MBA ICAP

Coaching Executivo
e
Gesto de Carreira

Prof. Especialista Ana Cristina Galo A Boscolo

www.anagalo.com.br
Cuiab, Novembro 2016
 Coaching Executivo e Gesto de Carreira
Por que Coaching Executivo?

A proposta do coaching executivo liberar a humanidade no local de trabalho (e fora

dele tambm!).

A exigncia constante e crescente de eficincias (...), a reestruturao, a

reengenharia, os objetivos cada vez mais amplos, a aparente descartabilidade dos
recursos humanos, todos, quando no limitados, corroem o esprito, a energia e
criatividade e empobrecem o ser humano e a organizao na qual ele esta inserido.
Myles Downey, Coaching Eficaz Cengage learning, 2010.

Pensar em trazer de volta a humanidade ao ambiente de trabalho, no significa fazer

da empresa um clube social. Mas sim, criar um ambiente onde seja possvel a
expresso pessoal, num clima de apoio e de desenvolvimento, capazes de gerar
aprendizado e expanso da potencialidade dos envolvidos nos processos.

Humanizar a empresa necessrio no por que est na moda, mas porque as

empresas precisam de alta performance para lidar com a competio globalizada.
Tambm porque se sabe hoje que o ser humano para ter seu melhor desempenho e
ter a maior possibilidade de aprendizagem ele precisa perceber que o que ele faz causa
um impacto onde atua e que sua dignidade humana est sendo respeitada. E mais
ainda: sabemos hoje que a liderana algo que pode ser aprendido e desenvolvido

Coaching executivo sinnimo de desenvolvimento e aprimoramento do

desempenho enquanto lder. Os conceitos de comando e controle no exerccio da
liderana no so eficientes e no leva a obter o melhor das pessoas.

O coaching justamente a habilidade essencial para o lder considerar para que sua
liderana seja eficaz.

O conceito essencial do coaching a no diretividade do mesmo: ou seja, acreditar

genuinamente na capacidade das pessoas pensarem por si mesmas e serem criativas.

O coaching executivo auxilia as pessoas num contexto empresarial a desenvolveram

seus comportamentos para modelos mais eficientes. Para o aumento da eficincia
necessrio aumentar as habilidades para produzir resultados na empresa e alterar
comportamentos que reduzam a eficcia.

Em seu livro O Jogo Interior de Tnis (1974), Timothy Gallweey afirma que entre
potencial e desempenho sempre existir um espao para desenvolvimento e
aprimoramento. Sempre possvel melhorar! Entender o que existe nesse intervalo
ajuda a criar uma ponte sobre eles.
Este o jogo que se desenrola na mente do jogador, e jogado contra obstculos
como falta de concentrao, nervosismo, ausncia de confiana em si mesmo e
autocondenao.

A maior das interferncias que podemos ter a dvida sobre ns mesmos, sobre nossa
capacidade e possibilidades.

Performance= Potencial Interferncia

P=P-I
A proposta do coaching justamente ajudar ao jogador a jogar de forma a superar
todos os hbitos da mente que impedem o melhor desempenho possvel. Todos ns
temos uma capacidade de aprendizagem natural que muitas vezes acaba sendo
atrapalhada pela instruo. Ajudar as pessoas a aprender, ao invs de ensin-las.

As vitrias do jogo interior, aplicadas em outros ambientes diferentes das quadras

esportivas, provavelmente no nos traro trofus fsicos, mas com certeza nos traro
recompensas valiosas, que so permanentes e que contribuem de forma significativa
para nosso sucesso ao longo da vida.

Esse contedo foi utilizado inicialmente no meio esportivo. Mas rapidamente esses
conceitos foram incorporadas por profissionais de diversas reas e John Whitmore
trouxe-os para mundo corporativo. Gallwey aponta para a necessidade de focar na
capacidade de aprendizado do outro e no na necessidade de ensinar do tcnico. Ao
invs de ensinar, o foco auxiliar a destravar o potencial do outro, suas energias, para
assim obter o melhor desempenho.

Essa prtica baseada num tipo de comunicao diferenciada, com base em

perguntas abertas que geram resultado. O exemplo a seguir foi extrado do livro
Coaching: o que voc precisa saber, de Eliana Dutra.

...como minha me no cozinhava bem e meu pai gostava de comidas sofisticadas, ela fazia
perguntas abertas cozinheira, de forma que esta reinventasse o jantar. Estas perguntas
abertas fazem parte da tcnica de coaching.

Minha me: o que vamos ter para o jantar hoje?

Cozinheira: estava pensando em fazer uma carne assada.
Minha me: hum, a famlia adora carne assada! Quais so as maneiras que voc
conhece de fazer carne assada?
Cozinheira: com molho ferrugem, com molho de tomate...com recheio, de cenoura....
Minha me: e como a gente pode dar um gosto diferente ao molho?
Cozinheira: posso colocar um pedao de paio...
 interessante pensar nos benefcios que uma boa pergunta pode provocar!

O coaching um meio para chegar a um fim, por meio de uma parceria sinrgica
estabelecida entre os envolvidos no processo. No o coach que precisa transferir
seus conhecimentos ou seus conselhos e sabedoria. O que ele deve fazer falar e agir
de modo que outros aprendam e trabalhem na sua performance mxima.

O objetivo do coaching estabelecer uma forte conexo com uma autoridade interior,
que pode guiar a viso e estimular a excelncia e sabedoria aplicada.

Escreva aqui a sua definio de coaching

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Atividade: Iniciando seu processo de coaching executivo

Fundamentos do Coaching 6Ws

Os 6Ws abrangem todos os tipos de situaes de coaching, e pode ser utilizado tanto
no coaching formal quanto informal. um estilo de comunicao.

1. W: Where is the person now? Onde est a pessoa no momento?(cargo, conquistas

e desafios pessoais e profissionais?).

