Sei sulla pagina 1di 138

Comportamento

Humano nas
Organizaes
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando
Sumrio
Comportamento Humano nas Organizaes
Unidade I
1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 5
1.1 Conceituando comportamento organizacional .......................................................................... 5
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO ............. 8
2.1 O ser humano ........................................................................................................................................... 8
2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 10
2.3 Personalidade ......................................................................................................................................... 12
2.3.1 Anlise transacional ............................................................................................................................... 15
2.3.2 As transaes entre as pessoas ......................................................................................................... 21
2.3.3 Posies existenciais .............................................................................................................................. 21
2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento ....................................................................................... 22
2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28
Unidade II
3 PERCEPO ....................................................................................................................................................... 32
3.1 Fatores que influenciam na percepo ....................................................................................... 33
3.2 Distores da percepo ................................................................................................................... 35
4 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 36
4.1 Teorias motivacionais nas organizaes ..................................................................................... 39
4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 39
4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 41
4.1.3 Teoria X e Y McGregor ...................................................................................................................... 41
4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 42
4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 43
4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 44
4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 44
4.1.8 Teoria do reforo ..................................................................................................................................... 44
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 48
5.1 Liderana .................................................................................................................................................. 48
5.1.1 Definio de liderana .......................................................................................................................... 49
5.2 Poder e liderana .................................................................................................................................. 51
5.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 52
5.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 55
5.4 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 59
5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey .....................62
5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker.............................64
5.4.3 Liderana segundo Peter Senge..............................................................................65
5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich ....................................65
5.5 Abordagens sobre liderana.............................................................................................66
5.5.1. Abordagem comportamental.....................................................................................67
5.5.2 Abordagem contingencial.............................................................................................71
5.6 Liderana e propsitos organizacionais...................................................................78
5.6.1. Liderana carismtica...................................................................................................79
5.6.2 Liderana transformacional.........................................................................................80
5.6.3 Liderana visionria........................................................................................................80
6 COMUNICAO..................................................................................................................................81
6.1 Barreiras no processo de comunicao...................................................................86
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais......................................87
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE..............................................................................................................92
7.1 Grupo ou equipe?....................................................................................................................93
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe............................................94
7.3 Formao de grupos..............................................................................................................94
7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes.............................................................95
7.4 Tipos de equipes de trabalho...........................................................................................95
7.5 Critrios para a definio de uma equipe................................................................96
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe..................................................................97
7.7 Papel emocional da equipe...............................................................................................98
7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes.....................99
7.9 Vantagens do trabalho em equipe................................................................................99
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe...............................100
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe.........................................................100
7.12 A liderana e o trabalho em equipe.........................................................................101
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E
MUDANA.................................................................................................................................................103
8.1 Causas de conflitos..............................................................................................................104
8.2 Estresse.......................................................................................................................................105
8.3 Algumas definies de cultura.......................................................................................108
8.4 Funes da cultura................................................................................................................110
8.5 Criao e identificao da cultura organizacional............................................110
8.6 Desenvolvimento da cultura............................................................................................111
8.7 Manuteno da cultura........................................................................................................111
8.8 Alguns elementos da cultura...........................................................................................112
8.9 O papel da rea de gesto de pessoas..................................................................114
8.10 Mudana cultural..................................................................................................................115
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Unidade I
APRESENTAO
Por que estudar comportamento
humano?
Voc pode sonhar, criar, desenhar e
construir o lugar mais maravilhoso do
mundo... Mas necessrio ter pessoas para transformar seu sonho
em realidade (Walt Disney).

Sabemos que as pessoas tm importncia vital nas organizaes, uma vez que so elas e no
as mquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteam, no basta o
conhecimento tcnico. De que adianta voc ter um excelente domnio tcnico se no souber se
relacionar com as pessoas, se no for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?

Temos visto em vrias publicaes a preocupao de muitos executivos com a formao


de administradores. Obviamente, o lado tcnico de vital importncia em sua formao e,
com certeza, o curso lhe dar condies de estar bem-preparado para sua atuao
profissional, mas necessrio que voc desenvolva juntamente com o lado tcnico seu lado
comportamental, que implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam
administrar de forma mais ampla junto s pessoas e no sobre elas.

Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizaes uma srie de dificuldades
por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em
conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe,
falta de preparo emocional para lidar com as mudanas, dentre outras. Portanto, a formao do
administrador exige que ele conhea o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes
de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo.

Morin e Aub (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du
Canad (2000) que mostra que as organizaes esperam que os administradores tenham
desenvolvido as seguintes competncias: habilidade para se comunicarem e se entenderem
com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e criatividade, alm de
terem desenvolvido qualidades pessoais, como: confiabilidade, iniciativa e liderana.

A Conference Board du Canad (2000) apresentou o perfil das competncias que os empregadores
canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a
seguir que as competncias requeridas foram agrupadas em trs reas: competncias de base
(essenciais para o seu desenvolvimento); competncias pessoais em gesto (competncias, atitudes e
comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competncias para o trabalho em equipe
(competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva).
1
Unidade I

Quadro 1 - Competncias relativas empregabilidade (2000)


Competncias que voc precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho quer voc trabalhe por
conta prpria ou em equipe.
Competncias de base Competncias pessoais em gesto Competncias para o trabalho em
Competncias essenciais para o seu Competncias, atitudes e equipe
desenvolvimento comportamentos que favorecem o Competncias e qualidades
potencial de crescimento necessrias para uma contribuio
produtiva
Voc ter mais chances de progredir no Voc poder aumentar suas chances de xito Voc estar mais apto a melhorar os
mundo do trabalho quando voc capaz quando voc capaz de: resultados de um trabalho, de um
de: projeto ou a perfomance de uma
Demonstrar atitudes e comportamentos equipe quando voc capaz de:
Comunicar positivos
Ler e compreender a informao sob Sentir-se bem consigo mesmo e ser Trabalhar com os outros
diversas formas (isto , ler e compreender confiante. Compreender e se ajustar
textos, grficos, quadros, esquemas). Abordar as pessoas, os problemas e as dinmica de um grupo.
Escrever e falar a fim de facilitar a escuta situaes de maneira honesta e moral. Cuidar para que os fins e objetivos
e a compreenso de outras pessoas. Reconhecer o valor de seu trabalho e o da equipe sejam claros.
Escutar e fazer perguntas a fim de esforo dos outros. Ser flexvel: respeitar, acolher
compreender o sentido e o valor da e apoiar ideias, opinies e a
opinio das outras pessoas. Priorizar (sic) sua sade contribuio dos outros membros
Disponibilizar informao por meio de Manifestar interesse, dar provas de do grupo.
diversas tecnologias da informao e iniciativa e fazer esforos. Reconhecer e respeitar a
comunicao (verbalmente, por meio Ser responsvel diversidade das perspectivas em um
eletrnico, por computador). grupo.
Fixar objetivos e prioridades mantendo um
Utilizar conhecimentos e competncias equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Receber e dar feedback de maneira
cientficas, tecnolgicas e matemticas construtiva e respeitosa.
adequados para explicar ou precisar Planejar e administrar seu tempo, seu
ideias. dinheiro e outros recursos a fim de atingir Contribuir para o sucesso da equipe
seus objetivos. compartilhando informaes e sua
Gerar informao expertise.
Avaliar e administrar o risco.
Localizar, coletar e organizar informao Dirigir, apoiar ou motivar a equipe
utilizando de sistemas de tecnologia e da Ser responsvel por suas aes e pelas do para uma performance mxima.
informao adequados. seu grupo.
Compreender o papel do conflito
Consultar, analisar e aplicar Contribuir para o bem-estar da em uma equipe para chegar a
conhecimentos e competncias de comunidade e da sociedade. solues.
diversas disciplinas (por exemplo: das Ser flexvel
artes, lnguas, da cincia, da tecnologia, Administrar e resolver conflitos.
da matemtica, das cincias sociais e Trabalhar de maneira autnoma ou em
Participar dos projetos e das
humanas). equipe.
tarefas
Utilizar nmeros Executar tarefas ou projetos mltiplos. Planejar, conceber ou implantar um
Decidir o que deve ser medido ou Ser inovador e engenhoso: procurar projeto ou uma tarefa, do comeo
calculado. e propor vrias maneiras para atingir ao fim, direcionando-o para as
Observar e salvar a informao utilizando objetivos e realizar o trabalho. metas e resultados esperados.
mtodos, instrumentos e tecnologias Ser aberto e reagir positivamente Planejar e buscar o feedback, testar,
adequadas. mudana. revisar e dar incio a projetos e
Fazer estimativas e conferir clculos. Tirar proveito de seus erros e aceitar tarefas.
feedback. Trabalhar segundo as normas de
Refletir e resolver problemas qualidade estabelecidas.
Conviver com a incerteza.
Avaliar situaes e cercar problemas. Escolher e utilizar instrumentos e
Aprender continuamente
Buscar diversas opinies e avali-las tecnologia adequados a uma tarefa
objetivamente. Estar disposto a aprender e a crescer. ou a um projeto.
Reconhecer as dimenses humanas, Avaliar suas foras pessoais e definir os Adaptar-se s exigncias e
interpessoais, tcnicas, cientficas e pontos a melhorar. informaes sujeitas mudana.
matemticas de um problema. Fixar seus prprios objetivos de Supervisionar projetos ou tarefas e
Identificar a fonte de um problema. aprendizagem. identificar meios para aperfeio-los.

2
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Ser criativo e inovador na busca de Identificar e recorrer s fontes e ocasies


solues. de aprendizagem.
Utilizar sem dificuldade a cincia, a Fixar e atingir seus objetivos.
tecnologia e a matemtica para refletir,
adquirir e compartilhar o saber, para Trabalhar com segurana
resolver problemas e tomar decises. Conhecer as prticas e procedimentos
Avaliar solues para recomendaes ou de sade pessoal e coletiva e agir em
chegar a decises. consequncia disso.

Adotar solues.
Confirmar a eficincia de uma soluo e
aperfeio-la.

Fonte: MORIN, E. M.; AUB, C. Psicologia e gesto. So Paulo: Atlas, 2009.

Agora voc deve estar com essa cara a.

Como fazer para ter tantas


competncias?

Com certeza, essas competncias sero adquiridas por meio da formao


especializada escolhida por voc, e essa disciplina lhe fornecer o conhecimento e a
compreenso das relaes humanas, levando-o, caro aluno, a compreender melhor seu
prprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho, bem como na vida.

Em funo da complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem


buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a
influncia do mesmo nos grupos e sobre o comportamento organizacional.

Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente no qual as pessoas se


sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.

Objetivos

Esta disciplina tem como objetivos:

Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o trabalho.

Discriminar as diferentes formas de interao humana nas prticas organizacionais.


Compreender a importncia das pessoas nas organizaes, buscando identificar
sua contribuio para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
3
Unidade I

Para refletir

Quais as razes que o levaram a escolher um curso de administrao?


A partir das competncias apresentadas, faa uma reflexo e identifique
quais delas voc possui e quais precisam ser mais trabalhadas.

Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o
mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas
dentro da organizao, mas, principalmente, a compreenso do seu prprio comportamento.

Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizaes pretende


mostrar a importncia da compreenso do comportamento, tanto dos indivduos
quanto dos grupos, para as organizaes, abordando os seguintes tpicos:

Introduo ao estudo do comportamento organizacional.


O indivduo na organizao.
O processo perceptivo.
Comunicao.
Motivao.
Liderana.
Grupos e equipes.
Conflitos e estresse no ambiente de trabalho.
Cultura organizacional e mudana.

Orientao didtica

Realizar um curso a distncia implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto:

Leia atentamente os objetivos de cada captulo.


Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.
Resolva os exerccios propostos; caso no consiga, releia o texto.
Busque informaes complementares.

Outras informaes e reflexes importantes

O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras pessoas e trocar
informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos, procure informaes adicionais

4
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-


sucedidas na gesto de pessoas, como, por exemplo, nas publicaes cujo tema so as
melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, entre em contato conosco.

Neste material, voc contar com o texto de suporte Lembre-se

(unidades I, II, III e IV), a bibliografia bsica a ser estudada Aprendemos quando nos
(livros recomendados), a bibliografia complementar (livros e disponibilizamos para tal, portanto,
outras fontes que versem o contedo), alm de exerccios faa seus momentos de
aprendizagem serem agradveis.
para reflexo/fixao e indicaes de leituras
complementares (inclusive na internet).

1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua (Thomaz Fuller).

Este captulo visa a introduzir o conceito de comportamento humano nas


organizaes, em seus trs nveis, bem como a compreender a importncia do
mesmo para a realizao dos objetivos organizacionais.

O que fazer e quando

As solues das organizaes esto com as pessoas, mas o maior


problema das organizaes tambm so as pessoas.

1.1 Conceituando comportamento organizacional

Sabemos que as organizaes existem com objetivos econmicos, sociais e ambientais e


que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetar
positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, importante que as
lideranas entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um
ambiente estimulante e de realizaes pessoais e profissionais.

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento


das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional
refere-se ao estudo sistemtico das aes e atitudes das pessoas dentro das organizaes.

Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo


em que investiga a influncia das pessoas e dos grupos sobre a organizao, estuda tambm o efeito
da organizao sobre o comportamento dos indivduos e dos grupos que nela trabalham.

Para a compreenso das aes e atitudes das pessoas no ambiente organizacional,


os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias comportamentais,
tais como: psicologia, sociologia, cincia poltica e antropologia, dentre outras.
5
Unidade I

O indivduo entra na organizao e


traz consigo suas expectativas, suas
emoes, seu temperamento, seu
carter.

Esse mesmo indivduo vai pertencer a


um grupo dentro da organizao.

E os grupos, ou seja, as diversas


reas, os departamentos vo interagir
na organizao.

O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com
suas expectativas, necessidades, valores etc.
(comportamento individual) e passa a pertencer a um grupo
de trabalho (comportamento grupal) dentro da organizao.
Esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento
de toda a organizao). Abaixo so apresentados os trs
nveis do comportamento organizacional:

Comportamento micro-organizacional: o foco o indivduo e so estudadas as diferenas


individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos
humanos que incidem diretamente sobre os
indivduos so: seleo, avaliao de
desempenho, atitudes no ambiente de trabalho
(assuntos de administrao de pessoas).
Comportamento meso-organizacional (nvel de
grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe,
comunicao, liderana (que no ser abordada
nesse material, em razo de uma disciplina
especfica sobre esse assunto), conflitos, estresse.
Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura
organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas.
Abaixo esto os trs nveis do comportamento humano nas organizaes e os
estudos referentes a cada nvel:

Diferenas individuais
Aprendizagem
Individual Personalidade Valores
e atitudes
Percepo
Motivao

Liderana
Grupo Comunicao
Trabalho em equipe
Conflito

Planejamento de trabalho
Estrutura
Sistema Efeitos da poltica de RH
Cultura organizacional
Mudana

6
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento


organizacional so: explicar, prever e controlar o comportamento humano.

Explicar ocorre aps o acontecido, por isso, explicar est empregado no sentido de
entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se
antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudana.
Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso.
Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento
humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade
individual. Devemos utilizar o controle de forma tica e assim permitir que entendamos, por
exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho.

Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos


desafios na relao com os colaboradores. Ele inclui:

diversidade da equipe de trabalho;


aumento da contratao de temporrios;
expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situaes


diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, no se pode
generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreenso dos fatores
situacionais, no estudo sistemtico das relaes e, principalmente, no entendimento de que o
estudo do comportamento humano cientfico e no um senso comum, como alguns pensam.

Saiba mais

Assista ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direo de David Frankel)


e identifique a influncia das pessoas na organizao, bem como a
influncia dos grupos no comportamento individual.

O indivduo influencia o grupo O grupo influenciar a


organizao

A organizao influenciar o indivduo

7
Unidade I

Para refletir

O cenrio atual nos impe algumas questes, tais como: globalizao,


flexibilizao, avanos tecnolgicos, tica etc. Diante disso, responda:

Como esse cenrio influencia o comportamento organizacional?


Qual o impacto desse cenrio no nvel individual?
Como conciliar e relacionar os trs nveis de estudo do comportamento organizacional?

2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA


ORGANIZAO

O que no se compreende no se possui (Johann Wolfgang von Goethe).

Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao, partindo da
premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o
indivduo com as suas diferenas e como ele interfere no comportamento da organizao.

Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizaes. Segundo Bergamini (1990), as
variveis individuais e ambientais esto entre as que afetam o comportamento dos indivduos na
organizao. A infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um so as variveis individuais.
Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente fsico etc.

As diferenas de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das


diferenas de uma pessoa para outra e das diferentes experincias de vida que cada um
tem. Ou seja, de como as pessoas so e de como foram criadas resulta a personalidade.

Trataremos aqui das diferenas individuais, da personalidade e da emoo. Ao


final deste captulo, voc dever ser capaz de:

Entender a complexidade do ser humano e as diferenas individuais.


Saber o que significam personalidade e atitude.
Descrever como a personalidade e as emoes afetam o desempenho do
indivduo na organizao.

2.1 O ser humano

O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos
herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especifico, individual
e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer s necessidades.
8
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto
indivduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado natureza e cultura que
o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser
humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar
completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.

Ser humano

Singular

Genrico
Um ser

Enquanto indivduo Enquanto espcie humana

Segundo o mesmo autor, o homem um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela


sua capacidade de pensar e ativo em funo de sua ao.

Ser humano
Reflexivo

Ativo
Um ser

Capaz de pensar Capaz de agir

A construo da realidade e as aes que o ser


Facilidade para expressar em
humano pode empreender no so concebidas sem
palavras seu mundo interior e exterior.
se recorrer a uma forma qualquer de linguagem,
portanto, o ser humano um ser de palavra.

Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser de pulso, pois o


universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.

Ser humano
Desejo

Pulso

Um ser

Por meio das relaes que mantm com o outro, ele v seu desejo e sua
existncia reconhecidos os no.

9
Unidade I

O ser humano um ser espao-temporal, na medida em que ele est inserido


no tempo e em algum lugar espao.

O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira


autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela sobrevivncia opta pelo trabalho.
No nvel de espcie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.

De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele
quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisrio se d de
maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes
em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que
pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade malevel, mas estvel.

Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instncia da crtica e do medo
do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar
um projeto e receber os aplausos e as gratificaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A
obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo.
O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a
empresa so partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliana tende a se fortalecer.

O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe
um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o
ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes
e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e
que preo est disposto a pagar para consegui-lo no plano social.

2.2 O homem e o trabalho

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho no se converte em trabalho
propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das
necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser
social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...].

De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do


homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive
historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho o
prprio homem, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho.
O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas em que coisas so feitas
pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas,
principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva.

A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e
que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder s suas necessidades,
10
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu


dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta, o trabalho chega a ser
mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.

A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada


fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas identidades e a necessidade de
saber us-las, de saber renov-las e mant-las.

A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais,


fsicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo organizacional um
estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura
incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (Freitas, 1999, p. 77).

Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que
o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o
equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O
trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU.

Segundo Sucesso (2002, p. 12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os valores,


os anseios e expectativas configuram no nvel individual uma forma de viver e de sentir,
definindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si, as expectativas
individuais e as situaes de vida especficas determinam a percepo sobre o trabalho.

Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade a capacidade de


tornar-se necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as
empresas hoje necessitam. Mais que a profisso, valoriza-se um elenco de repertrios
variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel.

Esta a relao entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade d ao


indivduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para
assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida.

A identidade o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem ver-se como


homem e que permite que os outros tambm assim o vejam. A identidade o diferencial que permite a
ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. o que
permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas
solues, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo.

Segundo Chiavenato (2002), para que se estabelea um processo de interao


entre pessoas e organizao, devemos ver:

As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade prpria, com uma


histria particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e
capacidades para a adequada gesto dos recursos organizacionais.
11
Unidade I

Afinal, a personalidade algo


gentico ou formada a partir das
experincias?

Escutamos muitas vezes ao assistir um


jogo de futebol o comentarista dizer:

As pessoas como ativadoras inteligentes de


Para refletir
recursos organizacionais as pessoas como fonte
de impulso prprio que dinamiza a organizao e no Qual o significado de trabalho
como meros recursos da organizao. para voc?

As pessoas como parceiras da organizao


capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.

2.3 Personalidade

Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a
mscara do ator. Na maioria das definies encontramos em comum que a personalidade composta por
traos e caractersticas individuais relativamente estveis que distinguem uma pessoa das demais.

Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo,
como pessoa e como personalidade. Como indivduo um
complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e
fsica. Como pessoa um ser dotado de inteligncia, capaz
de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres
vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de
qualquer outro indivduo dentro do grupo.
fisiolgicos e morfolgicos; uma
Segundo Corbela, citado por Soto (2002), a personalidade forma de responder diante dos
inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, estmulos e as circunstncias da
vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o _ Esse jogador tem muita
comportamento. personalidade

Ser que possvel algum ter


muita ou pouca personalidade?

Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de algum.


Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores genticos e outros
defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa.
Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como chaves
determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido
um novo fator, a situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade.

Podemos verificar na figura abaixo que tanto os fatores hereditrios quanto os


do ambiente atuam na formao da personalidade:

Hereditariedade Ambiente
Caractersticas fsicas, Fatores culturais
sexo Fatores socias
Fatores situacionais
Personalidade

Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008.

12
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de


quanto as caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente
determina o desenvolvimento dentro desses limites.

Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as


pessoas. Pervin, citado por Griffin e Moorhead (2006), define cinco grandes traos de
personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles:

Sociabilidade capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas


muito sociveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensveis e esto
mais propensas a manter melhor relao no ambiente de trabalho.
Conscincia/meticulosidade se refere quantidade de objetivos em que cada um
capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez
tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no trabalho.
Estabilidade emocional diz respeito variao de humor e segurana. As pessoas
com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexveis e seguras.
Extroverso refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos
so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
Abertura refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma
pessoa. As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir
novas ideias e a mudar de opinio a partir de novas informaes.

