos

preguntamos Qu haremos?, a sta pregunta encontramos respuesta cuando
planificamos; y la otra pregunta Cmo lo haremos? Cmo organizarnos? Por dnde
empezar?; entonces la respuesta dar como resultado el establecimiento de los pasos a
seguir para organizar, los cuales forman parte de un proceso llamado PROCESO
ORGANIZACIONAL O PROCESO DE ORGANIZAR, los modelos que presentan
diferentes autores veremos a continuacin:

8.1 Robbins Stephen P. manifiesta que el Proceso de Organizacin se define como la

creacin de la estructura de una organizacin. Ese proceso es importante y cumple
muchos propsitos, entre ellos:

Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos.

Asignara las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
Coordinar las diferentes tareas de carcter organizacional.
Agrupar las diferentes tareas en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos departamentos.
Determinar las lneas formales de autoridad.

56
 El reto para los gerentes consiste en disear una estructura organizacional que
permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, alcanzando al mismo
tiempo las metas y objetivos de la organizacin.

8.2 Para Otoniel Oyarce las ideas fuerza que definen a la organizacin como funcin del
proceso administrativo se refieren a la (a) clasificacin de actividades, que deben ser (b)
asignadas a personas para su ejecucin, mediante(c) las relaciones entre s y (d) con el
uso de recursos, a fin de lograr los objetivos institucionales, que constituyen precisamente
los elementos a tener en cuenta en todo proceso de organizacin: a) las actividades, b)
las personas, c) las relaciones y d) el ambiente fsico.

Para este autor la organizacin implica una interrelacin conceptual de los

siguientes elementos:

OBJETIVOS

(a) (b) (c) (c)

asignadas mediante e n un
Ambiente
Actividades Personas Relaciones Fsico y
a Recursos

A partir de estos elementos se puede describir las tareas que comprende el

proceso metodolgico para organizar:

Enunciado de objetivos (razn de ser o giro de la empresa).

Identificacin de actividades para el logro de objetivos.
Clasificacin y agrupacin de actividades segn diversos criterios.
Asignar personal adecuado a cada grupo de actividades segn los requisitos y
calificaciones exigidos.

57
 Asignar un jefe a cada grupo de personas, asignndole la autoridad necesaria
para ejercer su jefatura.
Informar a cada persona las funciones que se le asignan as como sus relaciones
con los dems.
Establecer canales de comunicacin por donde fluyan las relaciones de autoridad,
responsabilidad y coordinacin necesarios para dinamizarla organizacin.
Elaborar Manuales y Reglamentos de Organizacin y Funciones y otros
instrumentos que regulen la organizacin.

8.3 Samuel Certo propone el siguiente proceso:

Reflexione sobre planes y objetivos.

Establezca cuales son las principales tareas.
Divida las principales tareas en subtareas.
Destine recursos e instructivos para las subtareas.
Evale los resultados de la estrategia organizativa implementada.

a. El primer paso que dara el gerente en una empresa para comenzar el proceso
organizacional sera reflexionar sobre los planes y los objetivos de la misma. Dado
que la planeacin implica determinar cmo la empresa alcanzar sus objetivos, y
organizar implica determinar cmo se utilizarn los recursos de la empresa para
activar los planes, el gerente puede comenzar a organizar al entender la
planeacin.
b. El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centra en las tareas que se
van a ejecutar dentro del sistema administrativo. El gerente debe designar las

58
 tareas o trabajos principales que se van a desarrollar en la empresa y de esas
tareas deben subdividirse en subtareas.
c. El cuarto paso se orienta a que una vez dada las tareas a cada una de las
personas en la empresa, stas deben recibir tambin las instrucciones especficas
de lo que deben hacer correspondiente a su tarea.
d. En el quinto paso el gerente recoge informacin sobre cmo est funcionando la
estrategia establecida.

8.4 Harold Koontz nos dice existe una lgica fundamental para la organizacin y est
inmersa en un proceso que consta de los siguientes seis pasos:
Establecimiento de los objetivos de la empresa.
Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeo de las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

8.5 James Stoner describe el proceso de cinco pasos de Ernest Dale acerca de lo que
es organizar:

Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de
la organizacin. El objetivo de un hospital, por ejemplo, de cuidar a los enfermos,
incluira actividades que abarcaran desde la comprar de equipo y abastecimiento,
hasta la contratacin del personal y la solicitud de autorizacin o reconocimiento
de distintas organizaciones sociales.
Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica y
cmodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como divisin del trabajo.
Combinar las actividades de manera lgica y eficiente. Al hecho de agrupar
empleados y actividades lo llamaremos, por lo general, departamentalizacin.
Establecer mecanismo para la coordinacin. Esta integracin de los esfuerzos
individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos.

59
 Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las
necesidades.

Podemos concluir que un proceso formal de organizacin para una empresa cualquiera
que sea el tamao de sta debe considerar las siguientes preguntas:

Cules son los objetivos que debemos alcanzar en base a la planificacin que
hemos realizado?
Qu actividades debemos desarrollar para alcanzar esos objetivos determinados
en la planeacin?
Cmo y dnde agrupamos esas actividades?
De acuerdo a las actividades que debemos realizar Qu recursos debemos
asignar y a quin asignamos esos recursos?
Cmo y con quines debemos coordinar nuestras actividades para lograr los
objetivos?

9. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

9.1 Organizacin Formal:

Se entiende por organizacin formal, en general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organizacin como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible
o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para
la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro a las
metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones (empresas) ms formales. No
obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia
metas grupales y organizacionales.

9.2 Organizacin Informal:

Chester Barnard, autor del libro clsico de administracin The Functions of
the Executive, describi a la organizacin informal al conjunto de actividades

60
 personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados
comunes.

Keith Davis, de Arizona State University, describi a la organizacin informal

como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las
personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen
en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el

CAPTULO II: DISEO ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO

El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa

y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la
organizacin y las descripciones de cargos. Cuando el diseo organizacional no es
adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.

61
2. REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional constituye una de las prioridades de la administracin,
pues define cmo funcionar la organizacin y cmo se aplicarn y distribuirn sus
recursos. El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organizacin; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

2.1 Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional y la

asignacin de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar
integrada y satisfactoriamente. La estructura bsica define cmo se dividir la
tarea de la empresa (a travs de la especializacin vertical, llamada jerarqua, y
de la especializacin horizontal llamada departamentalizacin), as como el
formato organizacional ms adecuado al negocio de la empresa. En
consecuencia, la estructura bsica se refiere a los aspectos estticos de la
organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo organizacional donde
estn representados los rganos y partes que componen la organizacin (o tareas
funcionales: produccin, mercadeo recursos humanos, finanzas), aunque existe
una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente
su importancia como estructura bsica (como criterio de divisin del trabajo, de
departamentalizacin), mientras el foco principal se desplaza hacia la formacin
de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto
significa que la organizacin funcional est siendo sustituida paulatinamente por
una organizacin basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos
empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirmide organizacional
(downsizing) y la reduccin de niveles jerrquicos .intermedios para aproximar la
base a la cima de la organizacin, al mismo tiempo que se sustituyen los
departamentos definitivos por equipo autnomos y transitorios, as como la
asignacin de las actividades-medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en
la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el
cumplimiento de la misin organizacional.

2.2 Como mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa lo

que deben (y lo que no deben). hacer, por medio de descripciones de cargos
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estndares
de desempeo, sistemas de evaluacin de desempeo, etc. De esta manera, el
mecanismo de operacin se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos y define los aspectos dinmicos de la organizacin y se refleja a
travs de los manuales de la organizacin o de las rutinas y procedimientos. En

62
 consecuencia, con la introduccin de la reingeniera y otros tipos de programas de
cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos estn perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operacin, en detrimento de la
focalizacin en la misin organizacional y en las metas y resultados que deben
alcanzarse. Esto significa una inversin de valores. El nfasis en los medios y
comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte nfasis en los
objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llmese a esto administracin por
objetivos, participativa, o participacin en los resultados, lo importante es que
cada vez ms las personas tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, as como los incentivos y
las recompensas que sirven de motivacin personal para lograr y sobrepasar
metas y resultados. La remuneracin variable est detrs de esta fuerte tendencia
para transformar a las personas en empresarios internos de la organizacin que
vistan la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo y alma como
verdaderos dueos del negocio. El resultado ha sido la transformacin de los
objetivos organizacionales en objetivos individuales de las personas involucradas.

2.3 Como mecanismo de decisin: establece el proceso de toma de decisiones

para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organizacin y los
objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la componen.
Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organizacin, y
la autoridad que de all se deriva. Corresponde a la distribucin del poder ya la
jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacin. No
obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralizacin de la autoridad para
desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.
As, cada empleado se convierte en algo ms que un simple ejecutor de su
actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio,
reuniendo la informacin necesaria y tomando las decisiones para resolver el
problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su
jefe (que era su nico punto de contacto con el resto de la organizacin) y pasa a
focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de
actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus
necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado,
a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente
interno o externo.

63
2.4 Como mecanismo de coordinacin entre las partes: define cmo debe
armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes, en funcin de la
divisin del trabajo organizacional. Mientras la estructura bsica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinacin integra y da coherencia al
todo. Es la bsqueda de la integracin para compensar la diferenciacin de la
tarea organizacional. El mecanismo de coordinacin es un medio de aglutinar y
unir las diversas partes de la organizacin, para lograr la integracin y la sinergia
como un todo. Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a
descentralizar la coordinacin organizacional y sustituir los mecanismos
tradicionales de integracin por una focalizacin en el cliente interno, para
concebir cada cargo y cada persona de la organizacin como el eslabn de una
cadena de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido ascendente) y
un cliente (en sentido descendente). Esto permite que cada persona o cargo sea
focalizado como un sistema que importa insumos de un proveedor y exporta
resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente debe
comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cules son las
exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar
gradual y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el
cliente externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El
trabajo en grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La
unin hace la fuerza y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad
total, el hecho es que las personas trabajan mejor y con mayor satisfaccin
cuando hacen el trabajo en conjunto y participan activamente en las decisiones y
acciones emprendidas para alcanzar los resultados. Conviene recordar que la
calidad externa nunca es mayor que la calidad interna. Cuando se logra la calidad
interna en el extremo final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el servicio
prestado.

Los cuatro requisitos deben ser atendidos de manera simultnea. Lo

importante es notar que las nuevas tendencias estn cambiando radicalmente el
formato y el contenido del diseo organizacional. Adems, el diseo
organizacional est dejando de constituir el esquema impositivo de limitacin de
las personas y estandarizacin de su comportamiento, para convertirse en un
esquema amigable de apoyo y soporte para que las personas puedan
relacionarse mejor, procesar la informacin, tomar decisiones respecto de su
trabajo, desarrollar intelectualmente sus actividades, compartir con su equipo,
mejorar el proceso de trabajo, focalizar el cliente interno o externo, alcanzar metas

64
 y resultados fijados por consenso con sus superiores, y participar en los
resultados y metas alcanzados o superados. Con estas tendencias, el diseo
organizacional dej de ser una finalidad en s mismo, hasta transformarse en un
medio adecuado para integrar personas y en una herramienta para ayudarlas a
desarrollar sus actividades.

3. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro caractersticas

principales: diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin. En las diversas
empresas, cada una de estas caractersticas vara enormemente originando diseos
organizaciona1ales heterogneos, razn por la cual no existen dos empresas con diseos
iguales. Veamos cada una de estas caractersticas del diseo organizacional, recordando
siempre que ellas interactan entre s y que son interdependientes.

3.1 Diferenciacin

Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de

niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser:

Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la

departamentalizacin.
Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de
autoridad.

65
Organigrama que indica la diferenciacin horizontal (departamentos o divisiones) y la diferenciacin
vertical (diferentes niveles jerrquicos).

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente

externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deber ser la
diferenciacin interna de la organizacin. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad
de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios,
mayor ser la diferenciacin existente en la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, mayor ser la heterogeneidad de la organizacin, por el hecho de tener
mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin es la
responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerrquicos y
departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace para coordinar el
funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales
que acarrean costos para la organizacin. El problema consiste en saber cunto
diferenciar internamente una organizacin para que funcione mejor. La tendencia
moderna se orienta ms hacia la generalizacin que hacia la especializacin, ms hacia
equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia rganos definitivos y separados,
ms a juntar que a separar. El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de
aglutinacin.

3.2 Formalizacin
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y
por qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y
reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros
de la empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuanto
mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,

66
mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar
informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser
archivados y guardados durante aos.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada,

rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse
mediante:

El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s,

como la descripcin de ste.
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados
sobre cmo ejecutar las tareas2, como el proyecto de elaboracin de un
producto.
Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y
procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quin
puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cundo, dnde para quin y
con qu autorizacin.

La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y

obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten
exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta
ms hacia la confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y reglamentos de
la organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia la libertad y
participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y reglamentos.

3.3 Centralizacin
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La
centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la
centralizacin, todas la decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta
apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la
organizacin, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto mayor sea la centralizacin, ms autoridad se concentra en el nivel ms

elevado de la jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles

67
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la
cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin, ms autoridad se delega y distribuye en
los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas sea ms
apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin
busca. La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
la personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la

organizacin y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin

profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organizacin, y la tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente en
los objetivos organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralizacin, cuando va acompaada de
esas tres condiciones fundamentales consiste en que la organizacin utiliza todos los
cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los ms
prximos a ste.

3.4 Centralizacin y Descentralizacin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN

Ventajas de la centralizacin Desventajas de la centralizacin

1
Las decisiones las toman los Las decisiones las toman administradores
. administradores, que tienen una que estn lejos de los hechos.
visin global de la empresa.

68
 2
Quienes toman decisiones, situados Quienes toman decisiones y estn situados
. en la cima de la organizacin, estn en la cima casi nunca tienen contacto
generalmente mejor entrenados y con los trabajadores ni con las
preparados que los que se hallan en situaciones involucradas.
los niveles inferiores.
3
La eliminacin de los esfuerzos Lneas de comunicacin ms largas
. duplicados reduce los costos producen demoras prolongadas.
operacionales.

4
Cuando se centralizan ciertas Los administradores situados en niveles
. funciones, como compras, se origina Inferiores se sienten frustrados porque no
mayor especializacin y aumenta la entran en el proceso de decisin.
exigencia de habilidades.

5 decisiones son ms coherentes Al

Las involucrar muchas personas en la
. con los objetivos empresariales. comunicacin, hay ms posibilidad de error
y de la distorsin propia de la subjetividad.

El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no

son las prdidas financieras, los daos materiales, los atrasos en la produccin, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque stos son, sin
la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivacin de
las personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms elevado y sofisticado: la
inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e innovacin en la solucin de
problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecnica rutinaria y
mantener el statu quo.

As, el capital intelectual se arroja por las caeras de la fbrica o de la oficina. Por
estas razones, la descentralizacin es uno de los caminos indicados en la gestin
moderna de las empresas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Ventajas de la descentralizacin Desventajas de la

69
 descentralizacin

1. Quienes ejecutan 1. Puede presentarse falta

las tareas pueden tomar de informacin y
decisiones con ms rapidez. coordinacin entre
departamentos.

2. Quienes toman la decisin 2. Mayor costo por

tienen ms Informacin sobre la administrador, debido a ms
situacin. entrenamiento y mejor salario
de los administradores en los
niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en 3. Los administradores tienden

las decisiones crea mayor moral y a adoptar una Visin ms estrecha y
motivacin entre los mandos medios. pueden defender ms el xito de sus
departamentos que el de la empresa
como un todo.

4. Proporciona buen 4. Las polticas y

entrenamiento para los mandos procedimientos pueden variar
medios. enormemente en los departamentos.

Una tcnica de descentralizacin es el concepto de centro de utilidades. Una

subunidad desempea las principales actividades en un producto o lnea de productos.
Su administrador se parece al director general de una pequea empresa, pues es el
responsable, junto con la direccin de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. En
estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad
relativamente autnomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo
de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las
divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, de la empresa norteamericana
General Motors, constituyen un ejemplo clsico. Cada una de estas divisiones
automotrices no slo es autnoma, sino que compite con las otras divisiones en el
mercado automovilstico. Aunque la autoridad no est totalmente descentralizada, pues
todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en funcin de las polticas y
directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de utilidad.

70
3.5 Integracin
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin.
Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organizacin, con el fin de
obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico. La divisin del trabajo
provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para
evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e interconexin.

La integracin es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de

medios de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de integracin ms utilizados
son:
3.5.1 Jerarqua administrativa
3.5.2 Departamentalizacin
3.5.3 Asesora (staff)
3.5.4 Comisiones y fuerzas de tareas
3.5.5 Reglas y procedimientos
3.5.6 Objetivos y planes
3.5.7 Distribucin fsica o arquitectura

Cada uno de estos esquemas de integracin merece una explicacin.

3.5.1 Jerarqua administrativa: es la solucin comn a los problemas de

integracin entre dos o ms subunidades de una empresa que deben
reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades para
facilitar la comunicacin, resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos,
etc. La "cadena de mando", conjunto de posiciones administrativas que ligan
las unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo
intrnseco de integracin para resolver conflictos y coordinar las actividades
en toda la organizacin.

3.5.2 Departamentalizacin: es un proceso de diferenciacin organizacional en

que la divisin del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la
especializacin en departamentos. Aunque este tema se tratar en el prximo
captulo, abordaremos aqu la departamentalizacin desde el punto de vista
de la integracin. La departamentalizacin es una alternativa estructural

71
 capaz de resolver problemas de integracin, pues permite redisear las
fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias dentro de las
nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con ms
facilidad.

3.5.3 Asesora (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarqua se soluciona

empleando la asesora por intermedio de asistentes del ejecutivo de lnea o
de especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de informacin
que aquella posicin de la jerarqua puede procesar, el nmero de decisiones
que puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo,
existen dos restricciones a la utilizacin del staff como esquema integrador: la
primera es el costo, especialmente en las pequeas empresas donde la
asesora casi siempre requiere tener un tamao pequeo. La segunda es que
el staff puede resolver algunos problemas de integracin pero tambin crea
un problema particular de integracin: el conflicto entre los rganos de staff y
los de lnea en las subunidades.

3.5.4 Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden

utilizarse para facilitar la integracin de subunidades de la empresa. Para
facilitar la coordinacin entre ventas y produccin, los ejecutivos de las dos
subunidades pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los
problemas. Las reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos
integradores que permiten resolver problemas de integracin que otros
mecanismos no logran. Mientras la jerarqua administrativa puede procesar
slo cierta cantidad de informacin y tomar decisiones en un periodo, y
mientras las reglas y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar
slo situaciones rutinarias, las comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas
limitaciones. Su desventaja est en el costo, pues exigen la dedicacin de
muchas personas durante cierto periodo, as como habilidades de los
miembros para tomar decisiones en grupo.

3.5.5 Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar

sobrecarga de la jerarqua. Cuando las situaciones de decisin son rutinarias
e incluyen partes de la organizacin, es posible establecer reglas y
procedimientos sobre la manera como deben tomarse. Las reglas y
procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa, y que las
partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situacin.

72
 La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la
integracin. No obstante, slo debe emplearse cuando pueden establecerse
reglas inteligentes y cuando la situacin implicada es suficientemente estable para
compensar el diseo de reglas y procedimientos que se utilizarn durante mucho
tiempo.

3.5.6 Objetivos y planes: tienen una funcin semejante a las reglas y los
procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de
integracin utilizado para conciliar partes de la organizacin que operan con
relativa independencia entre s pero que precisan integrar los resultados. Es
el caso de las reas de ingeniera de producto, produccin y marketing de
una empresa, que trabajan independientemente en sus actividades
especficas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones
de un producto en sus programas de diseo y produccin, y en las fechas de
sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integracin cuando
las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes.
La mayor restriccin en este esquema de integracin es el costo, pues crear
objetivos y planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energa. En
algunas circunstancias, cuando las situaciones no son complejas, es uno de
los mecanismos de integracin menos costosos.

3.5.7 Distribucin fsica o arquitectura: es otro elemento del diseo

organizacional que facilita la integracin entre unidades o personas mediante
la distribucin fsica (lay out) o territorial de los diversos elementos, los
equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad fsica, que
torna ms fcil la comunicacin, la distribucin de oficinas capaces de facilitar
los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a
aproximarlas entre s. El derribo de barreras, como paredes y fronteras
fsicas, la eliminacin de salas personales, los sitios reservados en cafeteras
y estacionamiento, muestran que la distribucin fsica moderna est ah para
aproximar y no para distanciar a las personas.

73
 COSTOS Y BENEFICIOS DE LOS MTODOS DE
INTEGRACIN
Mtodos
de Ventajas Limitaciones
integracin
Jerarqua Proporciona una red Puede convertirse en una
administrativa capaz de unir todas las sobrecarga, y no funcionar. Una
unidades funcionales de una amplitud de control muy estrecha
organizacin en conjunto. es onerosa y paraliza.

Departamenta No facilita la integracin

lizacin Facilita la integracin entre las diferentes funciones.
entre las funciones.

Asesora Puede complementar la Costo alto. Tambin puede

(staff) jerarqua administrativa y crear sus propios problemas de
auxiliar en el desempeo de integracin (entre lnea y staff).
una funcin bastante
integradora.

Comisiones, Alto costo. Las personas

fuerzas Pueden abordar un gran involucradas deben poseer
de nmero de problemas y habilidades necesarias para tomar
tareas decisiones imprevisibles. decisiones en grupo.
(contacto directo)

Reglas y Constituye un medio Limitados a asuntos

procedimientos econmico para obtener rutinarios.
integracin entre asuntos El empleo exagerado puede
rutinarios. traer consecuencias disfuncionales.

Planes Puede integrar muchos

y objetivos asuntos no rutinarios, que no Costo alto, en especial en
logran los procedimientos ni las tiempo y esfuerzo.
reglas.

74
 Distri En ciertas Puede ser onerosa. Puede
bucin fsica circunstancias, puede ser una minar la competencia
solucin barata. especializada.

Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos

niveles de autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de
garantizar la coordinacin necesaria para el funcionamiento de todo el sistema. Esto
aumenta los costos administrativos y operacional es y genera otros tipos de problemas de
integracin. La solucin est en la simplicidad organizacional y en la utilizacin de
equipos de trabajo multifuncionales y autnomos. Todas estas cuatro caractersticas del
diseo organizacional (diferenciacin formalizacin, centralizacin e integracin) deben
sintonizarse y dimensionarse de manera adecuada para que el sistema sea coherente e
integrado.

4. AMPLITUD DE CONTROL

La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al nmero de

subordinados que cada rgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuanto
mayor sea la amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor

75
el grado de atencin y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control
influye en la estructura organizacional dndole un formato o configuracin peculiar.
En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuracin global de la
organizacin es tpicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerrquicos y
grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequea amplitud
de control, la configuracin global de la organizacin es tpicamente alta: tiene una larga
cadena de autoridad (muchos niveles jerrquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno
de los niveles jerrquicos.
En las organizaciones" altas", caracterizadas por largas cadenas de mando
debido al gran nmero de niveles jerrquicos- y por estrecha amplitud de control, la
comunicacin vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes
interpretaciones, complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones
que vienen desde el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los
canales de comunicacin conducen informacin inadecuada o inexacta a los niveles
siguientes.

La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de

mando: cada subordinado recibe rdenes slo de un superior, es decir, cada subordinado
se reporta nicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de
la jerarqua de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organizacin,
a la cual Fayol denomin principio escalar o cadena de mando.

Amplitud de control y sus caractersticas

La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer

cada administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control
est influenciada por varios factores:

Tecnologa utilizada: cuanto ms compleja sea la tecnologa, menor ser la

amplitud, gracias a la atencin que se requiere.
Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
subordinados, el superior tiene problemas de coordinacin que exigen menor
amplitud de control. Si los subordinados no estn interconectados, existe menor
necesidad de coordinacin, lo cual permite mayor amplitud de control.

76
 Semejanza de fundones de supervisin: la supervisin se torna ms sencilla
cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la
supervisin sobre un gran nmero de personas.
Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto ms
experimentados y entrenados estn los subordinados, menos supervisin se
necesitar, lo cual permite una mayor amplitud de control.
Utilizacin de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes
personales que preparan informes y recolectan datos disponen de ms tiempo
para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control.
a. Supervisin delegada: en la medida en que las empresas se vuelven ms
complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesoris y los
servicios de staff proporcionan orientacin, servicios especializados y apoyo que
permiten al administrador aumentar su amplitud de control.
b. Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el ambiente
es inestable e impone variacin en las actividades de la empresa que crean
necesidades de mayor coordinacin, se presenta reduccin en la amplitud de
control.
Entre estas influencias, el administrador puede escoger la amplitud de control adecuada
para proporcionar el apoyo o la autonoma que pretende conceder a sus subordinados.

5. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN

Existen tres tipos tradicionales bsicos de estructura organizacional: organizacin

lineal, organizacin funcional y organizacin lnea-staff.

