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DO
CIRCULANTE ADMINISTRAO
Fluxo de Caixa.........................................................................................................75
Planejamento de ingressos e desembolsos......................................................................................76
Controle do Fluxo de Caixa.....................................................................................................................83
Gabarito.................................................................................................................. 161
Referncias............................................................................................................ 169
Apresentao
O objetivo da disciplina Ativo Circulante inserir o
aluno no campo de estudos da Administrao Financeira
a curto prazo nas organizaes e, para isso, oferece uma
base necessria para que voc compreenda o importante
papel do administrador no contexto econmico-financei-
ro. Atravs dessa disciplina, voc utilizar os conhecimen-
tos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas
do ponto de vista financeiro, criando indicadores para rea-
lizar o planejamento do Capital de Giro.
Na sequncia, por volta de 1940, o foco das finanas foi direcionado para a gesto de
curto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento financeiro de curto prazo.
dos das finanas se direcionam para as operaes de rotina, ou seja, para o con-
trole oramentrio, a previso de vendas, a determinao de preos de produtos
e servios, o planejamento do fluxo de caixa, a anlise de custo de despesas e
seu respectivo controle.
1
controller: funcionrio responsvel pelas atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e finan-
ceira (GITMAN, 2002).
12
Da dcada de 1940 at meados dos anos 1950, as finanas voltaram a enfocar
as empresas com base em decises externas, estudando-as do ponto de vista de um
emprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque s decises de orga-
nizao interna (ASSAF NETO, 2003).
A partir do incio da dcada de 1990, a grande evoluo da teoria das finanas prio-
rizou outro importante segmento de estudo: a gesto de risco (ASSAF NETO, 2003).
Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo finan-
ceiro o gerenciamento holstico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemtica,
segundo a qual, os fatores de risco so considerados em relao ao negcio da firma e
suas implicaes com o consumidor e o mercado como um todo.
emergncia ambiental; e
incorporaes e parcerias;
finanas pessoais;
banking; e
13
Como praticamente toda cincia, as finanas incorporaram em seu escopo as
grandes evolues do mundo contemporneo. Seus mtodos de avaliao e conte-
do conceitual assumiram um carter bem mais abrangente, elevando sua importncia
para as empresas. O administrador financeiro, por seu lado, passou a ser mais exigi-
do, identificando uma necessidade de especializao e atualizao cada vez maiores
(ASSAF NETO, 2003).
Saiba mais...
Para saber mais sobre a histria da Administrao Financeira, recomendamos a
leitura do captulo 1 do livro:
Administrao Financeira
Praticamente todos os indivduos e organizaes realizam movimentaes finan-
ceiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,
emprstimos, investidores, entre outros; e realizar os seus investimentos, como compra
de matrias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessrios ao funciona-
mento das atividades.
Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administrao Financeira o campo
de estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captao e alocao de recursos financeiros. A rea
das finanas traz consigo mtodos e tcnicas capazes de tornar a gesto financeira o
mais eficiente possvel.
Alm do que, a rea financeira possui uma viso sistmica das organizaes. As
pessoas de todas as reas de responsabilidade da empresa contabilidade, produo,
marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante necessitam
Administrao do Circulante
interagir com o pessoal de finanas para realizar seu trabalho. Todos tm de justifi-
car necessidades de acrscimos de funcionrios, negociar oramentos operacionais,
preocupar-se com a avaliao do desempenho financeiro e defender propostas que
tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros, para conseguir recursos da alta
administrao. Naturalmente, o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar
decises, precisa ter a disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da
empresa (GITMAN, 2002).
14
por isso que o departamento financeiro est relacionado diretamente alta
cpula da organizao. J que a maioria das decises empresariais so medidas em
termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na ope-
rao da empresa.
Neste caso sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco so menores do que
os cobrados pela seguradora.
Ou seja, numa anlise custo/benefcio, o benefcio nessa deciso foi maior que o
custo. Portanto, a deciso positiva do administrador financeiro aceitvel.
Introduo Administrao Financeira
Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial bsico ao sucesso de
toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia
brasileira. Desequilbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausncia de pou-
pana de longo prazo, intervenes nas regras de mercado da economia, comporta-
mento das taxas de inflao, desafios do crescimento da economia, entre outros as-
pectos, vm exigindo uma capacidade mais questionadora e analtica das unidades
decisrias, principalmente a financeira.
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Administrador financeiro
O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais
diversos tipos de organizaes. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado-
ras de servios, quer sejam de pequeno, mdio ou grande porte, quer tenham fina-
lidade lucrativa ou no, necessitam dos servios de um financista. Essa necessidade
ocorre porque, independentemente do segmento de atuao, em toda entidade h
um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e sadas de caixa), que requer
ateno rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possvel (no caso
de visar o lucro) ou para que os recursos disponveis consigam suprir as carncias da
entidade (no caso de no ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).
O mesmo autor sugere uma estrutura tpica da funo financeira na empresa, que
voc pode observar na figura 1.
Tesoureiro Controlador
A rea do tesoureiro est mais voltada para atividades que compreendem o uso
do dinheiro, a sua manipulao e a posse real de fundos, enquanto a do controlador
preocupa-se com os controles e os fluxos de informaes dentro da empresa. A primei-
ra rea tem contato com o pblico e a segunda possui tarefas quase exclusivamente
voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).
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Cabe ressaltar que a rea de finanas est intimamente ligada ao departamento
de contabilidade. Isso porque as decises do administrador financeiro so baseadas
quase que exclusivamente nas informaes contbeis. Os gerentes financeiros avaliam
as demonstraes contbeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decises com
base em sua avaliao dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).
Alm da anlise dos dados contbeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funes
do gestor de finanas dentro do ambiente empresarial.
Planejamento financeiro procura evidenciar as necessidades de expanso da
empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do pla-
nejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios
da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os
investimentos.
Controle financeiro dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho da
empresa. Anlises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs-
tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so
algumas das funes bsicas da controladoria financeira.
Administrao de ativos deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e sadas de dinheiro de caixa,
o que geralmente associado gesto do Ativo Circulante.
Administrao de passivos volta-se para a aquisio de fundos (financiamen- Introduo Administrao Financeira
to) e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.
Cabe ao administrador financeiro a tarefa de utilizar seu conhecimento tcnico
e as ferramentas gerenciais disponveis com a finalidade de aumentar a riqueza dos
investidores. No caso de organizaes sem fins lucrativos, o objetivo a utilizao efi-
ciente dos recursos disponveis.
Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que
seja o ttulo especfico de seu cargo diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice-
-presidente de finanas, gerente financeiro etc. o indivduo ou grupo de indivduos
preocupado com:
17
a obteno de recursos monetrios para que a empresa desenvolva as suas
atividades correntes e expanda a sua escala de operaes, se assim for de-
sejvel; e
Texto complementar
Muda o cenrio
(BARR, 2000)
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indicadores no-financeiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...]
sua tarefa atual se parecia mais com a misso que lhe fora confiada em 1980, quando
se viu frente de uma tropa do exrcito na Coreia do Sul, estando autorizado a lanar
msseis se os norte-coreanos disparassem contra seu peloto. [...] Sem medo de errar,
possvel dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funes que os
diretores financeiros tero de desempenhar: estrategista, tecnlogo, negociador de
acordos, financista e scio da presidncia. [...]
[...] Quando se perguntou aos diretores financeiros qual a nica mudana que
fariam em relao ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Trs de
cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quarto
supera as 60 horas. [...]
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Previso 6 A web estimular as transaes financeiras.
[...] Os mercados sero mais amplos, diz John Mahoney, diretor financeiro da
Staples, e a disposio das pessoas para considerar novas relaes ter grande im-
pacto na maneira de vermos a estrutura do capital. [...] As relaes se desenvolve-
ro com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo est acontecendo muito
rapidamente.
[...] A busca da sinergia uma tarefa que dar dor de cabea em muitos dire-
tores financeiros. E as empresas que no conseguirem chegar rapidamente a um
equilbrio se envolvero em um novo ciclo de vendas de unidades de negcios e
consolidao.
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Previso 12 Os bons comunicadores se destacaro.
Nos ltimos cinco anos, 440 das empresas da Fortune 500 mudaram de diretor
financeiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto tm idade
mdia de 44 anos, e se prev uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos na
hierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, ficaro com as pessoas que logra-
rem concretizar mais acordos e tenham experincia no manejo de uma unidade de
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negcios, exposio estratgica e mundial, habilidades tecnolgicas comprovadas
e sensibilidade a respeito de clientes e mercados. Qualquer um que no preencha
esses requisitos ter de abandonar a carreira, afirma Crist. Ele acrescenta que as fun-
es dos executivos sero mais difusas. Com mais de um foco operacional, a prxima
gerao de diretores financeiros pode ocupar o lugar do diretor de operaes. E a
grande maioria dos novos executivos financeiros no vir das empresas de servios
contbeis. Crist espera v-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento e
nas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]
[...]
Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de no ficar doente. Nos ltimos
dois anos os preos da assistncia mdica aumentaram, em mdia, 10% ao ano. E
nada indica que o ritmo arrefecer. Os principais fatores que impulsionam esses
preos, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da populao e uma
tecnologia cara, no tendem a desaparecer. Devido escassez de profissionais no
mercado dos EUA, os diretores financeiros administram ativamente esses custos,
sem transferi-los para os funcionrios. Contudo, essa situao no durar muito
tempo.
nomia demandasse a reduo de custos. Haver ento quem diga que os ativos in-
tangveis adquiriro uma importncia maior e que as regras de contabilidade esto
irremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econmico mudar, provvel que os
diretores financeiros voltem a recomendar a apurao de lucros baseada nos ganhos
tradicionais e no em receitas de caixa, ganhos operacionais e outros padres que
excluam as amortizaes consideradas irrelevantes na chamada nova economia.
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Atividades
2. Cite trs atividades comuns aos gestores financeiros de organizaes com fins
lucrativos.
3. Por que a rea financeira interage com todos os outros departamentos da em-
presa?
Introduo Administrao Financeira
23
Decises do Administrador Financeiro
Neste captulo sero apresentadas as trs principais decises do administrador
financeiro: deciso de investimento, de financiamento e de operao. Para cada uma
delas, voc conhecer indicadores para anlise, o que d subsdios para os administra-
dores tomarem suas decises, de forma a maximizar o retorno aos proprietrios, alm
de utilizar os recursos financeiros de forma eficiente.
De acordo com Sanvicente (1987) a gesto financeira tem como funo assessorar
a empresa como um todo, proporcionando-lhe os recursos monetrios exigidos. O ad-
ministrador financeiro necessita ter uma viso sistmica da organizao, interagindo
com todas as reas da empresa contabilidade, produo, marketing, recursos huma-
nos, pesquisas e assim por diante. Todos precisam justificar necessidades de acrsci-
mos de funcionrios, negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao
do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte,
mritos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao. Naturalmente, o
gestor de finanas, para fazer previses teis e tomar decises, precisa ter a disposio
e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa (GITMAN, 2002).
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O objetivo bsico implcito nas decises financeiras a maior rentabilidade pos-
svel sobre o investimento efetuado por indivduos ou instituies caracterizados
como proprietrios. Porm, Sanvicente (1987) faz uma ressalva quanto a rentabilidade
mxima, desde que no seja comprometida com a liquidez da empresa.
Os autores.
Balano Patrimonial Demonstrao do resultado do exerccio
Ativos Passivos Receitas
Circulantes Circulantes
e e
a s d
() Custos
s
er e
en e
op cis
to
am d
en e
() Despesas
De
ci es
im s d
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st e
ve is
fin Dec
Lucro
in ec
D
Passivo Exigvel a
Ativos
Longo Prazo
Permanentes
e Patrimnio Lquido
Quando o administrador financeiro toma qualquer tipo de deciso, ele est pauta-
do em uma anlise custo/benefcio, e deve considerar que um dos principais objetivos
das finanas da empresa a maximizao da riqueza dos proprietrios, ou seja, espera-se
que todo investimento feito no negcio tenha um retorno positivo. Alm do que, a cria-
o de valor econmico indispensvel sobrevivncia de qualquer organizao.
Administrao do Circulante
26
Por fim, comum a todas as decises financeiras o conceito de compensao eco-
nmica que deve ser objeto de ponderao antes de cada deciso, ou seja, a anlise da
relao entre custos e benefcios monetrios gerados, assim como os riscos e retornos
envolvidos na operao.
Para planejar e tomar as decises que lhe so cabveis, o gestor financeiro busca
informaes da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros1. As trs deci-
ses financeiras so ligadas diretamente ao Balano Patrimonial (BP) e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
A seguir veremos cada uma das trs funes da Administrao Financeira e seus
postulados estratgicos.
Decises de financiamento
Conforme visto anteriormente, uma questo crucial a ser desenvolvida pela rea
financeira a captao de fundos para sustento da organizao, ou seja, a deciso
de financiamento: quais sero as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quanto
custar empresa.
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Nvel de endividamento
Trata-se de definir uma composio ideal de Passivo e Patrimnio Lquido em-
presarial, entendendo que esta estrutura financeira composta por capital de tercei-
ros (Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo) e capital prprio (Patrimnio
Lquido).
Patrimnio Lquido
Kp = = Proporo de capital prprio na estrutura financeira
Passivo Total
Os autores.
Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Capital de Terceiros (Kt)
Ativo Realizvel Passivo Exigvel Estrutura
a Longo Prazo a Longo Prazo financeira
tese japonesa defende que para a empresa alcanar uma estrutura de finan-
ciamento ideal, na qual minimizaria o seu custo e contribuiria na maximizao
da sua riqueza, o Passivo Total deve ser constitudo de, aproximadamente, 30%
de capital de terceiros (kt) e 70% de capital prprio (kp);
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tese tradicional essa tese estipula que a estrutura financeira ideal, em mdia,
constitui-se de, aproximadamente, 40% de capital de terceiros (kt) e 60% de ca-
pital prprio (kp);
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Risco financeiro
O risco financeiro ou a variabilidade dos retornos para os proprietrios de capital
aborda um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura financeira. Esse
risco determinado pela utilizao de capital de terceiros (Passivo Circulante e Exigvel
a Longo Prazo) no financiamento das atividades da empresa, ou seja, o uso de recursos
que exigem uma remunerao fixa (taxa de juros) e prioritria.
Custo de capital
Toda fonte de financiamento das empresas possui um custo. Quando tratamos
do nvel de endividamento, j nos referimos ao custo de capital. Nesse momento nos
interessa identificar os custos de uma estrutura financeira (Passivo Total). Esses custos
esto divididos em:
custo do capital de terceiros (Ckt) esse custo est relacionado ao Passivo Cir-
culante (principalmente os emprstimos para financiar o Capital de Giro) e Passi-
vo Exigvel a Longo Prazo. A taxa de juros cobrada por um emprstimo realizado
um exemplo tpico do custo de capital de terceiros; e
Alavancagem financeira
O conceito de alavancagem financeira est sustentada no fato de que o retorno
sobre o Patrimnio Lquido da organizao deve ser superior ao custo do capital de
Administrao do Circulante
terceiros a longo prazo. De acordo com Gitman (2002), a alavancagem financeira acon-
tece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobre
o Patrimnio Lquido.
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RsPL
GAF = =%
RsA
Sendo:
Nos casos em que o GAF for igual a 1, o grau de alavancagem ser considera-
do nulo. Se o GAF for maior que 1, o grau de alavancagem financeira ser considera-
do favorvel. Sendo o GAF menor que 1, o grau de alavancagem financeira ter sido
desfavorvel.
Decises de investimento
Os investimentos realizados por uma empresa podem determinar o sucesso ou o
fracasso do seu negcio. Essa deciso consiste em determinar uma estrutura ideal na
composio dos ativos Ativo Circulante, Ativo Realizvel a Longo Prazo e Patrimnio
Lquido para que estes estejam alinhados ao objetivo estratgico da organizao.
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timentos do Ativo Circulante possuem essa caracterstica: as disponibilidades, o contas
a receber e os estoques. J um investimento rentvel aquele que gera lucrativida-
de para a empresa. Como exemplo, podemos apontar os investimentos permanentes
como mquinas, equipamentos, imobilizados.
Para fins de controle, a liquidez de uma empresa pode ser calculada a partir da
equao a seguir:
AC
ILC = = n. ndice
PC
Para realizao de uma anlise mais minuciosa, voc ainda pode utilizar o ndice
de Liquidez Seca (ILS), conforme a equao abaixo:
AC Estoques
ILS = = n. ndice
PC
O ILS elimina a conta Estoques dos clculos, uma vez que essa conta a menos
lquida do Ativo Circulante.
Administrao do Circulante
Outro ndice de liquidez imediata o ndice de Liquidez Absoluta (ILA), que anali-
sa a liquidez da empresa exclusivamente a partir do que a empresa tem disponvel no
Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras a Curto Prazo, para saldar suas dvidas a curto
prazo. Veja a frmula do ILA:
Disponibilidades
ILA = = n. ndice
PC
32
Para visualizar o clculo desses ndices, apresentamos o quadro 1 que traz o Ba-
lano Patrimonial da empresa Polis.
Os autores.
Balano Patrimonial
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00
Isso significa que para cada R$1,00 de obrigaes da empresa a curto prazo, ela
dispe de R$2,00 disponvel no Ativo Circulante.
Essa situao segura para o gestor, mas observe que h um desperdcio fi-
nanceiro em manter o dobro do que preciso em um investimento sem retornos
considerveis.
Decises do Administrador Financeiro
ndice de Liquidez Seca (ILS)
AC Estoques R$100.000,00 - R$50.000,00 = 1,00
b. ILS = =
PC R$50.000,00
J no clculo do ILS, a situao muda, ou seja, para cada R$1,00 de dvidas a curto
prazo, a empresa dispe de R$1,00 no Ativo Circulante. Apesar dessa anlise apon-
tar para uma situao equilibrada, sabemos que os estoques sero vendidos, gerando
maior volume monetrio no Caixa ou no Contas a receber.
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ndice de Liquidez Absoluto (ILA)
LLE
Rsl = =%
AT
O retorno esperado pelos proprietrios de uma empresa deve ser maior que o
obtido no mercado de capitais, uma vez que investindo em um negcio, os investido-
res apostam riscos e esforos para tanto.
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Decises operacionais
A deciso operacional reflete as principais estratgias da empresa. Essas estrat-
gias devem ter como foco uma utilizao eficiente e eficaz dos recursos financeiros a
fim de atingir os objetivos traados pela organizao.
Alm disso, essa deciso remete aos efeitos sobre o valor das aes da empresa
no mercado de capitais. Os potenciais investidores averiguam quanto a empresa paga
de lucros aos seus acionistas.
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Estratgias-chave operacionais
Neste ambiente de decises operacionais so identificadas as seguintes variveis
financeiras: estratgia de preos, mercado e posio competitiva, alavancagem opera-
cional e eficcia nos custos.
Medidas-chave operacionais
So partes integrantes desse processo as seguintes tcnicas financeiras: ndices
financeiros, anlise das relaes custo-volume-lucro, dados comparativos financeiros
(EBITDA Gerao Operacional de Caixa; EVA Demonstrao do Valor Agregado e
Balance Scorecard).
Concluso
Esse captulo trouxe a oportunidade de conhecer o relevante papel do adminis-
trador financeiro como um agente responsvel por tomar as decises baseando-se nas
informaes contbeis. Viu tambm que as trs principais decises so: as decises de
investimento, financiamento e de operaes. Essas trs decises traduzem todas as ati-
vidades realizadas pelos gestores financeiros no ambiente das organizaes, portanto,
devem ser planejadas e acompanhadas durante todo ciclo de vida empresarial.
Ao proceder essa reviso da funo financeira da empresa, assentada nas trs de-
cises bsicas (deciso de investimento, deciso de financiamento e deciso de ope-
raes), recomendamos ao gestor financeiro atentar para o estudo profundo desse co-
nhecimento terico, a fim de facilitar sua aplicabilidade nas organizaes brasileiras.
Isso porque uma gesto competente da rea financeira contribui de forma ex-
pressiva no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que toda estratgia em
organizaes lucrativas so convertidas em termos financeiros.
mentos nela.
36
Texto complementar
37
geralmente, os analistas dependem do trabalho de terceiros, que, se no for
bem feito, pode afetar a anlise financeira utilizada nas decises empresariais;
h uma diferena entre preciso e exatido, que pode ser disfarada por
informaes slidas e pelos sofisticados mtodos quantitativos que esto
disposio do analista. possvel ser muito preciso no uso do mtodo, mas
errar muito no resultado.
O processo
O analista pode coletar os dados necessrios para os seis elementos respon-
dendo a algumas perguntas especficas.
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fazer a diferenciao entre clientes atuais os que esto comprando os produtos ou
servios e clientes potenciais que a empresa esteja trabalhando, que podem no
ser idnticos.
[...] o modelo rene as oportunidades e os riscos de determinado ambiente com- Decises do Administrador Financeiro
petitivo em uma matriz que apresenta a empresa em relao aos principais concor-
rentes, segundo os fatores que influenciam as decises de compra. Ao identificar a
natureza desses fatores e organizar as informaes na matriz, o analista pode avaliar
cada um deles individualmente, bem como sua inter-relao. Ao preencher a matriz,
o analista obtm dois insights crticos. Primeiro, as vulnerabilidades da empresa tor-
nam-se bastante evidentes (e so, coincidentemente, representativas das vantagens
para os concorrentes). Segundo, os pontos fracos de cada concorrente tambm se
tornam evidentes, o que d empresa a oportunidade de explor-los como vanta-
gens competitivas.
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4. Desempenho: Qual o ndice de crescimento da receita?; Qual a mar-
gem de contribuio ou a margem bruta?; Qual o retorno do investimento?
Entre os elementos que podem ser teis ao analista esto a comparao entre
o crescimento das vendas unitrias e o do valor das vendas, e tambm o cmputo
dos efeitos das aquisies e revendas de ativos sobre as vendas.
Dessas duas medies, a margem de contribuio deve ser preferida porque reala
a capacidade da empresa de cobrir encargos fixos, os quais se tornam particularmente
importantes em firmas em recuperao, em incio de atividade ou altamente alavan-
cadas. Entretanto, a margem bruta uma excelente substituta quando as informaes
sobre os custos variveis no esto disponveis de imediato ou quando a empresa tem
poucos custos variveis (como comum nas empresas de tecnologia da informao).
Retorno sobre capital. O ndice de retorno sobre capital (ROC, do ingls return
on capital) informa como est a sade financeira global da empresa e indica o nvel
de eficincia com que ela utiliza o total do capital confiado aos dirigentes para gerar
lucros, independentemente de o capital provir de acionistas ou de instituies de
emprstimo. Alm disso, conforme afirmao do livro bsico Graham & Dodds Se-
curity Analysis, a medida mais abrangente do sucesso de uma empresa a porcen-
tagem auferida sobre o capital investido. Essa anlise deixa claro que as empresas
precisam obter um retorno aceitvel sobre o capital, caso contrrio, suas perspecti-
vas comearo a se desvanecer muito rapidamente. [...]
Administrao do Circulante
A avaliao dos dirigentes elemento menos preciso e mais difcil de qualquer ava-
liao empresarial, embora seja o mais crtico. Os investidores profissionais, principal-
mente os especializados em transaes que envolvem alto nvel de falta de liquidez, ca-
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pital de risco e aquisies alavancadas, geralmente concordam em que a qualidade dos
dirigentes o melhor indicador do sucesso ou fracasso de uma empresa. A qualidade
da gesto e de seus comandantes importante porque as empresas so frteis em
riscos. Os mercados mudam rapidamente de rumo, e essas mudanas geralmente so
alimentadas pelas novas tecnologias e pela concorrncia acirrada, interna e externa.
Portanto, as perspectivas da empresa geralmente dependem da capacidade de seus
dirigentes de enfrentar e superar os perodos de turbulncia e tumulto. Na medida
em que existe uma singularidade que diferencia as empresas quanto a setor, escala,
maturidade, desempenho histrico e desafios e oportunidades especficos, tambm
os dirigentes precisam ser singulares. A habilidade e a personalidade da equipe de
dirigentes devem complementar a empresa. Em geral, a verdadeira excelncia da lide-
rana est na cultura corporativa, principalmente na maneira de selecionar e formar os
talentos jovens e na forma de preparar os sucessores dos dirigentes.
41
Atividades
42
3. Porque o princpio da correspondncia cronolgica dos recursos financeiros
deve ser utilizado?
43
Gesto do Ativo Circulante
Uma das maiores dificuldades das organizaes brasileiras consiste na obteno
e administrao do Ativo Circulante ou Capital de Giro. Apesar de muitas tcnicas e
processos para facilitar a gesto do Ativo Circulante, a grande maioria das empresas
no aplica ou desconhece estas ferramentas. Neste captulo estudaremos os conceitos
de capital circulante, fluxo de caixa operacional, financeiro e econmico e mostrare-
mos abordagens para o financiamento do Capital de Giro.
Introduo
As operaes financeiras de uma empresa envolvem tanto aspectos de curto
quanto de longo prazo. Por curto prazo, entendemos os recursos que circulam nas
contas da empresa dentro de um perodo, que no Brasil chamado de Exerccio
Social1.
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos
correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes
de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.
1
Exerccio Social: perodo, quase sempre de 12 meses, para o qual a empresa monta e executa seu oramento, fecha o balano e demais demonstrativos
financeiros e calcula o resultado, os impostos etc. (LACOMBE, 2004).
45
Quadro 1 Balano Patrimonial
Os autores.
Balano Patrimonial
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos
A gesto do Ativo Circulante uma das mais importantes e tambm das mais
complexas e abrangentes reas financeiras de uma organizao. Martins e Assaf Neto
(1991) afirmam que, em mdia, o capital circulante em uma empresa varia de 50%
a 85% dos investimentos em ativos, salientando-se que este percentual depende do
setor em que a empresa atua. Com isso, observa-se o Ativo Circulante como base na
sustentao das operaes das empresas pelo significativo nvel das aplicaes efetuadas
nos itens de curto prazo.
Assaf Neto e Silva (1997) apontam para a importncia em se ter em conta que a
administrao do Capital de Giro trata de ativos e passivos correntes como decises
interdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participao dos es-
toques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; a
presena de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais
lquidos, e assim por diante.