O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do


comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para no rotular as pessoas,
uma vez que, por mais cientficos que sejam esses traos, como se trata de pessoas, podem
ocorrer imprecises e outros fatores tambm podem interferir no comportamento delas.

Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a


proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos
cognitivos. Ele identificou quatro dimenses do funcionamento psicolgico:

Extroverso x introverso Os extrovertidos so orientados para o mundo exterior


enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
Pensamento x sentimento As pessoas que tm o estilo pensamento tomam decises de
forma racional, lgica enquanto o outro estilo baseia suas decises em sentimentos e emoo.

Sensao x intuio Os indivduos voltados para a sensao preferem focar


nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
Julgamento x percepo As pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas e as do
tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior nmero de informaes.

13
Unidade I

EXTROVERSO ( E ) INTROVERSO ( I )
Ateno preferencial para o mundo Direo da energia Ateno preferencial para o mundo
exterior. interior.
PENSAMENTO ( T ) SENTIMENTO ( F )
Anlise lgica, objetividade, Modo de deciso Consideraes de ordem pessoal,
neutralidade. ateno aos fatores pessoais.
SENSAO ( S ) INTUIO ( N )
Preferncia por informao concreta e Tipo de informao percebida Preferncia por informao abstrata e
detalhes. viso de conjunto.
JULGAMENTO ( J ) PERCEPO ( P )
Modo de lidar com situaes do mundo
Preferncia por tomar decises em exterior Preferncia por buscar informaes em
lugar de buscar informaes. lugar de tomar decises.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais


vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos
polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Ex.: introverso-percepo
gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que de interagir com os outros.

Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam
preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro
lado do qual, s vezes, precisamos lanar mo, o que ele chamou de Teoria da Sombra.

Teoria da Sombra A sombra o potencial menor, que preciso ativar e desenvolver


quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as preferncias escolheriam.

Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade.


Muitas organizaes utilizam o teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI,
para identificar o tipo de personalidade, estilo de comunicao e preferncia de interao.

Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas dimenses. Como,
por exemplo: no processo decisrio analisar as dimenses Pensamento Sentimento; Sensao
Intuio. Isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos pensantes;
sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais.

Lembre-se

Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o


comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundrios.

Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao.

14
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Ser apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas
organizaes como mtodo de anlise e compreenso do comportamento
desenvolvido por Eric Berne, a anlise transacional.

2.3.1 Anlise transacional

Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de um amistoso divrcio com a


psicanlise, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne
foi muito criticado pelos acadmicos, que o acusaram de ser simplista.

Anlise transacional se constitui de um conjunto de tcnicas que visam


mudana. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estmulos e
respostas entre os indivduos, ou transaes, entre indivduos.

Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade.

Transaes entre o eu e os outros.

Eu

Outro Outro

Outro Outro

TRANS + AO = Ato ou efeito de transigir, combinao, ajuste, operao comercial.

Ao que se passa entre duas pessoas.

Segundo Kertsz (1987), a anlise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:

O esquema da personalidade: pai, adulto e criana, a fase intrapessoal da AT.


A anlise das transaes entre partes da personalidade. Comea a fase interpessoal desta teoria.

Os reforos sociais ou carcias: a importncia do contato fsico, verbal e de outros tipos.

As posies existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.


Estruturao do tempo: as seis formas de us-lo.
Os jogos psicolgicos: sries repetitivas de transaes, com uma parte oculta.

15
Unidade I

Emoes autnticas e substitutivas ou disfarces.


O argumento de vida e metas de vida.
O miniargumento: uma sequncia repetitiva de comportamentos individuais,
dirigida por ideias errneas.
Dinmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos
e suas etapas de desenvolvimento.

Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade
e a anlise das transaes entre partes da personalidade e as posies existenciais.

2.3.1.1 Primeiro instrumento o esquema da personalidade pai, adulto e criana.

Primeiro preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e
Smith (1963), comportamento se traduz por respostas de um organismo s mudanas do meio.

Kertsz (1979) ir definir comportamento como o que sente, pensa, diz e faz. O que pensa e sente
o comportamento subjetivo. O que diz e faz o comportamento objetivo.

Essas quatro variveis: pensar, sentir, dizer e fazer se inter-relacionam de tal


modo que, modificando alguma delas, modifica-se as restantes.

No enfoque comportamentalista, as mudanas se efetuam de fora para


dentro: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.

No enfoque humanstico, as mudanas se realizam de dentro para fora, ou


seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.

Considerando os dois enfoques, a AT ir definir a personalidade como:

O modo habitual pelo qual o indivduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer
suas necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como
algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de
influncias que so registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem
vivas manifestando-se a cada momento (Kertsz, 1987).

A anlise transacional v o indivduo como um sistema integrado de


pensamentos, sentimentos e condutas organizado em trs subsistemas: o
exteropsquico, o neopsquico e o arqueopsquico.

Para Eric Berne, a personalidade est formada pelo pai, o adulto e a criana,
por todos os seus contedos e comportamentos.

16
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

2.3.1.2 Estrutura

Subsistema exteropsquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas


das figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). a sede dos valores, da moral e
dos preconceitos. denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai.
Subsistema neopsquico: o mecanismo de processamento de dados e de
avaliao da realidade. Lgico e dedutivo chamado de Estado de Ego Adulto.
Subsistema arqueopsquico: contm os vestgios da infncia e opera a partir
dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criana, manifesta-se por
meio de emoes e da busca da satisfao de necessidades.

2.3.1.3 Funcionamento

P
Pai crtico
Estado de Ego
Pai Pai nutritivo

A
Estado de Ego
Adulto

C Criana natural
Estado de Ego Criana adaptada rebelde
Criana
Criana adaptada submissa

Estado de Ego Pai

Exteropsiqu (formada a partir da influncia de pais e familiares).

uma espcie de reservatrio ou depsito de normas, valores, preceitos e modelos de


conduta. Um conceito aprendido de vida, gravaes. Parte valorativa de ns mesmos.
Segundo Kertsz (1987), surge no indivduo por volta dos trs anos de idade e suas
principais fontes so os pais (ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam
com a criana e tenham uma figura de autoridade e importncia na vida dela. Est sujeito
a influncias culturais e impe pessoa aes, regras e programas de conduta.

O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos:

Pai crtico educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado tambm
de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritria, dogmtica e

17
Unidade I

moralizadora. Em seu lado positivo, justo, firme e determinado, orientando e


protegendo de forma responsvel.
Pai nutritivo ou protetor a parte que apoia, confia e d permisso para
pensar e agir, incentivando o crescimento e compreende os erros das outras
pessoas. negativo quando exagera na proteo, tolhendo iniciativas, quando
perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro.

Estado de Ego Adulto

Ainda de acordo com o mesmo autor, a parte da nossa personalidade racional. adaptvel,
organizado e objetivo. capaz de atuar isento de emoes e julgamentos. O critrio de
competncia do adulto no a exatido, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos
dados disponveis. Sua principal caracterstica a capacidade de fazer perguntas claras e de
ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertsz, o hemisfrio esquerdo do crebro,
nos destros. Sua funo bsica trabalhar, estudar e operacionar.

Estado de Ego Criana

O estado de ego criana surge logo que se nasce. o primeiro estado de ego a emergir no ser humano
e representa as emoes bsicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta a parte mais
autntica do ser humano e tambm a mais reprimida pela educao. Segundo Kertsz (1987),
representada pelo hemisfrio direito do crebro dos destros, hemisfrio esse que processa
os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. a fonte de nossas
reaes emocionais, independente da nossa idade cronolgica. Divide-se em:

Criana natural ou livre - Apresenta emoes autnticas. Fazem as coisas porque


querem, mas seu comportamento no destrutivo nem para si mesmo nem para os
outros. Contm uma parte intuitiva e criativa, mas tambm astuciosa e
manipuladora. O aspecto negativo da Criana Natural surge quando a pessoa se
torna inconveniente, egosta, sem freios, irresponsvel ou socialmente incmoda.
Criana adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento destrutivo para os
outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.

Criana adaptada submissa - reprimida, complacente, conformada,


tendendo a querer agradar s pessoas e retrair-se frente s dificuldades. Seu
aspecto positivo a adequao ambiental sem a qual a pessoa teria
dificuldades no relacionamento social. Atende s normas e regras.
Criana adaptada rebelde - voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva
e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criana rebelde tem energia para
lutar contra as injustias, para defender seus direitos.

De acordo com Kertsz (1987), no jargo da AT chamamos de OK ao positivo e NO OK ao inadequado.


A cada momento temos a opo de escolher o Estado de Ego que queremos ativar.
18
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Sistemas de comportamentos negativos e positivos


Sistema negativo (NO OK) Sistema positivo (OK)
PAI CRTICO ( - ) PAI CRTICO (+)
Agressor, autoritrio, preconceituoso, desvalorizador Firme, srio, justo, correto, ordenador.
PAI PROTETOR ( - ) PAI PROTETOR ( + )
Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar.
Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos outros.
ADULTO ( - ) ADULTO ( + )
No informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal. tico, informado, responsvel, autnomo.
Robotizado.
CRIANA NATURAL ( - ) CRIANA NATURAL ( + )
Egosta, cruel, brutal, manipuladora. Alegre, afetuoso, emoes autnticas, criativo, curioso, intuitivo.
CRIANA ADAPTADA SUBMISSA ( - ) CRIANA ADAPTADA SUBMISSA (+)
Desvalorizado, temeroso, ansioso. Disciplinado.
CRIANA ADAPTADA REBELDE ( - ) CRIANA ADAPTADA REBELDE ( + )
Agressivo, rancoroso, desafiante. Contesta injustias e arbitrariedades.

Fonte: KERTSZ, Roberto. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Summus, 1987.

2.3.1.4 Momento de autoconhecimento

O exerccio a seguir foi utilizado em treinamento Que tal voc se conhecer um


realizado pelo IDORT para lideranas, da Secretaria pouquinho.
Estadual da Educao do Estado de So Paulo no
Vamos praticar?
ano de 2005, e tem como objetivo lev-lo (a) a
conhecer qual o seu estado de ego predominante.

EXERCCIO

Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira
de ser, sentir ou atuar, colocando um crculo ao redor do nmero correspondente.

1 Gosto de cumprir com os compromissos.


2 Fao aquilo que tenho vontade de fazer.
3 Procuro impor minhas opinies.
4 Conheo meu campo de trabalho.
5 No tenho inibies para dizer o que penso.
6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situao.
7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras.
8 Dou muitos conselhos.
9 Procuro obter o maior nmero de informaes possvel antes de tirar concluses.