5.1 Organizacin Lineal:

Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad
lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando:
significa que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que
no la comparte con ninguno.
La organizacin lineal o estructura lineal tiene sus orgenes en los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Entre el superior y
los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad (que significa el derecho
organizacional de exigir el cumplimiento de rdenes y ejecucin de tareas) y de
responsabilidad (que significa el deber o la obligacin de seguir rdenes y ejecutar

77
tareas). Debido a estas lneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.

Presidente A

Directores B C

Gerentes D E

Jefes F G

Supervisores H I

Cadena de mando de Fayol

Caractersticas de la organizacin lineal

Las principales caractersticas de la organizacin lineal son:

Autoridad lineal o nica: consecuencia de la aplicacin del principio de unidad de mando,

segn el cual el superior tiene autoridad nica y exclusiva sobre su subordinado. La
autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre las unidades y las personas
se hacen nicamente a travs de lneas existentes en el organigrama. Toda unidad o
posicin descrita en el organigrama (con excepcin de aquellas situadas en la cima o en
la base) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia la cima, que lo liga a
la posicin superior y que representa su responsabilidad frente al escaln ms elevado
de la jerarqua, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente
subordinadas y que representa su autoridad sobre el escaln ms bajo. Cada superior
centraliza las comunicaciones en lnea ascendente, de modo que stas son lineales y
formales, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin liga la posicin
subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la
empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se

78
conducen a travs de los niveles jerrquicos, de manera que se extiendan hasta la base
de la organizacin.
Forma piramidal: consecuencia de la centralizacin de la autoridad en la cima de la
organizacin, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organizacin lineal
presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerrquica, disminuye el nmero de unidades o posiciones de cada nivel.

Ventajas de la organizacin lineal

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas
y de fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organizacin indicado para pequeas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologas estables.

Desventajas de la organizacin lineal

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas
e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir
a la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin, lo cual dificulta la innovacin y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrtica, pues enfatiza en la funcin de la jefatura
y el mando. El jefe se vuelve generalista y no est en condiciones de especializarse en
algn ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce
de manera inexorable a la congestin de las lneas formales de comunicacin, en
especial en la cima de la organizacin, debido a la centralizacin de las decisiones y de la
autoridad. As mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarqua, se
vuelven indirectas, lentas, y estn sujetas a intermediarios y distorsiones.

5.2 Organizacin funcional

La organizacin funcional es la estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones. El staff o asesora funcional
se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigedad, el staff
se hallaba constituido por los jefes homricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y
por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
Ms recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente
se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener
rganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y

79
sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organizacin competitiva e innovadora,
es una de las principales fallas de la estructura lineal que slo funciona en un ambiente
estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organizacin funcional al enfrentarse con el
excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de produccin
de una siderrgica estadounidense que adoptaba la organizacin lineal. Taylor sostena
que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la especializacin de los
supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

Caractersticas de la organizacin funcional

Las caractersticas de la organizacin funcional son:

Autoridad funcional o dividida: la organizacin funcional se basa en la autoridad funcional

(sostenida en la especializacin y el conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en
la jerarqua y en el mando). En sta, cada subordinado se reporta a varios superiores
especializados simultneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la
organizacin funcional ningn superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los
subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su
especialidad. Esto representa una negacin total del principio de unidad de mando, tan
importante para Fayol. En la organizacin funcional predomina la subordinacin mltiple.
Lneas directas de comunicacin. las comunicaciones entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de intermediacin,
pues no siguen la cadena de mando. La organizacin funcional busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los niveles y reas de la organizacin.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. De ah
la descentralizacin de las decisiones tpicas de la organizacin funcional.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la primaca de la
especializacin de todos los rganos o cargos en todos los niveles de la organizacin.
Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin.

Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el
mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite
que cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico. Al contrario

80
del generalismo de la organizacin lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeo de la especializacin. Tambin proporciona mejor supervisin tcnica y
desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones. Tambin separa las funciones de planeacin y control
de las funciones de ejecucin. El rgano de planeacin slo elabora la planeacin, y el
rgano de ejecucin se concentra exclusivamente en la ejecucin.

Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tambin presenta desventajas severas. La sustitucin
de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la
disolucin de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina,
aspectos caractersticos de la estructura lineal. Cuando recibe orientacin diversa de dos
rganos especializados, un rgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando
la orientacin especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la
subordinacin mltiple acarrea problemas de distribucin de la autoridad. Como cada
subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los cuales es
especialista en determinada funcin- y como existen funciones que se superponen existe
siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para su problema, porque no siempre las personas saben exactamente a quin
recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a prdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles. Adems, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo
cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organizacin, y genera animosidad,
resentimientos, oposicin y resistencia a la cooperacin. Por ltimo, la subordinacin
mltiple puede traer confusin en cuanto a los objetivos ms Importantes por alcanzar.

5.3 Organizacin lnea-staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura
lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones
de lnea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales
de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. As mismo, las unidades y
posiciones de lnea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse
exclusivamente a los objetivos bsicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las
dems unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a
denominarse asesora (staff) y les correspondi la prestacin de servicios especializados
y de consultora tcnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los rganos de lnea

81
mediante sugerencias, recomendaciones, consultora, prestacin de servicios, como
planeacin, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los rganos de
staff asesoran a los rganos de lnea mediante especializacin tcnica. Mientras los
especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de
lnea detentan la jerarqua de la organizacin.

Caractersticas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff es un tipo mixto e hbrido de organizacin: los rganos
de lnea (unidades de lnea) estn directamente relacionados con los objetivos vitales de
la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los rganos de staff (unidades de staff o
de asesora) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de produccin y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas a
esos objetivos.

Estructuralineal (jerrquica)

E s tr u c tu ra L in e a l-s ta ff

82
Funciones de staff
Las principales funciones del staff estn relacionadas con:
Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientacin y
recomendacin.
Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o proceso, sin
intervenir o influir en l. El staff generalmente se preocupa por conseguir datos,
elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompaamiento de procesos,
etc. d.
Planeacin y control: casi siempre, las actividades de planeacin y control son
delegadas a los rganos de staff; en consecuencia, la planeacin y el control
financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y
control de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades desarrolladas por el staff.

Ventajas de la organizacin lnea-staff

La estructura lnea-staff presenta una serie de ventajas:

Garantiza asesora especializada e innovadora (unidades de staff),

manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de lnea). La
organizacin lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y
prestacin de servicios (como rganos orientados hacia la consultora legal,
investigacin y desarrollo, personal relaciones pblicas, publicidad, etc.), con
predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de
mando sobre los subordinados directos.
Actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de staff. Mientras los
rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades
bsicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los
rganos de staff se responsabilizan de la ejecucin de servicios
especializados (como financiar, comprar gerenciar recursos humanos,
planear y controlar. etc.).

83
Desventajas de la organizacin lnea-staff
La estructura lnea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades.
Una de Est es la posibilidad de crear conflicto entre los rganos de lnea y de staff.
Como el Asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el
gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los
conflictos entre lnea y staff se caracterizan por:

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,

mientras que el hombre de lnea es un hombre que tiene prctica, promovido
por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata
con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata.
El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formacin acadmica, pero
menos experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua debido a la
experiencia adquirida en el curso de los aos. Las diferencias de formacin y
de edad predisponen al personal de lnea para que rechace las ideas del
staff.
El personal de lnea puede considerar que los asesores pretenden
escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia al
conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras el
personal de lnea puede argumentar que el plan no poda llevarse a la
prctica y slo se quedaba en la teora.
La asesora eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge la preocupacin del
personal de lnea por los resultados financieros de la contribucin del staff a
las operaciones de la empresa.
Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para
justificar su costo. En realidad, es difcil obtener un equilibrio dinmico entre
lnea y staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e
integrador.

84
 CAPTULO I: TCNICAS ORGANIZATIVAS

1. El ORGANIGRAMA

1.1 Concepto:
El Organigrama. Es la representacin grfica de la estructura de una empresa.
Se le denomina tambin: organograma, diagrama de organizacin, diagrama de
estructura, pirmide de cargos, etc.

1.2 Importancia
La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede
conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la
organizacin; as, tanto los altos ejecutivos como el resto del personal, (especialmente el

85
recientemente incorporado), podr apreciar dnde encaja en la organizacin dnde est
ubicado, cul es la estructura general de la empresa, a quines tiene en un nivel superior
y a quines tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quines puede
mandar, facilitando la orientacin con respecto a lo que sern sus relaciones de
interaccin laboral, determinando las jerarquas existentes en la organizacin.

Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a

desempear todo integrante. al precisar a cada individuo, el lugar que le corresponde
dentro de la organizacin general. Para cumplir con mayor efectividad esta funcin en un
organigrama, sea cual fuere su tamao, deber hacerse una exhibicin del organigrama
en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibicin adems de cumplir con su
misin principal y primordial. de orientar al personal, permitir a la vez orientar a aquellas
personas, clientes, visitas que tienen alguna relacin con la empresa.

Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequea; industrial,

comercial o de servicio; estatal, privada o de propiedad social), debe tener porque
representa su estructura administrativa, proporcionando una imagen formal de la
organizacin, siendo fuente de consulta e informacin.

Es decir, que a travs de los organigramas se indican entre otras cosas, la

desagregacin y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos, la
naturaleza de las unidades orgnicas, las relaciones de autoridad-responsabilidad, los
canales formales de comunicacin, las jefaturas y las relaciones entre los cargos. etc.

Como es obvio, su utilidad es variada:

Para analizar y mejorar la organizacin;
Para comprender los procesos y tomar decisiones;
Como elemento instructivo y de divulgacin.

En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas, radica en que:

Da a conocer con sencillez, claridad y precisin. el sitio que ocupa un cargo o

dependencia, dentro del conjunto organizado;
Permite visualizar los niveles jerrquicos y de ejercicios del poder de decisin;
Identifica a travs de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones,
departamentos, divisiones, etc.) y a los cargos;

86
 Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los aspectos
convenientes o inconvenientes de la estructura.
Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacos existentes.

Al punto de vista de la asignacin de personal es importante porque adems del

organigrama oficial, ste permitir exhibir otro similar, donde se indique los nombre y
apellidos del personal que labora en cada dependencia graficada. En algunos casos, se
le agrega hasta el nmero del Anexo telefnico que se utiliza interiormente dentro de la
empresa.

1.3 Tipos de Organigramas

a. Por la extensin:
Analticos: Contiene todas las unidades hasta el ltimo nivel
jerrquico.
Sintticos: Contiene slo las unidades bsicas (hasta el tercer
nivel).

b. Por el Contenido:
Estructural: Representa las diversas unidades orgnicas segn su
naturaleza.
Funcional: Contiene las funciones de cada rgano.
Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada
unidad orgnica. (por lo menos el nombre del jefe)
Mixta: Combina el estructural con cualquier otro.

c. Por la disposicin: (o forma)

Vertical: La lnea de mando va en forma descendente.
Horizontal: La lnea de mando va de izquierda a derecha.
Circular: Las unidades orgnicas se representan en crculos
concntricos (de adentro-afuera) segn su jerarqua.
Semicircular. Es una derivacin del anterior en base a semicrculos.
Radial. Se asigna segn un sector circular a cada tipo de rgano,
en el cual se grafican todas sus unidades dependientes.
Escalar. Mediante rectngulos de manera descendente de acuerdo
al nivel jerrquico de cada unidad orgnica.

87
 Organigrama Vertical
G e r e n c ia
G e n e ra l

O fc . D e C o n tr o l
In te r n o
O f ic . d e S e r v ic io
T c n ic o

O f ic . d e A s e s o r a
G e r e n c ia J u r d ic a
A d m in is t r a t iv a

G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia
F in a n c ie r a T c n ic a C o m e r c ia l

P ro d u c to s A P ro d u c to s B

Organigrama Horizontal

Gerencia
Comercial
Div. Produc. A

Gerencia Gerencia
General Produccin

Div. Produc. B
Gerencia
Administrativa

Div. Auditora
Interna

88
Circular

Semicircular

Radial

ORGANOS DE
ASESORIA

G.G. ORGANOS
ORGANOS APOYO
DE
LINEA

ORGANO
CONTROL

89
 Escalar

G e r e n c ia
G e n e ra l

G e r e n c ia
A d m in is tr a tiv a

D iv is i n
R e c u rs o s H u m a n o s

D p t o . E m p le a d o s

D p to . O b re ro s

D iv is i n d e
L o g s tic a

S e c c i n
A lm a c e n e s

G e r e n c ia d e
P r o d u c c i n

1.4 Elaboracin de Organigramas

Pautas Generales

Todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo grosor, las del ms alto
nivel jerrquico deben ser de trazo ms acentuado.
La lnea de mando (canal jerrquico) debe ser ligeramente ms gruesa que la
de los rectngulos para diferenciar el canal o cadena de mando.
Utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual rango o nivel
jerrquico, independiente de su ubicacin en el organigrama. Identificar y
ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de
responsabilidad (abajoarriba), apoyo (izquierda), asesora (derecha).
Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
o El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas.
o El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo.
o La tipografa de difcil lectura.

90
 Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con maysculas un ttulo
que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.
As mismo en cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
De ser necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior.

Smbolos

= representa unidad orgnica, cargos, funciones o personas

= representa relaciones de autoridad, responsabilidad

ycoordinacin

= rgano de funcionamiento peridico o estacional.

= rgano por crearse, o en proyecto

= representa desconcentracin de rganos

Tamao: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4
el rectngulo superior (rgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir
reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerrquico inferior, sucesivamente.

Representacin: La relacin entre rectngulo se hace siempre con lneas

rectas, horizontales y verticales, uniendo los puntos medios de sus
respectivos lados.

91
Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita
representar toda la estructura se puede simplificar as:

Se pueden disear representaciones equivalentes de la siguiente manera:

a)

b)

92
 c) d)
e) f)

Es necesario diferenciar un rgano adjunto (sin capacidad decisoria) de un rgano con

autoridad, responsabilidad y funciones propias. Ejemplo:

DIRECCION
GENERAL

DIRECCION
GENERAL
SUB-DIRECCION
es diferente a
DIRECCION
GENERAL ADJUNTA

1.5 Tipos de rganos

En la administracin pblica peruana se ha institucionalizado un tipo de

departamentalizacin funcional representando rganos especializados segn el
tipo de funcin prioritaria que realicen.

93
 Gerente general / Sub Gte.
Gral.
Toman

Adicional a estos rganos y dependiendo del tamao, importancia, mbito y complejidad

de la entidad se pueden representar otros rganos como:

Asesoran a Comisin
INC Consultiva
JUPCE
Asoc. Estud.
COCO

94
 Las unidades estructurales de mayor jerarqua. se colocan en la parte ms alta de
los espacios funcionales. Sin embargo, confeccionar un organigrama implica algo ms
que la graficacin de funciones y responsabilidades; en este sentido. las Unidades que
por lo general forman parte de una organizacin, son las siguientes:

rganos de Direccin.
rganos de Lnea u Operacin.
rganos Tcnico-Administrativos. - rganos de Ejecucin.
rganos de Control,
rganos Consultivos,
rganos de Asesoramiento,
rganos de Apoyo,

ORGANOS DE ORGANOS DE
Nivel de Decisin
DIRECCION CONSULTIVOS

ORGANOS DE
CONTROL

Nivel de Control
Interno

ORGANOS DE
ORGANOS DE ASESORIA
APOYO

Nivel de ORGANOS
Produccin de Servicios DE LINEA

95
2. LOS MANUALES

Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con diversos

documentos de carcter normativo, tcnicamente elaborados, en las cuales se
establezcan las polticas, se describan la organizacin y funciones, los procedimientos,
as como los derechos, obligaciones y deberes de los integrantes de la misma, con los
cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.

2.1 Elaboracin

Para su elaboracin se deben tener en cuenta algunas pautas en base al

objetivo o naturaleza del mismo:

Ubicarla fuente de informacin a utilizar: normas legales, reglamentos,

organigramas, descripcin de puestos, descripcin de procedimientos,
formularios, informes, catlogos, folletos, etc.
Se debe elaborar por partes y someter a su aprobacin por parte de los
responsables de su aplicacin.
La redaccin debe ser la mas sencilla posible, acompaando grficos como
organigramas, flujogramas, etc.
El tamao lo ms prctico y manuable 23x 17cm. (1/2 A4) preferentemente
con hojas movibles. (anillado)
Hacer siempre una adecuada distribucin, de ser posible en forma
individual, as como su peridica actualizacin.

2.2 Fines que persigue

Los fines que persiguen los manuales dependern de lo que se

pretende llevar a cabo; por ejemplo puede haber un Manual General en el que
se incluyendo los aspectos de organizacin y funciones; pueden haber otros
manuales que especficamente tratan un slo aspecto administrativo, tcnico,
contable, de personal, etc.

Los manuales deben estar siempre presentes en cualquier tipo de

empresa, pero es ms apremiante su necesidad en las empresas grandes,
debido a que su Administracin es ms compleja, los niveles y las divisiones

96
son ms numerosas, ya que un ser humano, el empleado, se siente ms
aislado que en las empresas pequeas, sintiendo la necesidad de tener algo
que lo gue yeso es el manual.

Adems, la Direccin o Gerencia mediante estos instrumentos

sustituyen el contacto personal por un medio ms formal y puede controlar el
desempeo de los hombres basndose en el cumplimiento de lo indicado en
el manual.

Es necesario que la Direccin o Gerencia tenga en cuenta la

necesidad de un manual, que ste sea bien estructurado en su contenido, con
lo que se podr lograr 'lila situacin Ideal, donde todos hablen el mismo
lenguaje, piensen y acten en forma sincronizada y tengan presente la misin
que se persigue para la empresa o reparticin.

Diversos son los fines que cumplen estos documentos, as:

Al ser utilizados como medios de comunicacin en toda la entidad

sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el
desarrollo de las actividades institucionales.
Pueden servir como medios de adiestramiento y orientacin del
personal al precisar funciones, definir mbitos jurisdiccionales o
jerrquicos y estandarizar procedimientos.
Permiten armonizar el funcionamiento institucional.
Permite controlar el desempeo y la evaluacin, as como el
mantenimiento de la disciplina laboral.

2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

a. Ventajas

Son una fuente permanente de informacin sobre las prcticas

generales y sectoriales de la empresa.
Ayudan a institucionalizar ya hacer efectivos los procedimientos. Las
normas no escritas son por lo general de difcil institucionalizacin. En

97
 cambio, no ocurre lo mismo si estn incluidas en el manual. ya que
nadie podr aducir su desconocimiento.
Facilitan la fijacin de estndares.
Posibilitan la normalizacin de actividades.
Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas
organizaciones en las cuales no se ha establecido por escrito la
versin oficial de la organizacin, sobre los temas susceptibles de
entrar en conflicto.
Aseguran continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs
del tiempo.
Uniforman la terminologa tcnica bsica del trabajo administrativo.
Son herramientas utilsimas en el entrenamiento y capacitacin de
nuevos empleados; as como tambin' de todos aquellos ascendidos de
categoras o asignados a cumplir funciones en otros sectores de la
misma.
Aumentan la eficacia en la realizacin de actividades.
Su utilizacin trae aparejado importantes reducciones de tiempo
inactiva.
Son una gua de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar sus actividades
dentro del procedimiento. le permite ver cmo contribuye a la obtencin
del producto total.
Posibilitan una delegacin efectiva. ya que al existir instrucciones
escritas seguimiento por parte del supervisor se puede circunscribir al
control por excepcin.
Son un elemento importante de revisin y evaluacin objetiva de las
prcticas institucionalizadas.
Al estar claramente establecido por escrito qu es lo que hay que hacer,
existe una mayor predisposicin por parte del personal a asumir
responsabilidades.
Son un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa.
Son un freno importante para la improvisacin. en sus distintas
manifestaciones.
Posibilitan un ahorro real de tiempo. al evitar las preguntas de rutina. ya
que la respuesta rpida a las mismas se obtiene a travs de la lectura
del manual.

98
b. Desventajas

Constituyen una herramienta, pero no la solucin para los problemas

administrativos que se pueden presentar.
Su mala o poco cuidadosa preparacin, trae aparejado serios
inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones.
El costo de confeccin y de revisin puede ser alto.
Si no se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez.
Son en general poco flexibles.
Incluyen slo los aspectos formales de la organizacin, dejando de lado
los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es
notoria.
Muy sintticos, carecen de utilidad; muy detallados, pequeos cambios
los convierten en obsoletos.
Quitan discrecionalidad al personal, convirtindose muchas veces en un
freno para la iniciativa individual.
Una redaccin mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.

De anlisis de las ventajas e inconvenientes de la utilizacin de manuales

podemos concluir que para que los mismos cumplan con eficiencia sus
propsitos, debern llenar los siguientes requisitos:

Que su preparacin tenga por objeto la satisfaccin de una necesidad

real.
Que tengan una diagramacin adecuada y su redaccin sea clara y
sencilla.
Que su utilizacin sea racional. y que se acte con flexibilidad cuando
las circunstancias as lo requieran.
Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
Que se Instruya al personal, para obtener los mejores resultados de su
contenido.

99
 2.4 TIPOS DE MANUALES

Sobre este aspecto no existe una clasificacin precisa. Sin embargo, a fin
de metodizar su clasificacin se puede considerar:

2.4.1 Manuales Generales (de propsitos mltiples)

Llamados tambin Reglamento Interno o Manual de Normas Generales.

Son de aplicacin muy general, de uso en empresas o reparticiones de estructura
simple y en l, se incluyen todas las actividades por realizarse, debido a que no se
justificara la preparacin y utilizacin de manuales especializados.

Los Manuales Generales son elaborados por una entidad o empresa

donde se incluyen todas las normas generales y disciplinaras que deben de
observar todos los integrantes de la empresa, sin excepcin. Incluyen normas
como por ejemplo: Todos los empleados de la empresa, (sean estables o
eventuales), debern cumplir con las disposiciones siguientes:

1. El horario de ingreso y salida para todo el personal es el siguiente:

De .. a. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .. ..

2. El horario de refrigerio o almuerzo es:

De. ... .... ... .... .. a. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. .

3. Todo empleado deber registrar su hora de ingreso y salida

correspondiente

Tomando como referencia la estructura general dada por Carlo Terry

(Administracin y Control de Organismos), y adecundola a nuestras necesidades se
podra tomar como modelo, el siguiente:

a. Ttulo, Prlogo, Importancia e Instrucciones para su Uso:

Esta parte es muy importante porque se aprovecha para informar al
lector, por qu el contenido le interesa, qu necesidad va a satisfacer y
cmo el podr alcanzar los beneficios con su aplicacin.

100
 Aqu se informa al lector el por qu y los propsitos bsicos que dieron
origen al manual y la forma cmo debe ser empleado correctamente.

b. ndice de materia:
Es la enumeracin detallada de los distintos Captulos e tems que
comprende el manual, con la especificacin del nmero de pgina, Es el
ndice que podemos encontrar en cualquier libro o texto, Cuanto ms
detallado sea, ms rpida ser la localizacin de la informacin deseada.

c. Historia y antecedentes de la empresa:

Aunque no es muy necesaria su inclusin, es de muy buen efecto
hacer un recuento histrico de la empresa o reparticin y visualizar en
forma cronolgica cmo ha sido su desarrollo y la base legal que lo origin.

d. Poltica General de la empresa:

Se fija la Misin y los Objetivos que se pretende alcanzar, los
resu1tados que se esperan y la participacin de los hombres en estos
objetivos y resultados, as como la actitud de la Direccin para lograrlos.

e. Estructura Orgnica de la empresa:

Es un prrafo muy importante porque da idea muy clara del
total de la empresa, de cmo est estructurada su Direccin, con los
elementos de ayuda personal, los elementos individuales y
corporativos de este nivel y si existe Grupo Asesor de Coordinacin,
(Staff o Estado Mayor); de cmo est estructurado el nivel ejecutivo,
con sus departamentos, divisiones, secciones y unidades de trabajo,
las lneas de coordinacin necesarias, los elementos planeados pero
que no estn en funciones, as como la diferencia de autoridad entre el
nivel Ejecutivo y el de Asesoramiento, la terminologa y las
denominaciones a emplearse.

f. Procedimiento General de Trabajo:

Especificaciones para cada tipo de trabajo, las funciones, los
procedimientos, normas y sistemas a emplear, la responsabilidad y
autoridad a tenerse y la obligacin en el cumplimiento de tareas y
funciones. En forma especfica para la tramitacin de la

101
 documentacin, la lnea de autoridad o responsabilidad que debe
seguirse y la actuacin de los jefes de cada nivel para su opinin o
simple tramitacin.

g. Procedimientos de documentacin:
Trminos para dirigirse en los documentos, al personal que
est subordinado o que es superior en jerarqua o categora; formato a
usarse en los oficio" o cartas; numeracin, siglas, distribucin,
flujogramas, etc.

h. Procedimiento de Personal:
Se incluyen algunos principios disciplinarios en el trato diario
entre personal, deberes y obligaciones para con la empresa y de la
empresa para con el personal, uso de unidades de asistencia social y
derechos Inherentes al empleo de instalaciones y servicios.

i. Solucin de Conflictos Jerrquicos:

Cuando se crean como consecuencia de una mala coordinacin o
por una deficiente delimitacin de lmites de autoridad y responsabilidad.

j. Varios (Otros problemas Administrativos]:

Esto es, cuando hay algunos aspectos no tratados en los prrafos
anteriores y que sea necesario contemplados para un mejor funcionalismo
dentro de la empresa o reparticin.

