HiQPdfEvaluation04/27/2017

EstrategiaFinancieran348,abril2017,N348,01abril2017,EditorialWoltersKluwerEspaa

Observatorio del Controller

Presupuesto vs Forecast
Benigno Prieto
Experto en Control de Gestin

L
a planificacin es la tarea que ms tiempo consume del
controller y, como tal, vamos a dedicar este mes un es-
pacio de este observatorio a su anlisis, con el objetivo
de profundizar en las tendencias actuales y mostrar la realidad
que se observa en las compaas espaolas.
A todos os sonar familiar el hecho de que, en general, tar-
demos aproximadamente 3 meses de media en elaborar los pre-
supuestos anuales, realizando 4 iteraciones como mnimo tras el
primer borrador presentado, y utilizando alrededor de 160 parti-
das presupuestarias como nivel de detalle.
Considerando lo anterior, tampoco sorprende que el 62% de
los participantes del estudio Planicacin, Elaboracin de Presu-
puestos y Forecasting: visin de futuro, realizado a nivel interna-
cional por KPMG y ACCA, consideraran que el presupuesto ofrece
simplemente una visin en un momento dado y no reejara lo
que est sucediendo externamente en el mercado. Asimismo, el
46% de los encuestados indicaron que el presupuesto persigue un
resultado polticamente correcto no alineado con una perspec-
tiva ms real del negocio.
En Espaa, el ltimo anlisis que se realiz sobre estas cues-
tiones en la pequea y mediana empresa, nos avanz las siguien-
tes conclusiones, entre otras:
Un 38% de las compaas no realizan un presupuesto anual
de tesorera (Cuenta de resultados: 98%; Balance: 75%).
El 62% de las compaas revisan mensualmente el presupues-
to.
El 50% de las compaas realizan forecast de partidas relacio-
nadas con el Balance (Cuenta de resultados: 98%; Tesorera:
74%).

Figura 1. Proceso de presupuestacin no optimizado

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Figura 2. Proceso de Panicacin ntegrada

Sin embargo, las mejores prcticas manejan parmetros ms Pl PEv

optimizados y, de esta manera, emplean 25 das para elaborar
los presupuestos anuales, incluyendo 2 iteraciones y un nmero El Plan Operativo es el proceso mediante el cual las organiza-
mximo de 50 partidas presupuestarias de detalle. Y no solo se ciones toman decisiones tcticas, planican, priorizan y asignan
conforman con lo anterior, sino que realizan 12 forecast al ao, los recursos entre las diferentes unidades de negocio para maxi-
invirtiendo 9 das en cada uno de ellos y con un nivel de detalle mizar el rendimiento en lnea con los objetivos estratgicos.
razonable: 25 partidas presupuestarias. El Plan Operativo parte de la actividad de planicacin es-
El xito de los best performers radica en aplicar un proceso tratgica y considera cmo la organizacin dar prioridad a la
mucho ms lean, focalizado en alinear la planicacin estratgica asignacin de recursos para alcanzar los objetivos, englobando
y la operativa. El presupuesto pierde peso e importancia frente a los objetivos en cascada a todos los niveles de la organizacin
la elaboracin de un forecast que facilite la toma de decisiones y el compromiso de rentabilidad para un ejercicio. Se construye
inmediata para cumplir los objetivos. Si adems ese forecast tiene mediante un proceso bottom-up, en el que participan las distintas
una longitud de 4-6 trimestres, estamos realizando un ejercicio unidades de negocio.
real de planicacin, que nos hace reexionar acerca del posicio-
namiento de la compaa en 1-1,5 aos, yendo ms all del puro FE FE
ejercicio scal.
De esta manera, debemos focalizar los esfuerzos en realizar El Forecast Financiero es el proceso que parte del plan opera-
una buena denicin de objetivos, que debern ser traducidos tivo y lo cuantica econmicamente, proporcionando una ltima
y ejecutados mediante la ejecucin de Planes Operativos y, por visin econmica (mensual o trimestral) a un ao. Normalmente
ultimo, cuanticados mediante un forecast nanciero. Vamos a se compara con el plan operativo para poner de maniesto los
repasar brevemente cada uno de estos pasos, que en conjunto gaps entre ambos, facilitando la toma de decisiones.
constituyen la Planicacin Integrada. Tal y como se ha comentado anteriormente, las previsiones
nancieras que van ms all del ejercicio (rolling forecast) pro-
Pl E porcionan las bases del proceso de planicacin operativa anual.
Todo lo anterior, es un dibujo que ms all de reejar un pro-
El Plan Estratgico es el proceso de comprensin de los facto- ceso terico, permitiendo alinear los procesos de planicacin
res generadores de valor y evaluacin de las diferentes opciones corporativos, invirtiendo menos tiempo en tareas de bajo valor
estratgicas para alcanzar los objetivos a largo plazo, metas, es- aadido y facilitando en denitiva la toma de decisiones.
trategias y planes que permiten maximizar el valor del accionista. La Planicacin Integrada es la capacidad de planicar, ejecu-
El Plan Estratgico tiene una perspectiva a largo plazo (3-5 tar, comparar y ajustar, etapas que en la mayor parte de las com-
aos) y determina las metas y aspiraciones de la organizacin. Una paas no se realizan en su totalidad, y si se encuentran alineadas
parte relevante del mismo incluye la evaluacin del entorno exter- permiten gestionar de forma continua la estrategia y los procesos
no y las tendencias del mercado para asegurar que los objetivos a de planicacin para ayudar a producir un rendimiento sostenible
largo plazo tienen en cuenta el entorno competitivo. tanto en los buenos como en los malos momentos.

