AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y EL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

FIM PROEDUNP SULLANA

CURSO : CONTROL DE OPERACIONES MINERAS

TEMA : MTODO PERT CPM

PROFESOR : ING. BADAJOS LOAIZA RAUL

ESTUDIANTE : MINA BACA J. MANUEL

CICLO : 10mo 2015 I

PIURA - SULLANA
2015

MTODO PERT CPM

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente,
las tcnicas PERT y el CPM son los ms usuales para un primer cometido.

Mediante un simple ejemplo desarrollaremos una programacin, un control y la

optimizacin respectiva de un proyecto, y para lo cual nos valdremos de un simple
vendedor de peridicos, el que se crea una necesidad casarse y como consecuencia
tiene que realizar una serie de actividades para alcanzar su objetivo final.

EJERCICIO DEL VENDEDOR DE PERIODICOS

NOVEDADES es el nombre de nuestro amigo que diariamente nos proporciona los

peridicos; l es un muchacho emprendedor, libre de prejuicios y se encuentra muy
contento en su oficio, el cual le da los ingresos necesarios para vivir y darse ciertos
gustos.

Un da NOVEDADES conoce y se enamora de una bonita muchacha llamada

COROLINA, quien corresponde a sus sentimientos; despus de la alegra que siente
nuestro amigo al ser correspondido, este se pone a meditar sobre su futuro y hace las
siguientes reflexiones.

Yo reparto peridicos diarios y estas venta me proporcionan un ingreso fijo con los que
puedo vivir tranquilo. Lo ingresos los tengo resumidos en el siguiente cuadro de control.

I. SITUACION INICIAL DEL VENDEDOR DE PERIODICOS NOVEDADES

SOLTERO

PERIODICOS DIARIOS 80

20 Peridicos LA VERDAD
20 Peridicos LA OPININ
20 Peridicos EL TIEMPO
20 Peridicos EL IMPARCIAL

CUADRO DE CONTROL 0.1

PERIODICOS PRECIO PRECIO TOTAL

 UNITARIO
PERIODIC CANTIDAD CANTIDA COMPR VENT COMPR VENT UTILIDA
OS COMPRAD D A S/. A S/. A S/. A S/. D
A VENDIDA
LA 20 20 1.2 1.5 24 30 6
VERDAD
LA 20 20 1.2 1.5 24 30 6
OPININ
EL TIEMPO 20 20 0.8 1.0 16 20 4
EL 20 20 0.8 1.0 16 20 4
IMPARCIAL
TOTAL S/. 80 100 20

PRECIO DE VENTA = COSTO + UTILIDAD

TOTAL DE INGRESOS = UTILIDAD (20 S/.) X MES (30 DIAS) = 600 S/. /
MES.

GASTOS MENSUALES S/.

ALIMENTACIN 300 S/. / MES.

VIVIENDA 200 S/. / MES.
VESTIMENTA 50 S/. / MES.
OTROS 50 S/. / MES.

GASTOS EN TOTAL POR MES. 600 S/. / MES.

AHORROS MENSUALES. 0.0 S/. / MES.

Estos ingresos son insuficientes para poder vivir y mantener a COLORINA, porque ahora
mis necesidades se van a incrementar al de dos personas, entonces cul sera la posible
solucin?

II. SITUACION DOS , GASTOS DE NOVEDADES Y COLORINA

GASTOS MENSUALES S/.

 ALIMENTACIN PARA DOS 600 S/. / MES.
VIVIENDA 300 S/. / MES.
VESTIMENTA 70 S/. / MES.
OTROS 70 S/. / MES.
AHORROS PARA INVERSIONES FAMILIARES 150 S/. / MES.

GASTOS EN TOTAL POR MES. 1190 S/. / MES.

DEFICE 1190 S/ - 600 S/. =

590 S/.

CON ESTE ANLISIS, NOVEDADES HA DEDUCIDO QUE SU VENTA

DIARIA DE PERIDICOS, SE DEBE DUPLICAR Y PARA CONSEGUIR
ESTE FIN PLANTEA LA REALIZACIN DE LAS SIGUIENTES
ACTIVIDADES EN SU QUEHACER DIARIO.

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

A. Me despierto, me aseo y tomo mi desayuno entre las 5:00 am y 6:00 am.

B. Recojo los peridicos y revistas entre las 6:00 am y las 8:00 am.
C. Reparto los peridicos entre las 8:00 am y 10:00 am.
D. Visitare otras compaas a fin de, hacer contactos y conseguir nuevos clientes y lo
debo hacer entre las 10:00 am y 1:00 pm.
E. Almuerzo entre 1:00 pm y 2:00 pm.
F. Vendo revistas de 8:00 am a 1:00 pm y de 2:00 pm a 5:00 pm (ESTA ACTIVIDAD
NO ES CONTINUA).
G. Armo un kiosco para que en el futuro trabaje COLORINA, y eso hare entre las 5:00
pm y 7:00 pm.
H. Visito a mi querida novia entre las 7:00 pm y 8:00 pm.
I. Tomo mis alimentos entre las 8:00 pm y 9:00 pm.
J. Me voy a mi casa previo paseo por el centro y lo hare entre las 9:00 pm y 10:00
pm.
K. Evalu el trabajo del da, veo un poco de TV y me acuesto entre las 10:00 pm y
11:00 pm.

Al SIGUIENTE DIA

NOVEDADES tratando de realizar todas sus actividades planteadas de antemano; Al final

de la jornada. Al evaluar la realizacin de la actividad K sufre una dolorosa frustracin,
pues solo ha realizado la rutina sin mayores resultados. Despus de pensar en lo que
debe hacer para no perder a su amada COLORINA. Decide pedir ayuda, pero a quien? ,
surgen barios nombres que va descartando por no considerarlos adecuados para
solucionar su problema que tiene entre manos. De pronto surge una idea, su amigo que
trabaja en la compaa de CONSULTITAS UNIVERSAL donde tambin deja los
peridicos.

Al da siguiente, novedades le cuenta su problema y pide un consejo a su buen amigo

este despus de escucharlo atentamente, le dice ingenioso: tu sabes que en mi compaa
yo soy el conserje y eso me da facilidad de entrar a las oficinas y ver los trabajos que
realizan los tcnicos y he visto como planifican, programan y controlan sus obras y s
que lo hacen con buenos resultados y en base a lo poco que he podido aprender pienso
que puedo ayudarte en algo. Para empezar , veo que las actividades ya lo tienes bien
definidas y son : A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K.

VEAMOS A UNA ACTIVIDAD LO REPRESENTAN CON UNA FLECHA AS:

ACTIVIDAD

EL QUE SE INICIA Y TERMIA EN CRCULOS, LOS QUE LLEVAN UN NMERO

INTERIOR QUE AUMENTA N HACIA LA DERECHA O SEA QUE LA REPRESENTACIN
COMPLETA DE LA PRIMERA ACTIVIDAD SERIA AS:

A
1 2

A ESTA ACTIVIDAD TAMBIN LO DESIGNAN COMO ACTIVIDAD 12, Y EL TIEMPO

(DURACIN), LO PONEN DEBAJO DE LA FLECHA, AS:

A
1 2

1 HORA

LUEGO SUELEN HACERSE ESTAS TRES PREGUNTAS:

1. CUL ES LA ACTIVIDAD ANTERIOR DE A?

2. QU ACTIVIDAD SIGUE DE A?
3. QU ACTIVIDADES PUEDEN DESARROLLARSE SIMULTNEAMENTE CON
A?

Y ESTO SIEMPRE SE PREGUNTAN SIEMPRE QUE ANALIZAN UNA ACTIVIDAD Y AS

CONSTITUYEN UNA ESPECIE DE MALLA A BASE DE FLECHAS Y CRCULOS.
 INGENIOSO PARA PODER AYUDAR A SU AMIGO NOVEDADES, PLANEA EL
SIGUIENTE CUADRO DE PREGUNTAS Y SUS RESPECTIVAS CONSECUENCIAS.