2.4.2 Manuales Especializados

Son formulados para aplicarse en aspectos especficos o en algunas

dependencias de la empresa, de acuerdo a sus propias necesidades, siendo los
ms utilizados:

a. Manual de Organizacin y Funciones.

b. Manual de Polticas.
c. Manual de Procedimientos y Normas.
d. Manual para Especialistas.
e. Manual del Empleado. etc.

102
Algunas caractersticas de ellos, son las siguientes:

a. Manual de Organizacin y Funciones (MOF)

El manual de organizacin recapitular la estructura y las funciones
en forma de cuadros. con un resumen de los objetivos, del papel de las
responsabilidades de cada divisin, departamento, seccin y unidad;
definir criterios de evaluacin de los resultados y describir las tareas
para cada puesto de la direccin y las subdivisiones que de l dependen.

Es el texto que contiene la estructura orgnica y las funciones de

las unidades orgnicas de ms alto nivel. de apoyo o profesional
especializado, de apoyo general y de los rganos de lnea.

Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal,

tomando como base las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico
a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su
estructura, es decir, normando estos objetivos.

Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los
cuales ha sido creado, deber contener:

Organigrama o Diagrama de Estructura de la Organizacin, o sea la

representacin grfica simplificada de la estructura formal. Podr
contener uno o ms diagramas, de acuerdo con el grado de detalle
y extensin de los mismos.
Una definicin clara de los objetivos generales (misiones), de la
organizacin, as como tambin, los objetivos bsicos de las reas
departamentales.
Funciones a ser cumplidas en los distintos puestos de trabajo. Es
decir, se debe dar respuesta en forma genrica al QUE: Se debe
describir qu debe hacer cada persona. en cada nivel de todas las
dependencias de la Organizacin, para cada cargo o puesto que se
prevea.
Descripcin detallada de las atribuciones y limitaciones
correspondientes a los distintos miembros del personal jerrquico.

103
 en aspectos tales como: Jerarqua, funciones, alcance de la
autoridad que recibe y puede delegar responsabilidad asignada, su
integracin en el sistema de informacin, relaciones de lnea y staff
que los vincule con otros sectores de estructura. etc.

Algunas veces es necesario preparar un flujograma en el que se

precise el proceso general para formular este tipo de manual.

Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de

considerable magnitud, donde son fenmenos comunes. la superposicin
de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilucin de
responsabilidades.

En este documento se describe detalladamente la estructura y

funciones de una entidad (si es pequea) o de cada dependencia
(Gerencia, rea, Oficina de Ministerio) llegando hasta el nivel de cargo,
especificando sus objetivos, la organizacin interna, las funciones y las
relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinacin inherentes.

Objetivos: Este documento cumple diversos objetivos en la entidad, a

saber:
Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando
su amplitud y naturaleza.
Describe las funciones especficas de cada cargo. o Determina la
ubicacin de los cargos dentro de la estructura. o Precisa los
lmites jurisdiccionales y jerrquicos de cada unidad orgnica,
estableciendo las interrelaciones funcionales.

Ventajas: En concordancia con estos objetivos presenta una serie de

ventajas, entre otras:

Ofrece una visin panormica de la estructura, funciones y cargos.

Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
Permite la orientacin y capacitacin al personal nuevo.
Posibilita el control de la ejecucin de las actividades.
Define con precisin el canal jerrquico o lnea de mando.

104
 En sntesis, es un instrumento de ordenamiento organizativo y de control
para toda entidad.
Esquema del Manual: Todo Manual de Organizacin y Funciones(MOF)
debe contener informacin referente a:
1) Objetivos
2) Estructura
3) Funciones Generales
4) Funciones Especficas
5) Las Relaciones Funcionales

b. Manual de Polticas
Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por
los ejecutivos en la loma de decisiones, para el logro de los objetivos.
Una correcta definicin de polticas seguida de un registro efectivo de las
mismas en el manual correspondiente, permitir:
Agilizar el proceso decisorio;
Facilitar la descentralizacin. al suministrar a los niveles
intermedios, lineamientos claros a ser seguidos en la toma de
decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Es conveniente que este manual contenga, adems de las polticas
generales, aquellas que se relacionen con aspectos especficos. en reas
tales como: finanzas, personal, comercializacin, investigacin, produccin,
relaciones externas, etc.

c. Manual de Procedimientos y Normas

Recordar todos los principios en vigor para orientar al personal de
mando en las decisiones que debe tomar diariamente con el fin de
asegurar la marcha normal de la empresa; son verdaderos cuadros de
seales que facilitan sobremanera la marcha de la empresa.
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a
travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, as
como tambin la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas, a las
cuales debern ajustarse los miembros de la misma. Evitan la repeticin
constante de Instrucciones y rdenes de rutina por parte de los jefes o
superiores.

105
 En el manual de procedimientos (llamado tambin Gua de
Procedimientos o Procedimiento Operativo Vigente: POV), se describen las
distintas operaciones o pasos del proceso en forma LGICA,
SECUENCIAL, CRONOLOGICA ORDENADA y DETALLADA, de manera
que pueda ser utilizado por las diferentes unidades orgnicas a travs de
acciones correctas, para la ejecucin de tareas, ahorrando tiempo y
esfuerzo.
Los elementos constitutivos de un manual o gua de este tipo son:

a. Normas o Gua de Procedimientos: Es la relacin

secuencial y detallada de los procedimientos que constituyen -el
aparato circulatorio de la organizacin, con la indicacin de los
distintos sectores a travs de los cuales, los mismos se
desenvuelven. Ac se debe dar respuestas en forma clara y precisa
al CUANDO, al DONDE y al COMO, deben realizarse cada una de
las funciones especficas en el Manual de Organizacin y
Funciones, para lo cual ser necesario emplear Anexos y/o
Apndices.

b. Formularios: Todos aquellos documentos y

comprobantes que circulan dentro del circuito administrativo. Es de
utilidad, adicionar a la descripcin escrita de las caractersticas de
los mismos, ejemplos que permitan una ms rpida
individualizacin y aplicacin. Generalmente se incluye al final del
manual, a manera de Anexos.

c. Flujograma: Llamados tambin Cursogramas. Son

grficos de los distintos procedimientos descritos, conocidos
tambin como Diagramas de Procedimientos.

d. Tiene una serie de ventajas, entre las que se pueden

anotar:
Facilita la supervisin y control de las acciones.
Provee elementos de juicio para la realizacin de estudios
de Racionalizacin de Mtodos y Simplificacin de Trabajos.

106
 Sirve como medio de capacitacin e informacin para el
personal que interviene en el procedimiento, eliminando los
INDISPENSABLES.
Contribuye a la ejecucin correcta de las tareas asignadas y
propicia la uniformidad de mtodos de trabajo.
Ahorra tiempo y esfuerzo en la ejecucin de trabajos,
evitando repeticiones constantes de instrucciones y rdenes
de rutina.

d. Manual para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin
especfica a determinado tipo de actividades o tareas, como Manual del
Vendedor, Compendio de la Secretaria, etc. Se puede decir que es un
Manual Tcnico.

La preparacin de este tipo de manuales, por parte de la misma

empresa, slo es recomendable cuando el nmero de empleados que los
utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. De otra parte,
por su carcter de generalidad, (a pesar de ser manuales para
especialistas), muchos autores y editores han dado. a estos manuales
cierto carcter de comercializacin.

El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y

capacitacin de empleados, as como tambin servir de elemento de
consulta para 111realizacin de tareas asignadas.

e. Manual del Empleado

Se observa cada vez con mayor frecuencia, la tendencia en ciertas
empresas de envergadura, a entregar a los empleados que se incorporan a
las mismas, un tipo especial de manual, que tiene por objeto lograr una
rpida asimilacin del personal nuevo, as como tambin su posterior
entrenamiento.
Los manuales de este tipo contienen informacin, generalmente referente
a lo siguiente:
Actividades desarrolladas por la empresa.
Breve resea histrica.

107
 Objetivos generales que se persiguen.
Autoridades.
Rgimen de Incentivos.
Derechos y obligaciones de los empleados en general.
Rgimen de sanciones y sus causales.
Instancias a seguir ante conflictos que se presentan.
Normas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio
para todo el personal.
Servicios que la empresa presta a sus empleados, etc.

Este manual, a veces se presenta en forma de cartillas y es

especialmente til para niveles intermedios e inferiores. En general se
imprimen en sistema offset, poniendo especial atencin en la diagramacin
y terminacin.
Por lo comn, la entrega del mismo se realiza el da del ingreso.
Es una forma de dar la bienvenida a los empleados nuevos y tratar de
crear una buena predisposicin para con la empresa.
El uso de modernas tcnicas de redaccin, como son la introduccin de
grficos sencillos y de dilogos y dibujos humorsticos, da excelentes
resultados, ya que proporciona toda la informacin necesaria en forma
amena, lo cual, en general, es una garanta de su total lectura.

CAPTULO IV: DISEO DEPARTAMENTAL

1. CONCEPTO
El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e
integracin existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudi que la
diferenciacin puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a
la distribucin jerrquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
divisiones especializadas dentro del nivel jerrquico de la empresa. La diferenciacin
vertical ya se estudi en el captulo anterior, dedicado al diseo organizacional; la
diferenciacin horizontal ser el tema de este captulo.

108
 El diseo organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su
enfoque es macro, mientras que el diseo departamental se refiere al nivel intermedio, y
su enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratgicas de la
empresa (nivel institucional) y la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin de los
recursos disponibles (nivel operacional).

2. DEPARTAMENTALIZACIN

Cuando una empresa es pequea y est constituida por pocas personas, no es

necesaria una distribucin formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeas
empresas no requieren diferenciacin ni especializacin para diferenciar el trabajo de una
persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las
actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para
transformarlas en responsabilidades departamentales o de divisin.

El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una

empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene
autoridad para desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino
departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximativo: puede ser un
rgano de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de
investigacin y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la termino logia
departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas. Un
superintendente se encarga de una divisin; un gerente, de un departamento; un jefe, de
una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminologa es
simplemente casual y poco ordenada. De ah la dificultad de lograr una terminologa
universal.

El diseo departamental es consecuencia de la diferenciacin de actividades en la

empresa. A medida que ocurre la especializacin en el trabajo y que aparecen funciones
especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupndolas
en unidades mayores. De ah se deriva el principio de homogeneidad: las funciones
deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la homogeneidad de
contenido para lograr operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones son
homogneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre s. El diseo
departamental es ms conocido como departamentalizacin o diseo por divisiones. La
departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes empresas, se relaciona con el
tamao de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa crece, sus

109
actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el director. Esta
tarea de supervisin puede facilitarse asignando a diversos departamentos la
responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.

El diseo departamental o departamentalizacin presenta una variedad de tipos.

Los principales tipos de departamentalizacin son:

a) Funcional
b) Por productos y servicios
c) Por base territorial (geogrfica)
d) Por clientela
e) Por proceso
f) Por proyecto
g) Matricial

Cada uno de estos tipos de departamentalizacin se estudiar en detalle a

continuacin.

a. Departamentalizacin Funcional
Tambin denominada agrupacin por funcin, departamentalizacin
por funciones o incluso estructura funcional, es la organizacin basada en
funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e
identifican de acuerdo con alguna clasificacin funcional, como finanzas,
recursos humanos, mercadeo, produccin, etc. La agrupacin por reas
funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o funcin de
trabajo- refleja el nfasis en las interdependencias de procesos y de escala
o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del
flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa
estimula la especializacin, bien sea estableciendo carreras para los
especialistas dentro de su rea de especializacin, supervisndolos
mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interaccin
social,

110
 PRESIDENTE

Director Director Director

de produccin de finanzas de ventas

Agrupacin por reas funcionales

Ventajas
La departamentalizacin funcional presenta diversas ventajas. La
principal de stas consiste en reflejar una diferenciacin lgica de las reas
funcionales siguiendo el principio de la especializacin ocupacional de los
especialistas (personal especializado en finanzas, produccin, ventas,
etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones
principales y simplifica el entrenamiento de personal.

Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La
responsabilidad de generar utilidades tiende a desplazarse al nivel
institucional de la empresa. Por otro lado, la superespecializacin puede
conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados, y
limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional reduce la
coordinacin entre las reas funcionales de la empresa, puesto que el
nfasis en las especialidades precisas distrae la atencin del resultado
global de la empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios
medios y no en los objetivos globales de la empresa. Una de las
principales limitaciones de la estructura funcional es que carece de
mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural
es llevar los problemas de coordinacin hacia los niveles ms elevados de
la organizacin. La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La
actividad tiende a ser ms formal, lo cual requiere una estructura
administrativa ms compleja (ms anlisis para formalizar el trabajo),
jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.

111
 Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son
cambiantes e imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de
adaptacin rpida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque hacia
adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni
visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.

Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de
poco cambio, que requieren ejecucin constante y repetitiva de tareas
rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas lneas de productos
o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta
estructura refleja uno de los ms altos niveles de orientacin hacia el
interior de la empresa, e introversin administrativa, lo cual demuestra la
preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.

b. Departamentalizacin por Productos o Servicios

La organizacin basada en los productos o servicios incluye la
diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las
salidas o resultados (output) de la empresa. Los principales deberes y
tareas relacionadas con un producto o servicio se agrupan y asignan a un
departamento especfico para coordinar las actividades requeridas en cada
tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta estrategia
es proporcionar unidades semiautnomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer
determinado producto o servicio debern ser asignadas al mismo
departamento, aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy comn en empresas de
gran escala que tienen varias lneas de productos o servicios. En general,
al comienzo, las empresas que adoptan esta estructura se organizan por
reas funcionales. Al crecer la empresa, los gerentes de departamentos
enfrentan problemas de tamao, la tarea gerencial se vuelve muy compleja
y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el nmero de
gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganizacin por
divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la General
Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la
administracin de la cpula delegue autoridad a produccin, ventas,
finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado

112
producto o lnea de productos cuyos gerentes tienen la responsabilidad de
conseguir utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los
resultados (outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnologa, las
mquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los
esfuerzos y la coordinacin.

D I R E C C IO N

D iv is i n D i v is i n D iv is i n
f a r m a c e tic a V e te r in a r ia q u m ic a

A n a lg s ic o s P ig m e n to s
V acu n a s
A n tib i t ic o s F o sfato s
M e d ic a m e n to s
Ja ra b es I n s e c tic id a s

Agrupacin por lneas de productos

Ventajas
La departamentalizacin por productos o servicios proporciona una
serie de ventajas. La responsabilidad del departamento frente a un
producto o servicio permite evaluar su desempeo mediante el xito del
producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los
aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia
enfatiza en costos, ganancias, programacin y consideracin sobre el
producto, ya que pone la mxima atencin y esfuerzo en un producto o
lnea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el
nivel departamental; facilita la coordinacin interdepartamental pues las
actividades funcionales se vuelven secundarias y estn sujetas al objetivo
principal: el producto; permite la innovacin, el crecimiento y la
diversificacin de productos o servicios, as como la flexibilidad, pues las
unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo
del cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional
general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o
servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la
empresa.

113
 Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con
numerosos grupos de asesora, la organizacin pasa de una
departamentalizacin por funciones a una departamentalizacin por
productos. Ah ocurre el cambio: la departamentalizacin por productos es
ms autocontenida, presenta menor costo de coordinacin, y es
autosuficiente. Una unidad ser autosuficiente en la medida en que las
condiciones necesarias para el ejercicio de sus actividades sean
independientes de lo realizado en las dems unidades de la organizacin.
En ese momento, goza de autonoma e independencia frente a las dems.

Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por
productos o servicios son innumerables. Mientras la departamentalizacin
funcional concentra especialistas en un solo grupo y bajo una sola jefatura,
la departamentalizacin por productos los dispersa en subgrupos
orientados hacia los productos o servicios. Dado que la competencia
tcnica del especialista depende de la interaccin con otros especialistas,
la excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el producto se
debilita o se vuelve obsoleta. Est contraindicada para circunstancias
ambientales estables y para pocos productos o lneas reducidas de
productos, por acarrear elevado costo operacional en estas situaciones.
Adems, los empleados tienden a ser ms inseguros, por la posibilidad de
desempleo o por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace
nfasis en la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para
circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la
cooperacin entre especialistas de diferentes disciplinas y la coordinacin
de sus esfuerzos para lograr un desempeo mejor del producto o servicio.
Adems, cada departamento tiene autonoma y autosuficiencia en sus
propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. Si
la empresa tiene una tecnologa estable, son ms apropiadas la
departamentalizacin funcional y la organizacin lineal; no obstante, si la
empresa tiene tecnologa adaptativa, son ms indicadas la
departamentalizacin por producto y una fuerte estructura de staff.

114
c. Departamentalizacin por reas Geogrficas
La organizacin basada en la situacin geogrfica o territorial
requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la
localizacin del sitio donde se desempear el trabajo, o el rea de
mercado servida por la empresa. La presuposicin implcita en esta
estructura es que, donde los mercados estn dispersos, la eficiencia se
mejorar si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en
un rea geogrfica especfica. En consecuencia, las funciones y los
productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la
base de intereses geogrficos.
La departamentalizacin por base territorial la utilizan las empresas
que cubren grandes reas geogrficas y mercados extensos. Es
especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas actividades
estn dispersas fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales
utilizan esta estrategia para operar fuera del pas donde tienen la sede. Es
ms indicada para las reas de produccin (operaciones) y de ventas y es
poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite
descentralizacin.

D IV IS I N
DE
O P E R A C IO N E S

R e g i n R e g i n R e g i n
c e n tro sur n o rte

A g e n c ia A g e n c ia A g e n c ia
A g e n c ia A g e n c ia A g e n c ia
d e B e lo de Sao d e P o r to
d e B r a s ilia d e R e c if e d e B e l m
H o ri z o n t e P a u lo A le g r e

Agrupacin por localizacin geogrfica en los niveles 2 y 3.

Ventajas
La departamentalizacin territorial (o por rea geogrfica) presenta
diversas ventajas. Es interesante cuando las circunstancias externas
indican que el xito de la empresa depende del ajuste a las condiciones y
necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy
favorable cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales.
Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso
de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura

115
de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologas y
estndares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen
problemas de difcil solucin y exigen la organizacin por base territorial.
Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia
esencial de supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la
empresa multinacional enfrenta mltiples factores externos.
Al igual que en la organizacin por productos o servicios, la organizacin
territorial permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el
desempeo, enfatizando en el comportamiento regional o local. Esta
estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en trminos de xito en las
operaciones del territorio, en vez del xito de un departamento funcional
especializado o de un producto especifico, como ocurre en las otras
alternativas de agrupacin. Es un tipo de diferenciacin indicado para
empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto
que ciertas funciones (como compras, finanzas, recursos humanos)
permanecen centralizadas en la sede principal. Si las condiciones y
caractersticas locales fuesen cambiantes y dinmicas, el diseo
departamental en la base territorial permite adaptacin rpida y tpica a las
variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o divisin opera
en un territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de
divisin puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales,
fundamentndose en la proximidad y el conocimiento de los problemas
locales. La organizacin territorial se orienta predominantemente al
ambiente territorial, al mercado en trminos fsicos, y no a los aspectos
internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).

Limitaciones
Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El
enfoque territorial deja en segundo plano la coordinacin entre los
departamentos, perjudicando en cierta manera el comportamiento global
de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las
regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro
de la organizacin, puesto que las reas de la empresa que fuesen
geogrficamente ms amplias (mercadolgica o produccin) podran tener
a su favor un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes.
Por otra parte, el enfoque territorial significa mayores inversiones y

116
 duplicacin en ciertos tipos de recursos (como personal, instalaciones,
equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones
cubiertas por la empresa.

Aplicaciones
La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica tpica
del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y
del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas
territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las dems reas
de la empresa (finanzas y recursos humanos investigacin y desarrollo) se
vuelven secundarias y difcilmente pueden aplicarse en el nivel local de las
operaciones. La agrupacin territorial aumenta el problema de control en el
nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica se aplica cuando
la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores
o usuarios (mediante el rea mercadolgica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de produccin (mediante el rea de
produccin descentralizada).

d. Departamentalizacin por Clientes

La organizacin basada en la clientela (consumidores o usuarios o
clientes) implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el
tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las
caractersticas de los clientes (edad, nivel socioeconmico, hbitos de
compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada
en el cliente, que refleja el nfasis en el consumidor del producto o servicio
ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con
diferentes tipos de clientes que presentan caractersticas y necesidades
diferentes. La departamentalizacin por clientela divide las unidades
organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de cliente,
cuando diferentes clientes requieren diferentes mtodos y caractersticas
de ventas, diferentes servidos adicionales, etc. Cuando fuese vital para la
empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en el
cliente ser la opcin ms indicada.
La agrupacin por clientela generalmente ocurre en el rea mercadolgica
e incluye

117
 Agrupacin por clientela en una tienda.
Ventajas
La agrupacin por clientela presenta ventajas, en especial cuando
la situacin del cliente es el aspecto ms importante para la empresa.
Constituye el enfoque ms sensible al entorno, por parte de la empresa,
cuyo nfasis se orienta ms hacia el cliente que hacia s misma. Se
recomienda cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de
productos o servicios que varan conforme al tipo y la necesidad del
cliente. El cliente es ms importante que los productos o los servicios, que
deben ser adaptados a l y a sus necesidades, en especial cuando puede
ser un individuo, otra empresa o el gobierno. Es una estrategia que
predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los
conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los
diferentes canales mercadolgicos.

Limitaciones
La departamentalizacin por clientela tiene desventajas, en especial
cuando las dems actividades de la empresa se vuelven secundarias o
accesorias, debido a la preocupacin compulsiva por el cliente, o cuando
se sacrifican los dems objetivos de la empresa, como la utilidad, la
eficiencia, la productividad, etc., en funcin de la satisfaccin del cliente.

e. Departamentalizacin por Proceso

118
 Denominada tambin agrupacin por proceso o
departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento, e incluso
por el tipo de equipo. Est restringida prcticamente a aplicaciones del
nivel operacional de las empresas industriales y de servicios, en especial
en las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y agrupacin
se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado.
La estrategia de agrupacin y diferenciacin est determinada por el
proceso de produccin de bienes y servicios.

DEPARTAMENTO
DE HILADO

Seccin de
Seccin de lavado Seccin de
preparacin de la Seccin de telares
de la materia prima cardado
materia prima

Entradas Salidas
Secuencia de proceso productivo
Agrupacin por proceso

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas

a la elaboracin de un producto o servicio especifico para determinado
cliente, sea ste interno o externo. En consecuencia, es un ordenamiento
de extremo a extremo en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con
un comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad l. La
estructura del proceso se orienta a la accin y no es jerrquica ni vertical,
como en la estructura funcional. Los procesos difcilmente se conocen en
las empresas, pues las personas responden por departamentos o unidades
de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es
responsable por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso
debe corresponder a la adopcin del punto de vista del cliente interno o
externo, lo cual origina una cadena de valor: cada empleado se orienta
hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por fin el
proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa utilizada por
la empresa en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros
de procesamiento de datos, donde las instalaciones son demasiado

119
 costosas y complejas y la distribucin fsica de las mquinas y de los
equipos define la agrupacin de personas y los materiales que van a ser
procesados.

Ventajas
La ventaja de la departamentalizacin por proceso es la ganancia
econmica proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnologa,
que se convierte en el foco y punto de referencia para la agrupacin de
unidades y posiciones.

Limitaciones
Cuando la tecnologa utilizada experimenta grandes cambios hasta
el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalizacin peca por absoluta falta de flexibilidad y adaptacin.

Reingeniera de procesos
La reingeniera es el replanteamiento de los procesos
empresariales y su redefinicin radical; significa reestructuracin total de
los procesos empresariales para alcanzar drsticos mejoramientos en el
desempeo, la calidad, los costos, la velocidad y la atencin. No es slo un
mejoramiento de los procesos, sino su reestructuracin radical, drstica y
fundamental. La reingeniera trata de sustituir la departamentalizacin
funcional o por productos por la departamentalizacin por procesos, es
decir, la orientacin vertical o jerarquizada por la orientacin horizontal. En
consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.

f. Departamentalizacin por Proyectos

La organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia
se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran
concentracin de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso
de los astilleros navales que producen navos, las obras de construccin
civil (edificios) o industrial (fbricas o hidroelctricas) que exigen tecnologa
compleja, personal especializado y reunin de recursos diferentes durante
la elaboracin del producto. Como el producto es de gran tamao y exige
planeacin individual y detallada y un extenso periodo para la ejecucin,

120
 cada producto se trata como un proyecto especial por encargo. Esa
estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone construir: se destacan y concentran unidades y
grupos de empleados durante un largo periodo, en proyectos especficos, y
se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a
desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto
est definido generalmente por el cliente, de acuerdo con sus necesidades
y especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema bsico. La agrupacin
por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de
coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos
anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las
involucra por completo.