46
sazonalidade dos negcios determina variaes nas necessidades de recur-
sos ao longo do tempo;
Caixa
Recebimentos
Compras de
dos clientes
matria-prima
Contas Vendas
Estoque de
a receber ( vista)
matria-prima
Gesto do Ativo Circulante
Vendas Produo
(a prazo)
Produto
acabado
47
iniciar o processo de produo. Com os produtos acabados, realizam-se as vendas, que
podem ser vista (o dinheiro volta para a conta caixa, finalizando o ciclo operacional)
ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo, o crdito cedido aos clientes armaze-
nado no Contas a Receber, onde os recursos financeiros ficaro estocados at a data
do recebimento, momento em que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o
ciclo operacional.
Imagine voc uma empresa que fabrica e comercializa cadeiras. A poltica de cr-
dito da empresa determina que os clientes paguem em at 30 dias aps a venda. Ela
compra matria-prima, em mdia, 30 dias antes do comeo da produo. Os clculos
da empresa revelam que, em mdia, ela demora 15 dias para produzir, estocar e finali-
zar uma venda de produto acabado. Portanto,
CO = PME (30 dias) + PMP (15 dias) + PMR (30 dias) = 75 dias
Ciclo operacional
Ciclo econmico
48
Como voc pode observar, enquanto o ciclo operacional se inicia na aquisio das
matrias-primas para a produo e finaliza no recebimento pela venda do produto
final, o ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo
o perodo inicial de caixa (pagamento de fornecedores) e o recebimento da venda do
produto. Isto , o perodo de tempo de financiamento que a empresa ir necessitar
efetivamente para suas atividades (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Capital de Giro Bruto (CGB) que representado pelo Ativo Circulante (AC).
CGB = AC
Capital de Giro Lquido (CGL) determinado pela diferena entre Ativo Circulan-
te (AC) e Passivo Circulante (PC).
CGL = AC PC
Gesto do Ativo Circulante
49
Os autores.
AC PC
$110 $70
CGL Positivo
ELP
$40
AP
PL
$90
$90
Os autores.
AC PC
$70 $110
CGL Negativo
AP ELP
$130 $40
PL
$50
Sendo o CGL positivo, ou seja, AC > PC, temos o Capital de Giro Lquido Positivo,
representado por essa folga financeira a curto prazo. Podemos concluir que, sendo
positiva essa diferena, o CGP financiado com recursos de Longo Prazo. Alm disso,
conclumos que, quanto maior o CGP, maior a liquidez da empresa, pois a mesma con-
segue saldar suas dvidas de curto prazo com ativos circulantes com suficiente folga
financeira.
Na situao contrria, ou seja, quando AC < PC, temos uma necessidade de finan-
ciamento do Capital de Giro ou Capital de Giro de Terceiros.
Para esclarecer melhor sua compreenso de CGB e CGL, veja os exemplos apre-
sentados no quadro 2:
50
Quadro 2 Balano Patrimonial da empresa Sai da Frente em 31/12/200x
Os autores.
Balano Patrimonial
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00
2
PELP: Passivo Exigvel a Longo Prazo.
51
No dilema risco-retorno, as decises relativas ao financiamento do Capital de Giro
assumem grande importncia. Nesse processo, o passivo deve ser composto de forma
que se mantenha, da melhor maneira possvel, o equilbrio entre o risco e o retorno.
O Capital de Giro varivel, por sua vez, determinado pelas variaes tempor-
rias que ocorrem normalmente nos negcios de uma empresa. Segundo o exemplo
acima, teramos R$5.000,00 de Ativo Circulante varivel em janeiro, zero em fevereiro
e R$10.000,00 em maro.
Investimentos
Capital de Giro
Necessrios ($) Varivel
Capital de Giro
Administrao do Circulante
Capital de Giro
Permanente
Tempo
52
Voc pode observar que o Capital de Giro permanente, em mdia, permanece
constante ao longo do tempo. Enquanto que o Capital de Giro Varivel, dependendo
do perodo, pode sofrer flutuaes significativas.
Tempo
53
No entanto, ao adotar essa abordagem, a empresa no teria recursos dispendio-
sos aplicados em itens sem nenhum retorno (ASSAF NETO, 2003).
54
Texto complementar
Nessa luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas
de gesto do Capital de Giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os
empresrios conhecem bem esse fenmeno. Boa parte de seu tempo consumido
apagando incndios, onde o foco mais perigoso reside no Capital de Giro.
55
Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas
questes.
Quando a empresa encurta seu ciclo econmico este pode ser definido como
o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servi-
os suas necessidades de Capital de Giro se reduzem drasticamente.
3. Controle da inadimplncia
56
No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a consequente
diminuio da renda das pessoas tendem a aumentar a inadimplncia. Nessa situa-
o, a empresa tem pouco controle sobre o problema.
tabilidade da empresa.
6. Reduzir custos
57
Uma vez que a empresa com problema de Capital de Giro tambm estar com
sua capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades
como modernizao, automao ou informatizao no ser possvel.
7. Substituio de passivos
Soluo definitiva
evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do Capi-
tal de Giro da empresa e sua administrao estratgica.
Por isso, a soluo definitiva para o problema do Capital de Giro consiste na re-
cuperao da lucratividade da empresa e a consequente recomposio de seu fluxo
de caixa.
Desse modo, a soluo dos problemas de Capital de Giro de uma empresa requer
muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais,
entre outras, precisaro ser repensadas para que o Capital de Giro volte ao estado de
normalidade.
58
Atividades
59
Gesto das Disponibilidades
As disponibilidades representam as contas mais lquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o Caixa
da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta chamada
Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, que so ttulos do mer-
cado financeiro com liquidez imediata.
A conta Caixa pode ser considerada a quantia em dinheiro vivo que a empresa
mantm para operacionalizar seu negcio. Em um supermercado, por exemplo, o di-
nheiro que cada um dos funcionrios utiliza para fornecer o troco pode ser considera-
do recursos dessa conta.
A conta Bancos tem caractersticas muito semelhantes conta Caixa, sendo que
essa mantida por uma instituio financeira. A fim de transacionar os negcios, todas
as empresas devem ter, no mnimo, uma conta bancria para receber de seus clientes,
pagar os fornecedores, realizar emprstimos, utilizar tales de cheques, entre outros.
61
Portanto, gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o con-
trole e a eficiente utilizao dos recursos lquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessrio.
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investimento no
gera grandes rendimentos empresa. Para ilustrar esse caso, imagine que voc dono
do seu prprio negcio e precisa pagar contas diariamente. muito bom e conveniente
contar com um bom saldo bancrio para no se preocupar com possveis imprevistos.
Porm, esse montante no gera um rendimento considervel, visto que voc recebe
juros da poupana, na casa de 0,5% ao ms. Voc decide ento que, com esse dinheiro,
ir adquirir uma nova mquina para aumentar a sua produo e, consequentemente,
seu faturamento, o que reflete no lucro da empresa se bem administrado. Dessa forma,
podemos concluir que a escolha da compra da mquina vai lhe gerar maiores ganhos,
certo? Certo. Porm, como voc ir pagar suas contas cotidianas?
Por isso, cabe ao administrador financeiro manter nveis adequados das disponi-
bilidades, ou seja, que no haja falta a ponto de no saldar suas obrigaes em dia e
nem exceda para que perca rentabilidade.
Numa situao ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua li-
quidez, o saldo de caixa e banco poderia ser zero. Isso porque os disponveis represen-
tam perda de rentabilidade do recurso financeiro, pois so aplicaes que no reme-
tem ao risco, uma vez que a empresa necessita contar com elas a qualquer momento
(ASSAF NETO; SILVA, 1997). Portanto, os saldos de caixa e bancos funcionam como um
amortecedor entre os ingressos e os desembolsos previstos sob as condies opera-
cionais normais.
Porm, a realidade distinta da situao ideal, pois fatores como alto custo do
dinheiro, inflao, incerteza do fluxo de caixa, entre outros, fazem com que qualquer
organizao precise manter, em magnitudes diferentes, um nvel mnimo de caixa.
uma organizao.
62
Podemos visualizar um exemplo de um cliente que no realizou o pagamento
em dia, ou ento a necessidade de uma despesa inesperada.
Outro motivo para o qual Cherry (1977) chama ateno o desejo de cultivar as
boas relaes com os bancos, pois a existncia de saldo mdio d a empresa uma in-
fluncia favorvel para negociar acordos de crdito com os bancos.
Os autores.
Entradas Disponibilidades
R$
Nvel 1
Nveis superavitrios
de caixa ( I > D )
Nvel 2
63
Alguns fatores influenciam os saldos em disponibilidades. Podemos citar como
primeiro fator o fluxo lquido de caixa previsto pela empresa, se esse fluxo eficiente
ou sofre desvios constantemente.
Alm disso, outro fator que influencia a estrutura de vencimento das exigibilida-
des, ou seja, as obrigaes com terceiros a curto prazo. No recomendvel concentrar
esses pagamentos em apenas uma poca do ms, isso porque bem provvel que
ocorra uma falta de caixa nesse perodo. Se a empresa recebe de seus clientes ao longo
do perodo, os desembolsos devem acompanhar esses recebimentos.
64
O gestor financeiro tambm deve saber que investir ou manter disponibilidades
na empresa gera alguns benefcios, a saber:
custos economizados por ter bons saldos em mos. Isso porque no haver
necessidade de emprstimos financeiros, o que acarreta custos organizao
quanto ao pagamento de juros;
O caixa mnimo exigido depender de uma sria de fatores. Assaf Neto e Silva
(1997) apresentam alguns deles:
65
em pagamentos e recebimentos e das caractersticas operacionais de atuao
da empresa, sendo que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante ins-
trumento para reduzir as diferenas temporais de entrada e sada de recursos da
empresa;
possibilidade de furtos e desfalques, sendo que estes fatos podem ser minimiza-
dos atravs de controle mais acurado sobre os recebimentos e pagamentos de
caixa;
66
nvel da taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacionrios a perda de-
corrente da manuteno de um caixa mnimo tende a aumentar. Por outro lado,
ambientes inflacionrios tendem a gerar mais oportunidades de investimento,
aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo;
Dessa forma, o administrador tem sua disposio ferramentas para gerir as dis-
ponibilidades, elaborando alguns clculos para se manter um nvel mnimo de caixa.
Gitman (2002) sugere que as empresas podem utilizar-se tanto de abordagens subjeti-
vas como de modelos quantitativos para determinar saldos de caixa apropriados.
Modelo de Baumol
O modelo de Baumol estipula os saldos de caixa transacionais considerando os
custos implcitos de sua manuteno. O modelo considera caixa como um item de esto-
que, cuja demanda futura para concretizar as transaes pode ser prevista com certeza
(GITMAN, 2002). Esse modelo parte da premissa que os recebimentos concentram-se num
determinado perodo do ms, enquanto que os desembolsos ocorrem no decorrer do
perodo. Assim sendo, aplica-se parte do recebimento inicial em um investimento de
Gesto das Disponibilidades
Porm, investir e sacar esse dinheiro gera alguns custos organizao, como
taxas, impostos de transaes financeiras e at o custo do tempo que o funcionrio da
empresa leva para fazer a operao de ligar para o banco e solicitar a transferncia de
recursos da conta investimento.
67
Atravs do confronto entre os rendimentos obtidos com investimentos de curto
prazo e o custo de cada operao de aplicao e resgate, a empresa pode determinar
em quantos montantes iguais o recebimento original ser dividido, de modo a maxi-
mizar seu lucro. Esse valor pode ser obtido por:
Onde:
Para melhor entendimento vejamos um exemplo: seja uma empresa que presta
servios contratados por outra organizao, cuja data de recebimento sempre no
quinto dia til de cada ms, no valor de R$1.000.000,00. Supondo um ms com 20
dias teis, pode-se afirmar que os desembolsos mdios dirios da empresa montam
R$50.000,00 (=R$1.000.000,00 / 20). A taxa de juros de mercado de 1% ao ms e cada
vez que feita uma operao, seja de investimento ou de pagamento, a empresa des-
pende R$50,00 referentes ao custo vinculado a esta operao. Assim:
Isso quer dizer que a empresa dever realizar 10 resgates no perodo para maximi-
zar o seu investimento, ou seja, a cada dois dias teis. Porm, Assaf Neto e Silva (1997)
lembram que o modelo de Baumol deve ser aplicado somente em situaes em que o
fluxo de pagamento relativamente constante e o recebimento peridico. Isso nem
sempre uma caracterstica das empresas no dia-a-dia.
Administrao do Circulante
68
O modelo de Miller e Orr parte da existncia de dois ativos: o caixa e um investi-
mento, caracterizando-se o ltimo por ter baixo risco e alta liquidez. De acordo com o
comportamento do fluxo de caixa no tempo (pois considera-se esse aleatrio), poder
existir transferncia de recursos do caixa para o investimento a curto prazo (aplicao
de recursos) ou do investimento para o caixa (resgate) (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Uma ferramenta bastante utilizada para realizao do controle dos saldos mni-
mos e mximos o Fluxo de Caixa, que contrape todas as entradas e sadas de caixa
de um perodo determinado.
Texto complementar
(JULIBONI, 2008)
69
companhias a busca de novos scios ou de parcerias estratgicas para reforar o
caixa e conseguir musculatura para continuar investindo e crescendo em 2009. Antes
de a turbulncia internacional tornar-se aguda, muitos negcios no seguiam adiante
porque a ponta vendedora acreditava que conseguiria manter o ritmo de expanso,
seja com recursos prprios, seja com o capital levantado no mercado financeiro. Mas
desde agosto, quando o pnico se alastrou pelo mundo e o crdito secou, as empresas
que antes davam um ch de cadeira em potenciais parceiros mudaram de ideia.