19
Unidade I

10 Gosto de propor inovaes.


11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.
12 Confio mais na intuio do que no raciocnio.
13 Procuro sempre a aprovao das pessoas minha volta.
14 Me expresso de acordo com as situaes.
15 No admito contradies com facilidade.
16 Ser til bom.
17 Aceito mal a autoridade.
18 Em geral concordo com aquele que fala por ltimo.
19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formao dos novatos.
20 Preparo e planejo trabalhos futuros.
21 Evito temas de conversas pessoais.
22 Sei tomar decises.
23 Estmulo e aumento o moral das pessoas minha volta.
24 No escondo meus ressentimentos.
25 Observo e escuto as pessoas.
26 Evito tomar decises.
27 Frequentemente fao comentrios sobre o trabalho dos outros.
28 Considero a intuio.
29 No sei recusar pedidos de meus superiores.
30 Os outros podem contar comigo.

I (Pai) II (Adulto) III (Criana)


1 4 2
3 6 5
7 9 10
8 11 12
15 14 13
16 20 17
19 21 18
23 22 24
27 25 26
30 28 29

20
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Pontuao do exerccio

Para tabular seu exerccio marque na tabela anterior os 9 nmeros circulados no exerccio. Na ltima
coluna some a quantidade de crculos assinalados. A soma das trs colunas deve ser igual a 9 (nove).

A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira
ao estado de Ego Criana. Identifique em qual coluna voc apresentou maior pontuao. Este seu
estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, no se espante. Est tudo bem.

Voc s deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criana, pode ser um sinal
de que est vivendo pouco suas emoes, se deu muito Adulto, pode estar muito
racional. Volte aos conceitos e interprete o seu resultado. Volte s afirmativas e
veja se voc est mais para o OK ou o No OK. O ideal trazermos para o OK.

2.3.2 As transaes entre as pessoas

A AT permite que a pessoa identifique padres de transaes entre si mesmas e os outros. Pode ajudar
a determinar qual o estado de ego que est influenciando mais fortemente o nosso comportamento e o
comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transaes:

Aberta (Complementar)

O Estado de Ego endereado aquele que responde. A resposta ao estmulo


aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicao pode continuar.

Exemplos de transaes abertas OK - Criana Natural para Criana Natural; Pai


Protetor para Criana Natural; Adulto para Adulto.

Exemplos de transaes abertas no OK Pai Crtico para Criana Rebelde ou Criana Submissa.

Bloqueada (Cruzada)

aquela que resulta na interrupo, pelo menos temporria, da comunicao. A resposta


no apropriada ou esperada. Algum responde com um Estado de Ego diferente daquele
com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex. Que horas so? Resposta: Pare de
fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situao: Adulto Pai Crtico.

2.3.3 Posies existenciais

Segundo a AT, desde muito pequena a criana forma um conceito a respeito de si mesma.
Este conceito ser bom ou mal, dependendo de como a criana tratada na famlia.

Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com
imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. uma

21
Unidade I

tomada de posio sobre a prpria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posio Existencial.

Posio existencial a forma como percebemos a ns mesmos em relao s


outras pessoas. Estas posies so descritas em termos de estar bem ou no
estar bem. Berne estabeleceu quatro posies existenciais:

1 Nenhuma pessoa tem valor (Eu no sou OK e voc no OK).

2 Voc tem valor, mas eu no tenho valor (Eu no sou OK, voc OK).

3 Eu tenho valor e voc no tem valor (Eu sou OK , voc no OK).

4 Ambos temos valor (Eu sou OK e voc OK).

Para Berne, segundo Kertsz (1987), a partir da minha posio existencial


que me relaciono com o outro. A anlise transacional tambm trabalha com as
formas de conduta que adquirimos na infncia, as quais ele chama de impulsores.

2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento

De acordo com Kertsz (1987), impulsores so formas de conduta que


adquirimos na infncia, por intermdio de nossos pais ou substitutos, verbais e no
verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script.

As interaes que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular
nossas posies existenciais e a desempenhar jogos psicolgicos. As mensagens que
formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:

Seja forte

Seja perfeito

Seja esforado

Seja apressado

Agrade sempre

Seja forte As pessoas que tm esse argumento de vida no demonstram suas emoes autnticas e,
caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianas, toda vez que demonstravam
emoes recebiam ameaas dos pais ou ainda os pais eram pessoas que no demonstravam emoes.

Seja perfeito As pessoas se esforam para alcanar a perfeio e sempre esto pensando que no
fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: tudo o

22
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

que voc faz mal feito. Logo, com a desqualificao de suas capacidades,
esforam-se para dominar a situao. Geralmente do mais informaes do que se
pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente.

Seja esforado Esse argumento tpico de pessoas que esto sempre


esforando mais, porm sem conseguir resultados. Palavras tpicas: difcil,
tratarei disso, no creio que possa. No termina frases, vacila quando lhe
perguntam alguma coisa, apoiando-se em expresses como: bem, isto .

Seja apressado Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as
coisas agora mesmo. Sua forma de pensar se no me apressar, no terminarei.
So pessoas que esto sempre pensando no que vo fazer depois.

Agrade sempre Uma pessoa com esse impulsor se


sente responsvel em fazer com que os outros se sintam Voc quer saber qual o seu
bem. Seu pensamento interno de que no impulsor predominante?
suficientemente boa, e por essa razo precisa gostar dos
Faa o exerccio abaixo.
outros e obter aprovao de todo mundo para os seus
atos. No pode dizer no. Suas expresses tpicas so:
poderia, voc quer. Seu tom de voz suplicante.

Questionrio de avaliao dos implusores

Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para
cada par de frases seja sempre 3, isto : 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuao deve refletir
comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases
mostrando em que proporo uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de anlise prvia e
no se preocupe em ser coerente. Ao final, some os nmeros verticalmente. Exemplos:

Evito falar com pessoas desinteressadas. 1


Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2

A resposta acima significa que, para voc, a segunda frase mais real do que a
primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase para voc muito mais real
(presente) do que a segunda, a pontuao deve ser:

No me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3


Acredito que quem quer faz, quem no quer manda. 0

Questionrio

Preciso fazer as coisas o mais rpido possvel e terminar de vez.


Prefiro aguentar as consequncias a voltar atrs.

23
Unidade I

Sinto-me responsvel por fazer os outros se sentirem bem.


Mesmo que faa algo bem, penso que poderia ter feito melhor.

Evito mostrar as minhas emoes ou chorar diante dos outros.


Custa-me fazer as coisas de um modo mais prtico e simples.

Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.


O tempo nunca me suficiente.

No sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.


No gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.

Quando algum mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.


Prefiro me mostrar de p, mesmo quando internamente abalado.

Procuro adivinhar o desejo dos outros para poder satisfaz-los.


Exijo o mximo das pessoas mais prximas, no estudo ou no trabalho.

Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as presses.


Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.

Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.


Tenho tendncia a interromper as pessoas para concluir o que esto dizendo.

Esforo-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.


Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vo pensar.

Ao fazer algo, j estou pensando na prxima tarefa.


No gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.

Preocupo-me muito com o que as pessoas vo dizer e sempre espero aprovao.

Tenho uma forte tendncia para corrigir as pessoas, no consigo evitar.

Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguento firme.


S dou valor para o que conseguido com esforo.

No tolero erros, difcil me conformar.


Acabo fazendo tarefas dos outros por no ter pacincia de esperar.

Percebo que a vida uma luta e que tudo custa um grande esforo.
Desde pequeno, fao as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.

24
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Falo to rpido que algumas pessoas tm dificuldade de me entender.


No gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.

Custa-me dizer no quando me pedem algo.


No suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.

Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silncio.


Muitas vezes no sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.

Dou mais informaes do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a ltima hora e acabo muito ansioso.

Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.


Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.

Some as colunas

Resoluo do exerccio

Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuao. A primeira


coluna se refere ao impulsor seja forte, a segunda ao seja perfeito, a terceira ao seja
esforado, a quarta ao seja apressado e a ltima ao agrade sempre.

possvel que tenha aparecido mais de um


impulsor com pontuaes altas, pois recebemos Qual o melhor impulsor?
mensagens dos nossos pais e com isso
adquirimos os impulsores dos dois.

No existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos so negativos e


podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento de que
se eu no for... (perfeito, apressado, esforado, agradvel, forte), no terei valor.

Perfeito

Forte

Se eu no for Apressado No terei valor

Esforado

Agradvel

Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:

25
Unidade I

Seja perfeito

Perfil
Pode perder-se nos detalhes.
Tem prazer em corrigir os outros.
Certifica-se de tudo.
Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.

Resultado
Colhe mais informao do que o necessrio.
Est sempre insatisfeito.
Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inteis.
Segue rigorosamente normas e procedimentos.
Gera fortes presses para si mesmo.

Seja forte

Perfil
No pede ajuda.
No fala de seus sentimentos.
No mostra suas emoes.
Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.

Resultado
No compartilha decises.
No delega. Centraliza.
Assume a maioria dos problemas, mesmo quando no seria necessrio.

Tende a trabalhar mais dos que os outros, sempre.

Seja apressado

Perfil
Tem necessidade de terminar tudo agora mesmo.
Quer as coisas para ontem.

26
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Interrompe as pessoas por j saber o que vo dizer.


Est sempre pensando no que vai fazer depois.
Cria clima de ansiedade a sua volta.

Resultado
Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
Pode perder informaes valiosas.
Gosta de ser bombeiro.
Comunicao truncada e ruim.

Seja esforado

Perfil
Permanente esforo para conseguir as coisas.
Repetitivo e pouco objetivo.
Tem dificuldade em entender as coisas.
Vacila frente a situaes.

Resultado
Posterga decises e tarefas.
Resultado de seu trabalho sempre lento, moroso e estafante.

No incio da semana j est cansado.


Rodeia tentando dizer o que quer.

Seja agradvel ou agrade sempre

Perfil
Tem necessidade de ser querido.
Precisa da aprovao de todos.
Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
Preocupa-se sempre com que os outros vo pensar.

Resultado

Avalia as coisas em termos emocionais.


27
Unidade I

Tem dificuldade e insegurana para tomar decises.


Pode ser manipulado.
Tem dificuldade em dar e receber feedback.

Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir
contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:

Impulsor Permissor
Seja forte Voc pode sentir e mostrar o que sente.
Seja perfeito suficiente fazer as coisas bem, no perfeitamente.
Seja esforado Voc pode encontrar uma forma de fazer as coisas que no lhe custe tanto.
Seja apressado Tenha calma.
Agrade sempre No preciso agradar todo mundo.

Saiba mais

Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e


busque mais informaes.

2.4 Valores e atitude

Outro aspecto importante a ser estudado so os valores, pois eles estabelecem a base
para a compreenso das atitudes e da motivao e influenciam na nossa percepo.

Segundo Robbins (2008), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem
dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta importante; e de intensidade
determina o quanto importante.

Quando entramos em uma organizao, trazemos nossos valores e isso


influenciar na forma de vermos e lidarmos com as situaes.

A cultura tem uma forte influncia sobre nossos valores e preciso entender
que os valores variam de cultura para cultura.

As nossas atitudes esto diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins
(2008), as atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e
possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento. Algumas de nossas
atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias, nossa cultura, mas, na grande
maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e observaes.

28
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Lembre-
se
As crenas e os valores antecedem as
atitudes que, por sua vez, influenciam o
comportamento. O comportamento
tambm influencia as atitudes. As
pessoas buscam uma sensao de
equilbrio entre suas crenas, atitudes e
seu comportamento.