Ventajas
La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una
departamentalizacin temporal por producto, cuando ste asume
proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados,
tecnologa especfica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.

GERENTE DEL
PROYECTO

Encargado de Ingeniero de
Ingeniero del Contador del Jefe de ejecucin
compras del control del
proyecto proyecto del proyecto
proyecto proyecyo

Agrupacin de proyectos

121
 Aplicaciones
La agrupacin por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el
desarrollo tecnolgico. Es el caso de actividades de investigacin y
desarrollo en empresas del ramo electrnico, energa nuclear, astronutica,
aeronutica, farmacutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la
investigacin y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo ms tarde
en la lnea de produccin. La principal tarea consiste en reunir un equipo
de especialistas en diversos campos de actividad. La administracin por
proyectos est centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentracin
de recursos y de especialistas diferentes para atender especificaciones
predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las
exigencias y necesidades de los clientes.
El diseo organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en
que la tarea es muy grande y tcnicamente compleja, acabada en s
misma, como ocurre en las industrias de construccin (civil, maquinaria
pesada y productos de gran tamao) y en actividades de investigacin y
desarrollo. En trminos situacionales, si la tecnologa es autocontenida
(esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u rganos para
desempearse eficazmente), la estructura por proyecto es la ms indicada.

Fuerza de tarea
Una variante de la agrupacin por proyecto es el equipo de tarea o fuerza
de tarea de dimensiones y duracin ms limitadas que la de proyecto. La
fuerza de tarea est constituida por un equipo heterogneo de
especialistas en diferentes reas, desligados de sus funciones habituales
para dedicarse en conjunto a una tarea especfica y compleja que exige
abordajes y enfoques diferentes.

3. CARACTERSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE

DEPARTAMENTALIZACIN
Clases de
departamental Agrupacin por Ventajas Desventajas
izacin

122
 Activida p Mayor Poca
des o or hacia especializacin cooperacin
funciones. el de interdepartamental.
Divisin personas y Contraindica
del recursos. Ideal da para ambientes
Funcional trabajo Para cambiantes e
especiali actividades imprevisibles.
zacin rutinarias
orientada y estables.
interior de la
organizacin.

Resulta Impone Debilita la

dos en cuanto responsabilidad especializacin.
a productos o por productos, Costo alto.
servicios. facilita la Duplicacin.
Productos Divisin del evaluacin de Hace
o servicios trabajo por los resultados. nfasis
productos o Flexibilidad e en la
servicios. innovacin. coordinacin, en
Orientacin detrimento de la
resultados. ha especializacin.
cia los
Localiza te Debilita la
Base cin geogrfica. rritorial. coordinacin
Ajuste a las
territorial nfasis mercado. de la
condiciones locales.
en la cobertura administracin en
Fija responsabilidad
Orientac conjunto. Debilita la
por regin, facilita la
in hacia el especializacin.
evaluacin.
Sensible al
entorno.

Tipo o tamao del Predispone a Sacrific

Clientela cliente. la satisfaccin de las a los objetivos
nfasis en el exigencias del cliente. de la
cliente. Fija la organizacin y

123
 Orientacin hacia el responsabilida vuelve
cliente. d por clientes. secundarias
Sensible al entorno. las dems
actividades.

Fases del proceso, Mejor Poca

Procesos producto operacin. distribucin fsica flexibilidad y
nfasis en la tecnologa. y disposicin de adaptacin a los
Introversin. los recursos y de cambios y la
la tecnologa innovacin
estable. tecnolgica.

Salidas o Mucha
resultados respecto del concentracin de
Discontinuida
Proyecto proyecto. recursos, con plazos
d e imprevisibilidad
nfasis en el definidos, orientado
respecto a la
proyecto. hacia resultados
permanencia de las
Flexibilidad concretos.
personas y los
organizacional Complejidad.
recursos. Angustia.
para ajustarse a
cada proyecto.

La fuerza de tarea es una tcnica para resolver problemas generados por la alta
tasa de cambio ambiental o tecnolgico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para
emprender una tarea especfica. La fuerza de tarea tiene dos caractersticas bsicas y
fundamentales: es transitoria y de corta duracin. Se emplea para misiones especficas
en las cuales se determina con claridad qu, por qu, quin, cundo y cunto hacer.
Alcanzados los objetivos de las misiones especficas, los miembros deben retornar a sus
unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben reabsorber a sus
integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para resolver un problema
especfico. Est compuesta de personas que representan las funciones administrativas
pertinentes para la solucin del problema en cuestin. Cada miembro tiene igual
responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la solucin del problema, y se
espera que los miembros trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el
problema, el equipo puede recibir una nueva tarea o simplemente disolverse. Si el
problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza de tarea

124
tiene un coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad por la
tarea, incluso para recompensar o castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea
es una tcnica para solucionar y controlar problemas tpicos de una poca compleja.

Estructura Matricial
Es una de las formas de organizacin recientemente desarrolladas, cuya
utilizacin ha tenido xito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor
desafo. Tambin se denomina matriz u organizacin en grid. La esencia de la
organizacin matricial es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y
de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura
mixta, de doble entrada. La organizacin funcional es vertical y la organizacin por
producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalizacin empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organizacin funcional afecta el flujo
de trabajo mientras la organizacin por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias
en los niveles ms altos de la jerarqua mediante la centralizacin exagerada, lo cual
provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una
estructura dual lnea-staff. Los departamentos de lnea, que tienen autoridad formal para
decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de
staff, cuya autoridad slo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales.
Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligacin: la organizacin preserva la
estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de
ligacin, como comits, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (vase el cuadro
para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias
secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupacin sobre la
otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al
emplear una estructura matricial la empresa evita preferir una base de agrupacin y
desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de
autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un
delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las dems maneras
de enfrentar las interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas reas de la
empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por
el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El personal

125
de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona informacin,
consultora o recursos.

productos

Gerente de Produccin Ventas Finanzas RH

producto A A A A

Gerente de Produccin Ventas Finanzas RH

producto B B B B

Gerente de Produccin Ventas Finanzas RH

producto C C C C

Organizacin matricial: funciones y productos,

Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace nfasis en los resultados del negocio ni en la coordinacin;
la estructura por producto no permite concentrar la competencia tcnica. La ventaja del
diseo matricial radica en la obtencin de ventajas de ambas estructuras (funcional y por
productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial
representa una conjuncin entre la departamentalizacin funcional y la
departamentalizacin por producto.

126
 Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnologa y el
ahorro quiz no recomienden la separacin de las instalaciones de produccin o de la
fuerza de ventas para cada producto: la nica manera de garantizar elevado grado de
responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto con
responsabilidad por la utilidad de un producto o lnea de productos- a los gerentes
funcionales que administran los recursos de la empresa a travs de sus departamentos.
La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferacin
de la organizacin matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y
por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad interna asociada al
aumento del tamao de las empresas. As mismo, est relacionada con la creciente
competencia en el ambiente y las nuevas tecnologas disponibles para enfrentar la
complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas
relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organizacin
matricial es ms compatible con el enfoque situacional: es un diseo departamental que
presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la superposicin de una
estructura de proyectos a una estructura funcional. En trminos generales, cada unidad o
miembro individual del staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de
proyecto, lo cual viola el principio universal de la unidad de mando. No obstante, aunque

127
tal violacin pueda generar conflictos disfuncionales. en muchos casos tambin puede
dar ptimos resultados relacionados con el desempeo.

Limitaciones
El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas:
especializacin y coordinacin. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de
mando e introduce conflictos inevitables de duplicacin de supervisin, altera la cadena
de mando y debilita la coordinacin vertical, aunque mejora la coordinacin lateral.

128
Aplicaciones
La organizacin matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgnicas.
La matriz constituye una de las maneras ms participativas y flexibles y, por su propia
naturaleza, depende profundamente de la colaboracin entre muchas personas. Enfatiza
en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y
proporciona oportunidades de delegacin, mayor contribucin personal y participacin en
la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarqua.

Opciones departamentales
La departamentalizacin constituye el tipo de diferenciacin que predomina en el
nivel intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a travs
de los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localizacin geogrfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales ms importantes para alcanzar sus
objetivos empresariales.

Organigrama de una empresa que presenta agrupacin conjugada por funciones, por productos, por
funciones y proceso.

129
4. CRITERIOS PARA EVALUAR LA DEPARTAMENTALIZACIN
Existen criterios para evaluar la departamentalizacin, basados en la interdependencia.
Los criterios de interdependencia ms importantes son cuatro:

a. Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base en

la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de determinada tarea.
b. Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a la
especializacin (que favorece la agrupacin funcional), con base en los
contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo. Favorece
la interaccin del proceso, a costa de la coordinacin del flujo de trabajo.
c. Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un
tamao capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, si
todos los departamentos de una fbrica requieren mantenimiento, se agrupan
todos en un departamento de mantenimiento para toda la fbrica, en vez de
aadirse un especialista en mantenimiento a cada departamento. Favorece la
economa, ya sea mediante la concentracin o la dispersin de servicios.
d. Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que debe
realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompaan. Las personas
se agrupan con base en lo que hacen juntas.

Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalizacin, sino que emplean

y combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las
diferentes condiciones existentes. En un mismo nivel jerrquico, las empresas adoptan
varios tipos de departamentalizacin. Es comn encontrar una conjugacin de los
diversos tipos de agrupacin de unidades, sea en el mismo nivel jerrquico o en los
diferentes niveles de las empresas. Los diseos departamentales pueden evaluarse
dentro de un continuo: en un extremo predomina la influencia funcional en el proceso
decisorio y, en el otro, la influencia del producto.

130
 Influencia del producto en las decisiones

Influencia de las funciones en las decisiones

Estructura Estructura Estructura de

funcional matricial productos

Fuerzas de tareas Fuerzas de tareas

Continuo de diseos departamentales.

5. OTRAS FORMAS DE DISEO DE LA ORGANIZACIN

La organizacin multidivisional (Forma-M) ha aparecido en Europa Occidental

y en los Estados Unidos durante los ltimos 50 aos. La organizacin Multidivisional
es una organizacin de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son
parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada divisin es diferente
del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la
tecnologa, las habilidades y la informacin. Hewlett-Packard est dividida en 50
divisiones semiautnomas, una de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra
produce ordenadores, una tercera calculadoras de mano, etc. Cada divisin vende a
usuarios algo diferentes y aplica mtodos diferentes de fabricacin, aunque todas ellas
comparten unos fundamentos comunes en ingeniera elctrica, emplean mtodos de
fabricacin similares y dependen todas de un laboratorio central que complementa sus
investigaciones propias.
Con este diseo se pretende lograr un equilibrio entre la autonoma de las
divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la
ambigedad que es comn a muchas organizaciones. Es decir, cada divisin es
parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente del resto de la
organizacin. IBM encontr que siendo una organizacin gigantesca y centralizada, no
poda reaccionar con la rapidez debida a un mercado competitivo y en continuo cambio.
Con la Forma-M, se espera que cada divisin opere de manera independiente con el fin
de maximizar sus beneficios y que cuente con la autonoma suficiente para adoptar
decisiones oportunas. Pero la Forma-M solamente podr tener xito si las divisiones
cooperan en todo lo que tienen en comn. El punto clave es asegurarse de que con ella
no se ahogue la creatividad y el rendimiento de una divisin. Estamos ante un caso de
equilibrio delicado y hasta cierto punto inestable entre centralizacin y descentralizacin.

131
Estructura en redes de equipos
Las organizaciones exitosas en plena era de la globalizacin y cambio estn
sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos
multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos,
permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, giles y
flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de
equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegacin de autoridad
y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autnomos y autosuficientes para decidir
su trabajo, las condiciones de ste, la programacin de actividades, la calidad, las metas
y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve ms
competitiva y gil la configuracin en el ambiente global y competitivo de la actualidad.
La principal caracterstica de la estructura en redes de equipos es su organizacin
predominantemente horizontal. Los equipos o clulas de trabajo se disponen en una
organizacin horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la jerarqua
vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.

Estructura en redes de equipos.

132
 CAPTULO I. DISEO DE CARGO Y TAREAS

1. DEFINICIN

El diseo de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por
Taylor y los ingenieros de la administracin cientfica. Las primeras concepciones sobre
estructuracin de las tareas partan del principio de que toda persona puede
desempearlas de "una mejor manera" posible y de que las formas organizacionales
deben ser seleccionadas y elaboradas segn criterios y principios universales. En esta
fase, la teora de la administracin se caracteriz bsicamente por el nfasis en las
tareas.

Cargo es la definicin de todas las actividades desempeadas por una persona,

que pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posicin formal en el
organigrama. Un cargo es una unidad de la organizacin, conformado por un grupo de
deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los dems cargos. Los
deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempea,
proporcionan los medios a travs de los cuales cada empleado contribuir al alcance de
los objetivos de la organizacin. Ocupante es la persona designada para desempear un
cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como
el caso de operadores de mquinas o secretarios. Un cargo est vacante cuando no hay
ocupante designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades
que debe cumplir el ocupante del cargo.

El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante

del cargo. Los requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su
conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros
miembros de la organizacin que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de
ste, para atender las expectativas de sus propios cargos. En este sentido, la empresa
puede entenderse como un sistema de papeles que se superponen, cada uno de los
cuales est asignado a personas que desempean actividades y desarrollan expectativas
de papeles relacionadas con las dems personas. Por consiguiente, las empresas slo
pueden funcionar cuando las personas que deben cumplir papeles especficos y
actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En consecuencia, las
personas deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos del cargo,
entrenadas para desempearlo adecuadamente, conforme a las prescripciones,
supervisadas, evaluadas y controladas.

133
 El diseo de cargos (job design) es la especificacin del contenido, los mtodos y
las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales,
sociales y personales. El diseo de los cargos y de las tareas, as como el diseo
organizacional o departamental, tambin se orientan hacia los objetivos y las estrategias
de la empresa. En otros trminos, la estructura de los cargos, as como la estructura
organizacional y departamental, se deciden y elaboran para atender la estrategia
empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y coherente. Al igual que las
unidades y los departamentos, los cargos y las tareas son los medios de la empresa para
emplear sus recursos en la consecucin de los objetivos, a travs de ciertas estrategias.

Probablemente, el diseo de cargos es tan antiguo como el propio trabajo, y .se

remonta a los orgenes del hombre. "La situacin bsica de un hombre que desempea
tareas bajo la direccin de otro jams se modific realmente, a pesar de todos los
cambios sociales, polticos, econmicos, culturales, e incluso demogrficos, ocurridos
durante la larga historia de la humanidad. La profunda divisin del trabajo desarrollada a
partir de la Revolucin Industrial-el surgimiento de las fbricas, la interdependencia
gradual de los trabajos, la invencin de la mquina, y la mecanizacin, el advenimiento
del enfoque mecanicista de la administracin cientfica y, posteriormente, el movimiento
de las relaciones humanas- modific el contenido del trabajo, pero no ocurri lo mismo
con la esencia de la situacin de dependencia ya citada.

El proceso de diseo de un cargo puede dividirse en tres etapas:

Especificacin del contenido de la tarea que debe ejecutarse.

Especificacin del mtodo para ejecutar cada tarea.
Combinacin de las tareas individuales en cargos especficos. Cada cargo se
convierte en un conjunto de tareas especficas.

El primero y el tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el

Segundo indica cmo deber desempearse.

2. ENFOQUES EN EL DISEO DE CARGOS Y TAREAS

El diseo de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos

Individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres

134
enfoques diferentes en el diseo de cargos y tareas: clsico, humano y situacional. Cada
uno de estos enfoques se analizar en seguida.

2.1 Enfoque clsico

Se fundamenta en el trabajo pionero de los ingenieros de la administracin

cientfica de Taylor. Constituye el primer intento sistemtico por definir los principios
capaces de orientar el empleo ptimo del individuo en el cargo y su ejecucin eficiente.
La administracin cientfica buscaba:

Encontrar la mejor manera para que las personas se moviesen, localizasen y

ejecutasen una tarea.
Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas en las que fuera fcil
entrenar a las personas.
Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la prdida de
tiempo.
Propiciar un ambiente en que el ruido, la ventilacin y la iluminacin no
redujesen la eficiencia en la fbrica.
Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen
relacionados con la tarea ejecutada.

La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y
movimientos, realizado a travs de la descomposicin, anlisis y simplificacin de los
movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas, de modo que los movimientos
Intiles fuesen eliminados y los movimientos tiles fuesen perfeccionados. Esta mejor
manera de ejecutar ahorraba esfuerzos en dos direcciones: reduca el tiempo empleado
para la ejecucin de la tarea y el esfuerzo del obrero, para darle condiciones de aumentar
su eficiencia. Despus de la racionalizacin del trabajo del obrero, se pas a
cronometrarlo para establecer el tiempo estn dar de ejecucin. Adems, se utilizaba un
sistema de incentivos salariales y premios de produccin para quienes mejoraran el
tiempo estndar. Se estableci una separacin entre planeacin (a cargo de la gerencia)
y ejecucin (a cargo del obrero) del trabajo, pues el diseo de los cargos se basaba en el
"qu hacer" y no en el "qu pensar". Para racionalizar mejor el trabajo, los cargos se
fragmentaron para obtener la mayor estandarizacin posible. La fragmentacin condujo a
la especializacin (y ms adelante a la superespecializacin) del obrero, que se convirti
en un simple reproductor de algunos movimientos sencillos y repetitivos en la lnea de

135
montaje. La especializacin facilit la seleccin y el entrenamiento de los obreros, ya que
no se les exiga ninguna habilidad ni conocimiento.

En consecuencia, el modelo clsico de diseo de los cargos parta del

presupuesto de que la simplificacin y la fragmentacin de las tareas facilitaban su
ejecucin, programacin, control, seleccin y entrenamiento, permita la estandarizacin
de los movimientos, aumentaba la eficiencia y disminua los costos de produccin. El
fundamento de este enfoque es sencillo. El trabajador y su cargo se tratan
mecnicamente como mquinas. Una vez racionalizado el mtodo de trabajo,
seleccionado y entrenado el obrero, establecido un plan de incentivos salariales capaz de
estimular al obrero, eliminadas las condiciones que podran provocar fatiga, el resultado
sera la mxima eficiencia posible. No obstante, los beneficios esperados originalmente
con la aplicacin de la racionalizacin del trabajo no llegaron a materializarse por
completo, ni las ventajas esperadas correspondieron a los resultados alcanzados, Con el
enfoque clsico, el obrero fue confinado en un cargo aislado donde la tecnologa, los
controles administrativos, las reglas e imposiciones y la misma autoridad del supervisor
restringen su actuacin como persona; se aprovechan pocas de sus aptitudes, y las que
se utilizan se limitan a aptitudes meramente manuales o musculares.

Difcilmente se piden aptitudes relacionadas con la autoexpresin de la

personalidad del individuo, con los contactos interpersonales o con su capacidad
cognitiva, El obrero est sometido a fuerte dependencia y sometimiento al superior, y deja
de tener control, e incluso conocimiento, sobre cualquier decisin importante para su
inters personal, como el trabajo que ejecutar, su permanencia en la empresa, las
recompensas o castigos que deber recibir, etc.

El enfoque clsico en el diseo de cargos se sustenta totalmente en la lnea de la

ingeniera industrial, y su nfasis principal es la bsqueda de la eficiencia. Todos los
recursos disponibles, incluso los recursos humanos, deben movilizarse, asignarse y
combinarse para alcanzar la mxima eficiencia posible. Su aplicacin est orientada
preferencialmente hacia el obrero de la lnea de montaje, caracterstica de la produccin
en masa, y relega a un segundo plano los dems cargos de la jerarqua de la empresa,

BALANCE DEL ENFOQUECLSICO EN EL DISEO DE

CARGOS

136
 Ventajas esperadas Resultados alcanzados

1 Los cargos pueden ser 1 Los ahorros en el costo de

. aprendidos con rapidez, pues exigen . entrenamiento no
poco entrenamiento del obrero. se producen, debido al elevado
turnover
(rotacin de personal)

2 Los cargos pueden ser 2 Altos ndices de ausentismo

. ocupados por personas sin ninguna . que exigen trabajadores extra
habilidad. disponibles, lo cual eleva los costos.

3 Debido a que se exigen pocas 3 Debido al trabajo en lnea de

. habilidades, y a la facilidad de . montaje y a su naturaleza montona e
entrenamiento, los obreros pueden insatisfactoria, es necesario pagar
intercambiarse con facilidad. salarios ms elevados para retener a
las personas.

4 Debido a la mecanizacin, 4 Debido a la monotona, los

. los obreros no se cansan . obreros presentan fatiga psicolgica y
fsicamente. frustracin.

5 La estandarizacin facilita el 5 Los problemas de control de

. control de calidad y minimiza la . calidad aumentan, debido a la falta de
probabilidad compromiso y de colaboracin de los
de errores. - obreros.

6 La produccin se vuelve 6 Con la rotacin de personal,

. previsible y programable, debido a la . aumentan los costos de reclutamiento
mecanizacin. y seleccin.

7 La administracin ejerce 7 La supervisin aumenta la

. control estricto sobre los obreros, lo . distancia entre el obrero y la
cual permite la supervisin mediante administracin.

137
 la observacin y el aumento de la
amplitud de control.

2.2 Enfoque humanista

El modelo humanista constituye una fuerte reaccin al mecanicismo del diseo
clsico, pues tiene ms en cuenta la persona y tiende a focalizar ms el contexto que
envuelve externamente el cargo y las condiciones en las cuales se desempea, dejando
en un plano secundario el contenido del cargo o los mtodos para desempearlo. El
ocupante del cargo recibe atencin especial del modelo humanista, ya que no es tratado
como una mquina o robot, como en el diseo clsico, sino como miembro de un grupo
social, El diseo humanista busca mayor interaccin entre las personas y sus superiores,
as como mayor participacin en decisiones relacionadas con la ejecucin de las tareas,
como medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del personal,
El superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espritu de equipo
capaz de cohecionar el grupo de trabajo, gracias a una atmsfera de trabajo amigable y
cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan
perjudicar el desarrollo del desempeo del departamento. Algunas actividades extra se
consideran importantes para reducir el desgano y la monotona e incrementar
sentimientos de amistad y cooperacin, como el tiempo libre, la comodidad y las
condiciones fsicas del trabajo.

El enfoque humanista en el diseo de cargos se sustenta en las ciencias del

comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para
aumentar su productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados Mientras el
diseo clsico hace nfasis en las tareas, el diseo humanista destaca las personas. El
primero busca la eficiencia mediante la imposicin del mtodo de trabajo, estandarizando
al empleado para controlado mejor; el segundo busca la realizacin personal en la
medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones
intrnsecas en las cuales se ejecuta.

2.3 Enfoque situacional

Parte de la premisa de que el diseo del cargo debe tener un enfoque sistmico
Sistema es un conjunto de unidades o partes relacionadas entre s, que forman una todo
complejo. El enfoque sistmico hace nfasis en las relaciones entre las partes del sistema

138
y en cmo afectan estas relaciones el desempeo del todo: se trata de lograr la mxima
eficacia del sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respectivas -
aisladamente-, adems de garantizar la interdependencia de stas.

Un cargo puede ser estudiado como un sistema compuesto de:

a. Entradas: constituyen el suministro de informacin, recursos y materiales que

permiten la operacin del sistema. Las entradas pueden ser:
Informacin, rdenes e instrucciones sobre las tareas que deben ejecutarse
Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el ocupante del
cargo
Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus tareas.
Contactos, sea con el jefe, los colegas o los subordinados.
b. Operaciones: procesos de transformacin ejecutados por el ocupante del
cargo los cuales convierten las entradas en salidas. Es la ejecucin de las
tareas del cargo por el ocupante.
c. Salidas: corresponden al resultado del trabajo del ocupante, ya sea en
trminos de productividad, realizacin personal o satisfaccin en el cargo.
d. Retroalimentacin: se refiere al seguimiento de los resultados y su
comparacin con los estndares de desempeo esperados del sistema. La
retroalimentacin proporciona informacin sobre los resultados o sobre el
desempeo, a las personas responsables de tomar las decisiones de efectuar
cambios cuando sean necesarios para aumentar la eficiencia (utilizacin
productiva de los recursos disponibles) y la eficacia (consecucin de los
objetivos del sistema). La evaluacin del desempeo constituye una importante
informacin de retroalimentacin para que el ocupante del cargo conozca cmo
est desempendose.

E n tra d a s S a lid a s

O p e r a c i n

R e tr o a lim e n ta c i n

El cargo como sistema abierto

139
 Cualquier cambio en uno de estos elementos del sistema provoca cambios en los
dems y, en consecuencia, en todo el sistema. Cada individuo, para desempear su
cargo, dispone de entradas, procesa operaciones o ejecuta tareas, produce salidas y
desarrolla retroalimentacin respecto de su desempeo. Segn el enfoque situacional, d
diseo de cargos no se limita exclusivamente al nfasis en las tareas ni al nfasis en las
personas sino que va mucho ms all de estas dos variables, pues busca un enfoque
ms amplio y sistmico.