Desde agosto, quatro negcios foram retomados pela ponta vendedora no es-
critrio de advocacia Barbosa, Mssnich e Arago (BMA), uma das maiores bancas
dedicadas a fuses e aquisies do Brasil. H empresas que perceberam que podem
no ter um bom ano de 2009, e buscar um parceiro uma opo interessante, afirma
a advogada Fabiana Fagundes. No total, a equipe de Fabiana trabalha atualmente
em 11 transaes. J a consultoria Deloitte foi procurada por pelo menos cinco com-
panhias no mesmo perodo interessadas em receber aportes de capital por meio
da entrada de um novo scio. O interesse por essas operaes se intensificou nos
ltimos tempos, diz Jos Paulo Rocha, scio da Deloitte para a rea de Finanas.
A piora do cenrio para 2009 o que mais pesa na deciso dessas empresas
em aceitar um novo scio ou parceiro. No incio do ano, o relatrio Focus do Banco
Central, que condensa as expectativas dos bancos para os principais indicadores
da economia, mostrava uma projeo de crescimento do PIB de 4,03% para 2009.
No ltimo relatrio divulgado, a expectativa j caiu para 3,35%, na esteira do temor
de que importantes pases, como os Estados Unidos, Inglaterra, China, Japo, alm
da Europa, freiem bruscamente no prximo ano ou at mesmo mergulhem numa
recesso o que fatalmente prejudicaria os demais pases.
A falta de crdito tambm atrapalha os planos de quem quer tocar seus proje-
tos. Com a liquidez empoada no sistema financeiro mundial devido desconfiana
generalizada sobre a sade dos bancos, empresrios e executivos esto mais flex-
veis a acordos como a venda de fatias minoritrias para fundos de investimentos ou
scios estratgicos.
Todos os portes
Administrao do Circulante
70
As empresas mais atraentes a esses fundos so as de mdio e grande porte,
que apresentem algum tipo de liderana no setor em que atuam e boa governana
corporativa. consenso no mercado que esses investidores no aceitam menos que
30% da empresa, se forem pr seu dinheiro l. Geralmente, um private equity vai
injetar pelo menos 50 milhes de reais na empresa. Por isso, a empresa tem de ter
um valor de mercado de, no mnimo, 150 milhes de reais, afirma Lus Motta, scio
da KPMG para Corporate Finance.
Fuses e aquisies
J as trocas de controle das empresas ou fuses outro modo de juntar foras
para enfrentar 2009 tendem a desacelerar nos prximos meses, de acordo com
Motta, da KPMG. At setembro, quem tinha de fechar negcio j fechou. Se com-
pararmos trimestre a trimestre com 2007, vemos que os negcios foram caindo ao
longo do ano. Devemos terminar 2008 um pouco abaixo do ano passado, diz.
A forte queda das aes de muitas empresas na bolsa, por conta da crise, e
a disparada do dlar que torna as companhias brasileiras mais baratas para os
estrangeiros abrem uma janela de oportunidade para novos negcios nesse mo-
mento. Mas Motta alerta que h foras antagnicas atuando no mercado. Se, por um
lado, o preo das companhias est mais barato, por outro, o risco de algum com-
prar um mico cresceu. Alm disso, para comprar uma empresa necessrio captar
dinheiro e se endividar, diz.
Gesto das Disponibilidades
O que pode ser visto nos prximos meses, segundo Fabiana, da BMA, so fuses
que no envolvam propriamente aporte de capital, como a troca de aes. Nesse
caso, as empresas esto mais juntando foras do que buscando recursos financei-
ros, afirma. Outro modo de as empresas buscarem um copiloto para atravessar 2009
um ano que parece cada vez mais rido para os negcios.
71
Atividades
1. Conceitue disponibilidades.
72
3. Qual o objetivo da gesto de disponibilidades?
73
Fluxo de Caixa
Nesta aula iremos conhecer umas das ferramentas mais eficientes na gesto
dos itens do Ativo Circulante: o fluxo de caixa. Por meio dele, o administrador finan-
ceiro planeja e controla as disponibilidades, a fim de otimizar a utilizao dos recursos
financeiros.
Sabemos que uma boa gesto dos recursos financeiros reduz substancialmente a
necessidade de Capital de Giro, promovendo maiores lucros pela reduo de custos e
despesas, principalmente das despesas financeiras.
75
(ZDANOWICZ, 2002, p. 27)
$
$ Recursos $
Recursos de terceiros Vendas a
prprios prazo
$
Vendas
vista
Ingressos
$
Mercado
financeiro
Desembolsos
$
$ $ Custos de
$ Investimentos Amortizaes Operaes
Ativo
Permanente
76
satisfatria a rentabilidade do capital empregado;
(ZDANOWICZ, 2002)
DESEQUILBRIO FINANCEIRO
EQUILBRIO FINANCEIRO
SIC + I - D = SFC
Fluxo de Caixa
77
Onde:
I = Ingressos
D = Desembolsos
78
Quadro 1 Modelo de fluxo de caixa
APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL
DE CAIXA PROJETADO
79
Zdanowicz (2002) explica que os ingressos so todas as entradas de caixa e bancos
em qualquer perodo. Os principais ingressos no caixa so: vendas vista, recebimento
de vendas a prazo, aumentos de capital social, vendas de itens do Ativo Imobilizado,
receitas de aluguis, emprstimos e resgates de aplicaes no mercado financeiro.
Os desembolsos compem-se das compras vista e das compras a prazo que ne-
cessitam de mapas auxiliares para posterior transporte para o fluxo de caixa. Acrescen-
tam-se, como desembolsos, os salrios com os encargos sociais de mo-de-obra direta
e indireta, alm de todas as despesas indiretas de fabricao. A compra de itens do
Ativo Permanente tambm representa uma sada de caixa ou bancos. Nesses termos,
constituem-se desembolsos todas as operaes financeiras decorrentes de pagamen-
tos gerados pelo processo de produo, comercializao e distribuio de produtos
pela empresa.
80
Alm disso, o autor disponibiliza mapas auxiliares para programao do fluxo de
caixa. O quadro 2 apresenta um mapa auxiliar de recebimento das vendas. Para melhor
visualizar, imaginemos uma empresa que tem como poltica de vendas: 40% a 30 dias,
30% a 60 dias e 30% a 90 dias, fora o ms.
Quadro 2 Mapa auxiliar de recebimentos das vendas a prazo $
Ms da Ms de recebimento
venda JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X
NOV X X
DEZ X X X
JAN X X X
FEV X X X
MAR X X X
ABR X X X
MAI X X X
JUN X X X
JUL X X X
AGO X X X
SET X X X
Total
O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa,
representando o total de ingressos advindos das vendas no perodo.
81
previses internas baseiam-se no consenso acerca das projees realizadas
pelos canais de venda da empresa. Os histricos de vendas so muito utilizados
pelas empresas para projetar as vendas do perodo seguinte;
Ms de Ms de pagamento
compra JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X
NOV X X
DEZ X X X
JAN X X X
FEV X X X
MAR X X X
ABR X X X
MAI X X X
JUN X X X
JUL X X X
AGO X X X
SET X X X
Total
Administrao do Circulante
O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa
representando os desembolsos de matrias-primas a serem feitas no perodo.
82
Aps o planejamento e a elaborao do fluxo de caixa, uma importante funo
do administrador financeiro fazer o seu acompanhamento, com a finalidade de
controle. Ou seja, muito importante comparar o que foi planejado (P) com o que
est sendo realizado (R) e a defasagem (D). Com isso, o financista tem a sua disposi-
o um arsenal de informaes que o fluxo de caixa pode proporcionar para tomar
suas decises cotidianas.
83
Texto complementar
O fluxo de caixa um dos instrumentos utilizados para uma eficaz gesto em-
presarial. Esse instrumento faz o casamento do que a empresa tem que pagar, com
o que ela tem disponvel em caixa ou para receber.
Melhor comprar com o maior prazo possvel, vamos negociar 90 dias com
nosso fornecedor, porque at l teremos caixa para pagar!
Linhas Mil!
Claro que essas so ideias que podem ser viveis, mas para esta deciso pre-
ciso avaliar o fluxo de caixa da confeco ou seja, como vai se comportar o caixa da
empresa no futuro, e no somente avaliar o momento atual.
84
Administrao dos recursos em caixa
O objetivo do fluxo de caixa acompanhar as entradas e sadas previstas de
dinheiro, bem como a sua manuteno. O fluxo de caixa deve registrar todas as en-
tradas e sadas, considerando um perodo de tempo determinado. A partir desse
minucioso registro, a situao da empresa, positiva ou negativa, apresentada.
identificar, com antecedncia, que volume de fundos ter que ser procura-
do em fontes de crdito;
85
Atividades
86
3. No que consistem os desembolsos de um caixa?
Fluxo de Caixa
87
Poltica de Crdito e Cobrana
Qualquer organizao empresarial que comercializa bens ou presta um tipo de
servio, deve ter claras as suas polticas de crdito e cobrana para poder atuar no
mercado.
Crdito diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma
empresa que concede crdito troca produtos ou servios por uma promessa de pa-
gamento futuro. J uma empresa que obtm crdito recebe produtos ou servios e
assume o compromisso de efetuar o pagamento futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Estamos nos referindo, nada mais, nada menos, possibilidade de utilizar os servios
de fatores de produo (matrias-primas, mo-de-obra, equipamentos e at recursos
financeiros) sem contrapartida (isto , sem pagamento pelo seu uso), at um momento
adequado.
Aliado a isso, a organizao que cede crdito aos seus clientes deve estabelecer
critrios de cobrana. Para tanto, pode utilizar instrumentos como a duplicata a rece-
ber, a nota promissria, o cheque pr-datado, o comprovante de venda de carto de
crdito, entre outros.
Assaf Neto e Silva (1997) apontam quatro possveis explicaes para a existncia
de vendas a prazo. Em primeiro lugar, o acesso ao mercado de capitais diferente para
compradores e vendedores por diversos motivos, tornando o custo do financiamento
e a quantidade de recursos obtida um inibidor comercializao de produtos.
89
Finalmente, a venda a prazo pode ser justificada como importante estratgia de
mercado. bastante comum o uso da venda a prazo visando proporcionar um volume
mdio de venda superior venda vista. Nessa situao, a empresa pode optar por
oferecer crdito como uma forma de incentivar as vendas por impulso.
Poltica de crdito
Segundo os critrios geralmente utilizados no mercado, o estabelecimento de
uma poltica de crdito envolve o estudo de quatro elementos bsicos, a saber: anlise
dos padres de crdito, prazos de concesso, descontos financeiros por pagamentos
antecipados e polticas de cobrana (ASSAF NETO, 2003).
gasto em cobrana para efetivar o recebimento dos possveis inadimplentes, e, por fim,
podem aumentar as perdas com devedores duvidosos.
Dessa forma, o administrador financeiro deve se ater a toda essa anlise, verifican-
do quais os custos e quais os benefcios decorrentes da venda a crdito. A partir da,
tomar a melhor deciso sobre a poltica de crdito da empresa.
90
Antes de propor qualquer concesso de crdito aos seus clientes, a empresa ne-
cessita tambm de uma anlise interna, a fim de verificar sua capacidade de financiar
esse crdito e por quanto tempo.
Seleo de clientes
A primeira questo a ser resolvida selecionar quem poder comprar com crdito
na empresa. Trata-se de uma avaliao do risco que o potencial cliente gera em face do
aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.
91
Normalmente, as empresas atribuem pontuaes a cada critrio apresentado.
Essa pontuao depende de cada empresa e qual critrio julga ser o mais adequado
para anlise. No dia-a-dia, podemos ilustrar esses critrios como, por exemplo, exign-
cias do mercado como: consultas a entidades como o Serasa e SPC, comprovao de
renda, tempo mnimo de conta bancria, referncias, entre outras. Todos esses itens,
certamente, fazem parte da seleo dos clientes na poltica de crdito da empresa.
Prazo de crdito
Depois de selecionar os clientes para os quais a empresa conceder crdito, ela
dever informar o prazo para o pagamento das vendas. Trata-se de delimitar quanto
tempo dispor o cliente para efetuar o pagamento.
Dado certo volume de vendas a prazo, alm da relao entre custo direto e preo
unitrio de venda, o prazo concedido determina no s a rotao do investimento em
contas a receber, como tambm o valor aproximado desse investimento (SANVICENTE,
1987). Isso significa que, quanto maior o prazo para o efetivo recebimento das vendas,
maior tender a ser o montante investido em contas a receber.
Limite de crdito
Aps a definio de quem poder obter crdito na empresa e quanto tempo dis-
por para o efetivo pagamento, os gestores devem definir qual o montante que ser
cedido, ou seja, at quanto.
Essa deciso deve considerar o risco de perder o valor que a empresa assume ao
ceder crdito, em face da probabilidade de no-pagamento. Trata-se de comparar o que
a empresa ganha com o montante cedido ao cliente e o risco que ela corre por ceder.
Alm disso, a empresa deve analisar quais so seus prprios limites, ou seja,
qual sua capacidade financeira de conceder o montante desejado pelo cliente. Al-
gumas empresas no possuem Capital de Giro suficiente para arcar com concesses
Administrao do Circulante
considerveis.