2. W: Where does the person want to be? Onde a pessoa quer estar? (metas
pessoais e profissionais, ambies, planos).

3. W: What are the obstacles to this? Quais so os obstculos para isso? (fatores
pessoais e profissionais, crenas ou medos que possam estar atrapalhando).

4.W: What are the persons strengths? Quais so as foras da pessoa?(que virtudes
pessoais e profissionais podem ser aproveitadas para ganho e desenvolvimento?).

5. W: What are the best strategies to get there? Quais so as melhores estratgias
para chegar l? Como utilizar os pontos fortes para superar os obstculos? (mudana
de comportamento, mudana de crenas, desenvolvimento de habilidades especficas
e competncias).

6. W: What are the measures of success? Quais sero as medidas de sucesso?

(alteraes especficas de comportamento, os objetivos especficos foram alcanados
dentro de um perodo de tempo indicado?).
 O exerccio da Liderana
LIDERANA
Como defini-la??? Como ser um lder???O que ser um lder???

Em grupos, responder as seguintes questes

Qual o entendimento do grupo sobre liderana?

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Quais as caractersticas necessrias ao lder?

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possvel diferenciar liderana e gerenciamento? Por que?

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Qual a necessidade que voc v em participar de uma atividade que aborde

esse tema?

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A partir do que foi apresentado, como podemos definir liderana?

Liderana: mobilizar pessoas para realizar alguma coisa. Estabelecer uma viso do
futuro, engajar e inspirar as pessoas para realiz-la.

Liderar significa fazer com que, em primeiro lugar, os

subordinados assimilem bem o objetivo comum de seu grupo e,
ento, mobiliz-los na busca de sua consecuo;(...) faz-los
perceber sua importncia, (...)demonstrar tenacidade e
pacincia. Alm disso, liderar pressupe orientar, desenvolver
e incentivar os subordinados.

Yoshio Kondo

Liderana no uma posio, e sim uma escolha.

Stephen Covey

Dizendo de uma forma mais empolgada:

Liderar a capacidade de inspirar, motivar e movimentar as pessoas a atingir e

superar metas, ultrapassando aquilo que aparentava ser seus limites. a capacidade
de tornar uma viso do futuro clara e atraente para todos. E , finalmente, a capacidade
de inspirar confiana cega nos seus seguidores. Confiana cegano significa que os
seguidores no participam da viso, mas sim que eles confiam incondicionalmente na
sinceridade do lder e na honestidade dos seus objetivos. ( Diniz, 2005)

Uma pesquisa realizada em 2005 fez a seguinte pergunta para funcionrios de diversas
empresas:

O que torna uma empresa um lugar ruim para se trabalhar?

E a maioria das respostas atribuiu aos lderes a responsabilidade de um bom clima e

ambiente de trabalho. Lderes despreparados foi a resposta.

Vou apresentar para vocs de algumas caractersticas importantes para um bom lder.
Mas no quero que voc desanime se achar mais difcil desenvolver uma ou outra.
Estamos aqui para isso! Seu desenvolvimento!
 1. CONHECE A SI MESMO
O lder sabe quais so seus pontos fortes e fracos. Sabe identificar oportunidades e
ameaas para seu trabalho como lder e para o negcio. Sabe que suas emoes
podem e devem ser controladas.

O lder faz o teste do espelho: todos os dias pela manh se olha no espelho e se
pergunta:

Voc uma pessoa que voc respeita?

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_____________________________________________________________________

Voc vive sua vida de acordo com seus princpios e valores?

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Quais so seus maiores defeitos?

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_____________________________________________________________________

Quais so suas maiores qualidades?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Voc gostaria de ser liderado por uma pessoa como voc?

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_____________________________________________________________________

Voc um lder que voc seguiria?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
A pessoa que lder sabe do seu propsito pessoal de vida e da sua viso pessoal de
futuro. E ainda sabe ou percebe o impacto das suas aes nas pessoas ao seu redor.
Essa viso sobre seu futuro impacta positivamente nas pessoas ao seu redor.

Declarao de Misso

Meu melhor momento como pessoa ...

Meu melhor momento como lder ...

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.

Quais comentrios gostaria de ouvir da sua equipe daqui h 5 anos?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.

Misso Pessoal:
 3. Faz sua viso de futuro acontecer

No adianta nada ter a sua viso, mas no estabelecer planos para coloc-la em
prtica. O lder coloca em prtica! Ao! Pode at errar, mas busca o aprendizado com
o erro.

Est sempre pensando em algumas perguntas mgicas:

O que eu faria se no houvesse nenhuma possibilidade de erro ou fracasso?

O que eu faria se tivesse certeza absoluta de que o sucesso est garantido?

As respostas para essas perguntas vo lev-lo escolha acertada!

4. Conhece seus valores e os vivencia

Quais so os seus valores?

1. Um valor algo preciso para voc. Algo que voc deveria investir tempo e
recursos, pois voc percebe preciosidade nisso;
2. Os valores mudam com o tempo;
3. No podemos deixar de lado valores fundamentais;
4. Tenha suas metas alinhadas com seus valores;

O que importante e valoroso para o lder est presente no seu dia a dia. Procura
sempre pensar:

Esse comportamento que estou adotando me aproxima ou me afasta dos meus

valores? Como me aproxima? Ou como me afasta?

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_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.

O quanto dos meus valores est presente no meu dia a dia?

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_______________________________________________________________________
Sabe reconhecer os seus erros e pede desculpas quando se percebe errando.

E, uma vez que prometeu, cumpre com seus funcionrios.

5. Criativo

Pelas idias que d, mas tambm pela capacidade de se adaptar a diferentes situaes,
desempenhando os papis conforme a situao e com as pessoas.

Para essa caracterstica, vale a frase:

O lder do futuro (de hoje!) ser uma pessoa que pode conduzir e seguir, ser central
e marginal, estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e membro da
equipe e, acima de tudo, ser um eterno aprendiz... Edgar Schein.