ACTIVIDADES PRIMERA SEGUNDA TERCERA DURACION DE

PREGUNTA PREGUNTA PREGUNTA LAS HORAS
A -- B -- 1
B A C,F1 -- 2
C B F1 -- 2
D C D F1 3
E D,F1 E F1 1
F1 B F2 -- 5
F2 E E CD 3
G F2 G -- 2
H G H -- 1
I H I -- 1
J I J -- 1
K J K -- 1

2:00 PM 5:00 PM (REVISTAS) (3HORAS)

RUTINA = 18 HORAS
DORMIR = 6 HORAS

CUADRO 0.2 LAS PREGUNTAS PARA FIJAR CADA ACTIVIDAD

Construccin de la cadena de actividades.

A B C D E F2 G H I J
K
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
O0 O0 O0

F1

El procedimiento siempre es el mismo; observando con atencin la actividad F comienza

a las 8:00 am y termina parcialmente a la 1:00 pm volviendo a empezar a las 2:00 pm y
termina realmente a las 5:00 pm , es decir es la misma actividad ( venta de revistas) y en
la cadena de actividades est representado por F1 Y F2.

Ahora realizaremos el mismo procedimiento de la cadena de actividades para visualizar

la interrelacin secuencial de actividades y su respectiva duracin.

Construccin de la cadena de actividades #2.

 A B C D E F2 G H I J
K
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
O0 O0 O0

F1

1 2 2 3 1 3 2 1 1 1

Esta es la nica ayuda que te puedo dar en base a m poca experiencia; NOVEDADES le
agradece por la ayuda recibida, y luego se lo muestra a COLORINA, para que tambin
tenga una idea de lo que est haciendo.

COLORINA no entiende as que en lugar de flechas usa barras para representar la

duracin de cada actividad y lo ubicaremos en el tiempo, observa su construccin.

NOVEDADES ESTO CUALQUIERA LO ENTIENDE COLORINA.

CUADRO DE CONTROL 0.3

ACTIVIDA 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
D 8 9 10
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Con lo expuesto en esta primera parte, nuestros amigos, en las FIGURAS 0.1, 0.2; han
elaborado un PERT CPM, y en la figura 03 se ha construido un DIAGRAMA DE GANTT.
Con este ejemplo mostramos que estos mtodos de programacin son tan simples y
estn al alcance de toda persona que tenga solo una ambicin: su superacin personal.

Pasaremos a analizar otra parte fundamental de este tipo de conocimientos, con el control
de esa programacin cuando ya se est desarrollando el PROYECTO

PRIMER DIA

REALIZAREMOS LAS SIGUENTES ACTIVIDADES RUTINARIAS A, B, C, E, H, I,

J.
EN CADA UNA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES LOGRA LOS SIGUIENTES
RESULTADOS.

D) Hay una nueva cuenta en la que debe repartir peridicos a partir de maana.

F) vende 2 revistas.

G) Hace un croquis para su futuro kiosco.

K) Al evaluar esta actividad se siente mejor por tener un nuevo cliente y haber
encontrado esta nueva lnea de de negocio (las revistas) y su ingreso adicional de
este da es:

(PV - PC) X2 = INGRESO ADICIONAL

PC: PRECIO DE COMPRA 4.2 S/.

PV: PRECIO DE VENTA 5.0 S/.

(5.0 - 4.2) X2 = 1.6 S/. INGRESO ADICIONAL.

SEGUNDO DIA

REALIZAREMOS LAS SIGUENTES ACTIVIDADES RUTINARIAS A, B, C, E, H, I,

J.
EN CADA UNA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES LOGRA LOS SIGUIENTES
RESULTADOS.

D) contactar tres cuentas nuevas para repartir peridicos a partir de hoy.

F) vende 4 revistas.
G) termina el croquis de su futuro kiosco.
K) Al evaluar esta actividad su entusiasmo crece, pues hoy da sus ingresos
adicionales se han incrementado en revistas.

(5.0 - 4.2) X4 = 3.2 S/. INGRESO ADICIONAL.

En peridicos:

2 LA VERDAD; 2 LA OPININ 2(1.5 - 1.2) X4 = 2.4 S/.

2 EL TIEMPO; EL IMPARCIAL 2(1.0 - 0.8) X4 = 1.6 S/.

TOTAL DE INGRESOS ADICIONALES 7.2 S/.

TERCER DIA

REALIZAREMOS LAS SIGUENTES ACTIVIDADES RUTINARIAS A, B, C, E, H, I,

J.
EN CADA UNA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES LOGRA LOS SIGUIENTES
RESULTADOS.

D) contactar cuatro cuentas nuevas para repartir peridicos a partir de hoy.

F) vende 4 revistas.
G) hace su lista de materiales para construir su kiosco.
K) hace su recuento del da y observa que ya tiene en cartera 16 compaas
en total para repartir peridicos, revistas, loteras, cigarros, caramelos etc.
Novedades planea pedir la mano formalmente de su enamorada.
Los ingresos adicionales en este da fueron

EN REVISTAS (5.0 - 4.2) X4 = 3.2 S/.

EN PERIODICOS

LA VERDAD Y LA OPININ 2(1.5 - 1.2) X8 = 4.8 S/.

EL TIEMPO Y EL IMPARCIAL 2(1.0 - 0.8) X8 =3.2 S/.

EL TOTAL DE INGRESOS ADICIONALES ES DE 11.2 S/.

DIAS 1ER 21.6 S/.

2DO 27.2 S/.

3ER 31.2 S/.

LOS RESULTADOS de estos ingresos se muestran en el siguiente grafico (tiempo vs

ingresos)

CURVA DE INGRESOS 0.4

(INGRESOS)

ANTES DESPUES (USANDO PERT CPM / CONTROL DE

COSTOS)

SIN PLANIFICAR
 31.2

27.2

20.0 S/. 21.6

0 1 2 3 (DIAS)

Obsrvese que antes de la planificacin, los ingresos de NOVEDADES eran constantes

pero a medida que desarrolla el trabajo programado, logra mayores ingresos de tal forma
que puede lograr alcanzar los objetivos planeados.

Mediante la exposicin de esta segunda parte, vemos que un control de produccin es

una herramienta fundamental para obtener y observar resultados en el que el PERT- CPM
nos puede ayudar si ponemos de nuestra parte y un poquito de nuestro tiempo.

Tanto el PERT Y EL CPM y el control de COSTOS una obra proyecto, son tan
simples y estn al alcance de todos y es importante su uso para optimizar el desarrollo de
nuestras actividades rendimientos y recursos en el nico fin de obtener un mayor
beneficio.

QU OTRAS VENTAJAS NOS OFRECE ESTAS TECNICAS DE DIRECCIN?

Nos da una visin panormica de la marcha de todo el proyecto.

En el grafico del PERT CPM , podemos analizar cules son las actividades en
las que si podemos retrasarnos pues afectara a la duracin del proyecto .
Nos ayuda a plantear alternativas para mejorar el desarrollo de nuestras
actividades.

ESTIMADO LECTOR: Usted puede dejar de ser un hombre cualquiera, un alguien que
pierde su tiempo un vegetal, pues desde ahora hgase un propsito, trcese algunos
objetivos, que sean razonables y alcanzables y trate de lograrlos Qu cmo? Pues solo
empleando las tcnicas que le vamos a exponer capitulo, no es necesario que sepa altas
matemticas , solo ingenio , un poco de su tiempo y comprometerse decididamente en no
ser un cualquiera ms.

DIAGRAMA DE GANTT
Es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A
pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.

Para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades)

se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o
los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para
facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de
Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.

PROGRAMACION PERT CPM Y CONTROL DE PROYECTOS

QU ES UN PROYECTO?

