El modelo de negocio transformador

Por lo general asociamos la transformacin de una industria con la adopcin

de una nueva tecnologa. Pero, aunque las nuevas tecnologas son a
menudo factores importantes, nunca han transformado una industria por
su cuenta. Qu hace una transformacin para lograr un modelo de negocio
que puede vincular una nueva tecnologa con una necesidad de mercado
emergente?
La tecnologa MP3 es un ejemplo clsico. Los primeros dispositivos MP3 representaron un
aumento del orden de magnitud por sobre las cintas magnticas y CDs: Los usuarios podan
transportar miles de canciones en un dispositivo pequeo. Pero los reproductores de MP3
revolucionaron el mercado de dispositivos de audio slo despus de que Apple acopl el iPod
con iTunes en un nuevo modelo de negocio, moviendo rpidamente las ventas de grabacin de
msica desde el mundo fsico al mundo virtual.

Qu exactamente, permite a un modelo de negocio cumplir con el potencial de una tecnologa?

Para responder a esta pregunta, nos hemos embarcado en un anlisis en profundidad de 40
empresas que haban lanzado nuevos modelos de negocio en una variedad de industrias.
Algunos lograron alterar radicalmente sus industrias; Otros parecan prometedores, pero
finalmente no tuvieron xito. En este artculo presentamos los puntos clave de nuestra
investigacin y sugerimos cmo pueden ayudar a los innovadores a transformar las industrias.

Cmo funcionan los modelos de negocio

Las definiciones de "modelo de negocio" varan, pero la mayora de la gente estara de acuerdo
en que describe cmo una empresa crea y captura valor. Las caractersticas del modelo definen
la propuesta de valor del cliente y el mecanismo de fijacin de precios, indican cmo se
organizar la empresa y con quin se asociar para producir valor y especificar cmo
estructurar su cadena de suministro. Bsicamente, un modelo de negocio es un sistema cuyas
diversas caractersticas interactan, a menudo de formas complejas, para determinar el xito de
la empresa.

En cualquier industria, un modelo de negocio dominante tiende a emerger con el tiempo. En

ausencia de distorsiones del mercado, el modelo reflejar la manera ms eficiente de asignar y
organizar los recursos. La mayora de los intentos de introducir un nuevo modelo fracasan -pero
ocasionalmente uno logra derribar el modelo dominante, usualmente aprovechando una nueva
tecnologa. Si los nuevos participantes usan el modelo para desplazar a los titulares, o si los
competidores lo adoptan, entonces la industria se ha transformado.

Considere Airbnb, que volc la industria hotelera. Fundada en 2008, la compaa ha

experimentado un crecimiento fenomenal: ahora tiene ms habitaciones que los hoteles
InterContinental o Hilton Worldwide. A partir de este momento, Airbnb representa el 19,5% de
la oferta de hoteles en Nueva York y opera en 192 pases, donde representa el 5,4% de la oferta
de habitaciones (frente al 3,6% de 2015).

Los fundadores de Airbnb se dieron cuenta de que la plataforma tecnolgica haca factible
elaborar un modelo de negocio completamente nuevo que desafiara la economa tradicional
del negocio hotelero. A diferencia de las cadenas hoteleras convencionales, Airbnb no es
propietaria o administradora de la propiedad: permite a los usuarios alquilar cualquier espacio
habitable (desde un sof a una mansin) a travs de una plataforma en lnea que coincide con
las personas que buscan alojamiento con propietarios dispuestos a compartir una habitacin o
una casa. Airbnb gestiona la plataforma y toma un porcentaje del alquiler.

Debido a que sus ingresos no dependen de poseer o administrar activos fsicos, Airbnb no
necesita grandes inversiones para escalar y por lo tanto puede cobrar precios ms bajos
(generalmente un 30% ms bajos que los hoteles). Adems, dado que los propietarios son
responsables de administrar y mantener la propiedad y los servicios que pueden ofrecer, los
riesgos de Airbnb (por no hablar de los costos operativos) son mucho ms bajos que los de los
hoteles tradicionales. En el lado del cliente, el modelo de Airbnb redefine la propuesta de valor
ofreciendo un servicio ms personal y ms barato.

