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Reingeniera de Procesos.

Tema de Investigacin: La Naturaleza del Cambio Organizacional.


Equipo: Carlos del Razo Chias, Ivn Soria Barragn y David Camacho Espinoza.

3. Introduccin.
El ritmo y el alcance de los cambios que se estn produciendo en las organizaciones y en
las actividades que desarrollan no tiene precedentes histricos. La globalizacin e
intensificacin de la competencia, el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de
los consumidores y los cambios en los modelos de legislacin son algunos de los factores
que estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad.
Aparte de las razones que presionan para el cambio, prevalece siempre la necesidad de
reajustes moderados continuos con el solo propsito de impedir que la estructura se
estanque.
La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han sabido
desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad
competitiva de manera significativa. As mismo, se observa que ninguna organizacin,
independientemente de su tamao o posicin en el mercado, permanece inmune a este
proceso de cambio.
Un informe reciente de la compaa Shell seala que de las 500 empresas que la revista
Fortune identific como mejores en la mitad de los aos setenta, menos de la mitad
mantienen hoy esa posicin.
La construccin de imperios (es decir, la formacin de grandes organizaciones de tal
manera que el administrador parezca ms importante) carece de atractivo cuando todos
los involucrados saben que sus puestos estn sujetos al cambio. El presidente de una
compaa lo explic as a sus subordinados: No se molesten en crear imperios; les
aseguro que dentro de tres aos no estarn en el mismo puesto. Conscientes de que una
estructura organizacional debe ser un ente vivo, algunos administradores operar cambios
estructurales con la nica intensin de acostumbrar a sus subordinados al cambio.
No hay duda de que la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los factores
que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio en la empresa y al
mantenimiento de su competitividad. Se constata que los nuevos productos ayudan tanto
a mantener la cuota de mercado de la empresa como a incrementar los beneficios en esos
mismos mercados. Incluso en los mercados ms maduros y estables, el crecimiento en
ventas no proviene slo del mantenimiento de unos precios bajos, sino tambin de
factores tan variados como diseo, calidad o adaptacin del producto a caractersticas
especficas de los clientes.
Como consecuencia de stas y otras observaciones, en los ltimos tiempos se est
generando en las empresas una dinmica orientada a fomentar su capacidad de
innovacin, ya que las organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y
adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una
innovacin continua que implica que, en las organizaciones que emprenden este
camino, la innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta
concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizndose.
3.1 Los procesos de cambio.
No hay nada ms recurrente en nuestras vidas que los cambios permanentes
prepararnos es la mejor manera de enfrentarlos
El cambio es cualquier modificacin que permite a las organizaciones permanecer en un
entorno espacial y temporal con carcter relativamente estable.
Segn Alejandro Reeves Cambio Organizacional se define como: La capacidad de
adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definicin suya sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional que
no slo puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino tambin
subjetivamente a las personas involucradas.
La Profesora Fayn Reggio apunta que:
Cuando se habla de cambio, el trmino en s hace que se evoquen los conceptos
mentales que se tienen del mismo, esto implica desaprender pautas establecidas,
aprender otras nuevas y hacer que stas reemplacen a las primeras. Podra definirse
cambio como la accin y efecto de cambiar cualquier patrn o conducta establecida. No
es un proceso fcil ya que siempre habr algo que bloquee o se resista al mismo.
J. Martnez identifica que el cambio organizacional tiene unas premisas que podemos
enunciar en lo siguiente:
1. Se da en alguna parte de la empresa y afecta a toda la organizacin (dado su
condicin de sistema), se perciba o no por sus integrantes.
2. Es un reto tanto en el mbito humano como en el tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes (individuos, grupos humanos, reas funcionales, sistemas y procesos) a
las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del
desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado
o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas
(Resistencia al Cambio).
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este
puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para
ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, psicolgicos
y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio
que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por
suficiente informacin para el personal.
3.2 La Singularidad de cada proceso de cambio.
Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada
situacin de cambio sea nica.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules


son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma,
podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y
menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es
la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los
recursos dedicados al proceso
3.3 Caractersticas del Cambio.
El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara est presente el objetivo del
mismo, vinculado al perfeccionamiento de la organizacin y por la otra, no menos
importante, el enfoque de satisfaccin de los individuos involucrados en el proceso de
cambio, de modo que el resultado final contribuya a hacer ms interesante y satisfactorio
el trabajo de las personas.
Los cambios se caracterizan por:

Ser dependientes de Temperamento, Valores, Personalidad y Estilos (que son diferentes


en cada ser humano).
No deben ser espontneos, ni implantados arbitrariamente.
Generan oposicin consciente y/o involuntaria.
Tienen que vencer la tendencia de las organizaciones a mantenerse estticas,
conservando hbitos y costumbres establecidos.
Tanto los cambios internos como los externos interactan con el entorno y afectan a
todos los actores con los que se relaciona la organizacin.
Son inevitables y hay que aprender a convivir con ellos beneficindose con su
anticipacin e identificando los problemas como oportunidades de perfeccionamiento.
Para lograr que los cambios (necesarios y oportunos) mantengan el equilibrio dinmico de
la organizacin, se requiere.