Entendendo a Liderana Situacional como possibilidade de exercitar a adaptao aos

diversos papeis. (anexo)

6. um coach

Liderar por meio de perguntas e no de respostas e colocar-se em condio de

igualdade com seus liderados.

Conhecer e respeitar os limites, ideais, valores e objetivos dos seus liderados. E para
isso preciso auto-confiana, paixo pelo que faz e amor pelas pessoas.

COACHING

GERENCIANDO

Fala o Soluciona Aconselha Orienta Faz perguntas Apoia o outro pra

que fazer problemas que encontre
solues
Perguntas fechadas evitam que as pessoas precisem pensar. As perguntas abertas
levam as pessoas a pensarem por si mesmas. Mandar o outro fazer o que precisa ser
feito no gera o resultado desejado; preciso usar o tipo de perguntas corretas: as
perguntas abertas.

As perguntas fechadas acabam gerando uma reao defensiva e/ou justificativas.

Usando um exemplo extrado de um jogo de tnis, temos as perguntas fechadas:

Voc est observando a bola?

Por que voc no est observando a bola?

Agora, algumas perguntas abertas:

De que maneira a bola est girando quando vem na sua direo?

A que altura a bola passou pela rede desta vez?

Qual a distncia de seu adversrio quando voc v a maneira como est girando?

Perguntas abertas criam efeitos importantes, tais como:

Obriga o jogador a prestar ateno na bola; para responder, ele precisa prestar
ateno na bola.

O jogador precisar se concentrar num nvel superior ao normal para dar as

respostas, gerando maior qualidade nas informaes dadas.

As respostas sero explicativas e sem julgamentos, no acessando a autocrtica e

no prejudicando a autoestima.

Mantm o foco do coach na qualidade da concentrao do coachee.

Lembre-se: o coaching existe para criar conscincia e responsabilidade e exigir o que

queremos do outro no trar esse resultado; precisamos usar as perguntas eficazes.

Exemplos de perguntas eficazes nos negcios:

Qual o estoque?

Qual o problema mais difcil para voc?

De que forma essa mudana afetar nossos clientes?

 Escreva aqui exemplos que se aplicam sua realidade

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As respostas no contexto das perguntas eficazes tm funo secundria. A inteno

focar na forma de pensar do outro e saber se a pessoa tem as informaes necessrias
e do a direo que o coach precisa seguir.

Perguntas mais eficazes despertam a conscincia e responsabilidade e comeam com

expresses que procuram quantificar ou analisar fatos:

O QUE

QUANDO

QUANTO

QUEM

QUAIS

Que tipo de pergunta ficou de fora?

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A diferena entre perguntas abertas e perguntas fechadas. Escreva aqui seu

entendimento sobre essa diferena.

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 MODELOS NO DIRETIVOS DE COACHING
O Modelo GROW e o Modelo T
aplicados s equipes

A proposta aqui como estruturar uma conversa de coaching.

Quem dar a direo da conversa ser a equipe

Para conduzir uma conversa no diretiva preciso ficar atento a si mesmo (e

isso vai exigir um cuidado constante ao longo da vida!), mas tambm entender
uma estrutura, que ser apresentada a seguir.

Quando algum lhe procurar para uma conversa de desenvolvimento no ambiente de

trabalho, a seguinte sequncia poder lhe ajudar muito:

Sobre o que voc quer conversar comigo? ___________________________________

Qual o resultado que voc espera dessa conversa?____________________________

O que est acontecendo? _______________________________________________

O que voc poderia fazer sobre isso? _______________________________________

O que voc vai fazer efetivamente sobre isso? _______________________________

Na verdade, a funo do lder ir organizando as informaes e apresentando para a

equipe.
Cada vez vai ficando mais claro que o papel do lder encorajar o outro a pensar e no
pensar por ele, certo?!

A inteno do modelo T justamente manter o coach focado no interesse do coachee.

Essa habilidade de manter o foco no interesse

da equipe tarefa que exige esforo e
dedicao.
Nossa tendncia natural apresentar
uma soluo!
O modelo T uma tcnica para progredir no
modelo GROW. A ideia iniciar a conversa
ampliando o campo de percepo, para depois
se concentrar nos detalhes.
O modelo T vai contribuir muito na fase das
opes, mas pode ser usada em outras
tambm. Utilizando esse modelo, reduz
significativamente, ou elimina a tendncia de
darmos uma soluo rpida para a situao.

Para expandir, perguntas do tipo h mais alguma coisa?, vo ajudar

sobremaneira.

Para concentrar num assunto, frases como o que mais voc pode falar sobre
isso so fundamentais.

Pode usar tambm o que mais interessante discutir primeiro?.

Mais exemplos de perguntas:

Se voc soubesse a resposta, qual seria?

Quais seriam as consequncias disso para voc ou para os outros?

Que critrios voc est usando?

Qual a parte mais difcil e desafiadora para voc?

Que conselho voc daria a um amigo no seu lugar?

Imagine ter uma conversa com a pessoa mais sbia que voc consegue
imaginar. O que ela lhe diria?

Como voc continuaria?

 7. Tem uma vida equilibrada
Ele lder no s no trabalho, mas principalmente na sua vida!

QUANTIFIQUE DE 1 A 5 PARA CADA UMA DAS DIMENSES DA SUA VIDA

1 = RUIM 3 = BOM 5 = EXCELENTE

2 = REGULAR 4 = TIMO

DIMENSES IMPORTNCIA EFETIVIDADE

EU
AMOR
FAMILIA
SADE
CULTURA
LAZER
TRABALHO
DINHEIRO
ESPIRITUAL
AMIGOS

8. Tem integridade

No se deixar levar por tentaes! A integridade no tem meio termo.

Se voc quer saber porque sua equipe no est performando bem, arrume
um espelho e d uma olhada.