Antes de que la plataforma existiera, no haba razn para cambiar el negocio del hotel de manera
significativa. Pero despus de su introduccin, el modelo de negocio dominante se volvi
vulnerable al ataque de cualquiera que pudiera aprovechar esa tecnologa para crear una
propuesta de valor ms convincente para los clientes. El nuevo modelo de negocio sirve como
la interfaz entre lo que la tecnologa permite y lo que el mercado quiere.

Veamos ahora qu caractersticas hacen que un modelo de negocio sea transformador.

Las seis claves del xito

Seleccionamos 40 nuevos modelos de negocio que analizamos sobre la base de cuntas

menciones recibieron en la prensa empresarial de alta calidad y alta circulacin. Todos ellos
parecan tener el potencial de transformar sus industrias, pero slo un subconjunto haba
logrado hacerlo. Buscamos caractersticas recurrentes en los modelos y encontramos seis.
Ninguna compaa mostr todas ellas, pero como veremos, un mayor nmero de estas
caractersticas generalmente se correlaciona con una mayor probabilidad de xito en la
transformacin.

1. Un producto o servicio ms personalizado.

Muchos modelos nuevos ofrecen productos o servicios que estn mejor adaptados que los
modelos dominantes a las necesidades individuales e inmediatas de los clientes. Las compaas
a menudo aprovechan la tecnologa para lograr esto a precios competitivos.

2. Un proceso de lazo cerrado.

Muchos modelos reemplazan un proceso de consumo lineal (en el cual los productos son
fabricados, utilizados y luego desechados) con un circuito cerrado, en el que los productos
usados son reciclados. Este cambio reduce los costos totales de recursos.

3. Comparticin de activos.

Algunas innovaciones tienen xito porque permiten compartir activos costosos-Airbnb permite
a los propietarios compartirlos con los viajeros, y Uber comparte activos con los propietarios de
automviles. A veces los activos pueden ser compartidos a travs de una cadena de suministro.
El intercambio sucede tpicamente por medio de los mercados en lnea bilaterales que
desbloquean el valor para ambos lados: Consigo el dinero de alquilar mi sitio de repuesto, y
usted consigue uno ms barato y quizs un lugar ms agradable a la estancia. Compartir tambin
reduce las barreras de entrada a muchas industrias, porque un participante no necesita poseer
los activos en cuestin; Slo puede actuar como intermediario.
 4. Precios basados en el uso.

Algunos modelos cobran a los clientes cuando usan el producto o servicio, en lugar de exigirles
que compren algo directamente. Los clientes se benefician porque slo incurren en costos
cuando las ofertas generan valor; La empresa se beneficia porque el nmero de clientes es
probable que crezca.

5. Un ecosistema ms colaborativo.

Algunas innovaciones son exitosas porque una nueva tecnologa mejora la colaboracin con los
socios de la cadena de suministro y ayuda a asignar los riesgos empresariales ms
apropiadamente, haciendo posible las reducciones de costos.

6. Una organizacin gil y adaptativa.

Los innovadores usan a veces la tecnologa para alejarse de los modelos jerrquicos tradicionales
de toma de decisiones para tomar decisiones que reflejen mejor las necesidades del mercado y
permitan la adaptacin en tiempo real a los cambios en esas necesidades. El resultado es a
menudo un mayor valor para el cliente a menor costo para la empresa.

Vinculacin de la tecnologa y el mercado

Las seis caractersticas que caracterizan la innovacin exitosa, todas vinculan una tendencia
tecnolgica reconocida y una necesidad reconocida del mercado. Las tendencias fueron
identificadas por un anlisis de informes de la industria regularmente publicados de think tanks
y compaas de consultora como el McKinsey Global Institute, PwC y Economist Intelligence
Unit.