Se entiende por proyecto, al conjunto de ideas, escritos, clculos, dibujos y programas

que se hacen para dar idea de cmo se va a desarrollar y de que va a constar una obra o
una actividad que deseamos realizar.

Tambin se puede definir como Conjunto de todas las actividades necesarias para la
ejecucin de una cosa".

O tambin como " La combinacin de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una

organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.

Los proyectos pueden ser de poca o gran envergadura; de corto, medio o largo plazo
dependiendo del tipo de objetivo que persigue.

EJEMPLOS DE ALGUNOS POSIBLES PROYECTOS

N 1. El proyecto que se plantea novedades para casarse.

N 2. El proyecto de escribir un libro.
N 3. El proyecto de cmo realizar una transaccin comercial rentable.
N 4. El proyecto de construir una casa.
 N 5. El proyecto para realizar un viaje de vacaciones.
N 6. El proyecto de una intervencin quirrgica.
N 7. El proyecto de cmo ejecutar una obra de ingeniera.
N 8. El proyecto para hacer una infraestructura urbana dentro de un centro
minero.
N 9. El proyecto para mejorar la produccin agro-industrial del pas.
N 10. El proyecto para la reubicacin de vendedores informales en la ciudad de
lima.
N 11. El proyecto para la recuperacin y restauracin de los centros
arqueolgicos.
N 12. Plantear la elaboracin del PROYECTO NACIONAL

QU ES UN PROCESO PRODUCTIVO?

Es el conjunto de actividades (tareas, operaciones, trabajos) que son necesarios efectuar

para producir un objeto especfico.

ACTIVIDADES DE UN PROCESO PRODUCTIVO

Son los trabajos necesarios que contribuyen a la realizacin del proceso.

OBJETIVOS DE UN PROCESO PRODUCTIVO

Los objetivos pueden ser de naturaleza muy diversa: industrial, comercial, tcnica,
cientfica, administrativa, artstica, educacin, etc.

EJEMPLOS DE ALGUNOS OBJETIVOS POSIBLES

Producir o repara una pieza de maquinaria o de un equipo

Producir un artculo comercial.
Hacer una construccin civil de cualquier clase
Elaborar el diseo de un articulo
Hacer un estudio econmico, etc.

Est implcito que todos los objetivos estn ligados con el factor fecha de finalizacin del
proyecto.

METODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO

En la figura 1.1 se visualiza las fases que comprenden la realizacin de un proyecto: la

planificacin y la ejecucin.

METODO DE LA PLANIFICACIN

PROYECTO
 PLANIFICACION EJECUCION
PLANEAMIENTO PROGRAMACION CONTROL EVALUACION

GANTT
PERT-CPM

LA PLANIFICACION

Consiste en el anlisis de las actividades que deben de intervenir en el proyecto y el

orden en que se correlacionaran al desarrollarse y como sern controlados.

Conjunto de esfuerzos que se realizan a fin de cumplir uno o barios objetivos y hacer
realidad diversos propsitos.

EL PLANEAMIENTO

Es el conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta para lograr realizar los
objetivos del proyecto de manera ms eficiente posible. Figura 1.2

A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu

pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como
ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.

Realizacin de
los objetivos
FACES DEL PLANEAMIENTO

En esta etapa se deber contestar una gama de preguntas a fin de visualizar todos los
factores que incidirn en el proyecto: para qu? Cmo? , Cundo? Dnde?

Concretamente se proyectara el pensamiento hacia delante siguiendo los lineamientos

que se describen.

a) Hacer una lista de actividades (operaciones) para obtener el resultado final.

b) Imaginar la continuidad de los procesos establecidos alguna relacin entre las
actividades (operaciones).
c) Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades (operaciones) o las
posibles alternativas de ejecucin.
d) Determinar las fechas de inicio y la duracin del proyecto.
e) Anlisis de los costos: directos, indirectos y totales.
f) Determinacin de las cantidades y caractersticas de los materiales que sern
necesarios en cada una de las actividades (operaciones).
g) Determinacin de las maquinas y herramientas que sern empleados en los
trabajos.
 h) Designacin y nivelacin de la mano de obra.

LA PROGRAMACION

Es la elaboracin de tablas y grficos en los que se demuestran los tiempos de duracin,

de inicio y de terminacin de cada una de las actividades (operaciones) que forman el
proyecto en general en armona con los recursos disponibles.

CONTROL Y EVALUACION

Consiste en establecer parmetros comparativos entre lo que estaba planeado y lo que

estaba sucediendo en el campo.

Estos resultados facilitaran la correccin de posibles desviaciones y su consiguiente

optimizacin.

La planificacin grafica de un proyecto, se puede desarrollar mediante dos mtodos ms

comunes:

El diagrama de GANTT o la programacin PERT.CPM.

El sistema de potenciales ROY (METRA POTENTIAL METHODE)

Cada uno de los mtodos presenta peculiaridades, ventajas y limitaciones que trataremos
de resumirlo para posteriormente poder dimensionar las grandes potencialidades que
encierran en su aplicacin.

EL DIAGRAMA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS

SINOPSIS HISTORICA

La planificacin cientfica del trabajo fue propuesta por HENRY GANTT y FREDERICK
TAYLOR a principios de 1900 y a partir de entonces se ha ido popularizando el llamado
diagrama de barras.
El diagrama de barras en si es un diagrama cartesiano; que partiendo de dos ejes
ortogonales entre s, se puede estudiar las relaciones existentes entre dos variables:
actividades versus duraciones de las mismas.

DIAGRAMA DE GANTT

(ACTIVIDADES)

ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL.

A
B
C
D

TIEMPOS EFECTIVOS

DURACIONES

ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE BARRAS

La preparacin de de un programa de trabajo para la ejecucin de un proceso productivo

(de cualquier naturaleza), se acostumbra hacer con mayor o menor detalle, antes de la
iniciacin del proceso.

Si en la planificacin del proceso productivo se emplea el diagrama de barras, se

proceder as:

a) Se determina cuales son las actividades principales del proceso.

b) Se hace una estimacin de la duracin efectiva de cada actividad.
c) Se representa cada actividad mediante una barra recta cuya longitud, es a cierta
escala, la duracin efectiva de la actividad.
d) En un nivel, se hace una lista por prioridades de las actividades propuestas en el
tem (a), de manera que a cada actividad corresponda una regin del panel, y
estableciendo un orden de ejecucin de las actividades de acuerdo a la
especificacin tcnicas, la barra que representa la duracin de cada actividad a lo
largo de una escala de tiempos efectivos, que se colocan en la misma direcciones
de las regiones y que es comn a todas las actividades.
e) Se convierte la escala de tiempos efectivos en una escala de das calendarios,
haciendo coincidir el origen de la escala con la fecha de iniciacin del proceso. se
ajustan enseguida las posiciones de las barras que representan las duraciones de
las actividades, teniendo en cuenta los das no laborales en las diferentes pocas
del ao, si dicho factor tiene importancia en la ejecucin del proyecto.
 f) Si la fecha de terminacin del proceso resulta satisfactoria, se acepta el diagrama
de barras.
g) En caso contrario, recurriendo al criterio y a la experiencia del personal que
prepara el diagrama se desplazan las barras hacia el origen de la escala de
tiempos y a veces se reducen las longitudes de las duraciones de algunas de
ellas.

VENTAJAS

En su concepcin original, este mtodo de planificacin, da una idea clara de cmo

planear, programar y controlar procesos productivos en forma sencilla.

DEFICIENCIAS

El uso del diagrama de GANTT en la planificacin de procesos productivos complejos

presenta deficiencias y limitaciones conforme se seala.