Ken Blanchard

O estilo de liderana utilizado pelos lderes/ gestores na organizao responsvel por

1/3 do resultado do financeiro da empresa. O estilo de liderana pode afetar o clima
da organizao positiva ou negativamente. Da a importncia de saber qual o seu
estilo! E tendo sempre em mente que possvel se desenvolver como lder.
 AS EMPRESAS PRECISAM DE LIDERES E GERENTES!
Gerentes que: estabeleam metas, planos de ao, que cuidam de
processos, que fazem as coisas certas, que cuidam dos detalhes, que no
desafiam a viso da empresa e que coordenam o trabalho da equipe.

Lderes que transformam as pessoas para melhor, que sejam inspiradores,

que tenham uma viso do todo, que sirvam as pessoas, que reconhecem as
pessoas, que procurem inovar.

Lderes Gerentes

Liderana precisa da gesto: preciso planejar, organizar, ter planos

formais de projetos e estruturas, acompanhamento de metas e resultados.
Mas isso tudo pode ser feito de forma a trazer um impacto positivo para as
pessoas que vo realizar, ou no!!!

As empresas so supergerenciadas e sublideradas.

( John Kotter, in Diniz, 2005)

Reforo aqui a crena que possvel se desenvolver como lder. Alguns tero mais
facilidade para isso, enquanto outros tero um caminho mais longo para percorrer.
Mas sempre tendo em vista a possibilidade do desenvolvimento. E pensando tambm
que a liderana faz parte do trabalho do gerente.

Estudos realizados mostram que as caractersticas pessoais no determinam se uma

pessoa ser um lder melhor que outra. Isso quer dizer que voc pode achar que uma
pessoa pode ser um melhor lder porque ela mais extrovertida ou mais falante. Mas
isso no verdade! Algumas caractersticas podem ser melhor para o incio do
trabalho como lder, mas com o tempo, essa pessoa vai precisar de outros
comportamentos.

preciso pensar tambm que existem 2 coisas que podem impedir uma pessoa de se
tornar lder: a falta de vontade e a falta de disciplina. A vontade estar associada
coerncia da pessoa: querer ser lder e ocupar um lugar que exige liderana. Para ser
lder no basta ocupar um cargo na empresa; preciso querer, ter vontade. Por isso,
voc deve responder pergunta:

Eu realmente quero ser um lder?

 Voc lder coach da sua equipe!
Os gerentes precisam assumir 3 papis para que o sucesso na relao entre o
empregado e a empresa seja atingido.

Lideramos influenciando pessoas.

E a influncia pode ser porque voc tem um cargo de chefe, ou
no. Voc pode ter em sua equipe, pessoas que exercem
influncia sobre os demais, sem ser o lder que est no
organograma.
 ANEXOS
IAEL - TABULAO

ASSINALE, NO QUADRADO, A LETRA CORRESPONDENTE

ALTERNATIVA ESCOLHIDA EM
CADA UMA DAS QUESTES PROPOSTAS

QUESTO 1
QUESTO 2
QUESTO 3
QUESTO 4
QUESTO 5
QUESTO 6
QUESTO 7
QUESTO 8
QUESTO 9
QUESTO 10
QUESTO 11
QUESTO 12

TABELA DE RESULTADOS

Assinale a alternativa escolhida (A, B, C OU D) em cada uma das 12 situaes

propostas. A seguir, conte o nmero de escolhas em cada uma das 4 colunas (E1,
E2, E3 e E4)

SITUAES E1 E2 E3 E4
SIT. 1 A C B D
SIT. 2 D A C B
SIT. 3 C A D B
SIT. 4 B D A C
SIT. 5 C B D A
SIT. 6 B D A C
SIT. 7 A C B D
SIT. 8 C B D A
SIT. 9 C B D A
SIT. 10 B D A C
SIT. 11 A C B D
SIT. 12 C A B D
TOTAIS
Tabela de Adaptabilidade

Situaes Alternativas
A B C D
01 +2 -1 +1 -2
02 +2 -2 +1 -1
03 +1 -1 -2 +2
04 +1 -2 +2 -1
05 -2 +1 +2 -1
06 -1 +1 -2 +2
07 -2 +2 -1 +1
08 +2 -1 -2 +1
09 -2 +1 +2 -1
10 +1 -2 -1 +2
11 -2 +2 -1 +1
12 -1 +2 -2 +1
Soma dos
valores
positivos
Soma dos
valores
negativos
Resultado
final
 ANLISE DO NVEL DE MATURIDADE DA SUA EQUIPE

Selecione 3 ou 4 pessoas da sua Unidade, preferencialmente seus subordinados

e passe a identific-los, no teste abaixo, pela letra inicial dos seus respectivos
nomes.

Para cada caracterstica abaixo, assinale em qual dos quatro nveis (M1, M2, M3
ou M4) cada pessoa se classifica, colocando a a sua inicial.

1- EDUCAO/EXPERINCIA:
Qualificao, treinamentos recebidos, nvel de experincia

M1 - Fraco___________________________________________________

M2 - Regular_________________________________________________

M3 - Adequado_______________________________________________

M4 Altamente qualificado_____________________________________

2- TEMPO/EXPERINCIA ESPECFICA:
Tempo e experincia especfica nas funes que executa

M1 Pouco tempo____________________________________________

M2 Tempo razovel__________________________________________

M3 Bastante tempo__________________________________________

M4 Muito tempo____________________________________________

3- GRAU DE INICIATIVA:
Dependncia/Independncia, nvel de empenho na realizao das tarefas

M1 Quase nulo______________________________________________

M2 Razovel________________________________________________

M3 Bom nvel_______________________________________________

M4 Excelente_______________________________________________
4- AUTONOMIA:
Nvel de detalhamento das instrues. Necessidade de orientao pela
chefia