El modelo situacional presupone que el cargo debe disearse para reunir cuatro
dimensiones profundas:

a. Variedad: reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios

equipos y procedimientos para la ejecucin de las tareas del cargo.

GRADO GRADO
BAJO ALTO

Monotona, Diversidad,
VARIEDAD
Uniformidad, Variacin,
repetitividad desafio

Restriccin, Libertad,
Rigidez, AUTONOMIA Autosuficiencia,
dependencia independencia

Alienacin, Identificacin,
demostracin, falta Afinidad, percepcin
de sentido y valor IDENTIDAD Del valor del cargo

Desinformacin, Retroalimentacin,
ignorancia compromiso
RETROALIMENTACION

Las cuatro dimensiones en el diseo situacional.

140
 Cuanto mayor sea la variedad, ms desafiante se torna el cargo, porque las
personas pueden emplear una amplia gama de habilidades y capacidades.

a. Autonoma: se refiere a la libertad que tiene el ocupante para programar su

trabajo.
seleccionar el equipo que emplear y decidir qu procedimientos seguir.

b. Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el ocupante ejecute

una tarea completa y global, identifique con claridad el resultado de su trabajo, d.
Retroalimentacin: informacin que el ocupante recibe mientras est trabajando la
cual le revela cmo est desempeando su tarea.

Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo del

cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante con el contenido de su tarea y en
consecuencia, mayor su productividad. El diseo situacional permite incentivar las
contribuciones de las personas, que puedan mejorar el desempeo departamental y,
simultneamente, lograr que las necesidades de participacin y autoafirmacin sean
medios y no fines en s mismas. La satisfaccin de las necesidades individuales es un
subproducto deseable, pero no el objetivo principal del diseo situacional.

El diseo situacional del cargo consiste en adecuar cada una de estas cuatro
dimensiones al ocupante (como persona) ya la tarea que debe ejecutarse, tratando de
encontrar la combinacin adecuada para obtener mxima satisfaccin del ocupante en el
desempeo del cargo.

PRCTICAS ORGANIZACIONALES DEL ENFOQUE CLSICO

Diseo clsico Diseo situacional

141
 . Sistema cerrado . Sistema abierto
. Especializacin de los cargos . Ampliacin de los cargos
. Centralizacin . Descentralizacin
. Autoridad . Consenso
. Jerarqua rgida . Diseo organizacional flexible
. nfasis tcnico . nfasis en la persona
. Procedimientos rgidos . Procedimientos flexibles
. Mando . Consultora
. Comunicacin vertical . Comunicacin multidireccional
. Ambiente negativo . Ambiente positivo
. Necesidades de mantenimiento . Necesidades motivacionales
. Control severo . Gerencia por objetivos
. Enfoque autocrtico . Enfoque democrtico

2.4 Enfoque sociotcnico

Las tareas constituyen la razn de la existencia de las empresas, porque a travs

de ellas aseguran la consecucin de los objetivos. En las empresas ms complejas, las
tareas comprenden gran nmero y variedad de subtareas significativas operativamente.
Para realizar las tareas, la empresa requiere tecnologa y personas, En consecuencia, las
empresas tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la ejecucin y coordinacin
del trabajo y de las tareas) y social (referente a los medios de relacionar
las personas entre s para que trabajen juntas). ste es el punto de partida del
enfoque sociotcnico: la empresa est constituida por un sistema tcnico y por un
sistema social interdependientes.

El sistema tcnico est determinado por las exigencias caractersticas de las

tareas que ejecuta la empresa, y moldeado por la especializacin de las habilidades y los
conocimientos exigidos, por los tipos de mquinas, equipos y materias primas utilizadas,
y por la distribucin fsica de las instalaciones. El sistema social est constituido por las
personas que trabajan en la empresa, sus caractersticas fsicas y psicolgicas y las
relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecucin de las tareas. Ambos
sistemas, tcnico y social, se influyen entre s, y cualquier cambio en uno de ellos afecta
bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema tcnico determina el diseo de los cargos
y los tipos de ocupantes, sus caractersticas personales, sus conocimientos y habilidades
142
y las tareas que debern ejecutar. No obstante, al realizar las tareas, los ocupantes de los
cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado por los grupos
informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas, etc. La
interaccin de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema sociotcnico
estructurado con base en estos dos sistemas que interactan entre s.

Sistema
tcnico Caractersticas
de las tareas
DISEO
DE LOS CARGOS
Caractersticas
Sistema de las personas
social

Influencia de los factores tecnolgicos y sociales en el diseo de los cargos

3. ESPECIALIZACIN Y ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS

La nocin de empresa como organizacin compleja implica necesariamente que

las personas conozcan cules son sus respectivas responsabilidades. El diseo de
cargos presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de ejecutarla.
Por tanto, el diseo de cargos requiere fundamentarse en dos aspectos principales: la
especializacin y la definicin.

La especializacin se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el

cargo. En general, el grado de especializacin del ocupante del cargo depende de la
tecnologa utilizada o de la administracin.

La definicin se refiere a la determinacin de las responsabilidades y atribuciones

del ocupante del cargo, en relacin con su trabajo, a quin reporta, los recursos y
personas sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones
que deber desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los cargos son
definidos mediante una descripcin que explica en detalle las atribuciones o tareas del
cargo, los mtodos empleados para desempear esas atribuciones o ejecutar las tareas,
y los objetivos del cargo, en suma, qu, cmo y para qu el ocupante desempea el
cargo. Adems de la descripcin, los cargos tambin pueden definirse mediante
procedimientos formales, normas y reglamentos que la organizacin establece para dirigir
y controlar los medios que las personas emplean para ejecutar los trabajos en el diseo

143
de cargos, la definicin corresponde a la formalizacin en el diseo organizacional, del
cual constituye una faceta importante. El proceso de definicin de cargos de manera
formal permite que la administracin analice con cuidado la contribucin de cada cargo a
las operaciones de la empresa en conjunto. La definicin de los cargos permite reducir el
grado de ambigedad con que las personas encaran sus cargos. No obstante, en la
medida en que se presenta la definicin, la formalizacin resultante disminuye el grado de
flexibilidad con que las personas desempean sus cargos. En otros trminos, cuanto
mayor sea la definicin, mayor ser la burocratizacin.

En pocas muy recientes se comprob la necesidad de adaptar el trabajo al

trabajador. Parte de esta adaptacin toma la forma de programas de cambio, como
rotacin de cargos, extensin, ampliacin y enriquecimiento de cargos, cada uno de los
cuales tiene sus propias caractersticas.

La rotacin de cargos tambin se denomina "turno de cargos", y consiste en

desplazar al individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a ninguno y sin aumentar
necesariamente sus responsabilidades. La extensin constituye un aumento de tareas del
mismo nivel de dificultad o de responsabilidad, o algn desplazamiento horizontal La
ampliacin representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel superior o
algn desplazamiento vertical del cargo. El enriquecimiento del cargo consiste en elevar
de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y los desafos las tareas del cargo,
para dar mayor significado e innovacin al trabajo, adems de ofrecer oportunidades ms
elevadas de satisfaccin de las necesidades humana. Las diferencias entre rotacin,
extensin, ampliacin y enriquecimiento residen en la variedad, responsabilidad y
oportunidad crecientes, para el desarrollo personal. En sentido prctico, tales diferencias
son ms semnticas que reales.
El enriquecimiento del cargo constituye, entre las dems alternativas dadas -
rotacin extensin y ampliacin-, la ms defendida por los autores ligados a la teora del
comportamiento. El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de
responsabilidades de niveles gradualmente ms elevados y eliminacin de
responsabilidades de niveles ms bajos del cargo) u horizontal (adicin de
responsabilidades laterales del mismo nivel).

144
 Variedad, responsabilidad y crecimiento del cargo
Bajo (a)
Elevado (a)

Rotacin Extensin Ampliacin Enriquecimiento

Continuo entre rotacin, extensin, ampliacin y enriquecimiento de cargos.

Clases de enriquecimiento del cargo

A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos, la

empresa debe eliminar las tareas ms sencillas del cargo y adicionarle tareas
gradualmente ms complejas, acorde a su desarrollo profesional. Mientras
tradicionalmente el trabajo se fragmentaba mediante la especializacin de los obreros,
para evitar errores y gastos, al mismo tiempo que se garantizaba una forma rgida de
control, las empresas impedan la iniciativa del empleado y restringan su actividad a un
contenido del cargo previamente fijado y poco flexible que no tena en cuenta su
desarrollo personal. En vez de forzar al empleado a buscar satisfacciones fuera de su
cargo, por qu no transformar su cargo en una actividad que le proporcione satisfaccin
profesional?

ALGUNOS EFECTOS POSIBLES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO

EFECTOS DESEABLES EFECTOS INDESEABLES

Mayor motivacin del personal, Mayor ansiedad, a causa de la

debido al desafo del cargo. inseguridad generada por los
desafos.
Mayor productividad. en virtud de la
satisfaccin producida por el cargo. Ms conflictos ntimos, debido a la
dificultad de asimilar nuevas

145
 Menor ausentismo, debido al atribuciones y responsabilidades.
compromiso y sentimiento de Sentimiento de que la empresa est
responsabilidad en el cargo. explotando al empleado, al
imponerle trabajo ms difcil.
Menos rotacin de personal, gracias
a las oportunidades de crecimiento y Reduccin de las relaciones
desarrollo. interpersonales, debido a la
ansiedad e inseguridad.

El enriquecimiento del cargo trae ventajas para la empresa y para el empleado,

ligadas a algunos efectos indeseables que pueden ocurrir. Uno de estos efectos
indeseables es la resistencia al cambio, debida al aumento de los deberes, y ocurre
porque no todas las personas gustan de la innovacin, los desafos o las nuevas
oportunidades, que podran acarrear el riesgo de cometer errores o generar inseguridad
en el desempeo futuro.

En los pases europeos, seguidores de la llamada democracia industrial, donde el

enriquecimiento de tareas es una prctica constante, se han presentado problemas con
los sindicatos, que no ven con buenos ojos la modificacin de la estructura de cargos de
las empresas sin que se produzca una modificacin correspondiente en la estructura de
salarios, pues, no todas las empresas acompaan el enriquecimiento del cargo con algn
enriquecimiento salarial.

4. DISEO DE CARGOS Y LAS PERSONAS

El diseo de cargos tiene por objeto la configuracin estructural de las tareas y las
personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del
diseo de cargos es reducir la incertidumbre y la ambigedad, sobre todo en el nivel
operacional de la empresa, para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones,
contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de
codificar las imposiciones y exigencias de la tecnologa utilizada por la empresa.

El cargo representa el punto de mediacin entre el individuo y la empresa. Por un

lado, el individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades,
conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y por otro lado, la empresa con
sus recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto

146
entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de
intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece.
Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y deberes de manera explcita,
formalmente, mediante un contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato
legal y formal no siempre contiene todo lo que se establece y acuerda entre las partes.
Por consiguiente, las relaciones de intercambio tambin son gobernadas por ciertas
presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera implcita e informal, o
incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implcitas se denominan "contrato
psicolgico" y constituyen el conjunto de expectativas recprocas no formalizadas, ni
escritas, ni documentadas, entre el individuo y la empresa, las cuales se extienden ms
all del contrato formal de empleo.

Se trata de un consenso implcito y no declarado que incluye una vasta gama de

prcticas, derechos, privilegios y obligaciones consagrados consuetudinariamente y
respetadas y observados por las partes involucradas: el Individuo y la empresa,

5. ESQUEMAS DE INTEGRACIN DE CARGOS

De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integracin

para equilibrar los efectos de la diferenciacin, el nivel operacional utiliza varias formas de
Integracin entre cargos, para asegurar la coordinacin adecuada a las necesidades de
eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integracin en el nivel operacional:

a) Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se lleva a cabo mediante procesos

sencillos de comunicacin informal, mientras el control del trabajo permanece en
las manos del gerente. Cuando la empresa es pequea o cuando las personas
trabajan unas junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera Informal. En
la medida en que el nmero de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste
mutuo para coordinar el trabajo de todos. Es Ideal en actividades que presentan
poca burocratizacin y gran descentralizacin.
b) Supervisin directa: la coordinacin se logra al responsabilizar a un supervisor
del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas
personas, dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene
herencia en el de otros grupos, la supervisin directa se torna limitada. Ideal en
actividades que presentan poca burocratizacin y poca descentralizacin.

147
 c) Estandarizacin: la coordinacin se lleva a cabo mediante especificacin y
programacin de las actividades, de acuerdo con estndares predeterminados.
Puede efectuarse de tres maneras:

c.1 Estandarizacin del proceso de trabajo: el cargo se disea y los

procesos de trabajo se especifican o programan mediante instrucciones,
procedimientos, mtodos, normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las
tareas son sencillas y rutinarias, como ocurre en las lneas de montaje.

Contrato formal y contrato psicolgico

c.2 Estandarizacin de resultados del trabajo: el resultado (producto o

servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de
produccin y se determinan previamente la calidad o el desempeo. Cuando
la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el
ejecutor elija el proceso.

c.3 Estandarizacin de las habilidades o de los conocimientos: la

seleccin y el entrenamiento del personal que ejecutar el trabajo se
especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no
pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las
habilidades de los ejecutores.

Los mecanismos de integracin constituyen elementos bsicos de la estructura de

cargos, pueden encontrarse en todos los niveles de la estructura organizacional y pueden

148
coexistir. Cuanto ms compleja y diferenciada sea la estructura, ms mecanismos de
integracin existirn. En la medida en que la empresa utilice mecanismos ms
sofisticados de integracin, como la estandarizacin, se vuelve ms compleja y, en
consecuencia, vuelve a emplear mecanismos ms sencillos, como el ajuste mutuo y as
sucesivamente.

149
 RESUMEN

El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del

"management" le han venido dedicando una atencin especial en los ltimos aos. Lo
relacionan con temas muy recurrentes en la literatura sobre administracin como:
liderazgo, motivacin, mando; ms recientemente con el "empowerment" y el coaching.
En el trabajose presentan los enfoques principales que se utilizan en el anlisis de este
tema como son: el poder como factor de motivacin, como una habilidad gerencial, los
"modelos" que se utilizan para su anlisis, as como las estrategias y estructuras como
factores de poder. Tambin se analizan los tipos y fuentes de poder, as como las
estrategias y prcticas que se utilizan para desarrollarlos. Finalmente, las estrategias y
tcticas que se utilizan para ejercer "influencia", que es lo que posibilita convertir el poder
en algo productivo para el que lo utiliza.

150
 CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD

1. Cules son los componentes bsicos para organizar?

2. En qu consiste el diseo organizacional?
3. En qu consiste el diseo departamental?
4. En qu consiste el diseo de cargos?
5. Cules son los requisitos para organizar?
6. Defina el tramo de control?
7. Qu son los manuales y por qu son importantes?
8. Qu son los organigramas?
9. Cules son los tipos de organigramas ms utilizados o comunes en las
empresas?
10. Explique brevemente los tipos de departamentalizacin.

151
 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administracin financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administracin: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educacin.

Chayanov, A. (1985). La organizacin de la unidad econmica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imgenes de la organizacin. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crtica al modelo terico de la departamentalizacin.

Revista de la Educacin Superior, 10(1), 37.

152
III UNIDAD: DIRECCIN

153
 CAPTULO I. DIRECCIN

1. CONCEPTO

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas
las rdenes emitidas.

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta

como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa.

Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organizacin.

Leonard J. Kazmie
La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.

Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la
supervisin.

154
 La funcin de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organizacin
y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo
recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de ensear, de guiar y dirigir
las actividades de otros. La misin consiste en obtener, mediante habilidad, motivacin y
eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.

Si quisiramos hacer una clasificacin de los niveles que abarca la direccin

tendramos que decir:

Le corresponde al directivo tener la visin necesaria para lograr proyectar su

empresa. Para esto deber tomar las mejores y ms importantes decisiones de
ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos ms significativos e
importantes del futuro.
Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo
humano a su consecucin; para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables
con criterios y periodos definidos, y con los recursos y presupuestos suficientes
para conseguirlos.
El logro de los resultados, est directamente relacionado con las condiciones y
caractersticas de su recurso humano. La direccin deber hacer partcipe de la
gestin, a toda la colectividad empresarial, y con un claro concepto de la autoridad
y responsabilidad deber delegarle lo necesario, con la supervisin y control que
se juzgue conveniente.

2. EL ARTE DE DIRIGIR

Son diversos los significados que podemos dar al concepto dirigir, todos ellos
vlidos y mutuamente complementarios. As, podemos sealar que:

Dirigir es lograr objetivos a travs de otros. Conseguir que otros hagan lo que
tienen que hacer, o sea, cumplir con la tarea encomendada.

Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad

para obtener resultados, que solos o con el esfuerzo aislado no seran posibles.

Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que
quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus

155
capacidades, corrigiendo sus hbitos y modificando sus comportamientos. Y si seguimos
avanzando en nuestro proceso conceptual, podemos sealar tambin que dirigir es
obtener el mximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles.

Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el mximo

partido a los recursos normalmente escasos que dispone. Con buenos mimbres es ms
fcil hacer un buen cesto. Por ello, el mrito de un directivo est en "optimizar" esos
recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para nosotros,
el mejor concepto es el que seala que:

Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los
matemticos hacer al cuadrado.

Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto ms hacen
mejor, porque as se sienten muy "ocupados" y as encuentran la "justificacin" de no
llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no se les
puede pedir ms.

Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental y es que mientras ellos
estn tan ocupados "haciendo" lo que corresponde hacer a un colaborador se produce un
vaco de direccin y nadie se ocupa del hacer hacer. Mientras el directivo "hacedor" est
atento a su rbol particular deja de observar el bosque que debe atender.

La labor de un directivo no es el "hacer" como piensan muchos, sino el hacer

hacer respondiendo ante otro de los resultados obtenidos.

El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos

directivos y ello se debe a que resulta mucho ms sencillo el hacer que el hacer hacer.
Dirigir es complejo y requiere una permanente atencin a todo el proceso de direccin.

Un directivo se parece mucho a un entrenador de ftbol. Es el responsable de

preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la estrategia de juego, de adecuar a
cada uno en su puesto, de decidir la alineacin inicial del partido, de establecer
modificaciones o correcciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a
los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores,... pero l no juega el
partido, el hace hacer y es el responsable principal de los resultados obtenidos por su

156
equipo, de forma que si stos son negativos de forma sucesiva se pedir su cabeza como
todos conocemos muy bien.

El hacer hacer supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que
lo haga, y una vez que lo est realizando, "dejarle hacer', interfiriendo lo menos posible y
aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de la direccin tiene
tambin un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por lo que, tambin
entendemos que:

Dirigir, es hacer a los colaboradores para que logren unas metas previamente
establecidas.

Es el jefe quien est al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El

jefe tiene por misin principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos
establecidos y, para ello, estar atento a cualquier tipo de incidencia de previsin,
organizativa o de coordinacin que impida el referido fin. Y por ltimo: Dirigir, es la accin
de crear y ejecutar el cambio.

Hoy ms que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser

capaz de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.

Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mnimos requeridos, ponen en prctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en
cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

Para convertir en arte el ejercicio de la direccin es preciso tener bien presentes y llevar a
la prctica una serie de aspectos que se mencionan a continuacin:

2.1 Saber qu es lo que se quiere lograr

Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir

eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los objetivos
que queremos lograr, una visin del "proyecto" que pretendemos alcanzar y desarrollar
una actuacin por prioridades, para lo cual, es preciso distinguir lo principal de lo
secundario.

157
2.2 Mostrar cmo hacerlo
Es nuestra obligacin facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su
actividad.
Debemos organizar adecuadamente los recursos tcnicos y humanos disponibles
adiestrndoles adecuadamente y potenciando el trabajo en equipo.

2.3 Dejar que lo intenten

Una vez que hemos sealado lo que hay que hacer y cmo hacerlo debemos
dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algn que otro error.
De unas y de otros adquirirn experiencia y madurarn profesionalmente.

2.4 Observar el rendimiento

Durante la ejecucin de un trabajo nuestro papel de directivo estar supeditado a

la debida coordinacin de los colaboradores resolviendo los imprevistos que puedan
aparecer, as como las dificultades que se les puedan presentar. Nuestra funcin principal
en esta situacin ser la de estar a su "servicio" para resolver los problemas que puedan
presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.

2.5 Medir los progresos

No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro

trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de medicin
adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer todo directivo. Evaluar
el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho bien y lo
que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias positivas es una habilidad que
debe ser practicada por todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad
profesional.

3. ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

158
 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas
o trabajos

4. PRINCIPIOS

a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

d) De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante
que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no
colaterales.

f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

159
5. IMPORTANCIA

La direccin es trascendental porque:

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.
b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
c) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

6. ERRORES BSICOS DE DIRECCIN

No es fcil dirigir bien. Quizs por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta
de preparacin, es frecuente contemplar a muchos directivos cometer errores "de libro"
en el ejercicio de la direccin. As, entre los errores ms frecuentes tenemos los
siguientes:

La direccin por improvisaciones

Cuando no se efectan las debidas previsiones surgen mltiples
imprevistos que nos obligan a actuar y a poner parches y remedios fuera de
tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados.
La direccin por ensayos
No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar
qu es lo ms sensato realizar, se acta, se van efectuando pruebas y ensayos
de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por
causalidad.
La direccin por urgencias
No hay objetivos, ni prioridades, ni planificacin, y el criterio de actuacin
es la urgencia, segn se van presentando se acta, o bien, cuando hay una
urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuacin existentes y
se pone a trabajar en ella.

160
 La direccin por acontecimientos
Circunstancia muy prxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la
que manda sino el acontecimiento producido por un tercero que se presenta en un
momento determinado y concentra la actuacin de todo un equipo de personas.
La direccin ms frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la
competencia a la que hay que responder.
La direccin por ancdotas
Segn hayamos ledo una noticia en la prensa, u odo un comentario en
una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que transforman los
anteriormente existentes.
La direccin a salto de mata
Cuando no se efecta la debida organizacin tanto de los medios tcnicos
como de los humanos nos lleva a realizar un tipo de direccin de ir solucionando
problemas sobre la marcha, a salto de mata, que produce la profunda sensacin
de desorganizacin, de falta de direccin.
La direccin por sobresaltos
Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante
cualquier problema nuevo como si fuera el ms importante. Entonces el de arriba
"asusta" a todo el equipo directivo haciendo que estos alteren sus prioridades y se
pongan a trabajar en la solucin del incidente. A la direccin por sobresaltos
tambin se la conoce con el nombre de direccin por "problemas".

Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mnimos requeridos, ponen en prctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en
cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

7. LA LABOR DE UN DIRECTIVO

7.1 Funciones Directivas

Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferenciales, nos han
situado en la base y sustancia de la direccin, pero sta no es un proceso esttico, sino
dinmico.
Por ello, el proceso de direccin comprende diversas fases o etapas que
conocemos con el nombre de funciones directivas y que de una forma esquemtica son
las siguientes:

161
a) Prever y Planificar
La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsiones
inteligentes hoy, y cumplirlas como si no fueran posibles maana.

Consideramos la previsin como un proceso por el cual un directivo

proyecta lo que hay que hacer en el futuro, descubre las posibilidades que se le
ofrecen, y segn eso, determina unas metas que, siendo realizables por estar
basadas en los hechos, son los suficientemente ambiciosas para garantizar el
progreso.

Lo expuesto nos lleva a sealar que todo proceso de previsin parte de un

conocimiento en profundidad de la situacin en la que nos desenvolvemos y de
los hechos tanto internos como externos con que operamos. Una vez que
dominamos el marco en el que actuamos estamos en condiciones de fijar las
metas, de sealar lo que hay que hacer y para cundo hacerlo. Si tenemos ms
de un objetivo a alcanzar habr que priorizarlos ya que no se puede pretender
querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y priorizados los
objetivos es el momento de llevar a cabo los planes para lograrlos.

Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una

adecuada previsin y una correcta planificacin que convierta todo lo previsible en
previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o sea, tratar que las
personas que nos aportan sus esfuerzos tengan los menores "imprevistos"
posibles.

Si realizando la funcin de la previsin surgen con frecuencia situaciones

imprevistas que debemos resolverlas sobre la marcha, qu ocurre si no la
efectuamos? Pues el desastre.

La previsin tiene mltiples enemigos que la llevan al fracaso. As, la

imaginacin, las buenas intenciones no materializadas en hechos, las hiptesis no
verificadas, la actuacin por impulsos y la ausencia de planes concretos son
algunas de las causas por las que surgen "imprevistos" previsibles.

Y es que la funcin de prever requiere sobre todo de una actitud previa de

dedicar tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere realizar y para cundo

162
 lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin reflexin no hay previsin, es
imposible.

La previsin requiere determinar "por adelantado" la posible sucesin de

las diferentes etapas de nuestro plan.

Pero la previsin no slo es pensamiento previo, sino tambin requiere de

un mtodo de trabajo y sobre todo, de una autodisciplina que impida la accin
antes de la precisa reflexin.