92
Vrias empresas utilizam sistemas de pontuao que determinam, automatica-
mente, a soma que o potencial cliente tem disponvel em forma de crdito. Instituies
financeiras possuem sofisticados sistemas de anlise e liberao de crdito.
Matias (2007) estabelece um quadro que abrange o que deve ser identificado
para formulao da poltica de crdito e seus objetivos. Veja:
(MATIAS, 2007)
Identificar e fixar padres para Tendo como objetivos
1) A solicitao de crdito Aumentar receitas e reduzir perdas
93
A empresa precisa processar trs solicitaes que foram recebidas recentemente e
avaliadas por um de seus analistas. O nmero de pontos de cada um dos solicitantes, de
acordo com suas caractersticas financeiras e creditcias apresentado no quadro 3:
Quadro 3
Solicitante
Caractersticas financeiras A B C
e creditcias
(De 0 a 100 pontos)
Referncia de crdito 60 90 80
Nvel de escolaridade 70 70 80
Casa prpria 100 90 60
Nvel de renda 75 80 80
Histrico de pagamento 60 85 70
Tempo de emprego 50 60 90
Solicitante
Caractersticas financeiras
e creditcias A B C
(De 0 a 100 pontos)
Referncia de crdito 15 22,5 20
Nvel de escolaridade 10,5 10,5 12
Casa prpria 10 9 6
Nvel de renda 7,5 8 8
Histrico de pagamento 18 25,5 21
Tempo de emprego 5 6 9
Total 66 81,5 76
94
Um ponto que deve ser ressaltado a necessidade de agilidade na operao de
concesso de crdito. Conforme Braga (1989, p. 117) no se pode aplicar muito tempo
no levantamento e anlise das informaes, sob pena de o cliente desistir ou do custo
das investigaes tornar-se muito elevado em face do valor do crdito. Portanto, a
aplicao da empresa na sondagem das informaes proporcionalmente relevante
em relao ao valor financiado.
Concesso de desconto
Uma importante alternativa para acelerar os recebimentos advindos das vendas
fornecer um desconto para o cliente que deseja pagar vista ou antes do vencimento.
Porm, para que o desconto seja atrativo ao cliente, dever ser, no mnimo, maior
do que o retorno de uma possvel aplicao feita pelos compradores. J para a empre-
sa, esse desconto no deve comprometer a lucratividade.
Para ilustrarmos essa situao, considere que uma organizao necessita de recur-
sos financeiros no curto prazo para operacionalizar seu negcio. Dessa forma, props
ao seu cliente um desconto de 5% ao ms se esse antecipasse o pagamento de sua
duplicata no perodo de 30 dias. Visto que essa mesma organizao possui sua dis-
posio crdito a curto prazo de uma instituio financeira com juros de 3,2% ao ms,
voc considera a proposta uma boa negociao?
95
Poltica de cobrana
Aps a realizao das vendas a prazo, o prximo passo receber devidamente
pela venda efetivada. Para isso, importante conhecer os trs tipos de clientes apon-
tados por Matias (2007):
Nos casos em que o crdito est vencido, os contatos com o cliente devem levar
em considerao o histrico de relacionamento, e segundo Matias (2007), podem
seguir um roteiro:
cobrana judicial.
Lembre-se que o sistema de cobrana das empresas gera custos e, como quase
tudo na administrao financeira, o gestor necessita analisar a relao custo/benefcio
entre esse custo e os benefcios dos programas de cobrana, ou seja, deve garantir que
Administrao do Circulante
o gasto com a cobrana no seja maior que o montante devido pelo cliente.
96
H trs programas futuros alternativos, sendo admitida a hiptese de que o
volume de vendas no se altera. Os trs programas provocam perdas diferentes com
dvidas incobrveis; no programa atual usado, as perdas so de R$90.000,00 e a co-
brana custa R$20.000,00.
Quadro 5 Alternativas de planos de cobrana
Dos trs programas, o B sem dvida o melhor, pois acresce R$15.000,00 ao lucro
lquido da empresa, porque o aumento das despesas em cobrana (R$25.000,00 em
relao ao atual) mais do que compensa a reduo das perdas (R$40.000,00).
Texto complementar
O calote est batendo recordes. Saiba o que fazer para evitar o problema
Nada pode ser pior do que passar o ms sem fechar nenhuma venda, certo?
Errado. Pior do que isso vender e no receber. Essa a dura realidade que muitas
Poltica de Crdito e Cobrana
empresas esto enfrentando agora. Em maio de 2003, foram emitidos 10,6 milhes
de cheques sem fundo no pas, 15,4% a mais que no mesmo perodo de 2002, se-
gundo dados do Banco Central. Ou seja, de cada 1 000 cheques compensados, 57
bateram e voltaram.
97
segunda a necessidade de cobrar novamente a fatura ou trazer o produto de volta
para a loja ou seja, consertar o passado em vez de cuidar do futuro do negcio.
98
consultas por ms e o cheque que est em suas mos a trigsima consulta em 20
dias, mau sinal. Seu negcio pode estar prestes a receber um cheque sem fundo.
Empresa tambm tem seus hbitos de consumo, diz Joo Papp Junior, diretor da
CheckOK, empresa que fornece informaes de crdito. Uma movimentao fora
do normal pode indicar problema.
Corte o mal pela raiz Quando a relao com seus clientes muito estreita,
como acontece com um franqueador e seus franqueados, a inadimplncia pode re-
querer tratamento mais, digamos, invasivo. A DryWash uma empresa com sede em
So Paulo que criou um sistema de lavagem a seco de automveis. Lida com consu-
midores finais, nos sete lava-rpidos que mantm, e com 120 franqueados distribu-
dos por 19 estados brasileiros. A rede fatura 20 milhes de reais por ano. A DryWash
praticamente no sofre calote de consumidores, j que os valores que recebe de cada
um deles so baixos (perto de 16 reais). A relao com os franqueados que pagam
royalties e material de consumo diferente. Eles ficam inadimplentes quando esto
com problemas na gesto da loja, diz Lito Rodrigues, diretor da DryWash. Para evitar
esses casos, a empresa est implantando um sistema de gesto informatizado, que
permitir acompanhar o fluxo financeiro do franqueado em tempo real. S ensinar a
polir o carro no basta, preciso orientar a gesto do caixa tambm, diz.
99
(IBETEC, Adriano Blatt)
DERRUBE O CHEQUE VOADOR
As recomendaes para fugir dos maus pagadores
1. Mantenha seu cadastro atualizado
9. Confira sempre as informaes fornecidas por clientes novos, at mesmo com visitas a suas
instalaes
Atividades
100
3. Como ocorre a concesso de crdito pelas empresas que utilizam sistema de
pontuao?
101
Gesto do Contas a Receber
Essa conta est presente em quase todas as organizaes que vendem um bem
ou prestam um servio sociedade. Diz respeito a crditos1 concedidos aos clientes
em troca de uma promessa de pagamento futuro.
Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos...
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente Patrimnio Lquido
103
maes nas organizaes que acompanham os padres e concesses de crdito de
que, em tese, a venda vista representa at 20% das vendas totais e a venda a crdito
algo em torno de 80%, para a maioria das organizaes.
A partir disso, voc pode visualizar a importncia da gesto eficiente desse item
no Ativo Circulante das organizaes.
104
custo de cobrana inclui todos os gastos adicionais da empresa decorrentes
da cobrana, como as despesas do departamento de cobranas, cartas, telefo-
nemas, at aes judiciais. Os custos de cobrana devem ser analisados sob a
tica custo/benefcio do gestor financeiro. Se o custo da cobrana for maior que
o recebimento previsto, no aconselhvel dispensar esforos onerosos nesta
operao.
O administrador financeiro deve ter em mente que todo crdito concedido , para
a empresa, um risco. Alm disso, o risco de crdito possui duas dimenses: a quantida-
de do risco e a qualidade do risco. A quantidade refere-se ao montante que pode ser
potencialmente perdido nas operaes de crdito e a qualidade diz respeito proba-
bilidade ou aos sinais de possveis perdas.
(MATIAS, 2007)
Regra Efeito positivo Efeito negativo
Clientes insatisfeitos
Prazos menores Diminuio do risco podem procurar opes na
concorrncia
importante que o gestor financeiro saiba que conceder crdito gera vantagens
e desvantagens. Com isso, ele tomar decises baseando-se na anlise custo/benefcio
e risco/retorno nas operaes financeiras.
105
Dentre os indicadores existentes, vamos estudar o Perodo Mdio de Recebimen-
to (PMR), o ROCORE (Rotao do Contas a Receber) e o Saldo Mdio de Contas a Re-
ceber (SMCR). Todos esses indicadores esto interligados, sendo que um influencia os
resultados dos outros, como se pode observar.
ou
Onde:
Por exemplo: a empresa Beta vende a prazo R$36.000,00 por ano e, segundo seus
clculos, o saldo mdio mantido no Contas a Receber de R$3.000,00. Segundo a
equao acima, teramos:
O PMR, para fins de anlise, pode ser comparado com os seguintes indicadores:
prazos de crdito concedidos pela empresa sendo o PMR maior que o prazo
concedido pela empresa, significa que est ocorrendo inadimplncias por parte
Administrao do Circulante
dos clientes. Na situao contrria, em que o PMR menor que o prazo de cr-
dito concedido pela empresa, os clientes esto pagando antecipadamente. Pe-
guemos nosso exemplo anterior: considere que na poltica de crdito da em-
presa Beta, o prazo de crdito seja estipulado em 25 dias para pagamento. Isso
quer dizer que, em mdia, est ocorrendo inadimplncia de 5 dias por parte dos
compradores.
106
Perodo Mdio de Pagamento (PMG) refere-se ao pagamento efetuado pela
empresa aos seus fornecedores. Uma vez que deve haver sincronizao dos rece-
bimentos e pagamentos da empresa, recomendado que se receba dos clientes
para, posteriormente, efetuar o pagamento junto aos fornecedores. Caso con-
trrio, poder ter srios problemas no seu fluxo financeiro. Voltando ao nosso
exemplo: constatamos que o PMR da empresa Alfa de 30 dias. Portanto, para
fins de negociao junto aos fornecedores, devemos solicitar um prazo maior
que 30 dias para pagamento. Claro que devemos levar em considerao os valo-
res pagos, para sincronizar as contas no nosso fluxo de caixa.
Saldo Mdio em Contas a Receber (SMCR): esse ndice mostra qual o montante
mdio investido pela empresa no contas a receber. Obtemos o SMCR a partir da se-
guinte equao:
ou
Onde:
ou
Onde:
Nesse caso, o SMCR tem um giro de 12 vezes no ano. Isso porque os clientes tendem
a pagar a cada 30 dias. Quanto maior o ROCORE, mais rpido circulam os recursos no ciclo
operacional e, consequentemente, mais lquida estar a organizao.
Conforme destaca Assaf Neto e Silva (1997), uma tendncia de crescimento desse
ndice revela uma consequente reduo no prazo do crdito concedido pela empresa.
Ao contrrio, uma retrao no giro dos valores a receber indica maior expanso nos
prazos de concesso de crdito.
De um modo geral, quanto maior for o giro do Contas a Receber, mais beneficiada
ser a posio de liquidez da empresa. Entretanto, como bem nos mostra Assaf Neto e
Silva (1997), os ndices de rotao no devem ser analisados isoladamente, fora do con-
texto amplo de desempenho da empresa. Uma elevao no giro, por exemplo, apesar
Administrao do Circulante
de poder sugerir inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construdo com
elevado sacrifcio do preo de venda e, consequentemente, da margem de lucro. Por
outro lado, um crescimento no prazo de cobrana, em princpio uma indicao geren-
cial desfavorvel, pode ser financeiramente justificado por suas repercusses positivas
108
sobre o volume de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento
concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.
Devedores duvidosos
ndice de Inadimplncia = = %
Vendas totais
Como exemplifica Assaf Neto e Silva (1997), se o DVR for igual a 18, isto indica que
18 dias das vendas realizadas pela empresa ainda no foram recebidas, constando no
investimento do Contas a Receber. Ou seja, para o momento considerado, o montante
que consta no Contas a Receber equivale a 18 dias de vendas.
custo das mercadorias vendidas representa 60% do valor de venda. Acrescenta-se que
o Custo de Oportunidade (COP) em Contas a Receber de 20% e o Custo com Devedo-
res Duvidosos (CDD) de 1% sobre o Saldo Mdio de Contas a Receber (SMCR). Temos
a seguinte situao (quadro 3):
109
Quadro 3 Situao atual do Contas a Receber
Os autores.
Vendas R$5.000.000,00
Custo direto (60%) R$3.000.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.000.000,00
ROCORE 360 / 72 = 5 vezes por ano
PMR 72 dias
Saldo Mdio em Contas a Receber R$5.000.000,00 / 5 = R$1.000.000,00
Custo de oportunidade R$1.000.000,00 x 20% = R$200.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.000.000,00 x 1% = R$50.000,00
ndice de inadimplncia R$50.000,00 / R$5.000.000,00 = 1%
Lucro incremental R$2.000.000,00 (R$200.000,00 + R$50.000,00) =
R$1.750.000
Relao Custos / Margem de Lucro (MALU) (R$200.000,00 + R$50.000,00) / R$2.000.000,00 = 12,5%
Os autores.