M1 Tarefas estruturadas/muita superviso_______________________

M2 Algumas instrues/superviso______________________________

M3 Poucas instrues/sugere alternativas________________________

M4 Capacidade de realizar/superviso desnecessria_______________

5- RESULTADOS:
Cumprimento de tarefas dentro de prazos e padres exigidos

M1 Insuficiente/constantes cobranas__________________________

M2 Razovel/alguma cobrana________________________________

M3 Cumprimento dos prazos e padres_________________________

M4 Antecipa-se aos prazos. Supera os padres___________________

6- TOMADA DE DECISO:
Sugestes de melhorias. Nvel das decises tomadas

M1 Decises erradas/no toma decises_________________________

M2 Poucas decises vlidas____________________________________

M3 Decises de bom nvel_____________________________________

M4 Muitas decises inovadoras_________________________________

7- DESAFIOS:
Ampliao das responsabilidades. Busca por novas tarefas. Aceitao da
delegao

M1 No apresenta interesse___________________________________

M2 Algum interesse, espordico________________________________

M3 Bastante interesse________________________________________

M4 Interesse incessante______________________________________
8- RECEPTIVIDADE A FEEDBACK:
Interesse pela avaliao dos outros sobre si mesmo. Aceitao de
feedback

M1 Pouco interesse__________________________________________

M2 Algum interesse, espordico________________________________

M3 Bom nvel de interesse_____________________________________

M4 Elevado nvel de interesse__________________________________

9- RELAES INTERPESSOAIS:
Relacionamento com colegas e clientes. Colaborao. Busca de soluo e
conflitos

M1 - Fraco___________________________________________________

M2 Razovel________________________________________________

M3 Bom___________________________________________________

M4 Muito bom______________________________________________

10- NECESSIDADES INSATISFEITAS:

Tipos de insatisfaes (Maslow) que norteiam seu comportamento

M1 Remunerao e segurana__________________________________

M2 Segurana e de pertencer a um grupo________________________

M3 Pertencer a um grupo, status e auto-realizao_________________

M4 Auto-realizao (somente)_________________________________
 TABULAO

Para cada colaborador, conte o n de escolhas M1, M2, M3 e M4.

Aps, apure os sub-totais de cada coluna e verifique qual delas
concentrou o maior n de escolhas. Este ser o Nvel de Maturidade
da sua Equipe.

NMERO DE ESCOLHAS
NOME/LETRA INICIAL
M1 M2 M3 M4
 Fornecendo Feedback
A maioria das pessoas adora receber feedbcak positivo. Mas, apesar da maravilhosa sensao
provocada, essa no uma prtica que adotamos naturalmente. Pesquisas revelam que 65%
dos funcionrios norte americanos no receberam nenhum tipo de reconhecimento no ano de
trabalho anterior.

Qualquer empresa que queira melhorar o desempenho de seu pessoal deve comear a
verificar se h um fluxo de feedback positivo suficiente entre os empregados. Sem o feedback
positivo, realmente no sabemos como est nosso desempenho e, portanto, no podemos
apresentar o melhor resultado. Outra pesquisa realizada pelo Gallup com 4 milhes de pessoas
apontou que aquelas que receberam constante reconhecimento e elogios aumentaram a sua
produtividade individual, aumentaram o engajamento entre seus colegas de trabalho e
estavam mais propensas a permanecer na empresa.

A seguir, algumas das principais questes que devem estar nas nossas mentes quando
fornecemos um feedback positivo.

SEJA ESPECFICO

H uma grande diferena entre dizer voc se saiu muito bem e voc se saiu muito bem, pois
conseguiu realizar essa reunio em pouco tempo e quase sem recursos. O primeiro feedback
teria pouco impacto, enquanto a segunda abordagem teria uma chance bem maior de causar
um impacto positivo sobre a pessoa. Se desejarmos equiparar o impacto de nosso discurso e
nossa inteno, importante ser o mais especfico possvel ao fornecer feedback.

Digamos que um colega de trabalho tenha criado um relatrio excelente e que voc queira ser
o mais especfico em seu feedback. Voc poderia fazer perguntas como:

Qual foi o ponto de destaque no relatrio?

Qual foi o nvel de esforo empregado para obter esse resultado?
Que desafios ele enfrentou para concluir essa tarefa?
Que tipo de impacto o relatrio tem sobre voc e as outras pessoas?
Que ao pode ser considerada como seu diferencial?

SEJA GENEROSO

Poucas pessoas se sentem confortveis ao receber feedback. Ento, ao fazer isso, procure falar
de forma que a outra pessoa compreenda o que voc est transmitindo. Mea bem suas
palavras; caso contrrio, pode parecer que voc no est sendo sincero, ou o tiro pode sair
pela culatra. Reflita um pouco antes de falar. Pense sobre como transmitir seu feedback de
forma que as pessoas realmente levem em conta o que voc est dizendo.

UTILIZE PERMISSO E POSICIONAMENTO

Quando as pessoas ficam sabendo que recebero algum tipo de feedback, automaticamente
temem o pior. Ento, sempre bom pedir permisso para oferecer um feedback a algum,
antes de fazer isso; permitir que as pessoas saibam o que esperar tambm pode ser muito til.
Pode ser uma simples declarao como quero compartilhar com voc um feedback positivo
sobre seu desempenho naquele projeto. As notcias so boas. Este um bom momento para
falarmos sobre isso?. At mesmo quando oferecemos um feedback positivo, a permisso e o
posicionamento podem ser teis.

BUSQUE A APRENDIZAGEM AUTODIRECIONADA

Se voc deixar que as pessoas forneam a si mesmas um feedback positivo, isso as ajudar a
fazer conexes em suas prprias mentes. Voc pode fazer isso antes ou depois de dar seu
prprio feedback. Essa uma tima forma de conduzir uma pessoa a um nvel maior de
autoconscincia. Alm disso, elas tambm podem se divertir! Estes so alguns exemplos de
abordagem que voc pode fazer:

Conte-me seis coisas que tenha realizado bem.

Conte-me trs coisas que aprendeu sobre si mesmo aqui.

Conte-me dois grandes desafios que voc enfrentou e venceu

Conte-me os recursos que voc precisou encontrar, interna e externamente, para

concluir essa tarefa.