Ainda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma afirmao
avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o
conhecimento sobre um estmulo e avaliao que fao do mesmo. O componente afetivo se
refere ao sentimento e s emoes, e o sentimento pode provocar resultados no
comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma determinada maneira.
Voc acredita que podemos mudar as
Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos atitudes de algum e, consequentemente,
processos, entre eles: nossa experincia, nossos seu comportamento?
preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas.

Se nossas atitudes no estiverem muito arraigadas em ns, ser possvel uma


mudana de atitude por meio de treinamento, educao e comunicao. Importante
ressaltar que, apesar da atitude levar a uma inteno de se comportar, pode ocorrer de
uma atitude no passar da inteno, pois ir depender da situao ou circunstncia.

Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistncia em suas atitudes e


seus comportamentos, de maneira que ambos paream racionais e coerentes.
Quando surge uma inconsistncia, desencadeiam-se foras que levam o indivduo
de volta ao estado de equilbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a
ser coerentes. A isso se d o nome de dissonncia cognitiva.

Dissonncia cognitiva Festinger props a teoria da dissonncia cognitiva. Dissonncia


uma inconsistncia e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que
o desejo de reduzir a dissonncia determinado pela
importncia dos elementos que a criam, pelo grau de
influncia que a pessoa acredita ter sobre esses
elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo
de dissonncia cognitiva: uma pessoa fuma e, embora
tenha conscincia de que o cigarro prejudicial
sade, ela pode tentar justificar racionalmente com
argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por
exemplo) numa tentativa de reduo de seu conflito
interno ou para diminuir o seu desconforto.

Para refletir

Imagine uma pessoa bem-sucedida.

Agora pense nos traos de personalidade dessa pessoa.

Voc acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria xito?

Os traos de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?

29
Unidade I

Resumindo

Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou o campo de


estudo do comportamento dos indivduos na organizao, ou seja, o indivduo que chega a
uma organizao com suas diferenas, expectativas, emoes, personalidade e atitudes.

Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genrico e, ao mesmo tempo,


nico, ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulso, espao-temporal.

Voc pode se conhecer um pouco mais, identificando seu estado de


ego predominante e seu impulsor.

Falamos sobre valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores


variam pouco, mas so eles que sustentam o comportamento.

Caso tenha alguma dvida sobre algum tpico, releia o texto e busque
mais informaes.

EXERCCIOS

1 Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), comportamento organizacional o


campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas. Existem trs nveis para a
anlise e o estudo do comportamento organizacional. Assinale a alternativa correta:

a)Comportamento micro-organizacional, que se refere aos indivduos nas


organizaes e, portanto, estuda a percepo e as diferenas individuais.
b)Comportamento macro-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto,
estuda a motivao e a emoo.
c) O comportamento micro-organizacional, que trata dos grupos e visa a
entender os conflitos existentes na organizao.
d)O comportamento meso-organizacional, que visa a entender e estudar os
indivduos nas organizaes, ou seja, comunicao, liderana, equipes etc.
e)O comportamento meso-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto,
estuda a motivao e a emoo.

2 O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes


sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como
resultado um ser especfico, individual e particular. Abaixo so feitas algumas afirmaes
sobre o ser humano e sua relao com o trabalho. Assinale a alternativa correta:

30
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

I O homem no s se transforma pelo trabalho como tambm transforma o


mundo por meio de seu trabalho.

II O fato do ser humano pertencer espcie humana faz dele um ser genrico,
mas ao mesmo tempo, enquanto indivduo, um ser nico, o que faz com que
a organizao trabalhe as diferenas individuais.

III O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade.

a)Somente as afirmativas I e II esto corretas.


b)Somente as afirmativas I e III esto corretas.
c) Somente as afirmativas II e III esto corretas.
d)Somente a afirmativa I est correta.
e)As afirmativas I, II e III esto corretas.

Resoluo dos exerccios

1 Resposta: a

O comportamento micro-organizacional se refere ao indivduo e estuda as


diferenas individuais, a percepo, motivao etc. O meso-organizacional estuda
os grupos e, portanto, estuda liderana, equipe, conflito. J o macro-organizacional
se refere ao sistema e estuda a cultura da organizao, estrutura etc.

2 Resposta: e

O ser humano genrico enquanto espcie humana, mas nico enquanto indivduo, portanto, as
organizaes devem definir padres de comportamentos, regras etc., mas no podem se esquecer de
tratar as pessoas como indivduos que possuem expectativas, necessidades, emoes diferentes.

31
Unidade II

Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional,
o ser humano, o homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude.

Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou


seja, o indivduo na organizao. Trataremos aqui da percepo e das implicaes do mesmo
no ambiente organizacional, e ainda, da motivao, tema bastante discutido nos dias de hoje.

3 PERCEPO

H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite,
cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado (John Steinbeck).

A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na


organizao, a base para o entendimento do comportamento humano nas
organizaes, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepo.

Observe as figuras abaixo:

O que voc percebe nessas figuras?

Fonte: autoria desconhecida

Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa.

Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.


O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro (certo-errado).

A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e relacional.

Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos.

Segundo Robbins (2008), percepo o processo em que as pessoas selecionam, organizam e


interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar,
32
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

audio e viso), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como


vemos objetos e situao.

A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto de estmulos por


meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente.
Segundo Kemp (1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se apercebe do
mundo que o rodeia. Os diferentes rgos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) so
submetidos a uma multido de estmulos e produzem uma sensao no indivduo. Esta
sensao uma resposta imediata dos rgos sensoriais aos estmulos.

A sensao um fato fisiolgico, j que se trata de uma resposta do organismo


aos estmulos, enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa
reao. Mais que um simples fenmeno sensorial, a percepo uma conduta
psicolgica complexa que corresponde a um quadro de referncia particular,
elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, diz Moderno (2000).

Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional,
ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira
interpretao de uma situao. A percepo no reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo
da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos,
estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e nossos paradigmas.

3.1 Fatores que influenciam na percepo

Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como ateno,


fatores externos e internos, conforme figura abaixo:

Fatores do observador
- Atitudes - Motivao
- Interesse - Experincia
- Expectativa - Emoo
Fatores da situao - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho Percepo
- Ambiente social
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhana

Figura: Fatores que influenciam na percepo (adaptada de Soto, 2002).

Dentre os fatores que influenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os fatores
ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est intimamente
ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao.

33
Unidade II

Por exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter
reparado num restaurante, mas, se voc estiver com fome, com certeza notar.

Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si
mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela influenciar fortemente a forma como vemos os
objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho
que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.

Os fatores externos ou do alvo tambm podem interferir em nossa percepo. O fato


de estar mais prximo, como a estratgia utilizada nos supermercados de se colocar o
que se quer vender no campo de viso do consumidor, por exemplo. Podemos citar
outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhana etc. Como o alvo est sempre
relacionado a uma situao, estes fatores tambm iro interferir na percepo.

O nosso foco de estudo est centrado no modo como percebemos os outros


heteropercepo , est ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas
aes, voz, gestos, movimento, reao e pela experincia que tive com o outro. O
comportamento (atitudes, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e julg-las.

Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as
pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando
observamos o comportamento de algum, tentamos identificar se o que o motiva interno ou externo.

Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto
as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de que ele ter
acordado tarde ou ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio:

Diferenciao se refere a comportamentos diferentes em situaes diferentes. Se existe um


comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a uma causa interna, caso
contrrio, se no um comportamento habitual, o observador atribuir a uma causa externa.

Consenso quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao


respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e tambm chegaram
atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto.
Coerncia O observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas.
Se o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna.
Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuio tender a ser interna.

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H
evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as
causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o
exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e
34
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

no ao lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das


pessoas atriburem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.

Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a influncia de


vrios fatores, pode sofrer distores.

3.2 Distores da percepo

Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se


adapte a nossa cultura, crena, aos valores e at mesmo s impresses e
intenes momentneas. Abaixo, algumas distores de percepo:

Percepo seletiva as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a


partir de seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses.
Efeito de halo impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica.
Projeo atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa.
Esteretipo juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo ao qual pertence.

Efeito de contraste avaliao da pessoa a partir de comparao.

As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de
julgamento, em funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns
processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar
atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com equidade.

Entrevistas de emprego
Avaliao de desempenho
Tomada de deciso
Definio de estratgias
Lealdade do empregado
Esforo do empregado

Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de


percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:

Aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas;


Coletar percepes de outras pessoas, buscando o aumento de informaes
e confirmando ou no a sua percepo;
Estar consciente das distores perceptivas;

35
Unidade II

Estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros;


Ter conscincia de que as relaes interpessoais so influenciadas pela
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes;
Quanto melhor a compreenso de si, maior a possibilidade de compreenso do outro.

Para refletir

A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo:

No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin).

Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o
caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich Nietzsche).

4 MOTIVAO

Comida
Composio: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Srgio Britto
CD Tits Acstico, 1997, WEA.

Bebida gua! Bebida gua!


Comida pasto! Comida pasto!
Voc tem sede de que? Voc tem sede de que?
Voc tem fome de que? Voc tem fome de que?

A gente no quer s comida A gente no quer s comer


A gente quer comida A gente quer comer
Diverso e arte E quer fazer amor
A gente no quer s comida A gente no quer s comer
A gente quer sada A gente quer prazer
Para qualquer parte... Pr aliviar a dor...
A gente no quer s comida A gente no quer
A gente quer bebida S dinheiro
Diverso, bal A gente quer dinheiro
A gente no quer s comida E felicidade
A gente quer a vida A gente no quer
Como a vida quer... S dinheiro
A gente quer inteiro
E no pela metade...

E voc, tem fome de que? Tem sede de que? A gente quer mais o qu?

Fazendo uma analogia entre a letra dessa msica e o No s comida.


nosso tema, podemos refletir que as pessoas tm motivos
Se eu ganhar bem serei uma
ou motivaes diferentes e podem surgir tambm questes: pessoa motivada?
36
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto: por que ento temos


vrias pessoas ganhando muito e sem nenhuma motivao? Veremos mais a frente
que existem outros fatores motivadores, e que o salrio no considerado como tal.

Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma


grande preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm
buscando alternativas para as questes motivacionais.
Motivao algo intrnseco ou
Podemos questionar tambm: extrnseco?

De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que influenciam o


desempenho, que so:

Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses,
valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados
por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a


pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam
um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada.

Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos
ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.

Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e
seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo.

Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como:

Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo.


Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia
do esforo despendido no trabalho.
Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou
despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade.

Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a
consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a
atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres
humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando
etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por
exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de
uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes interessantes:
37
Unidade II

Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras?


Por que mudam de atividades?

Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ao em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questo:

Motivo Atividade p/ o
(necessidade) objetivo
Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo

Fonte: Hersey e Blanchard. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas,1986.

Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com
fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um
comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante,
cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no
objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar
para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.

A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a


atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.

As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos


forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou
impedimento de alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as
pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo:

Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa

Agresso - a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne


agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos.
Racionalizao - a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.