1 Mezcla la planeacin y la programacin del proceso.

2 No puede mostrar el planeamiento y la organizacin interna del proyecto.
3 El proceso solo puede ser descompuesto en actividades.
4 No muestra las interrelaciones las interrelaciones y las dependencias de ejecucin
de cada actividad.
5 No puede mostrar las diferentes alternativas de ejecucin de cada actividad.
6 No define cuales son las actividades criticas.
7 Es posible asegurar la fecha de terminacin de cada actividad y del proyecto, pero
con mucha incertidumbre.
8 La supervisin de la ejecucin del proceso resulta muy costosa.
9 No se puede saber cunto se puede costar una aceleracin en la terminacin del
proyecto.

APLICACIONES

Con las limitaciones sealadas, el diagrama de GANTT se aplica en la planificacin de los

procesos de fabricacin en serie (continua) y en la produccin por unidades.

Esta estratgica arma de direccin, tambin se puede aplicar con muy buenos resultados
en cualquier campo de la actividad humana; bien para planificar otras veces para
visualizar el avance de un programa o para llevar cierto tipo de control y evaluacin de un
proceso
 EJEMPLO DE APLICACIN

Mediante un diagrama de GANTT, grafique la programacin y control de las actividades a

desarrollar para la remocin de una tubera subterrnea (publica) deteriorada.

DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

SIMBOL. DURACIN
(HS)

Ubicacin de la zona donde existe la falla. A 3

Colocar el material en la Zona de reparacin. B 4
Romper el pavimento. C 2
Interrumpir el flujo de agua. D 1
Excavar la zona de trabajo. E 3
Sacar las partes deterioradas y retirarlas. F 1
colocar la tubera nueva. G 1
prueba de la tubera. H 1
Abrir el flujo de agua. I 1
Tapar la excavacin. J 2
Reparar el pavimento. K 4
Inspeccin. L 1

SOLUCIN

La solucin del problema se visualizara en un papel tabulado con actividades versus

duraciones.

La planificacin moderna ha tratado de suplir las deficiencias DEL DIAGRAMA DE

GANTT, creando e imaginando procedimientos que hagan de este diagrama, una
herramienta ms dinmica y cientfica, y es as como surgen el PERT, el CPM, el ROY Y
SUS VARIANTES.

EL PERT-PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

SINOPSIS HISTORICA

Esta tcnica de gestin administrativa fue ideado y aplicado en un proyecto conjunto por
los representantes de la NAVY SPECIAL PROYECTA OFFICE, la LOCKHEED
AIRCRAFT CORPORATION y la firma consultora BOOZ- ALLEN & HAMILTON De
Chicago.

FUNDAMENTOS
Esta tcnica de planeamiento y control, tiene como fundamento el grafo o red.

El Grafo, es una grafica de cmo representar y relacionar las mltiples actividades para
alcanzar el objetivo de un proyecto.

OBJETIVOS

El PERT; est orientado hacia los sucesos de un proyecto es decir hacia el inicio y la
terminacin de las actividades y para ello introduce el clculo de probabilidades en la
estimacin de las duraciones y en las fechas de terminacin.

Si bien el PERT; estima las duraciones de las actividades tanto en el sentido

determinativo y probabilstico; bsicamente se concentra en las actividades donde hay
incertidumbre en cuanto a las fechas de comienzo y terminacin de las mismas.

APLICACIN

Una de las primeras aplicaciones del PERT ; fue en el desarrollo del proyecto Balstico
POLARIS de la armada de los estados unidos , mediante este mtodo de
planificacin , pudieron controlar a quienes ejecutaron ms de 3,000 actividades.

Se atribuye el PERT, al haber reducido en ms de un ao la duracin del proyecto

balstico Polaris.

VENTAJAS Y BENEFICIOS

Separa el proceso de planeamiento del proceso de programacin.

Produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin, que incrementa las
probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.
Prediccin de las duraciones y de la certidumbre de las mismas.
Centra la atencin en las partes criticas del proyecto.
Informe sobre la utilizacin de los recursos.
Simulacin de las positivas alternativas de operacin.
Verificacin de las marchas del desarrollo del proyecto.

LIMITACIONES DEL PERT

El Per en su concepcin original es tan, solo una componente de las herramientas

actuales de gestin administrativas, que tambin presenta limitaciones:

No considera importantes los costos de las actividades y por ende la utilizacin de

los recursos.

No es de aplicacin a la mayara de las operaciones respectivas de la produccin ,

distribucin o ventas
CMO SE CONSTRUYE EN GRAFO PERT?

Para la construccin del grafo Pert se preceder as:

Se especifica el objetivo del proyecto.

Se hace una lista de las actividades que son necesarias para realizar el proyecto.
Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.
Se anotan las estimulaciones de las duraciones de las actividades.
Se enumeran los secesos del grafo.

ACTIVIDAD
SUCES SUCES
O O

ELEMENTOS DEL PERT

EL SUCESO (representado por una elipse), es un instante especfico de tiempo. Un

suceso puede ser el principio o el fin de una actividad fsica o mental, un punto en el
tiempo que pueda ser identificado claramente.

Una actividad no puede empezar hasta que todas sus actividades precedentes hayan sido
terminadas.

Un grafo Pert comienza en un nico suceso inicial se ramifica en varios caminos que
llegan diversos sucesos y terminan en u nico suceso final que seala el fin del proyecto.

ORIENTACIN Y MOMENCLATURA DEL PERT

El Pert considera a los secesos orientados.

PRINCIPIO FIN DE
DISEO DISEO
ELCTRICO ELCTRICO
 FIG1.8 GRAFO ORIENADO HACIA LOS SUCESOS

Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel en el que todas las identificaciones y
descripciones corresponden a los sucesos sea tienen lugar durante el transcurso del
proyecto.

BOSQUEJO DEL GRAFO PERT

Muchos analistas parten desde el suceso final del grafo y van retrocediendo hasta
llegar al suceso final.
Para dar forma a la esquematizacin del grafo el programador que lo prepara ,
debe contestar a tres preguntas por cada suceso que sita :
Sucesos y actividades deben efectuarse andes de que tenga lugar este
sucesos?
Sucesos y actividades deben efectuarse andes de que tenga lugar este
sucesos?
Sucesos y actividades deben efectuarse andes de que tenga lugar este
sucesos?

APLICACIONES

Esta tcnica de gestin cientfica de las empresas tiene aplicaciones en muchos campos
de la actividad humana y no est limitado solo a la produccin.

Investigacin y desarrollo industrial: Estudios de mercados, campaas de

publicidad.
Construcciones civiles y militares-. Puentes, edificios, presas, centrales.
Programacin e instalacin de ordenadores.
Preparacin de ofertas y presupuestos.
Planos de distribucin.
Control de obligaciones

El CPM- CRITICAL PATH METHOD

Sinopsis histrica

En la bsqueda por mejorar las tcnicas de planeacin y control de proyectos, en 1957

aparecieron los primeros trabajos del camino crtico.

AUTORES:

MORGAN R. WALKER
 De la divisin de estudios de ingeniera de la DU PONT DE NEMOURS Y CO.

JAMES E KELLY JR.

De la -REMINGTON RAND. UNIVAC.

FUNDAMENTOS

Esta tcnica de planeamiento y control tiene como fundamento el GRAFO O RED.

OBJETIVOS

El CPM se desarrollo como una tcnica orientadora hacia la eyeccin optima de las
actividades de un proyecto.

Busca la optimizacin de los costos con el adecuado empleo de los recursos y duracin
de las actividades.

Se basa en la experiencia, lo que lo libera de la incertidumbre del tiempo.

APLICACIN

Las primeras aplicacipnes de esta tcnica a un proyecto importante, lo realizo la DU

PONT.

En la eleccin de sus complejos industriales, con buenos resultados.

VENTAJAS Y BENEFICIOS

El CPM, ofrece las siguientes ventajas.

1. Permite la planeacin y programacin efectiva de los recursos disponibles.

2. Permite la simulacin de caminos alternativos de accin en las operaciones de
produccin.
3. Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal encargado de la
ejecucin de las actividades.
4. Permite mejorar la planificacin y ejecucin del proyecto.
5. Permite reducir al mnimo las contingencias adversas a la realizacin del proyecto.
Su aplicacin dinmica proporciona una visin general y definida del proyecto, lo que
permite tomar decisiones sobre bases objetivas bien informadas.