UMA NOVA ABORDAGEM PARA FORNECER FEEDBACK POSITIVO QUE REPRESENTA UM

AVANO

Quando algum faz um bom trabalho, voc est diante de uma grande oportunidade de
identificar novas conexes desenvolvidas por essa pessoa. Alm disso, voc precisa dar a essas
conexes a ateno necessria para ajudar a torn-las parte dessa pessoa. claro que muito
mais fcil fazer isso quando a pessoa est se sentindo bem do que quando ela est com baixo
desempenho. Mas, nossa tendncia fornecer feedbacks apenas para interagir sobre algum
detalhe quando as coisas saem mal. Eu chamo isso de fenmeno por que se incomodar com o
que est dando certo?.

Vamos tornar isso mais real por meio de um dilogo. Faa anotaes ao lado do texto sempre
que encontrar modelos desse tipo de feedbcak.

Gerente: Gostaria de conversar com voc por alguns minutos sobre seu timo trabalho ao
fazer aquelas novas contrataes. No se preocupe. Tenho boas noticias. Voc tem algum
tempo disponvel agora?
Subordinado: claro!
Gerente: Acho que voc fez um excelente trabalho ao contratar aquelas pessoas e que
gostaria de dizer o que observei... No tinha noo de como voc conseguiria encontrar
profissionais de qualidade para ocupar aquelas funes, em um prazo to curto. Quero que
saiba que seu comprometimento e foco foram excepcionais. Voc no desistiu quando todos
diziam que isso era impossvel. Alm disso, sua liderana foi revelada na forma como voc
conseguiu obter o apoio da equipe inteira. E sua criatividade foi realada na forma como
conduziu a todos a apresentarem diferentes ideias. As pessoas esto me dizendo que voc
est exercendo um impacto positivo sobre o departamento. Eu queria apenas registrar meu
reconhecimento pelo excelente trabalho.
Que tal se todos os gerentes de sua empresa tivessem o hbito de fornecer feedbacks assim?
Que diferena isso faria no moral, no comprometimento e na dedicao das pessoas? Este
um exemplo de timo feedback positivo, mas a tendncia estacionarmos neste ponto. No
entanto, h muito mais por fazer. Veja o que mais pode acontecer:

Subordinado: Puxa! Fico muito agradecido pelo timo feedback. No tinha idia do impacto
que eu estava causando na equipe.

Gerente: Sim! Voc esta causando esse impacto. Voc gostaria de aproveitar a oportunidade
para fornecer a si mesmo um feedback sobre seu desempenho?
Subordinado: Na verdade, no gosto muito de falar sobre mim...
Gerente: Voc gostaria de tentar?
Subordinado: Acho que eu estava ansioso com o projeto, especialmente com um prazo to
apertado. Mas decidi apostar em 100% de xito. Estou satisfeito e tambm um pouco aliviado
em saber que tudo deu certo.
Gerente: Voc se importa em responder a algumas perguntas para ajud-lo a identificar o que
aprendeu com isso?
Subordinado: Claro que no!
Gerente: Quais foram as novas habilidades e msculos que voc acredita ter desenvolvido
ao assumir esse projeto? O que aprendeu sobre si mesmo?
Subordinado: Acho que aprendi a importncia de pedir ajuda e de poder contar com uma
equipe. Eu no poderia ter feito isso sozinho. Procurei um colega de trabalho e discutimos
algumas ideias. Foi ento que percebi que a equipe poderia me ajudar muito. Normalmente eu
tentaria fazer isso sozinho, mas dessa vez experimentei uma nova abordagem...
Gerente: Trata-se de um hbito que voc deseja desenvolver? Voc precisa do meu apoio para
desenvolver esse msculo mental?
Subordinado: Isso seria timo! Eu gostaria muito de...mas no seja muito severo comigo se eu
esquecer.
Gerente: Ok! S falarei sobre isso de forma positiva. O que funciona para voc? Qual a
melhor forma de ajud-lo a transformar isso em um hbito?
Subordinado: Se voc pudesse mencionar o assunto em nossa reunio semanal...isso seria
timo.
Gerente: Combinado, ento. Agradeo por sua honestidade e permisso para que eu possa
desenvolv-lo mais ainda. Sinto-me gratificado por poder trabalhar com voc nesse nvel.
Obrigado!
claro que a abordagem anterior diferente de grande parte dos feedbacks fornecidos no
ambiente de trabalho. Esta a abordagem do lder tranquilo.

As pessoas precisam de feedback positivo. Daniel Goleman, em seu livro Inteligncia Emocional,
descobriu que o isolamento social quase duas vezes to prejudicial para a nossa sade quanto o fumo.
O oposto do isolamento social o convvio social. E existe melhor forma de estar conectado do que
obter continuamente feedback direto sobre o impacto que exercemos sobre os outros? Talvez leve um
tempo para nos acostumarmos a dar e receber esse tipo de feedback positivo. E tambm para superar
nossa paranoia sobre os planos das outras pessoas. Mas acho que o esforo vale a pena.

Exerccio: Fornecer feedback positivo uma vez ao dia, durante uma semana, procurando ser sucinto,
especifico e generoso. Em seguida, faa algumas anotaes sobre o impacto disso sobre voc e sua
equipe, no final da semana. Ao fazer suas anotaes, procure ser o mais especfico possvel.
 Fornecendo Feedback para baixo desempenho

Francisco gerente de uma seguradora de grande porte. Um de seus subordinados diretos,

Andr, fez uma transao no valor de seis dgitos com um fornecedor. Ele no deveria ter feito
isso sem a autorizao de Francisco, de acordo com as regras da empresa.