Regresso - adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade.


Fixao - continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora
as experincias tenham mostrado sua inutilidade.
Resignao - ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo apatia.

38
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

4.1 Teorias motivacionais nas organizaes

Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias
mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as
de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao.

Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam


o comportamento, alterando o clima organizacional.

Maslow - Hierarquia das necessidades


McClelland - Necessidades adquiridas
McGregor - Teoria X e Y
Herzberg - Teoria dos dois fatores

Teorias de processo: Estudam os processos de pensamento por meio dos


quais as pessoas decidem como agir.

Vroom, Porter e Lawler - Expectativa


J. Stacy Adams - Equidade
Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos

Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, na qual o


comportamento determinado por consequncias ambientais.

4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow

Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos


motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial.
Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as
inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:

Auto
realizao
Estima

Social

Segurana

Necessidades fisiolgicas

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

39
Unidade II

Necessidades fisiolgicas

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiolgicas so consideradas bsicas e


se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas
necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao. Por exemplo, uma
pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica
est falando mais alto. Nas organizaes podemos atender a essas necessidades por meio de
melhor salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc.

Necessidade de segurana

Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica atendida, surge a necessidade de
segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades
bsicas. Se esta necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas
necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica,
tais como: equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego.

Necessidades sociais

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana surgem as necessidades


sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e de
segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a
essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc.

Necessidade de estima

A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida
por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se
sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio,
promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.

Necessidade de autorrealizao

Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealizao.


Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade est ligada ao
desejo que temos de nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que o que um
homem pode ser deve s-lo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez
que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao
oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes.

Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, na qual as


necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma
necessidade no satisfeita, ela prevalecer em detrimento de outra.

40
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepo Temtica


(TAT), que consistiam na narrao de histrias para revelar as prprias necessidades,
as necessidades predominantes, e encontrou um conjunto de necessidades
especfico: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder.

Necessidade de realizao - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com


elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam
ainda feedback especfico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma
explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
Necessidade de associao As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser
acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do
contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de
comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no estiver associada de
realizao e de poder, existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razo do
receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.

Necessidade de poder Segundo Soto (2002), a motivao de poder o


desejo de um indivduo de influenciar no controle e no ambiente social e
manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
Poder pessoal a influncia e o controle tm como nico propsito
confirmar seu domnio sobre eles.
Poder social as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.

4.1.3 Teoria X e Y McGregor

De acordo com Robbins (2004), McGregor, aps observar a maneira como o


executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano:
uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma positiva, chamada Teoria Y.

Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so:

O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.

Como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou


ameaado com punies para que cumpra as metas.
Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel.

A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores


associados ao trabalho e mostra pouca ambio.
41
Unidade II

A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas s da teoria X:

Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir.

As pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem


comprometidas com os objetivos.
Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades.

A inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do
que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc.

No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento


individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado.

4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa
com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou
o fracasso e investigou a seguinte questo. O que as pessoas desejam do seu trabalho?
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se
sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas caractersticas tendiam a estar
relacionadas com a satisfao do trabalho e outras, com a insatisfao. A figura abaixo nos mostra os
fatores intrnsecos, que parecem estar ligados satisfao, denominados fatores motivacionais, e
os fatores extrnsecos, ligados insatisfao e denominados fatores higinicos.

Fatores higinicos Fatores motivacionais


(afetam a insatisfao com o trabalho) (afetam a satisfao com o trabalho)
Qualidade da superviso Oportunidade de promoo
Remunerao Oportunidade de crescimento pessoal
Polticas da organizao Reconhecimento
Condies fsicas do trabalho Responsabilidade
Relacionamento com os colegas Realizao
Segurana no emprego

Alta Alta
Insatisfao 0 Satisfao

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao.
A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou
42
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam


preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se
sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.

Para os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos), Herzberg chamou de fatores


de manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a
insatisfao no trabalho, portanto, a presena desses fatores no leva satisfao, mas a
sua ausncia leva insatisfao. Portanto, a organizao deve cuidar dos mesmos,
mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os fatores motivacionais
(intrnsecos) esto associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.

Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de
enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o
trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao
mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos para no gerar insatisfao.

4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as


crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir
algum tipo de fora motivacional. A teoria estabelece que:

O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz.


O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa.
Se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande.

Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia


de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa final.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores:

Expectativa esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir
tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades
individuais e das condies externas. Estes objetivos tm valorao diferente para as pessoas.

Valncia refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo.

Instrumentalidade possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivduo se pergunta:


Consigo atingir esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforo
despendido? Se achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar.

43
Unidade II

4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o
esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento
comparam sua proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que
consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um
estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores
so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia.

Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para
estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e ele prprio. Na primeira
categoria, o indivduo se compara com outros em empregos similares e se estabelece a
comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda categoria considera
o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira
influenciadado por critrios como experincias profissionais ou compromissos familiares.

Podemos dizer que o indivduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao
da empresa no justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remunerao
no suficiente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.

4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de
motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho e objetivos difceis,
quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas.

Nessa teoria no podemos concluir que a participao dos funcionrios no


estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel, ela ser prefervel quando articuladas
em termos de objetivos especficos e difceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional.

4.1.8 Teoria do reforo

Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser


controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa
resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no possa ser considerada uma
teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inmeras pesquisas indicam que as pessoas
empenham-se mais em tarefas que recebem reforos do que nas demais.

Para refletir

Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado


pela sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao?

44
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Saiba mais

Na internet voc encontrar diversos artigos sobre esses assuntos. Procure


principalmente artigos acadmicos disponveis nos sites de universidades.

Resumindo

Na unidade II tratamos da percepo e da motivao. Duas questes individuais, pois


cada pessoa tem a sua percepo e se motiva por questes diferentes. A percepo ir
interferir na forma como descrevemos e interpretamos as situaes. Falamos sobre os
fatores que interferem na nossa percepo e sobre as distores que podem ocorrer.

O estudo da percepo de vital importncia dentro das organizaes, uma vez que
tomamos decises, estabelecemos negociaes baseados na nossa percepo, bem como
a forma como vemos e interpretamos as situaes dentro das organizaes. Tratamos aqui
tambm das principais teorias motivacionais, identificando que a probabilidade do
comprometimento do funcionrio com o seu trabalho depender de suas necessidades, suas
expectativas, suas metas e, consequentemente, adotar comportamentos condizentes com
sua percepo e sua personalidade. Poder ainda adotar mecanismos de defesa quando
no atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustraes.

EXERCCIOS

1 Robbins (2002) define percepo como um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam
suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente. Sobre percepo
correto o que se afirma em:

a) Tempo e espao no so fatores importantes no processo perceptivo, uma vez que o


indivduo se reconhece no contexto no qual est inserido, independente dos mesmos.
b) J que o ser humano tem a capacidade de perceber sua existncia, o contexto sociocultural
no relevante para a sua percepo, pois no interfere na percepo da empresa.

c)A percepo est intimamente ligada aparncia, por isso, um objeto


percebido isoladamente, sem atribuio de uma significao afetiva.
d)O processo perceptivo do percebedor est relacionado ao contexto no qual se
sente percebedor, e as significaes dependem das experincias de vida dele.
e)A influncia sobre o estado psicolgico, como o de desnimo dos
funcionrios, no relevante no processo perceptivo, j que calcamos muito
de nossa percepo na aparncia das situaes.

45
Unidade II

Resoluo do exerccio

Resposta correta: d

Existem vrios fatores que interferem em nossa percepo, dentre eles os fatores internos ligados
motivao, expectativa, interesse etc., portanto, cada um pode perceber de uma
maneira o mesmo objeto ou situao.

2 Tendo como referncia as teorias motivacionais estudadas, escolha uma


delas e faa a correspondncia ao caso relatado abaixo:

Case SEMCO do Brasil

O escritrio no territorial da SEMCO o ponto alto de um sistema que pe as relaes de


trabalho em xeque, mas que tem sido levado prtica por Ricardo Semler com coerncia.
Herdeiro dos negcios do pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionrios, que
agora opinam at na escolha dos chefes. Autor do best-seller internacional Virando a
prpria mesa, ele acredita que os negcios s cresceram porque houve espao para as
pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo formado por 8 empresas (a
maioria do setor de servios) e, no ano passado, faturou 160 milhes de dlares. Semler
tem uma vaga idia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. H 12 anos no
interfere em nenhuma deciso nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritrio em
casa e, se for o caso, d palpites por e-mail. Recebe cerca de 150 por dia, 80% dos quais
deleta sem ler. Eu provoco as pessoas a se tornarem auto-suficientes, diz.

O espao, decorado com tons claros, abriga geladeira, mquina de capuccino e alguns
apetrechos de cozinha. Ali, vontade em mesinha de bar, vrios grupos conversam
animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Tambm mas
definitivamente no essa sua principal utilizao. Se o visitante olhar atentamente, logo
descobre tomadas para conexo de telefone e computador espalhadas por todos os lados.
Percebe tambm que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negcios, traam estratgias,
organizam a agenda. Essa pseudo copa da entrada apenas um entre os vrios ambientes que
compem o escritrio no territorial do grupo Semco, de So Paulo. H tambm uma
aconchegante sala de estar e um tranqilo jardim-de-inverno com redes cearences. Sem falar
das estaes coletivas, onde trabalham at 4 pessoas de uma vez s o nico canto do andar
trreo que guarda uma leve, muito leve, semelhana com um escritrio convencional.

O sistema no territorial comeou a ser implantado no fim do ano 2000 e j conseguiu a


adeso de muitos funcionrios. Participa quem quer e quem est disposto a abrir mo de
um espao fixo de trabalho. Sim, funcionrio que entra no esquema perde mesa, secretria,
armrios, telefone fixo. Ganha, porm, liberdade para escolher quando, onde, como e com
quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponveis na
organizao alm da tentadora opo de dar conta do recado em casa mesmo.

46
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Os funcionrios da Semco que optaram pelo sistema no territorial tiveram de vencer na marra a
batalha contra a papelada. uma briga feia, diz Edi Lima, assistente de Semler. Assim como
ela, como mudam de lugar diariamente, os outros funcionrios so obrigados a guardar apenas
o necessrio. pouca coisa mesmo. Tem que caber numa pasta preta tipo folow-up e olha l!
Segundo Semler, no mximo 10% das posies da empresa no se prestam a essa mobilidade.
So aquelas funes ligadas fbrica ou extremamente burocrticas. Do diretor ao trainee,
todos, sem exceo, podem migrar para o novo sistema desde que a unidade qual estejam
vinculados tenha verba disponvel para compra de notebooks e celular.

No sistema no territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos
de sua equipe. Primeiro porque a empresa j adota h 15 anos o horrio flexvel e no h
mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque para escolher seu
territrio dirio de trabalho, o funcionrio no precisa dar satisfao para ningum.