DENUNCIAS Y LIMITACIONES DEL CPM

Si bien el CPM es una de las mejores tcnicas de planeamiento y control de proyectos ,

tambin presenta ciertas limitaciones.

1. El CPM, por basarse en la experiencia solo considera las duraciones

determinanticas en las estimaciones de las duraciones de las actividades, lo que
le impide hacer hacer predicciones probabilsticas en los proyectos de mediano y
largo plazo.
2. No es de aplicacin en la mayora de las aplicaciones repetitivas de la produccin,
distribucin o ventas.

CMO SE CONSTRUYE EL GRAFO CPM?

Prcticamente sigue los mismos alineamientos que el GRAFO PERT, orientacin y

nomenclatura del GRAFO CPM.

El CPM considera a las actividades orientadas.

DISEO DEL ESQUEMA ELCTRICO

GRAFO ORIENTADO HACIA LAS ACTIVIDADES

Un grafo orientado hacia las actividades es aquel que en todas las identificaciones
correspondan a las actividades que deben efectuarse entre los sucesos.

BOSQUEJO DEL GRAFO CPM

Para dar forma a la esquematizacin del grafo el programador que lo prepara, debe
contestar a tres preguntar por cada actividad que sita.
 Que actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecucin de
esta?
qu actividades deben llevarse a cabo inmediatamente despus de realizar la
presente?

PROGRAMACION PERT- CPM

PERT / COST
PERT I I
WASPACS
RAMPS LESS FACE I I
PERT
LESS
MAN

PACT SCHEDULING

TECHNIQUES
CRITICAL
SCANS
PATH
PLANNING SCANS FASE I
I

CPM

EVOLUCIN DE LA TCNICA DEL CAMINO CRITICAL ( THOMAS V. SOBCZACK)

PERT = PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECH NIQUE.

CPM = CRITICAL PATH METHOD

RAMPS =RESOURCE ALLOCATION AND MANPOWER

LESS = LEAST COST ESTIMATING AND SCHEDULING

PACT = PRODUCTION ANALYSIS CONTROL, TECHNIQUE

SCANS =SCHEDULING, CONTROL AND AUTOMATION BY NEWWORK

SYSTEMS.

Como cada una de las tcnicas de direccin descritas presentan ventajas en la

planificacin de proyectos en la actualidad, tanto el PERT CPM se les trata como una
sola tcnica combinada por tener ambas los mismos fundamentos: empleo de una lgica
secuencial y el uso de grados para presente el desarrollo de un proyecto de esta forma a
logrado ampliar y mejorar el campo de aplicaciones en las gestiones administrativas.

Con el fin de alcanzar y lograr los objetivos con xito, la programacin PERT. CPM,
bsicamente se emplearan en la planeacin de produccin por unidades, donde lo ms
importante es la determinacin y control de la variable

REPRESENTACIN DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED DE ACTIVIDADES

(NUDO) FLECHA (NUDO)

SUCESO ACTIVIDAD SUCESO

EVENTO TAREA EVENTO

HECHO TRABAJO HECHO

ACONTECIMIENTO OPERACIN ACONTECIMIENTO

PROCESO

TIEMPO DE PREPARACION (TP) Y RESTRICCIONES INTERNA

Generalmente en los modelos de red para proyectos de preparacin ante de la

etapa de ejecucin del mismo. En este tiempo se realiza una serie de actividades
restrictas que condicionan la puesta en marcha del proyecto y entre las que se
mencionan.

Gestiones para obtener autorizaciones y licencias.

 Gestiones financieras.
Espera de las ultimas decisiones para lanzar el proyecto.
Mejora de las condiciones ambientales.

El tiempo de preparacin (TP) se representa con una flecha de lneas sinuosa (

) con tiempo de duracin cero. Fig II.2

Se contabiliza el
tiempo

0 1 4 5

Fig II.2 Ubicacin del TP

Es el diagrama de interpretar el suceso o margen de la iniciacin del proyecto y el

suceso 1 marca la iniciacin de la ejecucin fsica del proyecto.

ACTIVIDADES FICTICIAS (FIC)

Las correctas enumeraciones de los sucesos, permite identificar diferentes

actividades mediante los sucesos de inicio (I) y de determinacin (J) para que cada
actividad pueda ser identificada por una combinacin nica de sucesos de inicio y de
terminacin, es necesario incluir en la elaboracin de la e, las llamadas actividades
ficticias (FIC) que no consumen trabajo, tiempo o recursos, sino que sirven para dar
consistencia a las interrelaciones de las actividades en circunstancias especiales.

II.2. REGLA BASICAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS

Para lograr una correcta representacin grfica de la dependencias interna

en un diagrama de mallas, se deber tener en cuenta las siguientes reglas:

1. La colocacin de dos flecha una a continuacin de la otra, segn la figura, indica

que la actividad. A debe estar concluido para que se inicie la actividad B.
 A B

Fig. II.4 regla 1

2. La disposicin de la flechas, segn la figura indica que la actividad. A debe estar

concluido para que pueda iniciarse las actividades B.

B
A

C
Fig. II.5 regla 2

3. La disposicin de las fechas. Segn la figura indica que las actividades A y B

deben estar concluidas antes de iniciarse la actividad C.

A
C

Fig. II.6 regla 3

4. La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del programador,

lo cual quiere decir que las cuatro figuras que se muestran son equivalentes.

Fig. II.7 regla 4

5. Cuando dos o ms cadenas estn programadas en paralelo y existen prioridades,

es necesario.

A C

B D

Fig. II.8 regla 5

 La figura expresa que la actividad C solo puede
iniciarse al concluir la A y B, pero que D depende tan solo
de B

6. Se debe evitar la conexin de dos nudos mediante dos o ms fechas

Incorrecto
Introducir las actividades ficticias para expresa correlaciones de tiempo.

A C

B D

Al indicar que la actividad D depende de A esto no es ciento, pues tambin

depende de B

A Fig.
C D
B
Fig.
Correcto
Fig. II.9 regla 6
7. Una actividad no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la actividad

Fig. II.10 regla 7

D
E
C

B culminacin de un proceso complejo. Sino

A no depende de la
8. Si el inicio de una actividad
tan solo de una parte del mismo. Hay que descomponerla a esta deIncorrecto
manera racional segn
criterios tecnolgicos. Proyecto Libro A.

TIPIAR CAP I TIPIAR CAP

II

ESCRIBIR ESCRIBIR ESCRIBIR TIPIAR CAP

CAP CAP CAP III
 Fig. II.11 regla8

9. En la programacin Pert Cpm normalmente los proyectos tienen un nudo de inicio y uno
de terminacin. Esta exigencia se lograr cumplir si introducimos actividades ficticias.

INICIAL FINAL

Fig. II.11 regla9

10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sintetizacin.

B1 B4
B2 C

A B3 B5

B C

RED
PRINCIPAL B1 B4

RED B2
SECUNARIA
B3 B5
ENUMERACIN DE LOS SUCESOS

Al final de poder identificar las actividades competentes del proyecto y facilitar los clculos
en el ordenado, es conveniente asignar nmeros naturales a cada uno de los sucesos
desde el inicial hasta el final Fig. II. 14

Para observas una correcta secuencia numeracin secuencial se deber observar:

a) el orden numrico de los sucesos ha de ser creciente en el sentido de las fechas y

de arriba hacia abajo.
 b) En la enumeracin de los sucesos, se debe utilizar una serie progresiva e razn
mayor que la unidad, para poder intercalar sucesos, de ser preciso, sin alterar la
numeracin fundamental.