Interagir com o baixo desempenho lidar com o desempenho limitado. A principal diferena
a quantidade de carga emocional a qual as duas partes podem ser submetidas. Francisco
poderia confrontar Andr e dizer que ele agiu de maneira equivocada. Ele faria isso, a fim de
evitar que o erro se repetisse. Mas, como ambos so homens teimosos, confrontar Andr de
forma direta provavelmente resultaria em uma enorme tenso emocional. Embora isso possa
levar Andr a se lembrar de no repetir o erro, ele no ter aprendido nada til sobre si
prprio. Alm disso, o relacionamento entre os dois ficaria abalado.

Lembre-se de que a quantidade de carga emocional aqui significa que Andr poder se sentir
atacado caso Francisco pergunte apenas: O que aconteceu? Ento, para garantir que isso
no gere briga, primeiro Francisco precisara lidar diretamente com o fato de que essa uma
conversa difcil: ela no fluir bem sem a presena de vrias permisses e posicionamentos.
Vale a pena ser estratgico quanto ao momento adequado de discutir o assunto, aquele em
que Andr esteja menos propenso a reagir negativamente.

difcil conversar sobre aprendizagem ou solues quando h tantos subjacentes envolvidos,

como culpa, autoflagelao, frustrao, medo, tristeza ou raiva.

Aps definir o ambiente correto, Francisco precisa estabelecer permisso, utilizar muitos
posicionamentos e tomar providncia para deixar de lado as emoes fortes. Depois, o
restante da conversa no ser muito diferente de qualquer outra situao em que esse
modelo seja utilizado. A parte mais difcil est por vir.

Algumas perguntas que Francisco deve fazer:

Como podemos conversar sobre isso focando as solues?
Como tornar essa conversa mais til possvel para voc?
Qual foi o seu grande insight a partir do que aconteceu?
O que voc aprendeu com tudo isso?

Quando se trata de lidar com baixo desempenho, se estivermos comprometidos com o

aprendizado das pessoas, quanto maior a carga emocional a presente, mais essencial ser a
utilizao de uma abordagem autodirecionada. Isso exige a vontade de deixar de lado a sua
prpria resposta emocional a determinadas situaes e se concentrar a tornar a experincia do
feedback de extremo valor para outra pessoa.

Em suma, se nossa meta como lideres aperfeioar o desempenho das pessoas, ento
essencial fornecer muitos feedbacks, independentemente do que tenha ocorrido. Sem
feedback, no podemos aprender. Mas precisamos nos distanciar do paradigma atual de
feedback de desempenho construtivo, de uma forma mais branda de dizer: Conte s pessoas
o que elas fizeram de errado! De forma consciente e respeitosa, pergunte s pessoas o que
elas aprenderam e qual a melhor forma de ajud-las a se aperfeioar ainda mais. Para ser mais
preciso, quando as pessoas apresentarem um bom desempenho, fornea vrios feedbacks
positivos, ou seja, especficos; encontre maneiras de aprofundar novos hbitos originados por
seus sucessos. Quando as pessoas apresentarem um baixo desempenho, expressar seus
sentimentos como lder talvez no contribua muito para melhorar o desempenho dessas
pessoas. A melhor forma de trazer um diferencial deix-las pensar e estar por perto para
ajud-las a aprenderem tudo o que puderem sobre si mesmas, a partir dessa situao. Essa
abordagem construir o respeito.

E as pessoas sero motivadas a querer ter um bom desempenho. Isso aperfeioar o

pensamento delas e, com o tempo, transformar seu desempenho.

Fornecendo Feedback para um desempenho limitado

Fornecer feedback quando algum apresenta um timo desempenho uma boa idia. Porm,
fazer o mesmo com uma pessoa cujo desempenho no foi dos melhores pode ser um pouco
mais complexo.

Em geral, quando uma pessoa tem o desempenho limitado, nossa tendncia apontar seu
erro. Mas, em um estudo mencionado anteriormente, chegou-se concluso de que os
empregados reagiram negativamente s crticas mais da metade das vezes e que eles reagiram
positivamente s crticas apenas uma vez (em uma escala de 1 a 13). Ou seja, a resposta mais
provvel s crticas ser negativa e a prxima resposta mais provvel ser a ausncia de
impacto. A chance de que as crticas sejam teis de uma a cada trs semanas, se o
empregado for exposto s crticas todo dia.

Quando nosso desempenho no bom, ficamos na defensiva, sentindo-nos culpados,

aborrecidos, frustrados, zangados, ou um pouco de tudo isso. Tentar detectar a causa do
problema contribui para exacerbar essas emoes, o que no e til para ningum. Somos
todos mestres da autocrtica e no precisamos de muita ajuda nessa rea.

Quando focamos o erro e sua causa podemos encontrar vrios motivos para falhas, mas
pouco provvel que isso nos ajude a obter xito no futuro. Ao mesmo tempo, estamos
aprofundando os circuitos que nos levaram a falhar da primeira vez. Compreender o motivo da
falha muito til para gerenciar processos, mas a gesto de pessoas requer uma abordagem
diferente.

Ana Gerente de Marketing em uma empresa de Marketing especializada na rea de lcool.

Ela se saiu bem em um dos seus principais projetos anuais, um grande evento de Marketing
para uma de suas principais marcas. Mas seu chefe, Pedro, acha que seu desempenho poderia
ter sido melhor, quando comparado aos anos anteriores. Ele foi sbio ao programar conversas
individuais.
 No incio da semana (quando ela estaria mentalmente menos cansada), no meio da manh
(quando ela teria mais energia) e em local tranquilo (onde eles teriam liberdade para
conversar abertamente).

Pedro: Obrigado por aceitar conversar sobre isso. Pela forma como voc respondeu a meu
pedido, percebi que provavelmente voc no se sente vontade para conversar sobre
o assunto. Portanto agradeo por ter reservado um tempo para isso.

Ana: Tudo bem. No estou satisfeita com o que ocorreu, mas acho que melhor conversar do
que deixar o assunto de lado.

Pedro: provvel que sim. Primeiramente, gostaria de me certificar de que voc est se
sentindo bem para ter esse tipo de conversa agora. Trata-se de um assunto bem
pessoal. Voc est em condies de fazer isso agora?