De ah que la previsin sea la condicin preliminar del resto de funciones

directivas estando presente en todos los niveles jerrquicos de una organizacin,
y en especial, de forma ms especfica e intensa, en los cargos ms elevados.

b) Organizar
Una vez que se sabe lo "que" hay que hacer y para "cundo" hacerlo, es
necesario determinar el cmo hacerlo que es la fase correspondiente a la
organizacin.

Por organizacin entendemos al proceso a travs del cual un directivo

determina los recursos tcnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre
sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir
objetivos comunes.

La labor del directivo, en esta fase, es bsicamente la de facilitar a sus

colaboradores el "cmo" hacerlo, para lo cual, establece la estructura ms
adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las estrategias
pertinentes y establece los procesos de delegacin correspondientes.

Por ello, organizar no debe entenderse como un "entrenamiento para", sino

como la "puesta en accin" de unos medios debidamente estructurados que nos
permitan lograr un objetivo.

Para que la organizacin de los recursos sea eficaz es recomendable

seguir los siguientes principios:

163
 Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y
responsabilidades bien definidas.
Unidad de mando. Ningn colaborador, desde el momento que ocupa un
puesto en la organizacin, debe recibir rdenes formales de ms de una
persona
Respeto a la lnea jerrquica. Un directivo no debe, so pretexto de
ausencia del jefe directo o de urgencia extrema, dar rdenes a
subordinados de inferiores niveles del que tiene inmediatamente debajo de
l.
Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colaborador en presencia
de otras personas de rango igualo inferior a l. Tratar en privado, tanto
cuanto sea posible, las amonestaciones necesarias.
Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo est sometido a una supervisin
peridica debe, cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios
materiales necesarios que le permitan verificar por s mismo la calidad de
su trabajo.

Hay que tener en cuenta que dirigir es prever y que el xito de un directivo
est en funcin directa del conocimiento de los hechos y de la elaboracin de
posibilidades que sea capaz de proyectar antes de decidir, en tal sentido: Dirigir,
es tambin organizarse y organizar a otros.

c. Decidir-Ejecutar
La esencia de todo directivo es "tomar decisiones", es decir, poner en
marcha aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organizado
adecuadamente.
De ah que la razn de ser de un directivo se halla en la medida que es
capaz de asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamiento
para decidir no hay mando, ni ste se justifica.
Es cierto que un directivo debe contemplar mltiples aspectos previos a la
toma de una decisin como son la fijacin de los objetivos a lograr, la elaboracin
de los correspondientes planes, la organizacin y coordinacin de los equipos,...
sin embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no
ser de nuestra profesin es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en
gran medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adoptadas

164
 previamente y los conocimientos de que dispongamos sern puestos en prctica
en esta fase clave de la decisin.
El factor ms importante que diferencia a un buen directivo de otro que no
lo es, es la calidad del primero en la toma de decisiones.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad
humana que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones razonables, objetivas
y oportunas), la aceptacin de riesgos asumibles bajo la propia responsabilidad y
sobre la base de los hechos y la informacin disponible que ofrecen una serie de
alternativas entre las que se puede elegir.
De ah que la decisin sea el resultado de la adecuada combinacin de
tres factores:
la informacin,
el riesgo,
la personalidad del decisor.

En el momento de tomar una decisin todo directivo debe tratar de

disponer la mxima informacin que permita minimizar el riesgo a correr.
Para lograr la informacin necesaria, tanto en cantidad como en calidad,
es aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que
les facilite la participacin que la situacin requiera.
Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar su
pensamiento con el de sus colaboradores para conseguir la mxima eficacia en la
adecuada toma de decisiones y en la ejecucin del programa de trabajo a
desarrollar para el logro de los objetivos establecidos. De esta forma se evita una
peligrosa zanja que divide en el seno de una empresa a los seres pensantes
(directivos) de los seres operantes (colaboradores).

d. Coordinar
Coordinar es establecer y mantener la armona ente los proyectos, los
medios y las personas empleadas para alcanzar los objetivos, en medio de unas
condiciones permanentemente cambiantes.

La funcin de coordinacin tiene su razn de ser bsica en comprobar que

las tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organizado. Si todo funciona de
acuerdo con nuestras previsiones, magnfico. Si las mquinas estn a pleno

165
rendimiento y los colaboradores estn centrados cada uno en lo suyo, el directivo
puede tomarse un respiro.

Pero esta situacin idlica no es frecuente. Es mucho ms habitual que

tengamos problemas de tipo tcnico: mquinas que no funcionan, falta de un
producto bsico, transportes que no l legan,... pero sobre todo, problemas de tipo
humano: colaboradores que no ejecutan bien su trabajo porque no saben hacerlo,
no pueden efectuarlo, o no quieren realizarlo.

Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la

solucin es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la debida formacin
(conocimientos) o informacin (datos) que requiere el ejercicio de su funcin o
puesto de trabajo, o darles la oportuna instruccin y entrenamiento a travs de las
personas ms capacitadas hasta comprobar que conocen y dominan su misin. A
menos que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaramos ms ante
una situacin de "no poder" que de "no saber", es seguro que cualquier
colaborador "normal" estar en un breve plazo en condiciones de realizar
satisfactoriamente su trabajo.

Si el problema es que no pueden entonces se debern analizar si las

causas son de orden fsico, psquico, moral. Hay muchas personas que no pueden
realizar adecuadamente su trabajo porque padecen lesiones fsicas en una parte
de su cuerpo que les impide realizar una determinada tarea con normalidad (un
cojo nunca podr ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un
eficaz mecangrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales,... El
problema de la incapacidad se arregla con la "adaptacin", buscando aquel puesto
que mejor se adapte al perfil y Condiciones del colaborador.

Pero el gran problema, y el ms frecuente, en el mundo laboral, no es que

los colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quieran. Estos
habitualmente tienen sobrados conocimientos para realizar su funcin, tienen
todas las condiciones fsicas y psquicas para realizar correctamente su trabajo,
pero no estn predispuestos a ejecutarlo. En esta situacin estamos ante un
problema de "motivacin" que es algo complejo y que debe tratarse con mucho
cuidado en una organizacin.

166
 Durante la coordinacin corresponde al directivo detectar las desviaciones
y resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo largo de la actividad
profesional. Esta es una de las actividades que hay que realizar con mayor
atencin y delicadeza, ya que una actuacin improcedente o a destiempo, puede
producir un efecto desmoralizador difcilmente recuperable.

e. Controlar
La mayora de los progresos logrados en la gestin empresarial son
debidos a las mejoras introducidas en las tcnicas de control.

La esencia del control reside en la comparacin de los resultados logrados

con los deseables y definidos en el proceso de la previsin.

Los elementos esenciales de todo sistema de control son principalmente:

un objetivo previamente determinado y un medio o sistema de medida, a poder
ser, cuantitativo. De ah que lo que no se pueda medir, resulta prcticamente
imposible controlar.

El control es una funcin directiva, no delegable, si bien ello no impide que

para facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el autocontrol, o sea,
establecer un sistema de informacin y las oportunas "normas y reglas de juego"
con las que cada colaborador pueda compararse en todo momento.

Es importante lograr los objetivos propuestos, pero tambin lo es aprender

de los xitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras previsiones
analicemos sus causas y tratemos de repetirlas, por el contrario, si hemos
quedado por debajo, veamos la forma de que en la prxima ocasin corrijamos
nuestros defectos. Obtengamos experiencia para desarrollar nuevas metas con
mayor eficacia.

Y por ltimo, si las metas han sido logradas no olvidemos felicitar a

nuestros colaboradores y, si no lo han sido, tratemos que lo consigan en la
prxima ocasin.

167
7.2 Habilidades Directivas

Hemos visto en qu consiste dirigir, as como lo que todo directivo debe hacer
para ser ms eficaz como tal, poniendo especial nfasis en sus funciones principales.
En este marco de actuacin, todo responsable de equipos precisa contar con una
serie de habilidades cada vez ms numerosas y necesarias.

Por "habilidad" entendemos la capacidad, inteligencia y disposicin que una

persona tiene para hacer algo satisfactoriamente.

Para dirigir adecuadamente no slo es necesario poseer una serie de

conocimientos tcnicos propios del rea profesional en la que cada uno desempeos
nuestra actividad habitual, sino que tambin se requiere disponer de una serie de
habilidades directivas que nos permitan dirigir personas de la forma ms eficientemente
posible.

Estamos convencidos que hoy se requiere en las empresas, ms que nunca, de

directivos que adems de dominar su especialidad profesional dispongan de las
habilidades directivas necesarias para conducir eficientemente a las personas que estn
bajo su cargo, en definitiva, hoy se precisa de personas con capacidad de liderazgo que
arrastren e influyan en sus colaboradores para adaptarse al cambio permanente en que
vivimos. E igualmente, tenemos la absoluta conviccin que una empresa es
principalmente lo que son sus directivos, y que las empresas triunfan o fracasan, ganan o
se arruinan, segn lo bien o mal que sean dirigidas.

Por consiguiente, tener directivos bien preparados, capaces y con las habilidades
precisas es una necesidad vital para cualquier empresa que pretenda competir en los
mercados actuales con unas mnimas garantas de xito.

Cules son esas habilidades directivas que todo mando debe desarrollar? Qu
habilidades son las ms necesarias?
Dentro del grupo de habilidades directivas podemos establecer dos grupos
diferenciados como son las habilidades propias de direccin o instrumentales y las
habilidades de gestin o interpersonales. Veamos cada una de ellas.

168
7.3 Habilidades de direccin o instrumentales

Son aquellas que precisa desarrollar el directivo para el adecuado ejercicio de su

actividad profesional. Son habilidades predominantemente de orden tcnico y su
desarrollo es de carcter propio o "personales".

Contemplamos entre las habilidades instrumentales:

Las funciones directivas. Prever, organizar, coordinar y controlar.
La percepcin del cambio.
La claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario.
El anlisis de problemas y la toma de decisiones.
La supervisin y el control.
La gestin del tiempo.
La delegacin.

7.4 Habilidades de gestin o interpersonales

Son aquellas que el directivo desarrolla en relacin con otras personas y se

manifiestan en la "actitud" que el mismo mantiene hacia sus colaboradores para
comunicarse adecuadamente, conducirles eficientemente, motivarles, gestionar
satisfactoriamente los conflictos que puedan surgir, trabajar en equipo y evaluarles con el
fin de potenciar su mejora.
As, vamos a contemplar entre las habilidades interpersonales a:
El liderazgo.
El trabajo en equipo.
La direccin de reuniones.
La gestin de conflictos.
La negociacin.
La motivacin.
La comunicacin.
La evaluacin.

169
8. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO

De las mltiples funciones, obligaciones y atribuciones que corresponde a un

directivo se pueden enumerar las siguientes:

a) Tomar decisiones, lo ms acertadas y oportunas posibles, pese a la complejidad o

riesgo que conlleven.
b) Dar rdenes, puesto que el ejercicio de la autoridad se expresa a travs de este
instrumento. Saber cmo dar una orden, a quin dar, cundo darla y cmo hacer
para que se cumpla, es una funcin directiva obligatoria.
c) Delegar funciones, para que el directivo no se cargue de tareas secundarias,
algunas de ellas de rutina o intrascendentes. Cmo delegar, en quin delegar, qu
funciones delegar y cules no, etc. son tareas inherentes a un buen ejercicio
directivo.
d) Motivar al personal, para lograr en l condiciones favorables para desempear un
trabajo eficiente, no slo en trminos de obtener un mejor rendimiento para la
empresa (ms utilidades), sino y sobretodo en la perspectiva de posibilitar su
desarrollo personal a travs del trabajo.
e) Comunicar, qu duda cabe que la comunicacin sea la herramienta fundamental
para la tarea administrativa, puesto que siendo la administracin una actividad
social, de interaccin humana, la comunicacin en todas sus formas resulta
imprescindible para el entendimiento y convivencia humana, con mayor razn
para cualquier directivo.
f) Supervisar, corresponde al directivo verificar y ayudar al subalterno a hacer cada
vez mejor su trabajo. No debemos olvidar que el trabajo exitoso del subalterno es
la base para los resultados exitosos del jefe.
g) Adiestrar a su personal, justamente por las exigencias de un trabajo de mayor
calidad, con menores costos, con mayor valor agregado, se hace necesario que
los trabajadores se capaciten, se adiestren, adquieran mayores competencias,
sobre todo al personal nuevo que ingresa a una empresa a quien hay que
inducirlo al trabajo para que prontamente se adapte y sea productivo. Si bien hoy
en da la capacitacin es una exigencia personal (para ser competitivos) no deja
de ser tambin una responsabilidad directiva el encauzar, orientar o detectar
necesidades de capacitacin. Cambiar el concepto de gasto por inversin, que
implica la capacitacin, sera un gran avance.

170
h) Evaluar al personal, para conocer cun til es un trabajador, qu tanto se supera,
qu potencialidades o limitaciones tiene, qu posibilidades de desempeo laboral
posee, para saber a quien estimular y a quien aplicar alguna sancin, si es del
caso, se hace necesaria la evaluacin de un directivo a sus subalternos.
i) Mantener la disciplina, para cautelar el orden, el cumplimiento de las normas, la
aplicacin de las polticas, la prctica de buenas relaciones humanas, el respeto a
su persona, a sus compaeros a "su" empresa, etc., es indispensable la
intervencin, directa o indirecta, del jefe.
j) Reducir costos, es preocupacin de todo directivo porque solo as se puede
mejorar el nivel de rendimiento o utilidades, mxime si en economas tan
deprimidas, o en situaciones muy competitivas no se pueden incrementar los
precios. La variable costo podra ser la variable econmica ms manejable
internamente, adems porque ello implica mayor nivel de exigencia, ms
capacitacin, mayor control, innovar o mejorar tecnologas productivas, etc.
k) Mantener, o en el mejor de los casos incrementar la cantidad y calidad en la
produccin, Aun dentro de los enfoques humanistas de la administracin, la
preocupacin fundamental del directivo es la produccin. Slo manteniendo los
niveles de produccin, en cantidad y calidad, se puede lograr no solo utilidades
para la empresa, que es la razn de ser, sino a un la propia supervivencia.
l) Aplicar medidas correctivas, en cualquier circunstancia, ante cualquier factor
limitante o deficitario el directivo siempre debe estar alerta para adoptar los
correctivos necesarios, de manera oportuna y efectiva. Es precisamente el hecho
de estar revestido de la autoridad que le da el poder suficiente para adoptar las
decisiones ms adecuadas para corregir cuando sea necesario.

m) Innovar, quiz el sello mas caracterstico del ejercicio de un cargo directivo es la

introduccin de cambios. Introducir un cambio en la empresa, no slo es una
obligacin sino que implica conocimiento, voluntad y carcter de parte del
directivo puesto que no siempre son fciles, tcnicamente o socialmente.
Tcnicamente porque implica nuevos conocimientos, nuevas tareas,
procedimientos y socialmente por la resistencia natural de toda persona a
cambiar, sobre todo los de mayor antigedad. Sin cambios no hay mejoras, no
hay mejores niveles de calidad, no hay modernizacin, menos competitividad.

n) Atender quejas y conflictos de su personal constituye tambin una obligacin del

directivo. El jefe se constituye en la figura paterna, en el nivel de autoridad

171
 adecuado para resolver los conflictos, los reclamos, o atender las quejas de su
personal, que se van suscitando inevitablemente da a da en el ejercicio laboral.

En sntesis podramos decir que todo directivo debe:

Saber y proponer lo que se va hacer (fijar objetivos, metas, polticas).

Proporcionar los insumos necesarios para hacer (gestin de recursos).
Verificar que el trabajo se haga (supervisin).
Aplicar medidas correctivas e innovaciones pertinentes (cambios).

Por todas las exigencias u obligaciones que debe cumplir un directivo es

necesario que rena algunas cualidades, entre ellas:

Capacidad y conocimientos para tomar decisiones.

Habilidad para supervisar y adiestrar.
Habilidad para despertar entusiasmo.
Carcter entusiasta y emprendedor.
Imaginacin, iniciativa e ingenio.
Comprensin de los dems (empata).
Facilidad para trabajar en equipo.
Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.
Deseo de superacin y perseverancia.
Imparcialidad, comunicabilidad, mente abierta.
Buen humor, etc.

9. ESTRATEGIAS DIRECTIVAS
Finalmente, siendo funcin o responsabilidad bsica de todo directivo hacer
trabajar a los dems, para lograr resultados favorables y trascendentes, en la conduccin
de su personal podra asumir las siguientes estrategias de accin frente a sus
subalternos.

172
 P O D ER

Motivar Potenciar

N O Q UE R E R Q UE R E R

Despedir Capacitar

NO P O D E R

Frente al subalterno que puede y que desea hacer lo que queda es

Potenciar dichas cualidades.
Frente al subalterno que puede pero que no desea hacerlo ms
recomendable es la Motivacin.
Ante el subalterno que no puede pero que desea, quiere hacer ms, la
actitud que debe asumir es la Capacitacin.
Frente al subalterno que ni puede ni desea, no le queda ms remedio que la
Reubicacin o el Despido.

10. HERRAMIENTAS DE DIRECCIN

10.1 EL LIDERAZGO

a. Definicin

Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que

hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se
toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales.

El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecucin de objetivos en pro del bien

173
 comn". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede
aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es

"la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste, aunque preferira no
hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza". Por el contrario,
autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu
quieres debido a tu influencia personal".

b. Factores de Liderazgo en la Empresa

Tener objetivos claros. Saber dnde se va.

Simplificar, centrarse en lo importante.
Ser generadores de cambio.
Tener capacidad de liderazgo.
Ser un experto en el rea de su influencia.
Decidir constantemente.
Medir el progreso. Controlar.
Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para
aprender. Celebrar los xitos.
Orientacin hacia las oportunidades.
Trabajar, trabajar, trabajar.

c. Componentes del Liderazgo.

Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el

nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

Uso eficaz y responsable del poder.

Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

Capacidad de inspiracin.

174
 Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante
las motivaciones, estilo de lder y ambiente que genera.

c.1 El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la

naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:

Poder:

Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las organizaciones o

acciones de otro.

Autoridad:

En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer la

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata
de un tipo de poder.

c.2 El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o

cualquier otro lder en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teora
de la motivacin y de los elementos de la motivacin se halla ms al tanto de la
naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y ,por ende, en mejores
condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en
tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.

c.3 El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los
seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un
proyecto.

c.4 El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el
ambiente que ste genera. La intensidad de la motivacin depende en gran
medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de las recompensas,
de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de la tarea por
desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas, pero
tambin del ambiente organizacional.

d. Estilos de Liderazgo

Podemos mencionar tres estilos bsicos:

175
 El lder Autocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

El lder Democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto

de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.

El lder liberal o de riendas sueltas, hace un uso muy reducido de su

poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de
sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para
alcanzarlas, y conciben su funcin como de apoyo a las operaciones de sus
seguidores.

176
10.2 LA MOTIVACION

a. Concepto
La motivacin se entiende como el estado psicolgico interno de una persona
que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no en torno a una meta.
En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel, es la de
influir intencionalmente orientando tal comportamiento, mediante la aplicacin racional
de incentivos y poder canalizarlos hacia el logro de los objetivos y metas
institucionales y aun personales. Es evidente que todas las personas siempre que
actan lo hacen para satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la
necesidad se constituye en la razn o motivo poderoso que obliga al trabajadora hacer
algo y que a la vez genera un determinado comportamiento en la medida en que se
satisfaga o no, razn por la cual resulta necesario que el directivo identifique tales
necesidades o motivos y procure atenderlos mediante incentivos tangibles o
intangibles, segn la naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades ser posible predecir,
modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada, pudiendo en caso
contrario llegar a estados de frustracin, tan perjudicial para la propia persona y para
la institucin a la cual pertenece.

Grficamente podemos esquematizarlo as:

Satisfaccin de necesidades Buen dese m peo .

M o t iv a c i n ( E n tu s ia s m o / V o lu n ta d )

Necesidades no satisfechas Deficiente desempeo

( F r u s t r a c i n / A n s ie d a d )

b. Por qu motivar al personal?

Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las
personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con
potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentacin de su desempeo.

Pero por qu motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de

seguridad? Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?

177
 La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en
la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y
deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo
realiza de una situacin determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa
asociada (o evite un estmulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la
decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las
condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta
ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar
este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo
favorecido al dinero.

Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener

en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra
directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para
que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es
ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin
importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de
manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas
que movilicen a otros hacia las metas deseadas.

En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o

incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual
meta, entonces recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente
efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la
droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a
necesitar de ms y ms dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat
por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos
costos y problemas a futuro.
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,
aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar
a los trabajadores considera acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas,
como un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas,
reconocimientos sociales, participacin en comits especiales, consideracin como
parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del
rea (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las

178
muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los
repetidos bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras.

Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y

seguro es uno de los desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los
procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos
procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en
prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr
esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento

explcito y una poltica clara acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su
correspondientes estndares e indicadores con los que medir el desempeo de los
trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas
a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As,
generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de
reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los
trabajadores ajusten sus conductas al estndar deseado en seguridad.

Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la

empresa como para l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo
final del sujeto en la consecucin de metas, la calidad de sus productos o servicios y la
satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno
disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como
el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.

Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la

autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez
laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad
aun cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto,
entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a
otras tareas.

Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y

jefaturas (lderes) deben conocer y manejar:

179
 La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor
rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el
trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los
esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se
traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo.

El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la

estabilidad que el trabajo les asegura.

La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado.

Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto
se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organizacin.
Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado
que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve
el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su
superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podra tender, en
el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de
manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones,
comunicacin incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy
estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza
su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia
prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la
convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la produccin,
seguridad y calidad en todo momento.

c. Principios bsicos de Motivacin

La motivacin es un bien escaso y difcil que hay que aprovecharla siempre

que surja la oportunidad.
No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y
motivaciones. Y no motiva a los dems lo que me motiva a m.
Lo que realmente motiva es:
o Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante.
o Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores.
La esencia de la motivacin est en la propia automotivacin.
No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".
Tan importante como la motivacin, es la no desmotivacin.

180
 El dinero tiene un valor relativo de motivacin. Toda persona busca en el
trabajo algo ms que dinero. Para motivar a una persona hay que darle dinero
y...
Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado para
hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las oportunidades de
motivacin son escasas, por ello, cuando se presentan no se las puede dejar
escapar (un trabajo bien realizado, una enfermedad, una solicitud de apoyo,
etc.)
No es correcto identificar la motivacin con dar, regalar, consentir, tolerar y
felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester".
El comportamiento de una persona es el resultado de su motivacin y situacin.
Comportamiento = Motivacin x Situacin. Si se altera la situacin o la
motivacin se alterar su comportamiento.

d. Teoras de la Motivacin
La agrupacin de las teoras otros autores la realizan de otra forma aunque el
contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo
hicimos de la siguiente manera:

Teoras de contenido (satisfaccin). Estudian y consideran los aspectos (tales

como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que
pueden motivar a las personas.

Teoras de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por

el cual la persona se motiva.

Teoras de contenido:

Teora de la Pirmide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)

Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor)

Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg)

Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)

Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland)

181
 Teoras de proceso:

Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)

Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)

Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)

Se desarrollan a continuacin las siguientes Teoras :

a. Teora de la Jerarqua de las Necesidades Abraham Maslow.

A u t o R e a liz .

E s t im a

S o c ia le s

S e g u r id a d

F is io l g ic a s

Es una de las teoras ampliamente conocidas y que concibe las

necesidades humanas en cinco tipos o niveles: Fisiolgicas, De Seguridad,
Sociales, De Estima, y de Autorrealizacin, ordenadas en forma jerrquica de
acuerdo a su importancia, y cuya satisfaccin sigue el orden all establecido. Es
decir al satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la
personase orientar a satisfacerla del nivel inmediato de la escala.

Las necesidades Fisiolgicas: Son las de mayor jerarqua, ellas son las
que sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es
indudable que en todas las sociedades la satisfaccin de estas necesidades est
ligada al dinero, pues con l se puede "comprar" o lograr satisfacer las

182
necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Adems de
posibilitar la satisfaccin de las necesidades de otro nivel.

Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o

inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la
amenaza o la privacin, como pueden ser los accidentes, el dao corporal, la
inestabilidad, la inseguridad econmica, etc. por ello los individuos y las
organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas "catstrofes"
se presenten. Hasta hace algunos aos el gobierno enfatizaba demasiado en este
tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -casi- absoluta de los
trabajadores, situacin que actualmente se ha revertido totalmente con los
despidos, la "modernizacin estatal" y la flexibilizacin del rgimen laboral.

Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la

necesidad de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad
dominante de este nivel se manifestar en la bsqueda de amor, compaa y
amistad con los que le rodean, preferentemente con sus compaeros de trabajo.
Sin embargo no basta el buen compaerismo, sino que mas all est la afinidad
de ideas, creencias, propsitos, expectativas y an la solidaridad en los
infortunios.

Las necesidades de Estima: Se las denomina tambin del Ego o Status,

consisten en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida por
los dems. La satisfaccin de esta necesidad produce sentimientos de confianza
en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control (ser jefes,
lderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los dems.