Estabilidad en los Objetivos.


Continuidad; el cambio tiene que ser ordenado (tanto en sus fines como en los medios
que se empleen).
Adaptabilidad; Capacidad de la organizacin para reaccionar ante las oportunidades y
amenazas.
Creatividad e Innovacin permanentes y Proactividad.

Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la


organizacin, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explcitas e implcitas
que originan los comportamientos visibles, la relacin entre individuos, las normas en los
grupos, los valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos
3.4 El cambio de cultura en la organizacin.
La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Wall y
Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una
organizacin, se debe tomar en cuenta lo que ellos llaman Las leyes naturales de las
organizaciones, las cuales son:

Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes


de la organizacin de los valores y la misin es importante para cumplirlos.
La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado,
creativo e inspirado puede transmitir sus estados de nimo a su equipo.
No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede
construirse de abajo hacia arriba, tiene que irse internalizando en cada nivel de la
organizacin de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel.
Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir
responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza
para que cumpla con su tarea.
La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no
asegura que en otras circunstancias sea la misma; es decir, un estilo de trabajo en una
organizacin X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de
trabajo. Sin embargo si se aplica un proceso de cambio de forma planeada y dirigida,
puede ocurrir que en cierto momento, tanto los mtodos de trabajo como los valores de la
organizacin, tambin se modifiquen.
El desarrollo de una cultura de Calidad debe analizarse desde el punto de vista global de
la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
Para cambiar hacia una cultura de Calidad en la organizacin, el cambio debe efectuarse
de acuerdo con la dinmica de la empresa, as como con su situacin y la naturaleza del
cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio cultural deben asegurar
este de forma consciente y duradera por parte de los miembros. A continuacin se
mencionan algunos mtodos de cambio.
Mtodo de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este mtodo se basa en una
metodologa muy simple que involucra los siguientes pasos:
- Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la
organizacin en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicacin
del problema o la situacin a la que se enfrenta.
- Movimiento. En esta parte del proceso, los individuos efectan el cambio
necesario, guiados por la direccin. Este cambio se debe hacer en dos niveles
culturales: el de Aceptacin y el de Valoracin del cambio, lo que incluye los
supuestos base de la organizacin, as como la adopcin de nuevos hbitos
de trabajo.
- Recongelamiento. Los hbitos introducidos en el punto anterior, al ser
asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se
vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la Direccin es reforzar
este cambio mediante la adopcin de polticas y procedimientos de
evaluacin y reconocimiento del desempeo humano que aseguren los
nuevos hbitos de trabajo.
Mtodo de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base
para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo existen dos tipos
de mecanismos:
- Primarios. Son los que actan cuando se crea una organizacin, y por lo
general son el resultado del estilo de trabajo del lder de sta (como se
reacciona en situaciones de crisis e incidentes difciles, como se forman
personas modelo, como se ensea y aconseja, etc.).
- Secundarios. Llamados as porque en organizaciones jvenes no son
creadores de Cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Adems
solo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos
primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y
obstaculizan el desarrollo de la organizacin. Los mecanismos secundarios
son: el diseo tanto organizacional como estructural; los sistemas y
procedimientos organizacionales; el diseo de espacios fsicos, fachadas o
edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos sobre el personal y los
eventos; y los estatutos formales de filosofa organizacional, los valores y
credos.
La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: Los Primarios, en
relacin con los nuevos valores y actitudes, y los Secundarios, modificando tanto
mtodos de trabajo como sistemas organizacionales. La ltima fase consiste en
dejar crecer los nuevos mecanismos Secundarios que puedan dar forma y
consistencia a la cultura.
Referencias

Cant Delgado, H. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mxico D.F.: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico D.F.:
McGraw-Hill.
Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administracin Una perspectiva global. Mxico, D.F.:
McGraw-Hill.
Jimnez Isabel Jover. (2010, febrero 25). Procesos de cambio organizacional. Recuperado
de http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/

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