Ana: Claro.

Pedro: timo, obrigado. Tambm quero verificar mais duas coisas. Em primeiro lugar, voc
dispe de 45 minutos? Segundo, que tal desligarmos os celulares, para evitar
distraes?

Ana: Sem problemas para as duas perguntas.

Pedro: Obrigado. Quero que saiba que no h motivos para maiores preocupaes. Voc no
corre o risco de perder o emprego e, mais importante do que isso, no estou aqui para
averiguar o que ocorreu. Na verdade, no irei tocar muito nesse assunto. Quero
verificar qual a melhor forma de ajud-la a aproveitar todo seu potencial em sua
funo, se isso for de seu interesse.

Ana: Agradeo por me dizer isso logo de incio. No sabia bem o que esperar... J faz uma
semana que no paro de pensar no assunto e me censuro pelo que ocorreu.

At aqui, podemos reduzir tudo a muitas permisses e posicionamentos. Pedro est colocando
o processo antes do contedo, pensando no sucesso da conversa em si. Essa conversa s levou
2 minutos, o que pode parecer um desperdcio de tempo; contudo, sem uma quantidade
suficiente de permisses e posicionamentos, provavelmente Ana ficaria na defensiva. E,
consequentemente, eles poderiam ter perdido muito tempo desfiando-se do assunto principal.
Como regra, quanto maior a probabilidade de algo dar errado, mais tempo deve-se dedicar
para obter permisses e posicionar as pessoas.

Pedro: timo. S quero ajud-la a desempenhar sua funo da melhor forma. Sei que seu
desempenho no foi to bom quanto no passado, mas no estou aqui para censur-la.
O evento j faz parte do passado e estou aqui para ajud-la a melhorar. Para comear,
quero dar a voc a oportunidade de fornecer a si mesma algum feedback sobre o
evento, a fim de que voc possa auto-availar-se, bem como avaliar seu desempenho.
Em uma escada de um a dez, como voc classifica seu desempenho nesse projeto?
Pedro est entrando em detalhes sobre o evento. Ento, ele no est mais se concentrando apenas
no pensamento de Ana. Mas est utilizando critrios de mensurao para manter a conversa em
um nvel alto. Isso ajuda a manter o foco no aprendizado e no nos detalhes. Se ele perguntasse
Como isso ocorreu?, ela poderia interpretar isso como uma solicitao para que descrevesse
todos os problemas. Lembrar-se de que essa uma rampa escorregadia que conduz ao problema.

Ana: Dou nota seis ao meu desempenho, em uma escala de zero a dez...

Pedro: Ento, um pouco acima da metade do seu real potencial.

Ana: Isso mesmo! No fiquei satisfeita com o meu desempenho.

Pedro: Obrigado pela honestidade... Ento, sem entrar em maiores detalhes sobre o ocorrido, voc
capaz de me dizer o que aprendeu com a experincia?

Ana: Acho que ainda no pensei nisso. Tenho passado a maior parte do tempo me censurando.

Pedro: Voc gostaria de ter aquela conversa comigo agora?

Ana: Acho que esperava que tudo fosse mais fcil e transcorresse normalmente, como em outros
eventos. Em caso de problema, eu tentaria resolver tudo sozinha. No queria que ningum
soubesse que havia um problema, talvez para no me expor... Ento, no pedi ajuda.

Pedro: Isso certamente dificultaria as coisas, especialmente porque, na verdade, o evento um

projeto de equipe. Voc gostaria de discutir mais sobre isso comigo? um assunto bem
pessoal.

Ana: Claro! J comeamos a tocar no assunto.

Pedro: Minhas indagaes so bem simples: Qual a melhor forma de ajud-la a transformar este
insight em um hbito? Como posso ajud-la a criar uma conexo permanente do que voc
aprendeu aqui sobre si mesma? Antes de mais nada, voc tem interesse em fazer isso?

Ana: Certamente. As ltimas semanas tem sido um pesadelo; estou comeando a perceber que
uma parte disso foi imposta por mim mesma. Ento, quero discutir isso. Acho que voc me
ajudaria ao fazer perguntas sobre isso nas reunies semanais, lembrando-me sobre o
assunto, perguntando se tenho procurado pedir ajuda. Detesto fazer isso, mas, se eu no
resolver isso agora, provavelmente nunca farei.

A conversa termina aqui, com Pedro concordando em fazer um acompanhamento semanal,

durante seis semanas, para verificar se Ana pede ajuda. Depois, eles aproveitam o resto do tempo
de que dispem para se conhecer melhor, inclusive as metas profissionais de Ana.

Nessa conversa de dez minutos, Ana deixou de lado seu sentimento de culpa e revelou um hbito
que foi um dos grandes motivos de seu baixo desempenho. Durante o processo, ela tambm
desenvolveu maior empatia e confiana em seu chefe. provvel que Ana jamais se esquea desse
projeto, dessa lio e, claro, desse gerente. Pedro a ajudou a melhorar o desempenho, sem
oferecer sugestes, idias, contedo ou conselhos especficos. Bastou que ele deixasse seus
prprios planos de lado, se afastasse dos detalhes e a deixasse pensar. Portanto, ele se concentrou
nas solues e a ajudou a transformar seus insights em hbitos.
Bibliografia de apoio
ROCK, DAVID. NO D IGA AOS OUTROS O QUE FAZER , ENSINE-OS A PENSAR.
Di Stfano, Rhandy. Lder-Coach Lderes Criando Lderes. Qualitumark,
2005
Downey, Myles. O coaching eficaz. Cengage Learning, 2010.

Dutra, Eliane. Coaching: o que voc precisa saber. Mauad X, 2010.

Whitmore, John. Coaching para aprimorar o desempenho. Clio, 2012.

Coach Ana Cristina Galo de Araujo Boscolo

(65) 992014426

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ana.galo@uol.com.br