3
B D

1 A 2 C 4 E 5

Fig. II. 14 ENUMERACIN DE LOS SUCESOS

De esta forma todas las actividades estarn entonces identificadas nicamente por su
suceso inicial y final

Actividad A = (1,2) Generalizacin:

Actividad B = (2,3) En una malla de n sucesos, los
Actividad C = (2,4) sucesos de inicio y de terminacin
Actividad D = (3,4) sern
ij
Actividad E = (4,5)

i ij ij j

i = 1, 2, 3, 4, 5, 6,(n-1)

j = 2, 3, 4, 5, 6, 7,n
Fig. II. 15 GENERALIZACIN DE LA ENUMERACIN DE LOS SUCESOS
de tal forma que siempre:

i < j

Fig. II.15

TRAZADO DEL GRAFO

Para comenzar a dar forma a un grafo Pert Cpm y plantearnos las relaciones lgicas de
procedencia, debemos formularnos las siguientes preguntas:

1. Qu sucesos y actividades deben efectuarse inmediatamente antes de que tenga

lugar este suceso?
2. Qu sucesos y actividades se pueden realizar en paralelo?
3. Qu sucesos y actividades pueden efectuarse inmediatamente despus de este
suceso)
Inicialmente el grafo debe esbozarse con el lpiz para poder borrar varias veces e ir
mejorando en sucesivos tanteos. Las siguientes orientativas facilitan el procedimiento:

a) En lo posible las flechas deber ser rectas.

b) Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
c) Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas unas
con otras.
d) Evitar en lo posible que las flechas tengan los ngulos entre ellas pequeos.
e) Evitar el desorden en la numeracin, procurando hacer esta de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo.
f) Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.

PROCEDIMIENTOS PARA ESTABLECER LOS GRAFOS

El replanteo de la red debe hacerse de una forma lgica y secuencial segn las relaciones
de procedencia entre las actividades. As si tenemos una serie actividades que forman
parte de un proyecto especfico, existirn interdependencias de actividades entre si y
adems existir otras condiciones limitantes que pueden intervenir en la realizacin de
cada uno de ellas.

Con el ejemplo, quedaran despejadas las dudas que existieran.

Un proyecto de 8 actividades la que estn interrelacionadas se indica

Procedencia
actividades
(dependen de)
A --
B --
C A
D F
E BC
F A
G E
H DG

RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA

Para plantear el bosquejo del desarrollo de actividades del proyecto y dar respuestas a la
pregunta del Pert Cpm y poder diagramar la red, se seguir el siguiente procedimiento:

1. Se simboliza las actividades que interviene en el desarrollo y ejecucin del

proyecto.
2. Se elabora una tabla de secuencia de actividades Fig. II.17 en donde se describe
todas las actividad tanto en las abscisas y en las ordenadas.
3. Se analiza para cada actividad descritas en las abscisas subsiguen y se seala
con una aspa (x) en el casillero correspondiente.
4. En base a los resultados del item 3o., se describe las relaciones de precedencia
de las actividades.
5. Se comienza a bosquejar la red Pert Cpm de tal forma que responda a los
prescritos en el tem 4o y a la vez ejecutarse en las exigencias y/o condiciones
tcnicas limitadas que pudieran existir.

ACTIVIDADES
INMEDIATAS
SIGUIENTES
X A B C D E F G H I
ACTIVIDADES
INMEDIATAMENTE
POCEDENTE

X
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Fig. II.17 TABLA DE SECUENCIA DE ACTIVIDADES DEL

PRROYECTO
 ENFOQUE EMPRESARIAL DE LA ACTIVIDADES MINERAS

CARACTER DE LA ACTIVIDAD MINERA

La actividad minera, que consiste en la explotacin econmica de los

recursos minerales metlicos y no metlicos; es una de las seis actividades
bsicas creadoras de riqueza adems de la caza, pesca, agricultura, actividad
forestal y la granja.

Las actividades mineras tienen como objetivo principal la obtencin de

beneficios econmicos y para su puesta en marcha requieren de gran inversin
a comparacin de otras actividades econmicas, ejemplo las industrias
manufactureras livianas. Adems del cuantioso capital que precisa, por la
naturaleza especial de los yacimientos minerales; la inversin requerida tiene
un alto costo de financiamiento por lo riesgoso de la inversin en este tipo de
actividad. Po su objetivo y magnitud de inversin, las actividades mineras son
de carcter netamente econmico y correspondiente a la categora de
produccin de bienes.

De forma colateral al desarrollo de las actividades mineras, propicia la

ejecucin de otras obras de carcter social y especialmente de la categora de
infraestructura; por ejemplo la construccin de la carretera, canales de
irrigacin, centrales hidroelctricas, escuelas hospitales, centros poblados, etc.
Y en general reactiva las actividades de prestacin de servicios de la
comunidad, zona o regin donde se ubican los yacimientos minerales.
En general las actividades mineras, son todas aquellas que se
desarrollan desde la concepcin de la idea, el simple cateo, la formalizacin del
denuncio, etc. Hasta la comercializacin de sus productos finales, por lo que es
conveniente detalla las frases principales.

Etapas de un proyecto minero.-

Una de la etapas de mayor preocupacin para los titulares de los

proyectos mineros, es la etapa pre-liminar; porque no sabe a ciencia ciertas
que perspectiva encierra el yacimiento. Los estudios de pre-factibilidad y/o
factibilidad, son necesarios para continuar o descartar las posibilidades;
pero esos estudios son costosos y por lo general no est al alcance de los
pequeos productores mineros (que es el caso de la mayora)

ESQUEMA 1.1
Esquema Tpico de la Etapas del Proyecto
 PREPARACIN FUNCIONA-
IMPLEMENTACIN
DEL PROYECTO MIENTO

Recuperacin de la inversin
(Reglas de Juego)NEGOCIO DE PROYECTO

Captacin de Utilidades
Construccin y Montaje

Puesta en Marcha
ING. BSICA DE
ING. BSICA
PRE-FACTIBILIDAD
PRELIMINAR(Perfil)

FACTIBILIDAD

Ejecucin
Estudio
de
Definitivo
Proyecto.

Finan-
Estudio de OPERACI
ciamient INVERSIN
Pre-Inversin N
o

Diagrama Esquemtico del Desarrollo Minero.-

En el contexto de las diferentes etapas de un proyecto minero, se

realizaran las operaciones mineras como prospeccin, exploracin,
desarrollo, preparacin, explotacin, transporte, concentracin, etc. Los que
se agrupan en operaciones de pre-minado, minado, procesamiento y
comercializacin. Tal como se detalla en el esquema siguiente:
 Diagrama Desde Prospeccin Hasta la comercializacin

PROSPECCIN EXPLORACIN
Geologa Reg.
Denuncios y Perforacin.
Concesiones DEPOSITOS MIN. Diamantina.
Muestras. Tneles y piques.
Geoqumica. Geologa. Evaluacin de
Geofsica. Estudio Reserva.
Perf. Diaman metalrgico.
ACCESOS Y PLANEAMIENTO
Mtodo de
DESARROLLO Seleccin met. De
minado.
Mtodo de explotacin.
Tneles y piques. Seleccin de
Preparacin de la concentracin.
Econom. Minera. tcnicas operativas.
mina. Uso de recursos.
Obras civiles Control amb.
MINADO Facilidades.
Mina. Geologa
APOYO DIRECTO SERVICIOS
Trabajo de GENERALES
Superficie.
Estudios generales. Seguridad y
infraestructura
Relleno.- estab. PROSPECCIN bienestar.
Excav. Geologa Reg. Ventilacin.
Proyecto de Denuncios y Control de agua.
ingeniera. Concesiones Relaciones laborales.
Electricidad aire Muestras. Contaminacin
Comp. Geoqumica. ambiental
Estudios Geofsica. Aspectos legales.
MIN.
metalrgicos. Perf. Diaman
COMENCIALIZACIN YCABEZA
VENTA
Abastecimiento.
Clasificacin.
Mantenimiento.
PROCESAMIENTO Calidad del mineral.
Chancado.
Concentracin. Beneficio.
Molienda y clocentrac.
Fundicin. Control de ambiente.
Fundicin y refinacin.
(Oroya, Cajamarquilla) Refinacin.
METALES

Normas y contrato para la Material para ciencia y

VENTA tecnologa.
venta.
Productos dinales. Propiedades y usos de los
Especificaciones Standard.
Manufacturas. minerales.
Transportes a los
Otros usos Modos de
consumidores.
* En la mayora de las unidades mineras, solo se obtienecomercializacin.
hasta concentrados,
cualquiera que sea el mtodo de tratamiento utilizado.

