Amenaza de nuevos competidores o nuevos entrantes

La posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores

es un elemento importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta
facilidad o dificultad est determinada por las barreras de entrada.
Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden dificultar o impedir la
entrada de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser naturales o
creadas.
Algunos ejemplos de barreras son:

Alto nivel de inversin requerido. Por ejemplo en la industria

petroqumica, las economas de escala son muy importantes. No es lo
mismo tener una planta que produce 10 toneladas que una que producto
100 toneladas. El costo unitario variable de produccin se reduce al
tener una planta mas grande. Eso hace que para poder competir sea
necesario instalar una planta muy grande y eso requiere un alto nivel de
inversin inicial y por lo tanto un riesgo ms alto.
Regulaciones del mercado. Por ejemplo el caso de las televisoras o
las telefnicas en muchos pases. El estado restringe el nmero de
participantes, creando un monopolio de estado o un monopolio legal.
Menores costos en materias primas. Las empresas integradas
verticalmente pueden tener menores costos de materias primas al ser
ellas mismas las productoras de las materias primas.
Localizacin geogrfica. Algunos procesos requieren estar muy cerca
del proveedor. Si no existe espacio para estar cerca del cliente no es
posible participar. La distancia encarece el producto tal que ya no se
puede competir.
Lealtad de los consumidores. Algunos productos plenamente
afianzados en la mente del consumidor difcilmente podrn ser
desplazados. Se requerir una inversin muy grande para poderlo lograr.
En las desarrolladoras inmobiliarias es fundamental.
Tecnologa propietaria. En algunos casos la tecnologa seleccionada
por los consumidores no es compatible con la de los nuevos
competidores, por lo que el consumido difcilmente cambiar de
tecnologa, ya sea por los costos asociados o por la curva de aprendizaje
que deber tener de nuevo al tratarse de un producto nuevo. Esto puede
verse tambin como una barrera de salida.
Adicionalmente existen barreras anticompetitivas e incluso ilegales que pueden
impedir la entrada de un nuevo competidor como la predacin en precios, el
dumping y otras ms.
Amenaza de nuevos competidores o nuevos entrantes en la
Industria de Desarrolladoras Inmobiliarias

En Guatemala actualmente existe una gran variedad de proyectos

dentro de la industria de desarrolladoras inmobiliarias esto da opcin al ingreso
de nuevos competidores. Frente a la globalizacin, los hbitos de consumo han
cambiado fuertemente, en el pasado el cliente poda ser satisfecho con
productos o servicios uniformes elaborados de forma masiva. Ahora el cliente
desea que cada producto o servicio que adquiere se encuentre adaptado de
forma individualizada a sus necesidades, gustos o preferencias, es decir,
personalizado.
Dentro del anlisis de las desarrolladoras de inmobiliarias existen cuatro
tipos de enfoque de las empresas que son:
1) Boutique (Pocos proyectos de menor escala)
El punto de partida para muchos que inician en el ramo, este modelo
destaca por tener una organizacin sumamente dinmica que tiene la
capacidad de participar en proyectos de diferente ndole. Usualmente buscan
apoderarse de una geografa clave de alto potencial, en la cual desarrollan
relaciones humanas profundas a nivel mercado, autoridades y proveedores. La
proyeccin de confianza en la comunidad que atienden es fundamental. Hay
involucramiento creativo y cada proyecto nuevo es tratado como una
artesana.
Cinco fortalezas clave que deber explotar este modelo para ser
competitivos ante los nuevos entrantes:

La ligereza en estructura de costos e involucramiento de los dueos

permiten que la desarrolladora pueda taclear problemas locales de
alto nivel de complejidad.
Ante una estructura humana ligera, la organizacin boutique es
sumamente resistente. Puede soportar embates del mercado y
rpidamente reposicionarse.
Capacidad de aprendizaje. Nuevos nichos, casos extraos suelen ser
difciles de atender con organizaciones ms pesadas y lentas. La
capacidad de adelantarse a estas oportunidades es pieza clave del
negocio boutique.
Atender micro segmentos. Algunas zonas arrojan micro oportunidades
limitadas principalmente por temas legales. Solo una organizacin
esbelta y dinmica tendr capacidad de atender oportunidades de
menor escala.
Atencin al detalle. Solo una empresa enfocada en pocas tareas
puede realmente prestar atencin a profundidad a su producto.
2) Goliath (Pocos proyectos de gran escala)
Quienes alguna vez laboraron en empresas ms institucionales y
grandes- estn acostumbrados a operar una cierta escala de proyectos.
Usualmente bajo el mando de un lder de experiencia corporativa, estas
desarrolladoras encuentran mega proyectos que son oportunidades nicas
en contextos locales. Generalmente van sobre master plans importantes o
proyectos emblemticos que permiten crear toda una organizacin
alrededor de un proyecto. Viven una dinmica particular dentro de la
competencia:

Gracias a la escala del proyecto pueden convocar talento externo en

arquitectura y mltiples especialidades de calidad mundial.
Por el impacto en la ciudad tienen la capacidad de cambiar
verdaderamente y reconvertir zonas, con lo que enfrentan
estructuras de costo de tierra diferentes.
Gracias a la cobertura meditica e impacto de este tipo de proyectos
en la ciudad tendrn mejor capacidad de negociacin con
autoridades.
Sus proyectos tienen intervalos de tiempo ms amplio, por lo que
tendrn certeza de ingresos y podrn crear estructuras y
organizaciones que cobijen el proyecto.

3) Fbrica de ciudades (Muchos proyectos menor escala)

Si empleramos la teora de negocios de las grandes escuelas del siglo
XX, seguramente caeramos en un modelo como ste. Bajo la premisa de
estandarizacin de procesos podemos llegar a crear una fbrica de ciudades
que busque constantemente proyectos similares. Para este modelo es clave
que un desarrollador haya identificado varios nichos relevantes de mercado
y creado un producto ganador que adems haya sido validado en diferentes
geografas. Se debe perder el miedo al crecimiento geogrfico y se debe
trabajar mucho en crear una organizacin ordenada, eficiente y capaz de
replicar modelos probados en diferentes mercados. La organizacin ser
competitiva gracias a:

Las economas de conocimiento asociadas a un segmento de

mercado. Replicar un producto que resuelve una necesidad especfica
de un segmento permite tener lecciones aprendidas constantes.
Estandarizar procesos y productos permite crear una organizacin
ordenada con un enfoque en eficiencia y bsqueda de ahorros.
La experiencia permite predecir crecimiento y por tanto anticipar
demanda de tierra para crear reservas adecuadas a las proyecciones.
 4) Cazadores de titanes (Muchos proyectos de gran escala)
Quizs el modelo ms complejo de todos, aqul que aspira a multiplicar
la cantidad de proyectos sin considerar la escala de los mismos. Es un
desarrollador creador de ciudades que reta los convencionalismos y las
posibilidades de sus propios mercados. Va acompaado de los equipos
directivos ms sofisticados y tiene un soporte financiero profundo para
crear proyectos de mediano y largo plazo. El financiamiento pblico es sin
duda requerido para alcanzar este modelo de crecimiento. Es competitivo
gracias a que:

Tiene la capacidad de planear proyectos de enorme envergadura y

con equipo propio (mismo que participar en varios
emprendimientos).
Tiene una presencia poltica relevante por su participacin en
mltiples localidades geogrficas.
Tiene la posibilidad de atraer clientes internacionales, sean marcas
comerciales, empresas inversionistas, etc, por su posicionamiento.
Desarrollar un rea de captacin y atencin a inversionistas ms
sofisticada que los otros tres modelos de crecimiento.
Para que cada desarrolladora inmobiliaria sea competitiva frente a la
amenaza de los nuevos competidores deben de tener un buen manejo de
operaciones de productividad y buen control de insumos, logrando con esto
competir a la par y teniendo una oportunidad de venta ante cualquier empresa
que enmarque en su entorno.

Bibliografa:

https://grupo4s.com/2015/01/15/4-tipos-de-desarrolladoras-inmobiliarias/
https://www.quiminet.com/empresas/amenaza-de-nuevos-competidores-o-
nuevos-entrantes-porter-2745051.htm