Vendas R$5.500.000,00
Custo direto (60%) R$3.300.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.200.000,00
ROCORE 360 / 90 = 4 vezes por ano
PMR 90 dias
Saldo Mdio em Contas a Receber R$5.500.000,00 / 4 = R$1.375.000,00
Custo de oportunidade R$1.375.000,00 x 20% = R$275.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.500.000,00 x 3% = R$165.000,00
ndice de inadimplncia R$165.000,00 / R$5.500.000,00 = 3%
Lucro incremental R$2.200.000,00 (R$275.000,00 + R$165.000,00) =
R$1.760.000
Administrao do Circulante
A princpio, a situao proposta seria mais vantajosa, uma vez que o lucro incre-
mental sofreu um acrscimo de R$10.000,00. Porm, perceba que os custos cresceram
em R$190.000,00. Enquanto na primeira situao os custos abocanhavam 12,5% da
margem de lucro, na situao proposta eles consomem 20%. A definio dessa situ-
ao ir depender da poltica de venda da empresa em relao ao aumento da sua
participao versus o aumento dos custos da gesto em Contas a Receber.
110
Texto complementar
na faixa intermediria, a chamada classe C, com renda mensal entre 1.062 e 2.017
reais. De acordo com pesquisa realizada pelo instituto Ipsos para a financeira Ce-
telem, em apenas dois anos, de 2005 a 2007, um contingente de 23,5 milhes de
pessoas passou a fazer parte desse estrato. Com esse deslocamento, a classe C
tornou-se a maior em nmero absoluto de pessoas na pirmide social brasileira,
superando os 86 milhes do ano passado. Somada aos 28 milhes que formam as
111
classes A e B, isso significa que j so 114 milhes os brasileiros que podem ser con-
siderados consumidores. Outro estudo, da consultoria Value Partners, estima que,
numa hiptese conservadora, o nmero de consumidores no pas aumentar pelo
menos 7,5 milhes at 2010. A ascenso de milhes de pessoas classe C no um
fenmeno que se esgota em si mesmo. Mais pessoas consumindo na base significa
que quem produz e vende normalmente aqueles que esto no topo da pirmi-
de social tambm tem mais chance de enriquecer. Essa progresso da renda o
nico lado bom de eventos que viraram notcia nos ltimos tempos como o caos
nos aeroportos ou o virtual estrangulamento no trnsito de metrpoles como So
Paulo. A frota de veculos no pas aumenta 2,5 milhes por ano. E as viagens areas
deixaram de ser artigo de luxo, premissa que anos atrs levou criao da Gol e
que hoje atrai novos nomes para o pas, como a americana JetBlue. Nos prximos
cinco a sete anos o mercado brasileiro vai dobrar de tamanho, afirma David Barioni,
presidente da TAM. Se Barioni estiver certo, o nmero de passageiros nesse perodo
passar de 50 milhes para 100 milhes por ano. Segundo projees da operadora
de telefonia Vivo, at 2012 o nmero de celulares no pas superar 200 milhes. At
l, em mdia, cada brasileiro ter seu telefone mvel. Cifras de crescimento dessa
magnitude so inimaginveis em mercados maduros, mas fazem parte do dia-a-dia
dos negcios em pases emergentes mais pujantes, como a China.
Um pas em transformao
Ao mesmo tempo, a expectativa de vida no pas cresceu da mdia de 51 anos
em 1950 para quase 73 atualmente. Nesse ritmo de avano, em 2050, ao nascer, os
brasileiros tero uma esperana de vida de 81 anos mesma taxa hoje verificada
112
entre os japoneses, o povo com a maior longevidade do mundo. A contnua queda
da taxa de nascimentos e o aumento da expectativa de vida tm ampliado o peso
dos adultos na populao, criando um fenmeno demogrfico favorvel econo-
mia do pas: os brasileiros na faixa de idade mais ativa entre 15 e 64 anos j
so dois teros da populao total, uma proporo indita na histria. At 2040,
haver acrscimo de 30 milhes de pessoas nessa faixa de idade produtiva. Co-
nhecido como bnus demogrfico, o fenmeno ocorre porque a fora de trabalho
cresce num ritmo maior do que a populao que depende dela ou seja, crianas
e idosos. Com menos dependentes, sobraro mais recursos para que as famlias
aumentem o nvel de consumo e de investimento. Essa situao favorece negcios
dos mais diferentes setores, diz o demgrafo Jos Eustquio Diniz Alves, do IBGE.
O pas e as empresas no podem desperdiar este momento.
[...]
113
No ser apenas o avano etrio no Brasil que representar novos desafios
s empresas. Novos arranjos sociais e familiares vo lentamente determinando
mudanas no comportamento dos consumidores. Uma categoria que se tornou
obsesso nos departamentos de marketing de muitas empresas a dos casais sem
filhos. Nos Estados Unidos, esses casais so chamados de dinks abreviatura de
double income, no kids (dupla renda, sem filhos). Nesse grupo esto includos os
jovens que protelam a chegada dos herdeiros, pessoas de meia-idade que j cria-
ram os filhos, os parceiros gays e os casais que no podem ou no querem se tornar
pais. A percepo sobre os dinks que eles consomem mais porque somam dois
salrios no oramento domstico e no tm gastos com dependentes. Portanto,
uma turma que gasta mais com bens de consumo e lazer. No Brasil, a Pnad de 2006
identificou 8,6 milhes de residncias de casais sem filhos o que representa um
aumento de 60% sobre o nmero de 1996. Essa parcela da populao deve dobrar
na prxima dcada, diz Diniz, do IBGE. No mesmo foco esto os que vivem sozi-
nhos. Assim como os dinks, eles tm uma renda que no precisa ser dividida. No
mercado imobilirio, os solteiros e os sem-filhos j representam 27% das vendas de
imveis novos, diz Paulo Secches, diretor da empresa de pesquisa TNS InterScien-
ce. Esses dois grupos tm perfis muito parecidos de consumo.
ano deve ganhar outras 80, algumas delas em outras cidades grandes do pas. A
nova marca do grupo um misto de padaria e loja de convenincia, instalado em
reas de passagem (prximas, por exemplo, s estaes do metr) e nos bairros de
renda mais alta. Notamos que os solteiros e os sem-filhos no costumam ir a um
grande supermercado, diz Sylvia Leo, diretora da Extra Fcil. Boa parte dos 3 000
itens oferecidos nas lojas vendida nas menores pores disponveis pelos fabri-
114
cantes. Pode parecer um mercado pequeno, mas no . De acordo com a empresa
de pesquisa Nielsen, os supermercados com at quatro guichs movimentam 50
bilhes de reais por ano no Brasil e representam o segmento que mais cresce no
setor. O Carrefour testa em Porto Alegre o mesmo estilo de loja, sob a marca Car-
refour Express. Os dois varejistas no esto inventando a roda. Na Frana, o Casino
(acionista do Po de Acar) tem 6 000 lojas com a marca Petit Casino.
envio de mimos em uma caixa. Mulheres adoram caixas, diz Carlos Alberto Julio,
presidente da empresa. Uma semana aps fechar um negcio, a Tecnisa manda
casa de seus novos clientes, por exemplo, uma caixa com duas taas e uma garrafa
de champanhe. Cada vez mais, vemos as mulheres tomando as decises de con-
sumo em vrios setores, diz Franck Rosez, diretor de marketing da financeira Cete-
lem. Descobrimos que isso se d at em produtos voltados para os homens. Foi o
115
que pde ser constatado na anlise do banco de dados dos cartes de crdito de
um dos clientes da financeira, a Camisaria Colombo, rede de moda masculina com
128 lojas em 17 estados. Dos 300 000 nomes cadastrados com nosso carto, 30%
so mulheres, afirma lvaro Jabour, dono da rede. Elas so clientes assduas, com
renda prpria para comprar roupas para marido e filhos. A descoberta fez com que
a empresa abandonasse uma antiga tradio de ter apenas vendedores homens.
Hoje, metade de seus atendentes nas lojas so mulheres.
Captar os humores do mercado ser cada vez mais importante daqui em diante
tudo indica que o pas vive os primeiros contornos de uma mudana radical na
economia. A teoria econmica ensina que o tamanho dos mercados importa, pois
s a escala permite oportunidades de segmentao e sofisticao. A emergncia
de milhes de consumidores classe C abre espao para crescimento de padro
chins em inmeros segmentos, mas a mudana vai muito alm desse fato. Para-
lelamente, os segmentos mais abastados da classe C esto migrando para a B e
o mesmo ocorre da B para a A. Ou seja, oportunidades de negcios vo surgir dos
mercados populares aos artigos de alto luxo. Vai se dar bem quem souber entender
o que quer, afinal, seu consumidor. Recentemente, a TAM detectou, com base em
pesquisas, a necessidade de um programa de bandas tarifrias para oferecer pro-
dutos que se encaixem s necessidades e possibilidades de diferentes clientes. H
desde passagens mais baratas, para quem no faz questo de acumular milhas, de
levar muita bagagem ou de flexibilidade para mudar horrios, at mais caras, para
o consumidor de altssimo padro, que quer o conforto da primeira classe para ir a
Paris, diz Barioni. Ou seja, no d para cobrar muito de quem quer viajar barato
mas no d para oferecer um servio muito simples a quem quer conforto. Na nova
etapa de pujana do mercado brasileiro, decifrar o que quer o novo consumidor
brasileiro virou questo de sobrevivncia.
Atividades
116
2. Quais as desvantagens na concesso de crdito?
117
Gesto de Estoques
Este captulo estuda o item menos lquido do Ativo Circulante: os Estoques. A
administrao de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo
gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanas
corporativas.
A gesto dos estoques um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser
analisado. Ainda que essa rea no seja de responsabilidade direta da administrao
financeira, essa deve estar parte de suas particularidades, visto que os estoques so
os investimentos menos lquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos consi-
derveis s organizaes, especialmente s industriais.
Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a receber Fornecedores
Estoques Impostos ...
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente Patrimnio Lquido
119
Para estabelecer os nveis desejados de estoques, imprescindvel ter uma noo
em relao previso das vendas. Dependendo do montante que a empresa progra-
ma vender em um determinado perodo, sero determinados os nveis de estoque, ou
seja, o que necessrio manter na empresa para assegurar as vendas programadas.
seus produtos;
120
Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e sadas dos pro-
cessos de comercializao (produtos acabados) e produo (matrias-primas e produ-
tos em elaborao). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de plane-
jamento e variaes inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou
diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao (SANVICENTE, 1987).
121
custo de qualidade considera as falhas e inconformidades, as trocas em ga-
rantias e assistncia tcnica, a imagem e a reputao da empresa, assim como o
tempo ocioso.
122
gerente se beneficia de nveis altos de estoques de matrias-primas, o que evita atra-
sos na produo, alm da fabricao de grandes lotes, diminuindo os custos unitrios
de produo. J o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de
matrias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produo em
quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preos favorveis (GITMAN, 2002).
Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em trs grupos: A, B e C. O grupo A inclui
os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior ateno por
parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importncia no processo
produtivo.
123
Curva ABC
Categoria B
Categoria A
De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o Lote Econmico de Compra busca a
melhor estratgia para determinar a quantidade adequada que deve ser mantida em
estoques e em quanto tempo um novo pedido deve ser realizado. Assim, o LEC auxilia na
determinao de quantidade tima de cada pedido, de modo que os custos totais, com-
preendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possveis.
2 X D X Cp
LEC = = n.o em unidades
Cun
Administrao do Circulante
Onde:
124
Exemplo:
2 X 1 600 X R$50,00
LEC = = 400 unidades
R$1,00
D
NP = = n.o de pedidos no perodo
LEC
Onde:
NP = Nmero de pedido
Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400
unidades, temos:
1 600
NP = = 4 pedidos
400
360
ND = = n.o de dias por perodo
4
Gesto de Estoques
360
ND = = 90 dias
4
125
Agora j temos as informaes completas: a empresa Volants, a fim de minimizar
os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de
90 dias entre os pedidos.
Ponto de reencomenda
No clculo anterior, o nmero de dias para pedir no considera o tempo de en-
trega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido emitido a encomenda chega em-
presa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento
dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela
seguinte equao:
Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa
Volants dever fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um
nvel de 50 unidades.
Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time (JIT) utilizado na administrao de estoques e tem como
objetivo quantificar e minimizar o investimento nessa conta. De acordo com Gitman
(2002), a filosofia do Just-in-Time de que os insumos precisam ser recebidos exata-
Administrao do Circulante
Para adoo desse modelo por uma organizao, suas atividades de compra, pro-
duo e comercializao devem ser altamente coordenadas. Alm do mais, as relaes
com os fornecedores precisam ser altamente especificadas, objetivando sobretudo a
qualidade do que fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time no admite erros.
126
Empresas que operam com sistemas de encomendas adotam o sistema Just-in-Time
com maior facilidade.
Na administrao financeira dos estoques, tarefa rdua dos gestores das orga-
nizaes, cabe ressaltar que no h uma frmula exata que determine os nveis de
estoques de todas as organizaes. Isso depende da sua atividade, seus recursos dis-
ponveis, do mercado no qual est inserida, dos seus concorrentes e de muitos outros
fatores que influenciam direta e indiretamente a administrao empresarial.
Texto complementar
O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaa a liderana da GM e, em breve, se tornar
a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?
A indstria automobilstica vive uma das maiores crises de sua histria. Lder mun-
dial na produo de veculos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford
anunciou seu segundo grande plano de reestruturao em menos de uma dcada.