Necesidad de Autorrealizacin: Se encuentra en el nivel ms elevado de la

jerarqua establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difcil e incompleta
satisfaccin. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo.
As por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta necesidad se esforzar
por convertirse en el mejor de todos, capaz de emprender actitudes y decisiones
novedosas, trascendentes, audaces y lograr que las cosas se hagan, pese a que
probablemente no tenga plenamente satisfechas sus necesidades de nivel inferior.

b. La Teora X Y: Douglas Mc Gregor

183
 Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teora de que el
hombre esta dominado por necesidades psicolgicas y de seguridad y que
deseaba ganar tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc
Gregor a formular primero su "Teora X" y posteriormente la "Teora Y" como
anttesis de la primera, basndose en las suposiciones que se tiene a cerca del
comportamiento del personal dentro de las organizaciones.

Teora X
El trabajo es desagradable para la mayora de la gente.
La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
La gente trabaja principalmente por dinero y posicin.
La gente trabaja por temor al despido, a la suspensin o al castigo.
La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no
piensa por si misma.
La mayora de las personas no son ambiciosas, desean poca
responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
La motivacin ocurre slo en los niveles fisiolgicos y de seguridad.
La mayora de las personas deben ser controladas estrechamente y a
menudo coaccionadas para lograr los objetivos.
La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo
camino.

Teora Y
El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
La gente es generalmente activa, se seala metas y goza al
cumplirlas.
La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e
institucionales.
La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia, a
su propia iniciativa y autorrealizacin.
El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la
organizacin tomando sus propias decisiones y con gran sentido de
responsabilidad.
La motivacin ocurre sobre todo en los niveles superiores.

184
 Las personas necesitan escasa supervisin, pueden dirigirse as
mismas.
A la gente le cansa la rutina, monotona, les gusta las nuevas
experiencias, el cambio.

Para Mc Gregor la teora X es una manera peyorativa como venlos

directivos a sus subalternos, y la teora Y es la forma ideal de cmo
deberan ser stos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos
pertinentes.

c. La Teora Motivacin- Higiene: Frederick Herzberg.

Este cientfico social dedic sus estudios a las necesidades de estima y de

autorrealizacin por ser considerados los ms importantes motivadores de la
conducta humana. En sus investigaciones mediante entrevistas a gerentes
americanos- lleg a la conclusin que el directivo tiene dos categoras diferentes
de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera distinta. Al
primer grupo las llam Factores Higinicos que no generan ningn efecto
motivador para incrementar la capacidad productiva, nicamente evitan prdidas
en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo. Estos factores
estn referidos al medio ambiente.
Al segundo grupo les llam Motivadores, denominados tambin factores
satisfactores por que al generar sentimientos de realizacin, desarrollo profesional
y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de la capacidad
productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera satisfaccin y su
ausencia insatisfaccin o desmotivacin.

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su
teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior).

Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:

Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario,
los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin

185
 recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin
embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene
refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo
se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como
amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos
factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfaccin de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se
denominan entonces factores de insatisfaccin.

Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad

Polticas de la empresa y la administracin

Relaciones con el supervisor

Competencia tcnica del supervisor

Salarios

Estabilidad en el cargo

Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del

cargo.

Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de
los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de
realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene
bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son

186
 precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen:

Delegacin de la responsabilidad

Libertad de decidir cmo realizar un trabajo

Ascensos

Utilizacin plena de las habilidades personales

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos

Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)

Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los

colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos.

Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin

profesional estn desligados y son diferentes de los factores de los factores
responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin
profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional;
de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de
insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.

d. La Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC): Alderfer

La Teora ERC, como tambin se le conoce, fue formulado por Alderfer y

en realidad constituye una derivacin de la teora de Maslow, al tratar de
relacionar (o sinonimizar) las necesidades bsicas con las de Existencia, las
sociales con las de Relacin y las de Crecimiento con las de los niveles
superiores de la pirmide.

187
 Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow
referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en
cuenta en el mbito de la motivacin:

i. Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas

y de seguridad.

ii. Necesidades de Relacin

Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin

con otras personas.
iii. Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las

necesidades de estima y la de autorrealizacin.

Diferencias con la Teora de Maslow

En la Teora ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de
orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(frustracinregresin)

e. Teora de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland

Una teora motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la
pirmide de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teora de
las Tres Necesidades: afiliacin, poder, y logro.
Necesidad de Afiliacin: Las personas obtienen placer cuando son
amados, se preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..)
placenteras, estar listos a ayudara consolara otros que estn en
problemas, tienden a evitar el dolor cuando son rechazados por un grupo
social, y por el contrario gozan de la interrelacin amistosa (aceptacin).
Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta
necesidad de poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los
dems. Estas personas buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo),

188
 son buenos conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones,
exigentes y gozan al ensear y hablar en pblico.
Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de xito, y un
temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafos, se fijan metas
difciles, y adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser
incansables, les gusta trabajar perodos prolongados; no se preocupan
excesivamente si se producen fracasos y gozan de la realizacin de sus
propios logros.
f. Teora del Refuerzo: Skinner.

Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una

conducta o accin positiva para que siga mantenindolo o incrementndolo. Del
mismo modo, un refuerzo o, estmulo negativo (castigo), tambin puede ser
pertinente aplicarlo cuando es necesario modificar conductas negativas o
indeseables.

g. Teora de las Expectativas: Vrom

Victor Vrom formul esta teora tratando de demostrar que la motivacin est
en funcin de dos factores: el grado de deseo por algn incentivo, lo que l llama
la valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:

Motivacin = Valencia x
Probabilidad

h. Teora de las Metas: Evans y House

En realidad es una aplicacin de la Teora de las Expectativas, Martin
Evans y Robert House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es
proponindose metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los
mas ambiciosos, de manera que la motivacin vaya creciendo en forma gradual y
permanentemente.

i. Teora de la Equidad: Cosier y Dalton

Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe
una relacin equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensacin)

189
obtenido, la persona experimenta una sensacin de intercambios saludable con la
empresa, caso contrario dicha sensacin ser displacentera o frustrante.

j. La Teora "Z"
En base a esta teora X- Y se ha formulado la "Teora Z" con Reddin
(EEUU)y Ouchi (Japn)que expresa que estas teoras, son vlidas slo cuando se
toma en cuenta la contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada
por las caractersticas del Jefe, de los subalternos, o por la propia situacin.
Por eso se le llama tambin Teora Contingencial de la Motivacin.

k. Teora de la Madurez- Inmadurez: Argyris

Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar
personas que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por
ejemplo en cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas de
comportarse en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva dependencia
(sumisin) con relacin a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo caso el jefe
debe ser capaz de percatarse de tales comportamientos para adecuar su estilo
directivo frente a personas que respondan a cada uno de ellos.

l. Teora del Anlisis Transaccional: E Berne

El ya clsico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye

tambin una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del
comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales. la
aplicacin del esquema de las interacciones humanas a travs del modelo
conocido como PAN (Padre Adulto Nio) permiten no solo identificar
comportamientos o rasgos inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo que
el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timn y el Nio el Acelerador, sino
tambin tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable
convivencia humana en la organizacin.
Algunas de las relaciones entre estos tres estados del comportamiento,
as como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos as:

190
 P P
Total desacuerdo
Tipo de Jefes

A A Tirano
ptimo
IDEAL
Maduro

Inma
N N duro
Reinvindicativos

Importancia del gerente en la motivacin

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la
cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo
ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca
justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en
otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios
responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo
de reconocimiento formal.

191
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica
recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con
respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la
administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros
tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente
ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo
mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las
que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras
en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos
que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a
todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el
empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Estrategias para motivar a los subalternos

Diversas son las tcnicas con las cuales se podran motivar al personal,
dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada persona.

Los especialistas en este tema sugieren algunas tcnicas especiales tales como:

192
 El Dinero, en nuestro pas hoy ms que nunca resulta el factor motivador ms
importante por cuanto a travs de l se pueden cubrir por lo menos las necesidades
bsicas o fisiolgicas, para alcanzar un nivel mnimo de vida. Adems porque es signo de
estatus o poder. Es evidente que su manejo es muy restringido dada la escasez de
recursos del erario nacional y an de las propias entidades empresariales privadas.
El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva.

El Diseo de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La

rotacin para evitar la monotona o la rutina (Ej. Cambio de rea, de funcin o de cargo,
etc.).b) La ampliacin de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej. Organizador de
eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas adicionales que impliquen
un mayor sentido de desafo, de responsabilidad, de participacin y de realizacin.

La Comunicacin Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las

personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de
pertenencia y seguridad, puesto que as el trabajador sabr que piensa su jefe de l, o
que tan til es para la institucin, o por lo menos se sentir bien informado de todo lo que
le atae en su centro de trabajo.

La Participacin posibilita al subordinado estar debidamente informado de la

situacin, de los problemas, y a la vez ofrecer informacin e ideas sobre posibles
soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta altamente til y
motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala de Maslow.

A continuacin algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:

Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.
Reconocer y compensar los mritos mediante incentivos tangibles o intangibles.
(Ej. Premios anuales, inclusin del nombre en la Revista. etc.)
Prestar atencin a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del empleado.
Ofrecer una orientacin adecuada al personal nuevo.
Establecer un sistema de ascenso en base al mrito.
Permitir al trabajador una mayor autonoma en su labor para desarrollar su
creatividad y eficiencia.

193
 Establecer polticas claras de produccin y de comportamiento y hacer de
conocimiento de todos.
Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realizacin personal.
Admitir errores por parte de los propios jefes.
Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.
Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervencin razonable de
los grupos informales.
Asignar el trabajo desagradable de la manera ms equitativa posible.
Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el personal.

Si bien stas son slo algunas de las tantas formas de motivar al personal, existen
tambin otros factores que producen insatisfaccin en el trabajo y que deben evitarse al
mximo. Entre ellos puede mencionarse las deficientes condiciones fsicas, las injusticias
(grandes o pequeas), las promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo, la mala
direccin o supervisin, los cambios frecuentes, la disculpa mal concebida, la falta de
confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de informacin, etc; factores que generan
actitudes negativas que se manifiestan en: ausentismo, tortugusmo, fingimiento de
enfermedad, fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores, constantes
cambios de estado anmico (irritabilidad, cambio de opinin, tristeza, ansiedad,
preocupacin, etc.), excesiva rotacin de puestos, problemas disciplinarios, inclusive uso
de alcohol y alcaloides.

10.3 LA COMUNICACIN

a. Concepto
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos,
sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para
dar a conocer los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los
comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando
mediante el dilogo, la conversacin y la discusin que son las formas naturales
de comunicacin.

La comunicacin es la expresin lgica del lenguaje del hombre por medio

del cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y
normas que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en
sociedad.

194
b. Principios de la Comunicacin
La comunicacin es bilateral.- Significa que para que exista comunicacin tiene
que haber un ente emisor para un ente receptor o un emisor para varios
receptores.
La comunicacin es tambin unilateral.- Se generan las comunicaciones
mediante uno o varios emisores que tienen caractersticas exclamativas,
arengativas para darse valor en determinadas pruebas de alto riesgo que
pueden o no tener receptores.
La comunicacin es un intercambio de todos los elementos, es un medio de
trnsito que emplean todos los seres vivientes para satisfacer sus necesidades.
Es la va ms comn de todos los seres y cosas.

c. Etapas de la Comunicacin
Antes de emitir una comunicacin es importante hacer una formulacin y
revisin de lo que se desea comunicar.
Comprender lo que vas a comunicar.
Transmitir eficazmente.
Hacer el seguimiento de la comunicacin.
Evaluar los resultados de los efectos de la comunicacin, si los objetivos que
se traz en la comunicacin se han logrado.

d. Condiciones para una comunicacin formal

Que los contenidos sean fciles de comprender, empleando palabras
adecuadas.
Realizar una buena motivacin para mantener el inters de los que participan
entregando confianza.
Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea necesario.
Procurar encontrar campos de experiencia.
Que la comunicacin satisfaga tanto al emisor como al receptor.

e. Tipos de Comunicacin Organizacional

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone

un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y

195
 la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede
ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin

hasta los niveles altos de una empresa.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,

ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La
comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.

f. Elementos en el Proceso de la Comunicacin

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo

interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin,

196
quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una
empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que
tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese

pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por
las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo
que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor
no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la

informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin
todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una

organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms
adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin,
de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor
entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una
organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la
misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes
como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que

esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las
habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos

referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una
informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

Qu pasa si no ocurre?

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se

debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

197
 La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor.

g. Tcnicas de Comunicacin Organizacional

La comunicacin, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinmica administrativa; analgicamente lo podemos considerar
como el flujo sanguneo de la empresa, puesto que todas las actividades y reas
administrativas en la empresa se cumplen a travs de las comunicaciones formales
o informales de manera permanente.

El siguiente grfico permite visualizar la aplicacin de la comunicacin en

cada uno de los procesos de administracin:

Como podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo

se da, se usa o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso de
sistematizacin de informacin a partir de los datos previamente seleccionados.
Es decir:

Informacin

Sistematizan Transferida
Datos Comunicacin

198
 Tanta es la importancia de la aplicacin de la comunicacin y del manejo
de la informacin que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una funcin
muy especfica y especializada con la denominacin de Sistema de Informacin
Gerencial, como una herramienta bsica de ayuda, acopio, sistematizacin y
procesamiento de informacin, por reas, a efectos de que los directivos
puedan tomar las decisiones ms eficaces y oportunas posibles.

La informacin y los instrumentos especficos de cada rea funcional de

una empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la comunicacin
con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y aplicacin que en
otras.

Mercadotecnia

- Publicidad
- Ventas
- Investigacin de Mercados

Finanzas - Presupue
C
sto
O
M - Balance Reportes
U
- Estados Financieros
N
I
C
- Manuales
A
Operaciones
C - Procesos
I
- Reportes
O
N

RR.HH - Registros
- Planillas -
Evaluaciones, etc

Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente

evidencian que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente

199
 Precisamente por la importancia que reviste esta funcin para todo
directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-grficamente el
modelo del proceso de comunicacin establecido por David Berlo y
complementado por otros estudiosos del tema.

CONTEXTO Canal

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

1 2 3 1 2 3

N C A P D A
ec od ct Cdigo er ec ct
es ifi ua ce od ua
id ca r pc ifi r
ad r i ca
n r

BARRERAS

Retroalimentacin

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que

es un tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos bsicos, baste
simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal se debe tener
en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la informacin.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de
comunicacin abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado,
identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener personal autmata,
desmotivado que genera serios conflictos personales e institucionales. Para este
efecto es recomendable tomar nota de algunas barreras o "ruidos" que se generan
en estos elementos.

Ruidos del Emisor

Inhabilidad comunicativa.
Prejuicio o temor hacia el receptor.
Actitud dogmtica (Imposicin).

200
 Falta de motivacin.
Indisposicin anmica.
Inadaptacin al nivel del receptor.
Desconocimiento del receptor.
Mala informacin. Mala preparacin.
Incapacidad de codificar bien.

Ruidos en el Receptor
Dispersin o distraccin
Poca atencin a las instrucciones.
Falta de informacin.
Condicionamiento de la primera percepcin deficiente.
Desconfianza o temor.
El engao de los sentidos
Falta de motivacin
Indisposicin anmica.
Mala interpretacin.

Ruidos en el Mensaje
Contenido complicado o impreciso.
Contenido escaso.
Dosis excesiva.
Mensaje inoportuno.
Interferencia de otro mensaje.
Mensaje poco convincente, etc 7. Mensaje incompleto.

Ruidos en el Canal
Canal inadecuado escaso.
Mala utilizacin del canal.
Recargo.
Saturacin.
Morosidad.
Interferencia parcial o total.

201
 En sntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras fsicas,
fisiolgicas, psicolgicas, culturales y organizacionales.

h. Pautas para mejorar la comunicacin.

Clarificar las ideas antes de comunicar
Examinar el verdadero propsito de cada comunicacin
Considerar el ambiente fsico y humano cada vez que comunique
Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las comunicaciones
Poner cuidado en el nfasis, as como en el contenido bsico del mensaje
Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo de valoro
de ayuda al receptor.
Efectuar seguimiento a la comunicacin
Comunicar para maana as como para hoy, con precisin.
Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicacin
Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino tambin de
comprender: ser buen oyente.

i. Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la Organizacin

El gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la

nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)

nfasis en la comunicacin cara a cara

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y

decisiones dentro de la organizacin

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita

202
 Luchar porque la informacin fluya continuamente

10.4 TRABAJO EN EQUIPO

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de

gente especialmente competente.

Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a

buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.

Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente

equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est.

El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente

muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.

Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es

elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con
empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos.

Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como

l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias
de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo
que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a

discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan

exponer libremente sus opiniones, sus ideas.

El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los

problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisin exigir que el equipo acte sin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros,
por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento entre
sus colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.

203
 Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.

De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)

que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.

El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a

tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.

Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.

Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados.

El lder defender a su equipo cuando sea atacado.

El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su

aprendizaje, de su futuro.

Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los

indiferentes.

Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando

negativamente a la empresa.

a. Conflictos dentro del Equipo

El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo

pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es
precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s,
exponiendo abiertamente sus puntos de vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de

estas reuniones, ya que terminara generando una crispacin que afectara a la
unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a

traspasar los lmites del respeto personal.

204
 Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa,
es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es

fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema
no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una
fuerte animadversin de difcil solucin.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que

haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo.

De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias,

semanales) que facilite el contacto entre las personas.

El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a

sus colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus
diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine
afectando al buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy
claro que no tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que
solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s
mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.

El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles,
pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos
soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del

conocimiento del lder por miedo a su reaccin.

Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones
(a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo.

205
 Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar
claramente su preferencia por algn miembro del equipo (destacando
frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo), creando
camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de
colaboradores, etc.).

Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente

dscolo, el lder deber apartarlo del mismo.

b. Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un

objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias
para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,

entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de
una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de
los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como

informales, eliminando al mismo tiempo las barreras

206
 comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y

promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos,
donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeo.

c. Rol del Lder- Mentor en el Trabajo en Equipo

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el

grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una
tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la

mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la

determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del

tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento
de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas

claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una

empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento
motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos,
con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA

GENTE ELIJA".

207
 d. Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia

servicios ersonales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los

intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una

atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y

las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en

accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y

muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la

conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los

miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su

actividad.

Los aspectos que ms importantes para lograr el xito de un equipo son:

La Motivacin dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.

Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.

208
 Sistema de Jerarqua integral, o sea, no porque soy el cerebro soy de mayor
importancia que el brazo.
La implementacin de la Crtica Constructiva. La posible falla o deficiencia
es analizada de manera objetiva por el equipo y corregida mediante
sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que produjo la
falla, as mejorando los mtodos, acelerando los procesos, motivando y
sacndole provecho al error o deficiencia.
Cultura fundamentada en la unificacin del equipo con una estrecha relacin
interpersonal de los miembros.
El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta trazada en
tiempo real.
Capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los obstculos o
circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningn momento entrar
en Crticas o argumentos que slo producen la desmotivacin y los retrasos
en la productividad y autoestima de los miembros.

Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr
una meta utilizando el mtodo o, ms bien cultura del Trabajo en Equipo.
Tambin podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en
general. La Competitividad de una empresa se basa en su organizacin
operacional la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas no
contienen Grasa sus operaciones carecen de desperdicios en todas la reas.
Operan con una dinmica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades
que este puede ofrecer.

El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la

productividad, calidad y reduccin de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.

e. Las ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas
de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin
sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones ms creativas.

209
 Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la
consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

f. Condiciones para obtener resultados en el trabajo de equipo

Efectividad: La prioridad del Lder debe ser el cumplimiento del Objetivo.

Cualquier otro resultado ser deficiente si no corresponde a lo inicialmente
definido
Eficiencia: El segundo objetivo del Lder debe ser la mxima productividad
de sus recursos. Jams sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.

Suboptimizacin: Para obtener un resultado global ptimo de un equipo, es

necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en todo.
Sino hacer una discriminacin consciente.

g. Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la

organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.

Buenas Comunicaciones Interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un
nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto
entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la

tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo
programado.

Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y

210
establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el

cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definicin de objetivos y con metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo.

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en

ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada

persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y
donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no
significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el

mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo

es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

211
 CAPITULO II: GESTIN MODERNA Y TCNICAS
INNOVADORAS

ste captulo trata sobre los nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofas,
tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o Posmoderna que
quizs muchas empresas exitosas han desarrollado uno de estos modelos. Se presentan
a continuacin algunos modelos con la finalidad de poder comprender estos enfoques y
aplicarlos en nuestra empresa .

1. REINGENIERA

1.1 Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones.
Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para
lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata
de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la
ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es
necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales
de la empresa, es decir el objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa
logrando : Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el
cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir:
que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es
necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos
en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.

1.2 Elementos dinmicos de la Reingeniera

212
 Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de procesos.
Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
Cambios en los roles del trabajador
Cambios en la formacin: desde entrenados a educados
Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por
actividades a compensacin por logros
Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de
capacidades
Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga
Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder

1.3 Los 7 pasos para la mejora de procesos:

Definir los lmites del proceso
Observar los pasos del proceso
Recolectar los datos relativos al proceso
Analizar los datos recolectados
Identificar las reas de mejora
Desarrollar mejoras
Implantar y vigilar las mejoras.

1.4 Participantes en la Reingeniera:

Lder
Comit Directivo
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
Equipo de Administracin del Cambio
Dueo del proceso
Equipo de Mejoramiento de Procesos
Las Personas

1.5 Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados suboptimos.

213
 Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.

2. BENCHMARKING

2.1 Concepto:
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos
de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos
sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de
Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito
de realizar mejoras organizacionales .
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.

2.2 Tipos de Benchmarking

Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma
empresa.
Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las
funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.

214
 Genrico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms
pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

2.3 Fases:
Segn Spendolini el Benchmarking tiene las siguientes fases:
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito.
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la
funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del
equipo, capacitarlos. Identificacin de los socios del Benchmarking:
personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de
las mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones.
Organizar la informacin, analizar la informacin.
Aplicacin del Benchmarking.

2.4 Obstculos:
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios -Calendarios poco
prcticos
Mala composicin del equipo.

2.5 xito del Benchmarking:

Bsqueda del cambio.
Orientacin a la accin.
Apertura frente a nuevas ideas.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Disciplina.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

3. CALIDAD TOTAL:

215
3.1 Concepto

La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores

de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual
manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan
dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de
la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al
cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente
atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el
mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Los Gares de la CT: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.

3.2 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un

planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el
cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera
consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas
adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.

3.3 Factores claves en la Calidad Total (Deming)

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo

216
 Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos crticos, indicadores de costos, etc.
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales, etc.
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reduccin de ciclos.

3.4 Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el
logro de un buen desempeo
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos
planteados
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los
clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo .
Diseo de procesos con calidad
Reduccin de desperdicios, problemas y costos,

3.5 Los 14 principios de Deming

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Adaptar la nueva filosofa (de administracin)
No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto
desde el primer momento)
Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin
de largo plazo con los proveedores)
Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios
Instituir la capacitacin en el trabajo
Instituir el liderazgo
Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo
ms que funcionalmente)

217
 Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral
(evitar relaciones adversarias)
Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los
nmeros y no los mtodos y la calidad)
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento
Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta
Direccin)

La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es

indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades
de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin
comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

3.6 Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total

Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Direccin.
Participacin de empleados.

4 JUST IN TIME
4.1 Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso
productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin

4.2 Objetivos
Atacar problemas fundamentales
Eliminacin de despilfarro
Bsqueda de la simplicidad
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas

218
4.3 Beneficios
Elimina los desperdicios
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado
Reduce los inventarios excesivos

4.4 Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y
cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y
el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT
proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de
la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin
provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de
ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive
hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento
de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean
innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad
para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un
programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el
deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las
organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos
por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos
innecesarios.

4.5 Fases
Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT,
un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin,
preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una
planta piloto o de prueba.

219
 Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de
preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas
de flujo
Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricacin y niveles de servicio al cliente
Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de
costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

5. EMPOWERMENT
5.1. Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de
responsabilidad por sus acciones y tareas.

5.2. Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por
hacer que la organizacin funcione mejor
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea
de sus integrantes.

5.3. Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo

220
 Establecer y revisar peridicamente los indicadores
Describir claramente los objetivos y resultados esperados
Potenciar, ensear, retroalimentar

5.4. Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre
hechos concretos
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa
Favorece la rpida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante
en las actividades.

5.5 Desarrollando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinin, quieren ser responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua,
etc.
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

6. OUTSOURCING
6.1. Concepto
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o
empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una

221
agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de
una compaa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados
en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma,
pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas
especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible.
En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus
actividades centrales.

6.2 Algunas razones para utilizar el Outsourcing

Reduccin y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn
de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms
concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

6.3 Etapas (Rothery)

Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est

considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales,
adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega
un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de
outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu

222
 grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos. Participa por en
esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que
por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.
Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se
definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de
licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios,
borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.
Contratacin del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado
del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de
que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la
contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el
contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del
servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la
funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente
se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos
humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se
revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta
cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante
del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la
administracin del contrato y del proveedor.