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Riesgos
Barreras para el ascenso
de las mujeres a la
direccin en Espaa
U
n 84% de hombres en Espaa creen que existen barre-
ras que estn impidiendo que haya ms mujeres direc-
tivas. Pero tanto ellos como ellas tienen en mente las
mismas soluciones para aumentar el nmero de mujeres en puestos
de alta responsabilidad. Un 87% fomentara medidas de flexibilidad
laboral y un 90% apostara por facilitar la conciliacin de la vida
personal y profesional. Es una de las principales conclusiones del
estudio Women in Business 2017 de Grant Thornton, que analiza
la situacin del liderazgo femenino en el mundo a partir de ms de
5.530 entrevistas a directivos y directivas de 36 pases (247 de ellas
en Espaa) y que esta firma de servicios profesionales presenta to-
dos los aos con motivo del Da Internacional de la Mujer.
Por debajo de las soluciones principales apuntadas, directivos
de ambos sexos aumentaran la transparencia en los procesos de
seleccin (63%) e implantaran programas de fomento de la carrera
profesional (61%) como cursos de liderazgo, mentoring y formacin
especca para que la mujer subiera ms fcilmente en el escalafn
profesional. Mujeres y hombres coinciden en la necesidad de que
Espaa acometa cambios culturales profundos para que haya ms
jefas, sobre todo en el reparto de los roles familiares y sociales. Pero
donde hay ms diferencias de opinin es a la hora de valorar la
idoneidad de la cultura corporativa espaola: a los hombres les re-
sulta adecuada y para muchas mujeres es excluyente, explica Isabel
Perea, socia de Grant Thornton.
De hecho, un 75% de mujeres cambiara esa cultura, dando ma-
yor nfasis a la diversidad y a la valoracin de distintos tipos de
liderazgo y usos no exclusivamente masculinos. Llama la atencin,
adems, que la mitad de mujeres encuestadas creen necesario cam-
biar su propia actitud para lograr llegar a puestos directivos, frente a
Grco 1. Medidas a tomar para favorecer el
acceso de las mujeres a la direccin
Medidas para facilitar la conciliacin
Medidas de exibilidad laboral
Aumento de la transparencia
en los procesos de seleccin
Cambios en la cultura corporativa
47%
Medidas de fomento de la carrera profesional 42%
Seran necesarios cambios culturales
ms profundos, amplios y difciles de dirigir
38%
Medidas de discriminacin positiva
Cambios en la actitud/mentalidad
30%
50%
de las candidatas
4%
25%
No creo que sea necesario aplicar
medidas en este sentido 9%
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Grant Thornton
solo un 25% de hombres que apuntan como necesarios estos cam-
bios de mentalidad en las propias mujeres.
BARRERAS ACCESO MUJER A CARGOS DIRECTIVOS
Los directivos y directivas a los que se les ha preguntado por las
barreras que tienen las mujeres en Espaa para acceder a la direc-
cin tambin estn muy en sintona. De hecho, coinciden en sealar
cuatro de cinco principales obstculos, aunque con un orden y un
porcentaje muy diferentes.
Para ellas, el cuidado de los hijos y las presiones familiares (83%)
es el motivo que ms les frena a la hora de apostar por una carrera
directiva, mientras que para ellos la escasez de estructuras de apoyo
para la conciliacin es el factor decisivo (66%).
Las mayores disparidades se producen a la hora de valorar si
la cultura empresarial espaola, predominante masculina, es una
barrera o no: un 83% de las mujeres la sealan frente a un 49%
de hombres. Tambin hay grandes diferencias en cuanto a los pre-
juicios de gnero, muy importantes para ellas (67%), pero no tanto
para ellos (33%); y el efecto disuasorio que tiene la brecha salarial a
la hora de apostar por una carrera directiva: es una barrera para un
54% de mujeres pero solo para un 22% de hombres.
Pero, sin duda, lo que ms llama la atencin es que la gran ma-
yora de hombres (84%) reconoce la existencia en Espaa de barre-
ras para el ascenso de la mujer directiva: solo un 16% cree que no
existen obstculos. Los datos indican que los prejuicios de gnero
siguen prevaleciendo a pesar de las apariencias. Los hombres siguen
poniendo nfasis en la conciliacin, a pesar de que puede ser un
arma de doble lo para las carreras profesionales de muchas mu-
jeres. Adems, la cultura empresarial espaola y la brecha salarial
como obstculos siguen impidiendo a muchas mujeres continuar
su ascenso profesional, a pesar de que ambas son poco reconocidas
por los hombres, indica Mara Jos Lzaro, socia de Grant Thornton.
88%
92%
TMIDO INCREMENTO MUJERES DIRECTIVAS EN
86%
92%
ESPAA
63%
63%
75% Segn el estudio de Grant Thornton, Espaa avanza un punto su
presencia de mujeres en la direccin: del 26% al 27%. Se trata de un
67%
58% incremento poco signicativo, que conrma una ligera tendencia
54%
al alza, aunque rozando el estancamiento de los ltimos tres aos.
MUJERES
HOMBRES
Este dato coloca a nuestro pas por encima de la media europea,
Fuente: Grant Thornton IBR 2016 que este ao ha subido dos puntos, del 24% al 26%. En los ltimos
diez aos (2007-2017), el nmero de mujeres directivas en Espaa
ha subido un total de diez puntos (del 17% al 27%).
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