Gesto de Estoques
A Volks vai demitir 20 mil funcionrios. Poucas empresas de grande porte no setor
tm escapado do prejuzo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao
largo da mar. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o
ano 2000, metade do aumento da produo mundial saiu de suas fbricas. A Toyota
lucrou no ano passado US$11,4 bilhes, mais que as 12 principais concorrentes juntas.
127
Em seu atual ritmo de expanso, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante
de automveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota a pioneira
na produo dos carros hbridos, tecnologia-chave para o futuro da indstria.
Esse estilo nico pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da
Toyota, em Nagoya, filial brasileira em Indaiatuba, interior de So Paulo. Em suas
fbricas, tudo sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de
montagem. A busca incessante por melhorias no fica s no discurso. incorporada
rotina de trabalho. Os 265 mil funcionrios so treinados para resolver qualquer
problema e tm autonomia para interromper a produo quando necessrio. Tudo
de forma rpida, evitando paralisaes demoradas e perda de tempo. O treinamen-
to contnuo. H equipes de instrutores que viajam pelas 53 fbricas, em 27 pases,
divulgando os mesmos conceitos. Os empregados so desafiados a atingir metas
ambiciosas. O desafio atual elevar a participao no mercado mundial de 10% para
15%. Vamos atingir esse objetivo at 2010, disse a POCA Ai Ishiota, porta-voz da
montadora no Japo. H quem aposte que essa meta ser cumprida em dois anos.
128
se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fbricas nos EUA, a Toyota abre novas
unidades l, no Mxico, na Tailndia, na Rssia e na China.
O Brasil um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito
tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassa-
do, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta.
De acordo com um concorrente, a fabricao do jipe foi a maneira encontrada para
manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da
dcada, a Toyota resolveu voltar a investir no pas, desta vez seguindo risca seu
padro internacional. Deu prioridade rentabilidade. Em vez de entrar nas reas
mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de
modelos acima de R$40 mil. Lanou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da his-
tria (30 milhes de unidades), e passou a export-lo para outros pases da Amrica
do Sul, Amrica Central e Caribe. A Toyota ainda detm menos de 5% do mercado
brasileiro, mas foi uma das nicas montadoras no pas a dar lucro no ano passado,
ao lado de Ford e Fiat. A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua
estratgia ir devagar, pensar no longo prazo, diz Corrado Capelano, analista da
consultoria Roland Berger.
o mesmo dilema que se repete em outros pases. A Toyota cresce rpido demais
e j produz mais carros no exterior que no Japo. Em seu processo de globalizao,
ela at abriu mo de uma velha tradio e nomeou executivos estrangeiros para
fazer parte da diretoria mundial. Tambm ampliou seu raio de ao para o setor de
129
financiamentos. Seu brao financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e j tem
ativos de US$46 bilhes. O grande desafio continuar crescendo em ritmo acelera-
do sem perder a essncia de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montado-
ra de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo,
ter de se manter incomodada.
Atividades
1. O que so estoques?
130
3. Quais os principais objetivos da gesto de estoques?
Gesto de Estoques
131
Fontes de Financiamento
para o Ativo Circulante
Este captulo aborda o lado direito do Balano Patrimonial, ou seja, o Passivo Cir-
culante. Voc estudar as possibilidades de financiar o Ativo Circulante por meio das
atividades operacionais da empresa, da obteno de recursos financeiros de terceiros
de curto prazo e de recursos de longo prazo.
fontes internas; e
fontes externas.
Lucros retidos
Fontes
Recursos prprios
Externas
Recursos de terceiros
133
de emprstimos e financiamentos obtidos junto a instituies de crdito, cha-
madas de fontes financeiras. Esse tipo de fonte externa organizao;
Observe o quadro 1:
Quadro 1 Balano Patrimonial
Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores Fontes operacionais
Estoques Impostos
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Financiamentos Fontes financeiras
Ativo Permanente Patrimnio Lquido
Mquinas e equipamentos Capital Social
Recursos prprios
Imveis Lucros Retidos
Neste captulo estudaremos essas trs formas de financiar as atividades das em-
presas. Primeiramente abordaremos o financiamento proveniente da atividade ope-
racional da empresa. Em seguida ser abordada a forma de financiamento a partir de
instituies financeiras (capital de terceiros) e, por ltimo, o financiamento a partir de
recursos prprios.
Para ilustrar melhor essa situao, considere que uma empresa precisa adquirir
R$10.000,00 em matrias-primas hoje. Uma alternativa realizar um emprstimo ban-
crio, incorrendo juros, e comprar os itens do seu fornecedor. Outra forma comprar
desse mesmo fornecedor a prazo, ou seja, o fornecedor est financiando as atividades
da empresa at a data do pagamento, e a empresa est livre de juros.
134
Como principais fontes operacionais de recursos financeiros, pode-se citar: forne-
cedores, salrios, impostos a pagar e adiantamento de clientes.
Crdito mercantil
Trata-se, neste caso, do que se pode denominar fonte espontnea de recursos finan-
ceiros, ou seja, provm da atividade normal da empresa. Basicamente, o crdito mercan-
til, como fonte espontnea, representado pela possibilidade que a empresa tem de ad-
quirir o uso de fatores de produo sem o pagamento instantneo (SANVICENTE, 1987).
135
Pode-se classificar os salrios a pagar tambm como uma fonte espontnea de
financiamento.
Salrios a pagar
A conta Salrios a pagar tambm uma fonte espontnea de financiamento que
surge das atividades operacionais da empresa. Resulta de servios recebidos que ainda
devero ser pagos.
Para Gitman (2002), a empresa pode, de certa forma, manobrar os salrios a pagar,
quando obtm um emprstimo a custo zero de seus empregados, na medida em que
estes recebem somente algum tempo depois de terem realizado seu trabalho. O pero-
do de pagamento para empregados em regime horrio muitas vezes controlado por
regulamentos de sindicatos ou por legislao estadual e federal. Contudo, em outros
casos, a frequncia de pagamento fica a critrio da empresa.
Adiantamento de clientes
A empresa tem um adiantamento de clientes quando recebe valores antecipada-
mente por uma entrega futura do produto. Isso ocorre normalmente quando o produ-
to feito por encomenda ou quando a demanda maior que a oferta (MATIAS, 2007).
gerados pelo pagamento em atraso so de alto custo e devem ser considerados invi-
veis se no se justificarem (MATIAS, 2007).
136
Antes de adentrar nas formas de financiamento a partir de capitais de terceiros,
vamos identificar o papel das instituies financeiras no mercado monetrio.
Unidades
investidoras
A figura 2 mostra uma transao direta, em que poupadores cedem seus recur-
sos a investidores que adquirem uma obrigao para com eles. Porm, na maioria dos
casos, h a figura de um intermedirio financeiro para efetuar tais transaes. Podemos
analisar o papel do intermedirio financeiro na figura 3.
(VITAL; RESS JR., 1973 apud
POUPANAS SANVICENTE, 1987. Adaptado)
Unidades
poupadoras
Intermedirios
financeiros
OBRIGAES
DIRETAS
Unidades
investidoras
FINANCIAMENTOS E
EMPRSTIMOS
Figura 3 Funcionamento de um mercado financeiro com intermedirios.
137
Na figura 3, as unidades que desejam investir (procuram poupanas) colocam os
seus ttulos junto aos intermedirios financeiros, que por sua vez lhe transferem recur-
sos conseguidos graas colocao de suas prprias obrigaes (diretas) aos agentes
poupadores (agentes da oferta de poupanas) (SANVICENTE, 1987). O mesmo autor
ilustra a seguinte situao: o nosso depsito pessoal a prazo fixo num banco de in-
vestimento a nossa poupana e o certificado de depsito bancrio uma obrigao
direta do banco de investimento para conosco. Esses recursos, por sua vez, podem ser
emprestados a uma empresa, com base numa nota promissria por ela emitida. Desse
modo, a poupana de um indivduo chega indiretamente empresa, graas ao contato
estabelecido pelo intermedirio.
Emprstimos bancrios
Esse um tipo de servio mediante o qual o banco comercial se compromete a
conceder uma empresa um crdito numa conta que pode ser movimentada vista.
Trata-se, assim, do que tambm chamado de linha de crdito, ou adiantamento em
conta corrente (SANVICENTE, 1987).
Nesse caso, os fundos so obtidos pela empresa na medida das suas necessida-
des, isto , aps a promessa e disponibilidade de saldo na conta bancria, a empresa
far uso dos recursos sempre que precisar efetuar os seus diversos tipos de pagamento
(SANVICENTE, 1987).
Para que uma empresa obtenha crdito junto a uma instituio financeira ne-
cessrio que seja feita uma anlise das informaes qualitativas, das informaes res-
Administrao do Circulante
138
Quadro 2 Classificao de risco de crdito
Outro ponto que merece destaque a cobrana de algumas taxas para operacio-
nalizar as transaes financeiras de emprstimos. Uma delas diz respeito ao IOF (Impos-
to de Operaes Financeiras). O IOF cobrado tanto de pessoas fsicas como de pessoas
jurdicas e sua base de incidncia depende do montante emprestado e do prazo de pa-
gamento. Seu clculo linear, ou seja, proporcional ao prazo de pagamento. Para opera-
es em bases mensais a alquota obtida dividindo-se a alquota anual por doze. Para
operaes em bases dirias a alquota obtida pela diviso da alquota anual por 365. O
imposto incide somente no primeiro ano, ou seja, para operaes com prazos superio-
res a 12 meses paga-se o imposto relativo apenas ao primeiro ano (MATIAS, 2007).
139
Ao vender a prazo, a empresa coloca-se na posio de espera at a data do venci-
mento da fatura, caso no se utilize da operao de desconto. Porm, se tiver a neces-
sidade de recursos para o giro normal de suas operaes, poder efetuar o desconto
desta duplicata. nesse sentido que o desconto pode ser considerado um adianta-
mento, bem como uma operao de emprstimo de curto prazo (SANVICENTE, 1987).
Hot Money
Hot Money um financiamento de curtssimo prazo, geralmente de um a dez dias,
por meio de contrato, garantido por duplicatas ou nota promissria e taxa de juros
em relao ao CDI (Certificado de Depsito Interbancrio), mais um spread1 que varia
de acordo com a instituio financeira. A transferncia de recursos ao cliente pode
efetuar-se atravs de uma comunicao telefnica ou eletrnica (internet), desde que
existam regras no contrato que a permitam (MATIAS, 2007).
1
Spread: entendemos spread como a diferena entre o que o banco cobre quando empresta recursos ao cliente e a taxa que paga quando adquire dinheiro.
(LIMA, 2007).
140
Banco do Brasil (BB) o maior banco comercial do pas, sendo de natureza
mista, oferece linhas de desconto de duplicatas s empresas. Deve ser destacado
que o Banco do Brasil tambm gera fundos especiais provenientes de convnios
com pases estrangeiros para a importao de equipamentos, bem como fundos
destinados ao financiamento de exportaes, dentro da nfase da poltica eco-
nmica brasileira deste setor;
141
Texto complementar
mente, expanso de 24,9% assinalada nas operaes realizadas por meio de repas-
ses s instituies financeiras credenciadas, que totalizaram R$79 bilhes em outu-
bro, estimuladas pela elevao de 19% observada nas linhas de crdito no mbito
da Agncia Especial de Financiamento Industrial (Finame), destinadas ao financia-
mento da produo e da comercializao de mquinas e equipamentos novos.
142
A relevncia das operaes amparadas pela Finame para o dinamismo das ope-
raes do BNDES torna-se evidente quando se analisa a trajetria dos desembolsos,
que representam a liberao efetiva dos recursos dos financiamentos contratados.
Nesse sentido, enquanto os desembolsos do BNDES acumulados em doze meses
totalizaram R$66,6 bilhes em outubro de 2007, com expanso de 37% em relao
aos doze meses anteriores, os relativos s operaes com a Finame somaram R$19,5
bilhes, aumentando 62,8% na mesma base de comparao.
[...]
143
Atividades
144
3. Explique o financiamento do Capital de Giro a partir do capital prprio.
145
Gesto Tributria do Capital de Giro
Vamos tratar neste captulo da questo dos tributos e encargos, de como funcio-
nam atualmente e de como impactam no Capital de Giro da empresa. Os tributos e
encargos das empresas dependem, em grande parte, do porte dessas empresas e das
suas formas.
147
nmero de aes que possui. Esse tipo de organizao sofre muita interveno gover-
namental, pelo seu porte e relevncia das atividades.
(MATIAS, 2007)
2000 2001
PIB 1.086,70 1.184,00
Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alterna-
tivas, como:
lucro arbitrado ditado pelo prprio fisco, que impe alquotas e bases de cl-
Administrao do Circulante
lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
o contbil.
148
tributos sobre valor agregado;
Principais tributos
Tributo sobre a receita
Alguns tributos so estimados a partir da receita das empresas. Dentre eles, pode-
se citar: Imposto de Renda (IR), Contribuio Social (CS), Contribuio Social para Finan-
ciamento da Seguridade (COFINS) e Contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS)
sobre o Lucro Presumido e Arbitrado, Imposto sobre Servios (ISS) e Sistema Integra-
do de Pagamento de Impostos e Contribuies de Microempresas de Pequeno Porte
(SIMPLES).