6.4 Beneficios
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros,
Mayor flexibilidad en la organizacin
Operaciones ms eficientes
Mejor control y mayor seguridad
Incremento en la competitividad,

223
 Disminucin de costos
Manejo de nuevas tecnologas,
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores
procesos.

6.5 Algunos riesgos

Negociacin de un contrato poco adecuado.
Difcil eleccin del proveedor..
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
Puede verse amenazada la confidencialidad

7. DOWNSIZING

7.1. Concepto
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta
de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar
la organizacin).

7.2. Tipos de downsizing

-Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

-Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales

cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms

224
 rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa.

7.3. Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa

adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia
los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

7.4. Ventajas:
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

8. KAISEN

8.1. Concepto
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una
filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.

8.2. Preceptos
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado

225
 Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas
Fomentar muchas ideas en la organizacin
Enfoque en las causas principales de un problema Resolucin de las
principales causas de un problema Preguntarse siempre Por qu?

8.3. Implementacin del Kaisen

a. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

*Definicin clara de metas y objetivos
*Involucramiento y compromiso de las personas
*Premios a los esfuerzos
b. Establecimiento de incentivos
*No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
*Reconocimiento
*Otros incentivos
c. Trabajo en equipo.
*El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
* Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo
metas claras
*El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de
miembros del equipo.
d. Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas .
Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento contnuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca
llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la
filosofa del Kaisen es a largo plazo.
Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de
accin y predicciones de futuro.
Estandarizacin. .. Definir claramente los estndares para poder comparar.
Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que
requiere de una adecuada inversin en recursos humanos.
Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico
(reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

226
8.4. Diez actividades del KAIZEN
Obtener el compromiso de la alta direccin.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas Establecer un
consejo directivo de mejoramiento.
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Conseguir la participacin total de la administracin
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas
Asegurar la participacin en equipos de los empleados
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Conseguir la participacin individual.
Establecer un sistema de reconocimientos.

8.5 Las cinco "S" de KAIZEN

Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y

lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros
recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern
eliminarse.
Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado
lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado
de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de
trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas
las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en
el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos
establecidos.

8.6 Ventajas:
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

227
 Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

8.7 Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

9. E-COMMERCE

9.1. Concepto
El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado
original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos
de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas
de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos
comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios
(por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el
comercio electrnico se parece a la venta por catlogo o la teletienda.

228
9.2. Tienda Virtual
Es igual que una tienda fsica, pero sin estructura: local, personal de
ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los
productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir
fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas
fsicas.

9.3. Realidad y futuro:

Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms
controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas
de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las
violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio
web, y no porque Internet sea poco segura.
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los
consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos
antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en
comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
ventas del canal de distribucin tradicional.
Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
Escpticos son ahora creyentes . Muchas compaas desecharon Internet en
sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn
convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y
las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El
Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional.
Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de
productos. Marca reconocida
No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet
como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.

229
9.4. Cambio en la forma de hacer negocios
Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las
empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en
las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un
nuevo sentido".
Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre
Empresas.
Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y
servicios Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los
servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas.
Los modelos de negocios cambiarn. Internet forzar a las Empresas a
repensar en sus modelos de negocios.
Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos
en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y
orientacin. *Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas
usan Internet para vender el exceso de inventario.
Personalizacin de los mercados masivos.
Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet
como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de
ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que
temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

9.5. Beneficios de Internet

Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias
de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las
lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a
todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando
se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la
informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de
gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede
transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.
Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es
un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio
al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la

230
 carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de
los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de
servicio al cliente
Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es
una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir
fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada
home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser
accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin,
distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas
locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.
Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:
Informacin al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc.
pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las
correcciones a la informacin son casi al instante.
Reduccin de costos para difusin: Se reducen los costos de
produccin y distribucin drsticamente.
Acceso a la informacin.
Resultados Medibles.
Facilidad de Navegacin. Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en
Internet a travs de ndices, guas y buscadores.
Reduccin de costos de procesamiento de pedidos.
Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas
de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos.
Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece
grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est
hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas
a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos
cinco aos.

10. MENTORING

10.1. Conceptos
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin
de asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.

231
10.2. Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms
all de la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del
mente (protegido)
Pretende optimizar los desempeos del mente mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de
la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

10.3. Funciones del Mentoring

Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de
decisiones . Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir
al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.

10.4. Un proceso bsico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para
los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluda .

Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).

Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.
Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se
busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su
preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la

232
 informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber
desarrollar.
Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin . Se disean las
distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen
los vnculos y redes de trabajo .
Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo
caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser
permanente.

11. LAS SIETE S DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el

anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en
prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan
con S, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que

refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea
como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto
de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos
comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus

competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe
ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de

autoridad y responsabilidad que en ella se dan.
Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional
ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la
estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

233
 Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a

seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la
organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la
estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin

de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y
desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

12. CUSTOMER MANAGEMENT

En la actualidad, las empresas tienen que enfocar su atencin sobre los clientes,
preocupndose por la satisfaccin total de stos, para que no solo compren una vez sino
conseguir su fidelizacin y de esta manera mantener una buena y permanente relacin
comercial.
La tcnica del Customer Management busca realizar un seguimiento al proceso
anterior y de post-venta para lograr la satisfaccin de los clientes, para lo cual se
establecen estrategias que permitan fidelizar la compra del cliente y as obtener
beneficios a largo plazo. Tener relaciones ms duraderas y continuas con ellos, permitir
obtener informacin actual sobre sus gustos y preferencias, permitiendo lograr una
comunicacin ms fluida, lo que es necesario para poder encontrar y aprovechar
oportunidades de negocio y obtener ventaja sobre la competencia.
Esta tcnica est relacionada con el eficiente desarrollo de varios procesos que
requieren contacto con los clientes : diseo de productos, lanzamiento de productos,
distribucin, publicidad, ventas y pedidos, fijacin de precios, atencin al cliente,
recepcin, promocin, investigacin de mercado. Estos procesos se deben realizar
enfocados hacia la satisfaccin y rapidez de respuesta.

12.1. Requisitos para llevar a cabo el Customer Management

Para la implantacin de esta tcnica ser necesario:

234
 Debe existir en toda la empresa una cultura orientada a la satisfaccin del
cliente, cultura de calidad de servicio.
Tener facilidad para disponer de suficiente informacin sobre contactos
comerciales.
Determinar nuestro mercado objetivo e investigar los cambios que ocurren en
l, debemos conocer perfectamente sus necesidades, expectativas,
tendencias, preferencias, quejas y sugerencias. Al momento de elegir nuestro
mercado meta o cartera de clientes, debemos de identificar aquellos que
aporten valor a la empresa.
Tener en cuenta que la informacin correcta sobre los clientes es la base para
la toma de decisiones.
En la medicin de las relaciones con los clientes debe utilizarse criterios
relativos al valor percibido por stos y a la rentabilidad que se obtendra por
su satisfaccin.
Tener una visin clara e integrada de la buena relacin con un cliente.
Es necesario invertir en el personal de contacto con el cliente, capacitarlo y
educarlo sobre los productos que brinda la empresa y sobre la misin de la
misma, para que pueda trasmitirla a los clientes en cada una de sus
actividades.

Se deber evitar la desinformacin que produzca confusin en los clientes,

o que haga que stos se sientan insatisfechos; el personal se encargar de
despejar sus dudas y las variaciones en sus percepciones, puesto que una de las
tareas del personal es brindar imagen de la empresa al clientes, lo cual se
denotara a razn del conocimiento, dinamismo y seguridad se le brinde a los
clientes.

12.2. Fases del Customer Management.

Fase 1

Empresas que reconocen la importancia de la satisfaccin del cliente pero

que no toman decisiones en base a ello. No se realizan estudios para conocer el
mercado y sus necesidades.

Fase 2

235
 Empresas que reconocen la importancia de enfocarse sobre el cliente, por
lo que se decide realizar la capacitacin de su personal sobre la importancia de
brindar satisfaccin en la calidad de atencin al cliente. Se realizan estudios para
recolectar informacin del mercado, pero sin embargo no se toma decisiones
concretas en bien del cliente.

Fase 3

Las empresas se preocupan por tener una comunicacin fluida con sus
clientes, las decisiones estratgicas se toman en base a las necesidades de ste,
pero el personal est poco informado sobre la importancia del enfoque en el bien
del cliente y no todos los empleados son recompensados o reconocidos por su
labor.

Fase 4
Las empresas toman en cuenta las sugerencias de sus principales clientes
para disear sus productos, definir las estrategias y adems disponen las
facilidades par a mantener relaciones duraderas con los clientes. Por ello los
empleados toman conciencia de la implicancia de su accionar en las percepciones
de los clientes y los consideran parte de la empresa.

Para que su empresa est ubicada dentro de esta fase debe educar a
todos sus trabajadores en al cultura empresa-cliente, realizar estrategias de
servicios al cliente acorde a las estrategias del negocio y stas ltimas enfocadas
a la satisfaccin del mismo. Finalmente, utilizar tecnologa que permita brindar un
servicio rpido, individual y personalizado.

236
 CUSTOMER MANAGEMENT

GESTIN
GLOBAL DEL
CLIENTE

IDENTIFICACIN CUSTOMER GESTIN MIX

DEL CLIENTE MANAGEMENT DE
PRODUCTOS

ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
DE RELACIONES COORDINACIN

TECNOLOGIA PERSONAS PROCESOS

CAPTULO III. LAS CLAVES DEL XITO DE LA ADMINISTRACIN

DEL SIGLO XXI

1. ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las
personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.

Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del

capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:

a. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos

237
b. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

c. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos

escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos,
seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar.

d. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El

anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los
planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten.
Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto porque tu
competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.

e. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no

sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan
va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.

f. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y
de capacitacin, etc.
g. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a
tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los contrataste
es porque son los mejores cree en ellos.

h. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los

mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados
Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un
dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen
crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.

i. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados

financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los
lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.

j. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la

posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento,

238
 las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el
aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y
tecnologas antes que tu competencia, sers lder.

k. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con

mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes
detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.

CAPTULO IV. ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1. DEFINICIONES:

A las organizaciones que se les puede considerar como inteligentes son aquellas
capaces de obtener un nivel de desempeo destacado, superior al de la competencia,
gracias a un buen rendimiento interno y a una slida cultura organizacional.

La cultura organizacional de estas empresas est enfocada hacia la calidad total,

a la mejora continuada de la calidad; a la satisfaccin del cliente; al aprendizaje ms
rpido que el de la competencia; a la innovacin para adelantarnos en el mercado; y a
otras variables como capacitacin, buen trato, participacin, integracin y recompensa al

239
personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con respuestas rpidas ante
situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e innovacin.

Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la

experiencia, siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura
basada en la mejora continua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les
permite mantener unido, motivado y capacitado al personal.

Implica reconocer a las personas que laboran en la empresa, hacerles sentir que
su aporte es necesario para alcanzar el xito, facilitando esto en un ambiente de armona
y cooperacin al interior de la organizacin elevndose la productividad de la misma.

Peter Senge: Una organizacin inteligente es aquella en la que las personas

expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las
nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas
aprenden continuamente o aprender conjuntamente.

D.A. Garvin: Es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y transferir
conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo
conocimiento y visin.

B. Garrat: Es aquella organizacin donde existe el clima y los procesos que

permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz
de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la
organizacin para transformarse constantemente.

I. Nonaka: son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad
especial,...es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que todas las personas
son trabajadores del conocimiento.

Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organizacin

capaz de aprender, detrs de todas ellas existen unos factores comunes que son
consustanciales al trmino Organizacin Inteligente:

El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La

Organizacin Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y
actitudes de todas las personas.

240
 La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseadas para que se produzcan.
La consideracin del conocimiento como factor fundamental de produccin.
La integracin de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje
a todos los niveles de la empresa.
La consideracin de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo
la influencia en ambas direcciones.
La transformacin de los Sistemas de Informacin en Sistemas de
Comunicacin.
En sntesis, una Organizacin Inteligente es una organizacin que es capaz de
tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter. Tiene valores,
hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qu es y qu no es una
Organizacin Inteligente:

Qu no es Qu es
Mera acumulacin de conocimiento. La utilizacin del nuevo conocimiento
adquirido.
Un enfoque que tiene que ver Un enfoque que afecta a todas las reas de
exclusivamente con el rea de la organizacin.
Formacin.
Resolver los problemas de hoy sin Resolver los problemas del maana
considerar sus efectos del maana.
Un sistema para gestionar un proceso de La configuracin de una organizacin
cambio puntual. flexible, capaz de adaptarse y de generar
cambio y desarrollo permanente.
Una herramienta que se implante en el Un cambio organizacional de largo plazo,
corto plazo para mejorar la gestin de la que incluye un cambio de cultura.
empresa.
Dotar a los niveles directivos de nuevas Movilizar las capacidades de todas las
habilidades y actitudes para enfrentar el personas de una organizacin.
nuevo entorno competitivo.
Un plan de mejora de los sistemas de Una transformacin en la forma de entender
informacin de una empresa. y practicar la comunicacin dentro de la
organizacin.

241
La organizacin como ente aislado La organizacin en interaccin con el
encerrado en s mismo. entorno.

2. Cules son los requisitos para tener una organizacin inteligente?

Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes,

desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza.

Para llegar a ser inteligentes las organizaciones deben regirse bajo ciertas disciplinas de
aprendizaje:

Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal, encaminarlo y

motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber ampliar nuestra capacidad
personal con el fin de obtener los resultados esperados.
Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al exterior,
para que conozcan el desempeo de nuestras acciones y decisiones.
Aprender a crear una cultura de participacin y cooperacin del personal creando
normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los objetivos en forma
satisfactoria.
Aprender del equipo y en equipo, cada persona que labora en nuestra
organizacin es portadora de tcnicas y experiencias adquiridas o innatas que podemos
aprenderlas y utilizarlas en bien de la organizacin. Adems podemos desarrollar en
conjunto aptitudes y capacidades superiores a las que se desarrollan individualmente,
gracias a la comunicacin y cooperacin de todos.
Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan el buen
funcionamiento de la empresa. Hay que tener en cuenta que todo lo que rodea a la
empresa es un sistema. El hecho que algn movimiento o fuerza que produzca o les
afecte a cada uno de los componentes, afecta a todo el sistema. La organizacin debe
detectar estas fuerzas y examinarlas para que pueda actuar inmediatamente y con
eficiencia.

3. Cules son los pasos a seguir para establecer una organizacin

inteligente?

Se forma y establecen grupos de trabajo con la participacin del personal que est
convencido del mejoramiento que va a alcanzar la empresa. Se debe reunir
representantes de los diferentes niveles de la organizacin para aportar medidas
correctivas al sistema, o para que informen y lleguen a una solucin sobre problemas

242
existentes. Se puede diferenciar dos clases de grupos: uno encargado de analizar la
situacin que queremos alcanzar, y otro, encargado de investigar la situacin actual de la
empresa en relacin con el entorno.

Discutir y esclarecer que es lo que se quiere lograr, donde estamos y donde

queremos estar; definir las prcticas y normas para alcanzar lo que queremos, los
obstculos de la empresa para lograr llegar a ser una organizacin inteligente y nombrar
a quienes sern los responsables o indicados que llevaran a cabo la implementacin.
Identificar puntos principales para modificarlos y mejorarlos con el fin de obtener
una organizacin inteligente. Cada equipo debe presentar tres sugerencias principales o
tres obstculos muy perjudiciales.
Posteriormente, cada grupo expondr sus propuestas y obstculos observados a
los proyectos. Por medio de esa informacin se llegar a un acuerdo para definir y
priorizar los mismos.
Finalmente, crear nuevos equipos de trabajo para la realizacin de los proyectos
elegidos y delegarles autoridad para su ejecucin.

4. Las Cinco Disciplinas de una Organizacin Inteligente

El pensamiento Sistmico

Se debe tener en cuenta que la empresa pertenece a un sistema, en el cual cualquier

fuerza que vare u obstaculice a uno de los componentes afecta a toda la organizacin. El
pensamiento sistmico consiste en interpretar la interrelacin de esas fuerzas para
combatirlas de manera efectiva y obtener los mayores beneficios para la organizacin.

Dominio personal

La empresa debe permitir el desarrollo y compromiso del personal para alcanzar los
objetivos. Para ello necesita de personas capaces y deseosas de aumentar sus aptitudes,
as como de personas capaces de alentar y respaldar a otras a seguir con las nuevas
aptitudes.

Cmo lograr el dominio personal?

Se toma en cuenta la importancia de la visin personal y la realidad actual. Para saber

guiar al personal, los directores deben ser verdaderos lideres, deben ser entrenadores,
comunicadores y conocedores del tema. El lder debe tener una clara visin personal y

243
as poder transmitir correctamente conocimientos y explicar y responder las dudas que
tenga el personal.

Modelos Mentales

Los conocimientos, creencias, tcnicas y experiencias se presentan en la mente humana

como imgenes, distorsionando en muchos casos nuestras decisiones y acciones al
actuar con prejuicios. Cada persona tiene experiencias diferentes, lo cual lleva a que
cada una observe y describa los mismos hechos de diferentes maneras.

Visiones Compartidas

Para que la organizacin trabaje unida y encaminada a un solo objetivo, la empresa debe
tener una visin que integre a todo el personal, hacindolo partcipe en la formulacin de
la misma, la cual debe estipular la historia comn de la empresa, el propsito y la funcin
de la misma, la importancia de su trabajo, la participacin y relacin con el entorno
interno y externo.

Cmo lograr la visin compartida?

La visin compartida se genera formando una cultura empresarial enfocada a la

creatividad y descartando una accin pasiva y de solo reaccin.

Debe estar claro el motivo fundamental por el que se creo la empresa para poder
transmitirlo a los dems. El fundador debe transmitir cmo y cuando se cre la empresa,
cul es su objetivo y aspiraciones y la razn de la existencia de la misma. Conociendo
todos la razn de ser de la empresa podrn colaborar y participar en el cumplimiento de
los propsitos.

Es importante hacer partcipe en la elaboracin de la misin al personal no solo

informndole de los objetivos, sino invitndolo a la formulacin de los mismos, porque
ellos tambin son parte de la historia y razn de ser de la empresa.

No solo informe al personal sobre el propsito de la empresa, busque tambin

retroalimentacin, escuche sus sugerencias y quejas, y sepa incluirlas en la declaracin
de la misin y la visin de futuro.

Aprendizaje en equipo

244
Es saber coordinar y trabajar verdaderamente en equipo, con sinergia; comunicar y
ensear las experiencias en el trabajo para beneficio de todos, no ocultar las ideas y
dificultades que surgirn para tomarlas en cuenta y utilizarlas en bien de toda la
organizacin. Para ello es necesario comunicacin y unidad en el personal.

Cules son los requisitos?

Se debe fomentar el dilogo entre los diferentes niveles de la organizacin.

Conversacin sincera, objetiva y directa sobre temas especficos.
Se debe reconocer al equipo por su participacin en la empresa, debe fomentarse
la generacin de ideas.
Trabajar como un equipo de trabajo: coordinacin y participacin.
Establecer reglas para tener una conversacin en iguales condiciones para todos:
limitaciones de tiempo, frases o calificativos, promesas de decir la verdad o de evitar
guardar informacin. De la misma forma, establecer quin o quines y como evaluaran
los comentarios y tomarn decisiones sobre ellos.

CAPTULO V. LAS 5 DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN

INTELIGENTE

Pensamiento
sistmico

Modelos Visin
mentales compartida

ORGANIZACIN
INTELIGENTE

Dominio Aprendizaje
personal En equipo

245
 EMPRESA

Definir claramente los objetivos de la empresa;

Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
Planear y seguir los programas;
Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
Ser un lder involucrndose en la accin;
Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado
para sus conocimientos y experiencias;
Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;
Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una accin correctiva;
Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones; Aumentar los conocimientos
personales.

TEXTO
Reflexin
Todos los das, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.
All pasaba sus das, trabajando y tarareando canciones. Ella era productiva y feliz, pero
ay !, no era supervisada.

El ABEJORRO gerente general consider que ello no era posible, as que se cre
el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha
experiencia.

La primera preocupacin del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de

llegada y de salida y tambin prepar informes. Pronto fue necesario contar con una
secretaria para que ayudara a preparar los informes, as que contrataron una ARAITA
que organiz los archivos y se encarg del telfono.

Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO

gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, as
que pidi cuadros comparativos y grficos, indicadores de gestin y anlisis de
tendencias.

Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el Supervisor

y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora.

246
 Pronto la hormiga productiva y feliz dej de tararear sus melodas y comenz a
quejarse de todo el papeleo que haba que hacer ahora. El ABEJORRO gerente general,
entonces, consider que era momento de adoptar medidas.

As crearon el cargo de gerente del rea donde trabajaba la hormiga productiva y

feliz.

El cargo fue para una CIGARRA que alfombr su oficina e hizo adquirir un silln
especial. El nuevo gerente del rea - claro est - necesit un nuevo ordenador y -cuando
se tiene ms de un ordenador- se necesita una red local.

El nuevo gerente pronto necesit un asistente (que haba sido su Ayudante en la

empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratgico y el presupuesto
para el rea donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodas y cada vez se le notaba ms

irascible.

"Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un da de estos" dijo la

CIGARRA.

Pero un da el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de
negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como
antes.

As que contrat al BHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnstico.

El BHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emiti un sesudo informe:

"Hay demasiada gente en este departamento.....".

As el gerente general sigui el consejo del consultor y... despidi a la hormiga.

Moraleja:

247
 No se te ocurra por nada del mundo ser una hormiga productiva y feliz. Es
preferible ser un intil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores,
para qu?, todo el mundo lo sabe.

Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres
feliz. No te lo perdonarn.

Pero si a pesar de todo lo anterior te empeas en ser una HORMIGA

PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa
abejorros, escarabajos, araitas, cucarachas, cigarras y bhos de este mundo.

ES HORA DE EMPEZAR!

248
 RESUMEN

Las fases del proceso administrativo tienen dos connotaciones importantes, la

Planeacin y la Organizacin son llamadas fases Pre-ejecutivas y las otras dos fases: la
Direccin y el Control son llamadas Ejecutivas. Las primeras dos fases tienen
connotacin eminentemente mecnica y las otras dos fases son eminentemente
dinmicas. La planificacin y la organizacin tratan de establecer es el mecanismo, como
la mquina con que vamos a producir los objetivos. La organizacin, no es ms que la
disposicin mejor de los recursos con que contamos, ya sean recursos humanos,
recursos materiales, o recursos financieros. Estas dos fases no dan una perspectiva de
laborar el mecanismo que nos va a servir para poder cumplir con nuestros objetivos, y
estas otras dos fases son las que ponen en movimiento, es decir, la ejecucin a travs de
la funcin de mando ponen en movimiento todo el aparato mecnico a travs de la
comunicacin, de la supervisin, del establecimiento de un modelo disciplinario y
principalmente de eso que le llamamos motivaciones; por ltimo, el control, pues como su
nombre lo indica no es ms que comparar lo que se ha hecho con lo que se ha
planificado. Estudiar las causas, si las hay para establecer las acciones correctivas; lo
que se necesita reconocer para obtener xito. El proceso administrativo es universal tal
como lo es la administracin, no tiene fronteras que aten al conocimiento de esta
importante rea. En la actualidad, la administracin se nutre de estas fases, que se
presentan tambin cuando la empresa ya est en marcha y se puede observar que cada
una se retroalimenta de las otras y manteniendo ese flujo en forma imperceptible cuando
se estn dando todas las fases en forma simultnea. La administracin como un todo
tiene una incidencia en el desarrollo econmico y social de los pases, ya que est en
funcin de la sociedad humana, nico medio en que debe de darse; se encuentra en
cierto grado en el hogar, en la escuela, en el gobierno, la iglesia, en el sindicato, en el
hospital, en las universidades, en fin en todo organismo social. Durante la mayor parte de
nuestras vidas somos miembro de alguna organizacin, y la administracin por su
carcter dinmico, cambiante y evaluativo, imprime a los organismos nuevas
modalidades en los diferentes campos, en lo geogrfico, en lo tecnolgico, en lo cultural,
en lo poltico, en fin donde haya cambios e innovacin cientfica. El tiempo y la secuencia
en que la administracin realiza sus tareas no pueden especificarse en su dimensin
csmica, ni tampoco determinar su factibilidad material, as como determinar su
importancia relativa dentro de la totalidad del todo.

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 CUESTIONARIO DE LA TERCERA UNIDAD

1. Qu es La direccin como funcin administrativa?

2. Cules son los requisitos para tener una organizacin inteligente?
3. En qu consiste el arte de dirigir?
4. Cules son los pasos a seguir para establecer una organizacin inteligente?
5. Explique brevemente las herramientas de la Direccin

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 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administracin financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administracin: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educacin.

Chayanov, A. (1985). La organizacin de la unidad econmica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imgenes de la organizacin. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crtica al modelo terico de la departamentalizacin.

Revista de la Educacin Superior, 10(1), 37.

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