Las Disciplinas Profesionales en los Proyectos Mineros.-

La realizacin de las diferentes operaciones precisa del concurso de

diversas disciplinas y cada una de ellas tienen un grado de participacin
 para la ejecucin adecuada y efectiva. Esto se ilustra en el esquema
siguiente.

Participacin Relativa de las Diferentes

Disciplinas Profesionales en el Proyecto Minero

ETAPAS

ESTUDIOS
INVERSIN OPERAC.
PRE-FACT. FACTIBIL.
PLANEAM.
ACTIVIDADES CONCEPT DISEO Y EST. DEFINIT-
PRODUCC.
CAPACIDADES O CALCULO CONS Y MONT
CONTROL
DE PARTI
PROSPEC PREPARAC.
EXPLORAC. DESARROLLO
C. Y EXPLOT.
DISC. PROF.
ARQUIECTURA 50 40 05 05

ING. CIVIL. 05 40 50 05

ING. MECANICA 05 05 40 50

ING. ELECTRICA 05 40 45 10

ING. SANITARIA 05 40 45 10

GEOLOGIA 20 40 35 05

METALURGIA 05 10 15 70

MINERIA 05 10 15 70

ING. INDUSTRIAL 05 20 25 50

Tipos de Actividad Por Etapa.-

Adems de sealar la participacin multidisciplinaria en las etapas

significativas del proyecto minero, es necesario resaltar los tipos de
 actividades por etapa, los participantes y la modalidad de administracin de
los mismos hasta cristalizar el proyecto.

Actividades Esenciales por Etapa

TIPO DE ACTIVIDAD. PARTICIPANTES ADMINISTRACIN

PRE-FACTIBILIDAD O CONCEPCIN DEL PROYECTO
Definicin de objetivo Empresa.(alta direcc.) Grupos tcnicos
Delimitacin de Empresas propios.
proyecto independientes Consultores.
FACTIBILIDAD
Exploracin: reservas Consultores. Grupos tcnicos
Opciones de solucin Firmas de ingenieros. propios.
tcnica. Tcnicos propios. Consultores.
Memorias planos Firmas de ingenieros
especificaciones.
FINANCIAMIENTO
Presentacin de rganos de crditos Ala direccin y/o
proyecto. nacionales e int. divisin de finanzas.
Visitas guiadas a la Banca estatal.
zona. Banca privada.
Negocio Del Inversionistas.
financiamiento Proveedores.
Seleccin de Empresas comerciali-
contratistas y asesores. zadoras de Minas.
(INVERSIN ) CONSTRUCCIN
Proyec. Definitivo. Firmas de construccin Grupo tcnico propio.
Adquisicin de equipos. civil. Firmas de construccin
Obras civiles. Firmas de montaje y montaje.
Montaje mecnico y mecnico elctrico. Supervisores.
elctrico. Firmas de construccin
Pruebas y puesta en integral (civil.
marcha. Mecnico. Elctrico,
Etc.)
(OPERACIN) PRODUCCIN
Operaciones mineras. Empresas mineras. Organizacin propia
integral

LA INDUSTRIA MINERA.-
 La industria minera, corresponde, a los sistemas primarios de
produccin, es de naturaleza extractiva; en la minera metlica, el producto
final que se obtiene a nivel de unidades mineras son los concentrados de
mineral, de los metales bsicos, con contenido de otro mineral como
subproductos. Los que recin, son recuperados en las plantas de fundicin y/o
refinera; donde, los diferentes elementos metlicos, adquiere la pureza que
demanda el mercado internacional.

Las industrias mineras del pas, constituyen el sector econmico ms

importante, por su aporte en la captacin de divisas por la exportacin de sus
productos minerales, que permiten a su vez el desarrollo de los otros sectores.
Si bien es cierto, que el sector minera, aporta ms del 50% de divisas; non
contribuye con el mismo porcentaje en la capacitacin de la poblacin
econmica activa pero, coadyuva notablemente al desarrollo de los otros
sectores, como los sistemas secundarios y terciarios de produccin.
De acuerdo a la teora de los sistemas sobre el estudio de empresas;
una industria minera, se puede representar con el siguiente modelo del sistema
empresarial.

Actividades Esenciales por Etapa

Reserva minerales EMPRESA Productos finales

Trabajo (Concentrados)
Energa MINERA
Insumos Dividendos para los
Capitales accionistas.
Tecnologa
Equipos Tasas e impuestos.

Clasificacin de la Industria Minera Nacional.-

La industria minera metlica nacional, por el volumen de su
produccin, magnitud de la inversin, caractersticas del yacimiento y el
empleo de la tecnologa. Se clasifica en:
a Pequeos Productos Mineros (Minera Artesanal)
b Pequea Minera ( Propiamente)
c Mediana Minera
d Gran Minera.

I Los Pequeos Productos Mineros.- son en nmeros no establecidos, desde

aquellos titulares que solo mantienen su concesin hasta aquellos que
 artesanalmente producen escasas toneladas de minerales al mes, u
produccin es por lotes; estas empresas generalmente aumentan en
nmeros cuando los precios de los metales son expectantes.

II La Pequea Minera (Propiamente).- est constituida por las empresas

mineras que segn el decreto legislativo 109, producen un volumen inferior
a las 350 toneladas por da; la conforman una gama de empresas, cuya
produccin oscila de 50, 80, 100 hasta 350 toneladas diarias.

III La Mediana Minera.- est constituida por las empresas que producen un
tonelaje superior a las 350 toneladas diarias. Y se distinguen tres estratos,
segn el volumen de la produccin, monto de inversin, tipo de yacimiento,
grado de mecanizacin, etc.

IV La Gran Minera.- caracterizado por su produccin en mayor volumen,

explota grandes yacimientos, emplea gran inversin, utiliza porcentaje de
tecnologa importada, ocupa poca fuerza laboral, etc.

Los Cinco Grupos de la Minera Peruana.-

De acuerdo a la definicin que proporciona el punto VII del Ttulo
Preliminar del Decreto Legislativo 109 (Ley General de Minera), que son
actividades de la industria minera los siguientes: cateo, prospeccin,
exploracin, explotacin, labor general, beneficio, refinacin,
comercializacin y transporte minero. Todos ellos contribuyen al desarrollo
de potencial minero; as como, teniendo en cuenta las diversas
caractersticas de los yacimientos mineros del Per, diversidad de
elementos que nos brindan la naturaleza y el grado de desarrollo en la
explotacin de nuestros recursos. Se consideran CINCO GRUPOS DE
MINERIA:

GRUPO I.-
Minera, bsicamente dirigida a abastecer la demanda interna,
comprende una variada gama de productos no metlicos, carbn y
metlicos no producidos en la actualidad con perspectivas de consumo
interno. Ejemplo: aluminio, cromo, radioactivos, etc. Para este grupo no se
ha asignado un esfuerzo proporcionado a la importancia de la demanda del
aparato productivo interno.