Cada caracterstica de esta lista est ligada a tendencias a largo plazo tanto en tecnologa como
en demanda. En el lado tecnolgico, una tendencia es el desarrollo de sensores que permiten
una captura de datos ms barata y ms amplia. Otra es que los grandes datos, la inteligencia
artificial y el aprendizaje automtico estn permitiendo a las empresas convertir enormes
cantidades de datos no estructurados en reglas y decisiones. Un tercero es que los dispositivos
conectados (Internet de las cosas) y la tecnologa en la nube estn permitiendo la manipulacin
y anlisis de datos descentralizados y generalizados. Y una cuarta es que los desarrollos en la
fabricacin (piensa que la nanotecnologa y la impresin tridimensional) estn creando ms
posibilidades para la produccin distribuida y en pequea escala.
Por el lado del mercado, aunque el progreso constante de los pases en desarrollo ha conducido
a un aumento estable de la demanda en todo el mundo, se complica por una mayor diversidad
de preferencias de los clientes (tanto dentro como dentro de los pases). El aumento de los
precios de los factores (a pesar de la reduccin de los precios de las materias primas en 2015) y
la mayor regulacin (especialmente sobre los efectos ambientales y la conducta empresarial)
aumentan an ms los desafos para las empresas que buscan ganar cuota de mercado.

Las seis caractersticas representan soluciones potenciales para vincular la demanda del
mercado y la capacidad tecnolgica. Por ejemplo, una mayor personalizacin en la propuesta de
valor responde a la fragmentacin de las preferencias de los consumidores ya la consiguiente
demanda de ofertas ms diversas. Esa personalizacin ha sido posible gracias a los sensores que
recopilan datos de los dispositivos conectados a travs de la nube; Los datos son analizados por
grandes soluciones de datos y se convierten en servicios -como recomendaciones y alertas- que
son diferentes para cada usuario.

De la innovacin a la transformacin

En teora, cuanto ms de las seis caractersticas un nuevo modelo de negocio tiene, mayor ser
su potencial para transformar una industria dada. Hemos probado esa hiptesis analizando
cuntas caractersticas de cada uno de los 40 nuevos modelos se muestran y comparando los
resultados con su rendimiento real.

Hemos dado a cada modelo un punto por cada caracterstica en la que super el modelo de
negocio establecido. A continuacin, evaluamos su xito transformador segn el grado en que
el modelo haba atrado la cuota de mercado (desplazando a los operadores histricos) y el grado
en que otras compaas lo haban copiado.

Uber puede reclamar cinco de las seis caractersticas clave de un modelo de

negocio potencialmente transformador.
Nuestros resultados sugieren (que es lo mejor que se puede obtener de los anlisis estadsticos)
que los modelos de negocio con potencial transformador tienden a tener tres o ms de las seis
caractersticas. (Vea la exhibicin "Cuntas cajas debe un modelo marcar?")

La compaa de servicios de taxis Uber no tiene menos de cinco cajas. Su modelo de negocio se
basa en la distribucin de activos: los conductores utilizan sus propios automviles. Uber ha
desarrollado un ecosistema colaborativo en el que el conductor asume el riesgo de ganar paseos,
mientras que la plataforma ayuda a minimizar ese riesgo a travs de la aplicacin de grandes
datos. La plataforma tambin crea agilidad a travs de un sistema interno de toma de decisiones
que responde a los cambios del mercado en tiempo real. Esto permite a Uber aplicar precios
basados en el uso y dirigir conductores a ubicaciones donde la probabilidad de encontrar una
tarifa es alta.