Matias (2007) critica esse tipo de tributo por ter uma caracterstica cumulativa:
uma vez que incide sobre a receita, os tributos vo se acumulando, incorporando-se ao
preo do produto dentro da cadeia produtiva, ou seja, a empresa que compra do seu
fornecedor no pode aproveitar o que j foi pago de imposto por ele, e sobre o que vai
vender haver nova incidncia do mesmo tributo.
PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributao do IR pelo lucro presumido
um tributo federal e tambm incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela
tributao do lucro real, a incidncia ocorre sobre o valor agregado.
149
H trs modalidades de contribuio:
sobre a receita mensal, para pessoas jurdicas com fins lucrativos: 0,65% da re-
ceita bruta, que compreende no s as receitas das vendas, mas tambm outras
receitas como descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado de aplica-
es financeiras e operaes de mercado futuro;
sobre o valor da folha de pagamento para entidades sem fins lucrativos: 1%;
COFINS
A COFINS mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributao
do IR pelo lucro presumido. Tambm incide sobre a receita bruta. a mesma base de
clculo do PIS para empresas optantes pelo lucro presumido, sendo de 3% sobre a
receita bruta.
ISS
O ISS de competncia dos municpios e do Distrito Federal e incide sobre o valor
de determinadas prestaes de servios. Cada municpio estabelece as alquotas para
cada servio e as regras de cobrana. A alquota mxima de 5% sobre o preo do
servio, e a apurao mensal.
SIMPLES
O SIMPLES substitui o IR, a CS, o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI, alm da
possibilidade de substituir o ICMS e o ISS caso seja firmado convnio entre a Unio, os
Estados e os municpios.
150
Tributo sobre o valor agregado
Os tributos sobre valor agregado incidem sobre o que foi adicionado de valor pela
empresa dentro de sua cadeia produtiva.
ICMS
O ICMS um imposto sobre o valor agregado de competncia dos Estados e da
Federao. Cada Estado tem poder de estabelecer as regras de cobrana do tributo, mas
obedecendo a certas regras contidas no Cdigo Tributrio Nacional e outras normas fe-
derativas, que valem para todos os Estados.
O imposto calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa mas, ao
contrrio dos tributos sobre a receita, possvel creditar o imposto pago pelos forne-
cedores nos produtos adquiridos pela empresa.
IPI
O IPI de competncia da Unio e tambm um tributo sobre o valor agregado.
Incide sobre produtos sados de estabelecimento industrial ou equiparado a indstria,
alm de produtos importados. Ele tem alquotas seletivas, com menor tributao sobre
produtos mais essenciais. Gesto Tributria do Capital de Giro
151
PIS e COFINS
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributao do IR pelo lucro
real, incidem tambm sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferen-
tes das do IPI e ICMS.
PIS e COFINS possuem bases de incidncia idnticas. O dbito dos tributos cal-
culado sobre o total das receitas mensais. O clculo efetuado sobre bens e servios
adquiridos, energia eltrica, aluguis, despesas financeiras e despesa de depreciao.
IR e CS
Na opo pelo lucro real, a tributao incide sobre o lucro apurado contabilmente
ajustado pelas adies, excluses ou compensaes prescritas ou autorizadas pela le-
gislao tributria. As adies so ajustes de despesas que o fisco considera como inde-
dutveis, alm de outros itens que reduziram o lucro contbil, mas que a legislao no
permite que sejam deduzidos. Assim, essas despesas devem ser adicionadas ao lucro
tributvel. Por outro lado, as excluses so itens que no foram considerados no lucro
contbil, mas que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por incentivos fiscais.
As compensaes so ajustes em funo de prejuzos anteriores. A legislao atual s
permite a compensao de prejuzos at o limite de 30% do lucro real do perodo.
Existem duas formas de apurao do Imposto de Renda pelo lucro real: a apura-
o trimestral e a anual.
da CS a mesma do IR.
152
A receita financeira, tanto pelo lucro real como pelo presumido, somada base
de clculo do IR e da CS, sendo tributados, portanto, mesma alquota. H aplicaes
que tm Imposto de Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), al-
quota de 15%. Nesse caso, o imposto retido apenas um adiantamento, podendo ser
descontado do IR a pagar. Alm do IR, h a incidncia de PIS e COFINS, pois a receita
financeira faz parte da receita bruta.
INSS
A Contribuio ao INSS pode ser separada em duas partes: a do empregado e a
do empregador.
O empregado deve contribuir ao INSS de acordo com a seguinte tabela: Gesto Tributria do Capital de Giro
153
Esses percentuais so descontados dos salrios pelos empregadores, que tm
de repass-los ao INSS. Essa contribuio serve para o financiamento da seguridade
dos empregados. Alm disso, tambm descontado o IRRF, de acordo com a seguinte
tabela:
Tabela 2 Clculo do IRRF
SEBRAE 0,6%;
SENAC/SENAI 1,5%;
INCRA 0,2%;
FGTS
Segundo a Caixa Econmica Federal, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS) foi criado em 1967 pelo Governo Federal com o objetivo de proteger o traba-
Administrao do Circulante
lhador demitido sem justa causa, mediante a abertura de uma conta aberta vinculada
ao contrato de trabalho. No incio de cada ms, as empresas depositam na CAIXA, em
nome de seus empregados, o valor correspondente a 8% do salrio de cada um.
154
O FGTS constitudo pelo total desses depsitos mensais. Os valores do Fundo
pertencem exclusivamente aos empregados que, em situaes especficas, podem
dispor do total depositado em seus nomes.
Alm disso, quando demitido, a empresa paga ao governo mais 10% para contri-
buio social.
Outros encargos
Alm de uma srie de outros benefcios menores estabelecidos em lei, como as
horas extras com acrscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabe-
lece que devem ser pagos aos empregados o 13 salrio e as frias remuneradas.
Na contramo, muitas empresas hoje disputam seus clientes com foco no baixo
custo. Dessa forma, a alta carga tributria uma varivel que interfere diretamente na
lucratividade das empresas e, consequentemente, no seu desenvolvimento.
No que tange o Capital de Giro, o pagamento desses encargos requer uma aten- Gesto Tributria do Capital de Giro
o especial. Enquanto a empresa mantm operaes, h tributos a pagar. medida
que as operaes vo se realizando, os tributos devidos vo se acumulando no Passivo
Circulante, afetando a gesto do Capital de Giro (MATIAS, 2007).
155
Texto complementar
156
menos um erro, cometido por 94% das empresas analisadas, nada tem a ver com
tentativa de sonegao: as empresas simplesmente deixaram de utilizar crditos de
ICMS a que tinham direito ou seja, pagaram ao Fisco mais do que deveriam. Qual-
quer engano desse tipo ser detectado pelo Sped, resultando em mais autuaes.
Alm da nota eletrnica, o Sped ter duas outras grandes fontes de informa-
o. As empresas convocadas tero de enviar pela internet seus dados contbeis
(todos os pagamentos e recebimentos realizados, o que inclui vendas, compras e sa-
lrios de funcionrios, entre outros) e fiscais (todos os registros de notas fiscais que
geraram dbitos e crditos de tributos). Ambas as tarefas j so exigidas das com-
panhias, mas na base da papelada. Agora, essas informaes sero confrontadas
com os dados fornecidos pelas notas fiscais eletrnicas, deixando, a sim, a empresa
praticamente nua sob o ponto de vista tributrio. O que as empresas acham disso?
Ser um enorme avano para quem trabalha corretamente, pois, quanto maior for
a exposio, mais empresas tero de cumprir as mesmas regras e mais justa ser a
concorrncia, diz Welson Teixeira, diretor de relao com o investidor da Sadia.
De fato, o Sped tem o potencial de ser uma arma poderosa contra a informali- Gesto Tributria do Capital de Giro
dade. Nem as micro e pequenas empresas, fora do sistema, passaro inclumes pelas
transformaes. Pela lei brasileira, nenhuma companhia pode vender ou comprar
de outra que esteja desabilitada pelos fiscos devido a alguma pendncia tributria
grave. Ocorre que, na prtica, h milhares de empresas que continuam operando e
emitindo notas apesar de desabilitadas. Isso deve mudar. A nota fiscal eletrnica con-
segue verificar online se vendedor e comprador esto autorizados a funcionar. No
h, pelo menos inicialmente, inteno de bloquear a emisso da nota eletrnica em
caso de irregularidade. Porm, as informaes ficaro registradas no banco de dados
157
e certamente geraro autuaes futuras. Na Wickbold, uma das maiores fabricantes
de pes do pas, o setor fiscal est levantando a situao tributria dos 5 000 clientes
e fornecedores. Vamos procurar todos os que tiverem problemas e pedir que eles os
solucionem, afirma Ronaldo Wickbold, dono da empresa. No queremos deixar de
negociar com ningum, mas tambm no queremos ser autuados pelo Leo.
[...]
Essa apenas uma das mudanas que o novo sistema acarretar s empresas.
Uma alterao positiva que os formulrios e relatrios eletrnicos serviro tanto para
o Fisco federal quanto para os estaduais. Hoje, cada estado tem uma maneira de pedir
informaes contbeis e fiscais das empresas. Com o Sped, a interao ser com um
nico agente do Fisco, diz Oda, da Receita. Outro avano a extino dos livros fiscais
e contbeis. Hoje, eles tm de ser impressos, armazenados e mantidos pela empresa
por, pelo menos, cinco anos. O sistema acaba com a maior parte da papelada que
somos obrigados a guardar, afirma Paulo Penido, diretor de finanas da Usiminas. A
siderrgica mineira, a primeira companhia a fazer a prestao de informaes cont-
beis pelo Sped durante a fase piloto, em um ano deixou de imprimir, encadernar e ar-
mazenar 343 000 folhas preenchidas frente e verso. O volume de papel, se empilhado,
formaria uma coluna de 42 metros, altura equivalente de um prdio de 14 andares.
[...]
rgo passou a trabalhar com agendamentos pela internet, o que reduz a fila fsica,
mas no a demora das respostas. Por essas e outras, muitos erros acontecem, e com
eles vm as indigestas autuaes. Como tecnologia, o Sped pode ser muito bom.
Mas urgente que o sistema tributrio seja reformulado, a comear pelo emaranha-
do de leis, a toda hora alteradas.
158
Atividades
159
Gabarito
161
por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu
trabalho. Todos tm de justificar necessidades de acrscimos de funcionrios,
negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao do desempe-
nho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, mri-
tos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao. Naturalmente,
o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar decises, precisa ter a
disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.
3. Esse princpio nos informa que os recursos (fontes) de curto prazo devem finan-
ciar operaes de curto prazo (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam)
e, recursos de longo prazo, devem financiar operaes de longo prazo (Ativo
Realizvel e Permanente se inter-relacionam com o Passivo Exigvel e Patrim-
nio Lquido).
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recur-
sos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles
capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.
162
O Capital Circulante representado pelo Ativo Circulante, isto , pelas aplica-
es correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Re-
ceber e Estoques.
3.
163
Gesto das Disponibilidades
1. As disponibilidades representam as contas mais lquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o
Caixa da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta
chamada Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, que so
ttulos do mercado financeiro com liquidez imediata.
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investi-
mento no gera grandes rendimentos empresa.
Fluxo de Caixa
1. Um instrumento que relaciona as entradas e as sadas de recursos monetrios
de uma empresa em determinado intervalo de tempo, possibilitando o plane-
jamento e o controle dos recursos financeiros da empresa.
164
Poltica de Crdito e Cobrana
1. Para fixar os parmetros da empresa em termos de venda a prazo, consideran-
do que na poltica de crdito que se encontram os elementos fundamentais
para a concesso, a monitoria e a cobrana de crdito.
2. A primeira questo a ser resolvida selecionar quem poder comprar com cr-
dito na empresa. Trata-se de uma avaliao do risco que o potencial cliente gera
em face do aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.
3. A empresa utiliza pesos para cada caracterstica que julga necessrio analisar.
Depois disso, os sistemas informatizados avaliam se o potencial cliente pode
receber o crdito e qual o valor a ser cedido.
2.
3. Crdito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa
que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso
de efetuar o pagamento no futuro.
Gabarito
165
Gesto de Estoques
1. Os estoques podem ser definidos como materiais, mercadorias ou produtos
mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de ingressarem
no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem co-
mercializados.
quando concedem prazos para pagamento das mercadorias, com juros zero.
166
Outra forma, muito utilizada, a reteno do lucro do perodo anterior. Aps
a apurao do lucro lquido obtido, parte desse valor repassado aos proprie-
trios, em forma de dividendos ou distribuio dos lucros, e parte retido na
empresa para novos investimentos.
2. Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alter-
nativas, como:
lucro arbitrado ditado pelo prprio Fisco, que impe alquotas e bases de cl-
culo s empresas que no esto atendendo s obrigaes com o mesmo;
lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
o contbil.
3.
BARR, Stephen. Muda o cenrio. HSM Management. So Paulo, n. 23, p. 23-8, nov./dez.
2000.
CARNEIRO, Jorge M.T. et al. Formao e Administrao de Preos. 2. ed. Rio de Janei-
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DI AGUSTINI, Carlos Alberto. Capital de Giro: anlise das alternativas e fontes de finan-
ciamento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, Lawrence J., MADURA, Jeff. Administrao Financeira: uma abordagem ge-
rencial. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
169
HELFERT, Erich A. Tcnicas de Anlise Financeira. 9. ed. Porto Alegre: Bookman,
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