GRUPO II.-
Minera de exportacin, bsicamente polimetlica y subterrnea, en la
actualidad se desarrolla en la base y yacimientos pequeos y medianos y
abastecimientos internos de tecnologa. Este grupo, para prevenir la
vulnerabilidad interna, debe de ser suficientemente diversificado.
 GRUPO III.-

Minera de exportacin, en base a grandes yacimientos y a tecnologa

importada, comprende los yacimientos de Cobre, Hierro, fosfato, e incluso
el oro. Supone inversin extranjera con reglamentaciones de diversos tipos.
Se diferencian del grupo II por su menor grado de integracin al aparato
productivo interno y por su reducido o nulo aporte financiero interno a la
inversin.

GRUPO IV.-

Conformada por la metalurgia extractiva, refinacin y transformacin

de los productos de los grupos II y III. Abarcan las fundiciones, refineras y
plantas hidrometalrgicas de metales no ferrosos y semielaborados; y otros
productos derivados como el cido sulfrico. El desarrollo de ese grupo es
bsico para mejorar las posibilidades econmicas del grupo II, porque
permitir elevar el valor agregado de sus productos minerales. Para dicho
fin, es necesario y urgente la instalacin apropiada de metalurgias
extractiva en zonas estratgicas del territorio peruano, para que de impulso
a los pequeos productores Mineros

GRUPO V.-

Conformada por la produccin de tecnologa para la minera; se refiere

a la produccin de equipos, sin sumos, servicios tecnolgicos y de
ingeniera para abastecer la demanda local, sustituir las importaciones e
incentivar la exportacin. Ejemplo las industrias de explosivos, de
maquinarias, de materiales para las plantas de beneficio y refinacin, las
consultoras de ingeniera, etc.

Supervivencia de la Empresa
SISTEMA
SUPERIOR
EMPRESA
MINERA

SISTEMA
INFERIOR

Unidad de Unidad de Unidad de

Operacin A Operacin B Operacin C
LA SALUD DE LA EMPRESA

1 La memoria.- como conjunto de datos conservados en los

archivos de las empresas y relativos a informaciones recibidas del
pasado.
2 El estudio.- la colaboracin por parte de la empresa, con
informacin, con adquisiciones de mtodos y procedimientos para
resolucin de problemas recurrentes.
3 La cultura.- como el conjunto de las formas de comportamiento
racional e irracional, implcito o explcito, que contribuyen a la
historia de la empresa y que vinculan a los individuos que en ella
trabajan.
4 La personalidad.- como la manera en que la cultura empresarial
se manifiesta en relacin al ambiente.
5 El comportamiento Neurtico.- como el conjunto de anomalas
que se encuentra en algunas organizaciones empresariales, por
efecto de la falta de funcionalidades en las comunicaciones.
6 La propensin al riesgo.- como aceptacin por parte de la
empresa, de la probabilidad de no sobrevivir a cambio de la
esperanza de una mayor capacidad futura de sobrevivir.
7 El comportamiento teleolgico.- entendida como una
manifestacin de una intensin de una orientacin hacia una
finalidad, en conclusin alcanzar la supervivencia.

EL PROGRESO DE UNA EMPRESA

Para toda empresa, en el abrupto horizonte de competencia, un

estado favorable, implica por lo menos un modesto crecimiento en el
movimiento real. Este movimiento se interpreta en base al volumen de ventas
alcanzadas, los que se manifiesta en los siguientes aspectos: mayor volumen
de produccin, expansin de sus unidades de operacin, bienestar de sus
trabajadores, mejora de las obras de infraestructuras, mecanizacin de sus
operaciones, adquisicin de activos fijos, etc. Como ejemplo se puede citar al
caso de la Ex Cerro de Pasco Corporatin que inicia operaciones en 1,902
con una sola unidad minera, de Cerro de Pasco y en la actualidad se denomina
CENTROMIN PER S.A pero que antes de la nacionalizacin por el gobierno
 Peruano contaba con ms de seis unidades de operacin convirtindose en la
primera empresa de la Gran Minera operando minas subterrneas.

1 POLITICAS EMPRESARIALES

Toda empresa tiene una individualidad propia, que se distingue de las

otras y que se manifiesta en la diversa escala de valores atribuidos a los
objetivos comunes. Esta escala de valores esta expresada por las polticas
empresariales.
Las polticas de la empresa se definen como las intenciones de la
organizacin de cmo se propone lograr las metas y objetivos generales y
especficos. En toda organizacin, existen policas generales y polticas
especficas. Son Policas Generales, los mtodos o trayectorias que se sigue
para cumplir sus objetivos generales; por ejemplo, los lineamientos para lograr.

1 La obtencin en el inmediato futuro del mximo de beneficio, con el

mnimo empleo de los factores de produccin.
2 La consolidacin de la posicin de la empresa, a fin de asegurar
elevados y seguros beneficios en un futuro ms lejano.
3 La limitacin de los riesgos para la adaptacin de la empresa al
medio y propender al progreso.

O son Polticas Ms Especficas, los que permiten:

1 Como asegurar la estabilidad y eficiencia de le energa humana.

2 Como obtener el mejor nivel tcnico de sus operaciones.
3 Como gozar de la simpata y aceptacin del medio donde se
desarrolla sus actividades.

Entonces es posible sostener, que cada empresa ADOPTA,

SOSTIENE Y PONE EN PRACTICA una poltica de personal, de
remuneraciones, de dividendos, de promociones, de despido, de proyeccin a
la comunidad, de innovaciones tcnicas, de expansin empresarial, etc.

Todas estas formas de realizar, afrontan o resuelven cada caso o el

conjunto de ellos, se resume en la POLTICA GENEAL DE LA EMPRESA; que
es diferente a la poltica personal de sus directivos gerenciales o ejecutivos de
lnea. En toda empresa, interesa que los responsables de tomar las decisiones
acten en lo posible preservando la poltica de la empresa. De esta prctica
 depender el progreso, supervivencia, desaparicin de la organizacin
constituida en empresa.

2 LAS RELACIONES PUBLICAS Y LA EMPRESA

El Modelo de la Empresa y las Relaciones Pblicas

Relaciones Estmulos
del ambiente hacia el
ambiente
AMBIENTE

Finalidades
Informacione empresariale
s s
EMPRESA
Las empresas no solo reciben informaciones, sino tambin emiten
muchsima voluntaria o sin voluntariamente, que n siempre se debe enmarcar
dentro de los fines de la empresa. Las informaciones emitidas por la empresa
son recibidas por los clientes, proveedores, la competencia, el gobierno y el
pblico en general. Los receptores de estas informaciones reaccionan a su
vez; y estas reacciones, se atribuyen en nuevas informaciones de entrada tal
como se puede observar en el esquema.

ECOLOGIA EMPRESARIAL

Es la disciplina que permite estudiar la interaccin entre el ambiente y

la empresa, independiente de su estructura y caractersticas internas.
La interrelacin de la empresa y su ambiente tambin, se pueden
entender, tanto al estudio de la evolucin de la empresa; as como el resultado
del proceso de adaptacin de la empresa las condiciones ambientales,
entendidas como el conjunto de relaciones existentes entre las entradas (causa
o estmulos generados por el medio ambiente) y las salidas (los efectos en la
empresa o las relaciones de ella) ejemplo:

1 Para el accionista: son entradas de colocaciones de dinero, y son

salidas las rentas y el valor de las acciones.
2 Para el empleador de la empresa: son entradas las horas de
trabajo y las actividades a realizar y son salidas los sueldos y
salarios y otros beneficios.
 3 Para un tcnico de la produccin: son entradas las materias
primas, mano de obra, energa, instalaciones capital circulantes e
insumos en general y son salidas los productos finales realizados
en el interior de la empresa, utilizando todos los aportes positivos
de los factores de produccin.
4 La interrelacin de la empresa y su ambiente, se observa mejor en
el esquema siguiente:

El Modelo de Interrelacin

Mercado de Entidades
Mercado de insumos financieras Empresas
sus Estado similares
productos

ENTRADAS E M P R E S A SALIDAS
O recursos O fines de la
empresa
Poltica Opinin
interna Otros pblica
Comunidad general
Poltica
local laboral