Por ltimo, Uber utiliza un esquema mediante el cual los clientes califican a los conductores. A
travs de la gran plataforma de datos, un posible cliente puede ver en su dispositivo mvil los
conductores ms cercanos y sus calificaciones. El sistema de clasificacin empuja a los
conductores a ofrecer coches limpios y un servicio de calidad, y tambin proporciona al menos
un poco de personalizacin. Permitir que el cliente decida entre el coche ms cercano y el (quizs
un poco ms lejos) con la clasificacin ms alta puede no sonar como mucho, pero todava est
muy por delante de los servicios de taxi tradicionales.
La implicancia de nuestro hallazgo es sencilla: Si est pensando en cambiar su modelo de negocio
o en ingresar a una industria con un nuevo modelo, puede calificar su desempeo en las seis
caractersticas. Si no supera la competencia en ninguno de ellos, sus posibilidades de xito son
bajos. Pero si su modelo sobrepasa el modelo actual en tres o ms caractersticas, usted est
bien posicionado para tener xito.

Para calificar a ti mismo en una caracterstica, primero debe definir lo que realmente significa
en su industria. Por ejemplo, en los servicios financieros, la personalizacin puede significar
condiciones de prstamo a medida (incluyendo tasas de inters, pagos mensuales y duracin
del prstamo), mientras que en el comercio minorista puede significar diseos personalizados
de camisetas o vestidos nicos. En la educacin puede significar que el apoyo que se brinda a
los estudiantes cambia de acuerdo a sus fortalezas y debilidades individuales, y en el cuidado de
la salud puede significar medicina habilitada y dirigida. Slo cuando el rendimiento se expresa
de una manera especfica en la industria, una empresa puede desarrollar mtricas para evaluar
y comparar su modelo en las caractersticas clave y empezar a pensar en cmo diferenciarse
mediante el uso de nuevas tecnologas.
Healx: un estudio de caso

Informado por nuestro marco de modelo de negocio, aconsejamos (y apoyado por el acelerador
de negocios de Cambridge Judge Business School) la empresa tecnolgica Healx, que se centra
en el tratamiento de pacientes con enfermedades raras en el emergente campo de la medicina
personalizada. Un gran desafo para las empresas farmacuticas en este mbito es que los
mercados de enfermedades raras son muy pequeos, por lo que las empresas suelen tener que
cobrar precios astronmicos. (Un frmaco, Soliris, utilizado en el tratamiento de la
hemoglobinuria paroxstica nocturna, cuesta alrededor de $500.000 por paciente). Sin embargo,
algunos tratamientos potenciales se utilizan para enfermedades ms comunes con grandes
mercados de pacientes. Podran ser reutilizados para satisfacer las necesidades de los enfermos
de enfermedades raras, pero por lo general slo trabajan para personas con perfiles genticos
especficos.

Introduzca Healx, con una plataforma que aprovecha la gran tecnologa de datos y anlisis a
travs de mltiples bases de datos propiedad de diversas organizaciones dentro de las ciencias
de la vida global y la atencin de la salud para combinar de manera eficiente los tratamientos
para los pacientes de enfermedades raras. Su modelo comercial inicial alcanz tres de nuestras
seis caractersticas clave. En primer lugar, la propuesta de valor de Healx era acerca de compartir
activos (por ejemplo, poner a disposicin bases de datos clnicas que registran la efectividad de
la mayora de los frmacos en reas teraputicas y enfermedades, incluyendo las raras). En
segundo lugar, el negocio prometi ms personalizacin revelando medicamentos con alto
potencial para el tratamiento de las enfermedades raras cubiertas. En teora, el modelo de Healx
creara un ecosistema colaborativo al reunir a grandes farmacuticos (que tienen los datos de
tratamiento y de prueba) y proveedores de servicios de salud (que tienen datos sobre la
efectividad y las reacciones de incompatibilidad y tambin descripciones de genomas
personales).
Cmo medimos el rendimiento a lo largo de esas caractersticas? Para evaluar la
personalizacin, comparamos la cantidad de datos de medicamentos actualmente
proporcionados a los enfermos de enfermedades raras con la cantidad que Healx podra
proporcionar, que inicialmente cubri 1.000 de las 7.000 enfermedades raras que tienen grupos
formales de defensa en todo el mundo. Estos grupos representan alrededor de 350 millones de
personas, 95% de las cuales actualmente no reciben recomendaciones de medicamentos
razonablemente relevantes. Medimos el reparto de los activos al examinar la proporcin de
datos conocidos sobre frmacos de las enfermedades raras que Healx podra tener acceso,
alrededor del 20% en su fase inicial. Por ltimo, evaluamos su ecosistema colaborativo
examinando cuntas de las principales instituciones de almacenamiento de datos participaron,
aproximadamente un cuarto.

Al principio Healx luch para conseguir que las compaas farmacuticas se unieran a la
plataforma; Les preocupa que sus datos de tratamiento se filtren a los competidores. Pero el
equipo de Healx vio una oportunidad para dar a las empresas un incentivo. En 2014 el Servicio
Nacional de Salud del Reino Unido introdujo una nueva regla para las compaas farmacuticas:
Si un tratamiento caro no funciona para un paciente, la empresa responsable puede verse
obligada a reembolsar a los proveedores del NHS por su costo. Los montos de reembolso eran
especficos de la enfermedad y contados en miles de libras esterlinas.

La ltima versin del modelo de negocio de Healx lleva la personalizacin al

mximo nivel posible.
El fracaso del tratamiento es a menudo causado por especificidades en genomas individuales, y
los gerentes de Healx se dieron cuenta de que su tecnologa podra ayudar a las empresas a
predecir tales fallos con alta precisin, ahorrando potencialmente millones de libras al ao.

Ms recientemente, Healx ha desarrollado un algoritmo de aprendizaje de la mquina que

puede utilizar la informacin biolgica de un paciente no slo para comparar los frmacos con
los sntomas de la enfermedad, sino tambin para predecir exactamente qu frmaco alcanzar
el nivel de efectividad para ese paciente en particular. La ltima versin de su modelo de negocio
aporta la personalizacin al mximo nivel posible y agrega agilidad, ya que el clnico tratante -
armado con los datos biolgicos y el algoritmo- puede tomar mejores decisiones de tratamiento
directamente con el paciente y no tiene que depender de la fijacin de Reglas bsicas sobre cul
de los pocos medicamentos disponibles fuera de la etiqueta para usar. De esta forma, Healx es
capaz de apoyar la toma de decisiones descentralizada, en tiempo real y precisa.

Esta versin del modelo Healx tiene an ms potencial de transformacin: presenta cuatro de
las seis caractersticas; Ya ha generado ingresos de los clientes; Y en el largo plazo podra
capacitar a los pacientes dndoles mucha ms informacin antes de consultar a un mdico.
Aunque todava es demasiado pronto para decir si ese potencial se realizar, Healx es
claramente una empresa a observar. Ha ganado varios premios (incluyendo el Negocio de
Ciencias de la Vida 2015 del Ao y el Negocio de Graduados 2016 del Ao en el grupo de
Cambridge) e inversiones considerables de varios fondos globales.

USTED NO PUEDE garantizar el xito de una innovacin (a menos que elija un nicho de mercado
tan pequeo como para ser insignificante). Pero puede cargar los dados asegurndose de que
su modelo de negocio vincula las necesidades del mercado con las tecnologas emergentes.
Cuanto ms tales acoplamientos usted puede hacer, ms probable usted es transformar su
industria
Idea en Breve

LA PREGUNTA

Ninguna nueva tecnologa puede transformar una industria a menos que un modelo de negocio
pueda vincularla a una necesidad de mercado emergente. Cmo se puede saber si un modelo
tendr xito?

LA INVESTIGACIN

Los autores emprendieron un anlisis en profundidad de 40 empresas que lanzaron nuevos

modelos de negocio en una variedad de industrias. Algunos haban transformado sus industrias;
Otros parecan prometedores, pero finalmente no tuvieron xito.

LOS RESULTADOS

Los modelos de negocio transformadores tienden a incluir tres o ms de estas caractersticas:

(1) personalizacin, (2) un proceso de bucle cerrado, (3) compartir activos, (4) precios basados
en el uso, (5) un ecosistema colaborativo y ( 6) una organizacin gil y adaptativa.