A nica regra : no permitido ocupar dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada
impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. o fim da
hierarquia fsica e do controle, afirma Semler. Neste desenho, as pessoas trabalham
de acordo com sua necessidade, seu ritmo, seu compromisso com os resultados... 1
1 Juliana de Mari. Minha mesa sumiu. Revista Voc S.A. n.33. pp. 58-63. maro de 2001.

47
Unidade III

Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL

Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou


seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a
importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas
veem as questes organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais.

O indivduo entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses, percepes e


motivaes e esse mesmo indivduo vai pertencer a um grupo de trabalho, influenci-lo e sofrer influncia
do mesmo. Essa unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-
organizacional com assuntos como: liderana, comunicao e trabalho em equipe.

5.1 Liderana

Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta


clareza que elas passam a ver isso em si mesmas (Stephen Covey).

As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tona vrias
questes, dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades
macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado esto modificando o ambiente
comercial e industrial e isso requer organizaes competitivas, que possam responder de forma
positiva a essa realidade e tendncia dos mercados futuros. Para atender a essas novas
exigncias, compete aos lderes conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional
dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao, desafios e mudana constante.

A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a


capacidade de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes.
Embora a liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o
conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando inmeras discusses sobre o tema.

Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identificar alguns


lderes, tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek,
Getlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.

O que eles possuem em comum?


Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver?

48
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

O que torna essas pessoas com caractersticas to diferentes, lderes?


Qual o estilo de liderana mais apropriado?

Pretendemos discutir neste captulo essas e outras perguntas.

Desde os primrdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros


relacionamentos de dominao entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de
dominao observveis em primatas no humanos so evidentes, mesmo entre os pr-escolares.

As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos,


e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-
se com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora, habilidade,
inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar quais
organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente.

As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da identificao de caractersticas de lderes e no


lderes, ou de lderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de
personalidade, outros, as caractersticas fsicas, entretanto, devemos considerar a liderana como algo alm
disso, um fator decisivo na definio dos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento dos
propsitos estabelecidos. A liderana passa a ser catalisadora do potencial em realidade.

Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes,


abordaremos as questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema.

5.1.1 Definio de liderana

Para ser lder preciso ter um carter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Carter
algo mais profundo do que personalidade. a maturidade moral e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas (James Hunter).

Ao analisarmos o tema liderana, nos deparamos com inmeras definies propostas


ao longo dos anos. Conforme definies apresentadas abaixo, veremos que, na grande
maioria, h um ponto comum em considerar a liderana como a capacidade de influenciar
pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao.

Etimologicamente, liderar significa conduzir e lder aquele que conduz o grupo. Assim,
Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e aes para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de
acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.

Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderana como a habilidade de inspirar confiana
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competncia.

49
Unidade III

Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre administrar e
liderar: diz que administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que
liderar influenciar, guiar em direo a um dado objetivo. Desta maneira, o lder age
segundo os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes, enquanto o administrador age sobre os recursos fsicos
da organizao: seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia.

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as
atividades do grupo. Essa influncia, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos
de comportamento interpessoal - casos de interao - nos quais o lder influi o seguidor e
este, por sua vez, influencia o lder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos
exercendo a liderana. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de
outra, a primeira o lder potencial e a segunda o liderado potencial.

Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderana baseia-se em trs aspectos ou foras


e por meio dessas trs foras que o lder capaz de escolher o estilo de liderana que
vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las:

foras no gerente: a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre;
foras no subordinado: a motivao externa, proveniente do lder, e fatores
externos que atuam sobre os subordinados;
foras na situao: as condies pelas quais a liderana exercida.

Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana:


primeiro, que a liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou
mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influncia
exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.

Liderar ter capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas, visto que
a posio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada com o processo de
interao entre as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos
a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posio de liderana est associada ao
desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter,
buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organizao;
saber assumir responsabilidades e ter viso estratgica, sem esquecer-se da determinao,
carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006), uma maneira, com base na
experincia de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilbrio so efeitos automticos.

Podemos observar, portanto, que considerar como definio de liderana somente a capacidade de
influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante ao induzir que as
pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo. Entretanto,
este enfoque no esgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser, de certa maneira, sancionada pelos
seguidores. Em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisa descrever
50
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

o contexto e o simbolismo captado no lder, e, por ltimo, dentro de um contexto real e


principalmente organizacional, o lder tem como misso atingir os objetivos propostos.

Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderana no uma propriedade


do indivduo, mas sim uma relao complexa entre as seguintes variveis:

caractersticas do lder;
as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores;
caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.

Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
mximo de eficincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas.

Na Escola de Administrao Cientfica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apndices


da mquina e, portanto, manipuladas pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar
gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de
desempenho para atender aos objetivos organizacionais.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de


desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem
rpida, funcionava como uma mquina (Noulin, 1992).

A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a


superespecializao da tarefa levou a simplificao do trabalho a um nvel elevado,
desprovendo o indivduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).

Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver em
torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de
facilitar a consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.

Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel, a
natureza da liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nas organizaes.
Para entendermos o processo de liderana nas organizaes precisamos verificar como os
gerentes utilizam o seu poder para influenciar o comportamento das pessoas.

5.2 Poder e liderana

O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus seguidores


para que eles no precisem mais dele (Lao Ts).

Se liderar influenciar pessoas na direo de um determinado objetivo,


em que este conceito se difere do conceito de poder?

51
Unidade III

Influenciar tem um significado muito prximo


Definiremos poder como a habilidade
do de poder, pois se refere tambm
de influenciar pessoas por meio do
habilidade de mudar comportamentos, controle dos recursos organizacionais,
mas tende a ser mais sutil e mais indireto ou seja, a habilidade para conseguir que
a outra pessoa faa aquilo que se quer.
que o poder. Poder indica a habilidade de
afetar os resultados com maior facilidade
do que a influncia, diz Lyness e
Thompson (apud DuBrin, 2006).

Segundo Lacombi (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou


recursos, impondo a vontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja.

5.2.1 Faces do poder

Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:

face negativa - expressa em termos de domnio-submisso.


Se eu vencer, voc perde!
Pessoas como pees do xadrez a serem usados.
Atitude voltada contra quem exerce o poder.

face positiva - caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.


Implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros.
Mais eficcia no exerccio do poder.

Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posio e sustenta que o
poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos, de maneira que a
melhor situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio.

poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude


de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder sobre;
poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados,
influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode ser usado
para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classificando-os como:

poder socializado - uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente que
tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente.
poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.

52
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Os gerentes e profissionais com frequncia usam o poder para influenciar seus liderados na
medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O
poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: poder de recompensa, coercitivo e legtimo.

poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de


outrem porque fazer isso produz benefcios positivos, portanto, algum que possa
distribuir recompensas que outros vejam como valiosas ter poder sobre eles. A
pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para os outros, e
entendido ento como vantajoso trocar favores com ele (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder est relacionado
estrutura organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionrio.

poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que
possam ocorrer se falharem em sua concordncia. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao de
sanes fsicas como infligir dor, gerao de frustrao por meio de restries de movimento ou
de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. A pessoa pode tornar
as coisas difceis para os outros e, portanto, esses evitam zang-la (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder est relacionado
capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de
outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia
at a demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao.

O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo, e as punies tpicas dentro das
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionrio. Funciona como
uma restrio ao poder legtimo e referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).

poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posio
na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece poderes de coero
e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou
recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma
posio. A pessoa tem o direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu
cargo, de esperar que voc concorde com pedidos legtimos (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local especfico ocupado por uma
pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da estrutura
social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade legtima. Quando o
indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo.

A eficcia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes das


necessidades dos funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da importncia
que do ao fato de serem membros da organizao, diz DuBrin (2006, p. 303).
53
Unidade III

O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais: conhecimento e


personalidade. So os poderes de especializao ou competncia e poder de referncia.

poder de especializao ou competncia: a influncia exercida como resultado de


habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas
fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como
os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de
especialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar seu
respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos quais so especialistas. Algumas
pessoas no passam informaes para reter este tipo de poder (Robbins, 1998).

Para que a especializao seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do


grupo devem respeit-la. O exerccio do poder da especializao o ponto de
partida lgico para a criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006).

poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que tem recursos desejveis
ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com voc, voc pode exercer poder sobre
mim porque quero agrad-lo. O poder daquele que influencia baseado no desejo do
influenciado de ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este o poder de influenciar o outro pela fora
do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia.
Tem como base a identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Portanto, os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo) tm como


base o poder de posio, enquanto nos outros dois (competncia e referncia) as bases de
poder so pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) provvel que existam trs
tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obedincia, identificao e internalizao.

Base do poder Resposta

Recompensa
Obedincia
Coercitivo

Referncia Identificao

Legtimo
Internalizao
Especializao

A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com


as diretrizes de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punies.

54
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou


influncia de outra pessoa por sua identidade com ela.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos


recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida como detentora
de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas
da importncia intrnseca das atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.

5.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas, eficincia


fazer certo um processo qualquer (Drucke,1996).

Para melhor compreendermos o sentido de liderana eficaz, conceituaremos eficcia e eficincia.


Para Drucker (1996), a base da liderana eficaz compreender a misso da organizao, defini-la e
estabelec-la de forma clara e visvel. O lder fixa metas e prioridades, bem como fixa e mantm os
padres. Os lderes eficazes raramente so permissivos, tm responsabilidade. Outro requisito vital
para a liderana eficaz obter confiana. a crena em sua integridade. As aes de um lder e suas
crenas professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis. A liderana eficaz no se
baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p. 75).

Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficincia o meio de fazer certo um
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero de erros. J a eficcia
estaria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e
tambm, o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Segundo Lacombe:

Eficaz = alcana o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.


Eficiente = produz o mximo de rendimento til com o mnimo dispndio com
relao aos recursos materiais, recursos humanos e tempo.

Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo:
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X)
obrigatria, caso contrrio o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter:
objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h at julho de 200X.

Eficcia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ou o quanto
se superou o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas
tenha como objetivo vender R$100.000,00, no ms. Se sua equipe superou R$100.000,00, foi eficaz, pois
alcanou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. algo sempre relativo e comparativo.
Admita que sua equipe, para vender R$100.000,00, tenha tido gastos de $20.000,00; outra

2L-se: 7 toneladas por homem-hora.


55
Unidade III

equipe vendeu R$100.000,00, mas gastou apenas R$18.000,00. Ela, portanto, foi
mais eficiente que sua equipe. Eficincia tem a ver com o uso de recursos.

Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o lder tenta influenciar o


comportamento de algum no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderana ser
considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em funo do
poder de posio do lder e malsucedida quando os objetivos no forem alcanados.

A liderana ser considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar


a tarefa porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influncia
na realizao da tarefa utiliza-se no s do poder de posio, mas tambm do poder pessoal.
A eficcia se apresenta como um contnuo, que pode variar de muito eficaz at ineficaz.
Bem- Eficaz
sucedido
Liderana tentada
A B
Ineficaz

Fonte: Hersey Blanchard (1986, p. 137).

Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal na rea administrativa envolve no


apenas a eficcia para a execuo das metas, mas tambm eficincia. Para tanto, os
gestores tm como funo constituir a prpria equipe de trabalho, analisar e planejar as
tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficincia.

Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):

Suponhamos que o gerente lvaro tenta influenciar o individuo Jos no


sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de lvaro ser considerada
bem-sucedida ou malsucedida em funo da medida com que Jos
executar a tarefa. No se trata de uma situao excludente tipo ou/ou [...].

[...] Se o estimulo de liderana de lvaro for compatvel com as expectativas de


Jos e se Jos se sentir contrariado e executar o trabalho s por causa do poder
de posio de lvaro, podemos dizer que lvaro foi bem-sucedido, mas no
eficaz. Jos reagiu conforme lvaro queria porque lvaro tem o controle dos
prmios e das punies, e no porque Jos v suas prprias necessidades
sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organizao.

[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma
influncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os
gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influncias
tendero a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organizao.

Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficcia uma forma de
avaliar a resposta a um evento comportamental especfico, e no de avaliar o desempenho ao longo

56
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

O que pode determinar a eficcia


de um lder em uma organizao?

do tempo. Uma avaliao em longo prazo no o resultado de um nico evento de


liderana, mas a somatria de muitos eventos diferentes.

Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas
apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiana caracterstica
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; confiabilidade caracterstica que
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligncia emocional.

A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator
de contribuio para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um
aspecto particularmente importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se
voc no apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

A inteligncia emocional refere-se s qualidades como uma compreenso dos prprios


sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoes. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse
tipo de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender
suas emoes. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os lderes mais eficazes so
parecidos num aspecto essencial: todos tm um alto grau de inteligncia emocional.

DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridades como uma das prticas
da liderana eficaz. DuBrin cita o filsofo Koestenbaum, que faz referncia administrao de
polaridades como o atributo principal da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos os
aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar
plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida.

Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto - um conflito de prioridades,


uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. No se trata de um convite para voc travar uma
batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso
tomar cuidado para no bater com a cabea na parede.
As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas.
Como agimos, como reagimos a essas polaridades -
assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.

Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa de liderana, mas com a
eficcia da unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert (1975) identifica trs variveis que
so teis para estudar a eficcia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.

variveis causais: so aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa


organizao e seus resultados. Essas variveis independentes podem ser alteradas pela
organizao e sua gerncia. No esto fora do controle da organizao, como as condies
gerais dos negcios. Exemplos de variveis causais: estratgias, habilidades e
comportamentos de liderana, decises gerenciais, polticas e estrutura da organizao.

57
Unidade III

Varivel independente (X) ou causal: XY. uma varivel antecedente, que


influencia, determina ou afeta outra varivel; um fator determinante, condio ou
causa para determinado resultado. tambm designada como varivel explicativa.

Exemplos:

O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando aumenta o


nvel de treinamento (X) dos funcionrios.

O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1) significativamente


mais rpido do que o tempo de reao (Y2) a um estmulo auditivo (X2).

O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a


transpirao (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivduos.

variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e comportamentos de liderana e


outras variveis causais afetam os recursos humanos, isto , as variveis intervenientes
de uma organizao. Refletem-se na dedicao aos objetivos, na motivao e no moral
dos membros e nas suas habilidades de liderana, comunicao, soluo de conflito,
tomada de deciso e soluo de problemas.

Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y),
ampliando, diminuindo ou anulando a influncia de (X) sobre (Y). Darley Latan (1968) demonstraram
que, quando h maior nmero de espectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia
menos provvel. Quando h muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de
ajuda diluda. De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta a
responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).

variveis de resultado final: as variveis de sada ou resultado final so as variveis


dependentes que refletem as realizaes da organizao. Na avaliao da eficcia, talvez mais
de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndices de resultados. Assim, em geral a
eficcia dos gerentes determinada pelos lucros lquidos; a eficcia dos professores
universitrios ser determinada pelo nmero de artigos e livros publicados; a eficcia dos
tcnicos de futebol ser determinada pelo nmero de vitrias ou derrotas do time.

Quando h uma varivel independente ou causal, logicamente h tambm a varivel


dependente ou consequente (Y); esta a varivel afetada, influenciada ou determinada
pela varivel independente (X), sendo tambm designada por varivel resultado.

Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relao


entre as trs classes de variveis como estmulos (variveis causais) que atuam
sobre o organismo (varivel intervenientes) e criam certas respostas (variveis de
sada), conforme mostram os quadros abaixo:
58
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Variveis causais Variveis intervenientes Variveis de resultado final


Estratgias, habilidades e estilos de Compromisso com os objetivos, Produo (sada)
liderana; motivao e moral da equipe;
Custos,
Decises gerenciais; Habilidade para liderar,
comunicaes, resoluo de conflito, Vendas,
Filosofia organizacional, objetivos, tomada de deciso, soluo de
polticas e estruturas; problemas etc. Lucros,

Tecnologia etc. Relaes gerncia-sindicatos.

Fonte: Hersey Blanchard (1988)

As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento da


organizao e tendem a construir metas de longo prazo.

Esta a parte da eficcia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam


tanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.

O nvel ou condio das variveis intervenientes produzido em grande parte pelas


variveis causais e, por sua vez, tem influncia sobre as variveis de resultado final.

As tentativas dos membros de uma organizao no sentido de melhorar as variveis


intervenientes, alterando diretamente essas variveis, em geral tero muito menos xito que as
tentativas de modific-las por meio da alterao das variveis causais. Da mesma forma, os
esforos para melhorar as variveis de resultado final pela modificao das variveis
intervenientes geralmente sero menos eficazes que a modificao das variveis causais.

5.4 Estilos de liderana

Lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero


deles. A liderana deve e pode ser aprendida (Drucker,1996).

Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental 3, que
tinha como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na
dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs
grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal
(laissezfaire)4. Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.

O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se comportam de forma


diferente, de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos.

O lder autocrtico era dominador, agressivo e tinha o poder de deciso


centralizado nele. O resultado foi o seguinte:
3 WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. London: Greenwood Press, 1972.
4 Laissezfaire [pronuncia-se: le-fr] uma expresso francesa que tem o sentido de deixa andar, deixa rolar.

59
Unidade III

Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formao
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao
em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

A liderana autocrtica (tambm chamada de autoritria) baseia-se no uso do poder de


coero e posio, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle
possvel sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e alienao.
Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam. Isso significa ateno contnua
no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante
de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (Ramos, 2004, p. 07).

O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o


grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte:

Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e


subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se
ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Na liderana democrtica, o grau de controle exercido sobre os liderados menor. Os


relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um
espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e
conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais
so reduzidos: isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma
vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social (Ramos ,2004, p. 8)

O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de


deciso para o grupo. O resultado foi o seguinte:

Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. A produo foi
medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo
com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

Na liderana liberal (laissez-faire) o lder no se envolve com as atividades de


reas de seus funcionrios e exerce pequenas influncias, sendo conhecido como
deixa rolar, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.

O tipo autocrtico pode ser mais eficaz em situaes estruturadas e com objetivos bem definidos.
Apesar de oferecer mais segurana aos liderados em momentos de tenso, provoca um clima scio-afetivo
negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o
tipo democrtico parece ser mais eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco
claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso
60
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os nveis de ansiedade de


alguns membros do grupo. Em relao ao tipo liberal, este pode conseguir elevados nveis de
motivao, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como fraco. (Ramos, 2004, p. 10):

Autoritrio Democrtico Liberal


O lder determina as tarefas. Os membros so livres para trabalhar, O lder no participa da atribuio de
podem escolher e a diviso das tarefas tarefas.
deixada ao grupo.
As execues das atividades so ditadas A atividade discutida. Os passos Subsdios so oferecidos pelo lder,
pela autoridade, um de cada vez, de gerais para as metas do grupo que deixa claro que ele fornecer
modo que futuros passos ficam, em so esquematizados e, quando o informaes quando solicitado.
grande parte, incertos. aconselhamento tcnico necessrio, o Fora isso, o lder no toma parte na
lder sugere dois ou mais procedimentos discusso.
alternativos, entre os quais o grupo
pode escolher.
Pessoal nos elogios e crticas do O lder objetivo ou orientado aos Evita fazer comentrios sobre as
trabalho de cada um; permanece fatos em seus elogios e crticas. atividades dos membros, a no ser
distante da participao ativa. quando interrogado; no tenta avaliar.

Fonte: Lewin (1959).

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderana, na


forma de um contnuo que vai desde o comportamento autoritrio centrado no chefe, at o
comportamento democrtico ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:

Centrado no lider Centrado no grupo

Uso de autoridade
pelo lder
rea de liberdade do
uso subordinado para
tomar decises

O lder decide O lder vende a O lder O lder O lder O lder define O lder permite
e anuncia a deciso apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
deciso ideia e solicita decises problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisrias recebe a deciso funcionem
sugeitas a sugestes e dentro dos
mudanas tomas deciso limites gerais
Fonte: Tannenbaum . Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).

s vezes, esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico


at incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que
quiserem. No estar includo no contnuo pode significar ausncia de liderana.

Neste modelo, a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas foras do lder (seus valores, sua

competncia); segundo, nas foras do grupo subordinado (suas necessidades de independncia ou

61
Unidade III

Lembret
e:
Vale a pena retornar ao item 3 do
livro-texto rever o conceito de
percepo.

dependncia, responsabilidade, conhecimento e experincia) e, por ltimo, nas


foras da situao (o tipo de organizao, natureza da tarefa, tempo).

5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey

A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leis naturais. Esta abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das
pessoas e a liderana que elas exercem nas organizaes e
sobre outros indivduos, baseada em princpios inviolveis, leis
naturais na dimenso humana. Estas so as leis do universo
referentes s relaes e organizaes humanas que fazem
parte da condio, percepo e conscincia dos indivduos.

Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por si prprios, que no se


alteram, indicando um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir
de valores, ideias, normas e ensinamentos, fundamentados na realidade. Porm, ao
contrrio dos valores, que so subjetivos e internos, os princpios so objetivos e
externos, operando sob obedincia a leis naturais, independente das condies vigentes.

Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema
de valores baseados em princpios. Entretanto, este um grande desafio que somente ser
alcanado por lderes com viso, coragem e humildade para aprenderem e crescerem
continuamente. Este um aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando
tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do
passado e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam.

A liderana baseada em princpios considera: imparcialidade, presteza,


igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em
princpios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas:
1 Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas
esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da
energia para o aprendizado e crescimento espontaneamente gerada e autoalimentada.

2 Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no como
uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente disposio do servio.
3 Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel e feliz. Suas atitudes so
otimistas, positivas e seus espritos so entusiastas, esperanosos e cheios de f.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os
indivduos. No se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta
atitude cria um ambiente propcio ao crescimento e oportunidade.

62
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

5 Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativos, possuindo vrios amigos. Mantm-se


atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativos,
com muitos interesses. So fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se
muito. Possuem um humor saudvel. So dotados de alta considerao e honestidade para
consigo mesmos. Reconhecem seu prprio valor, que se manifesta por meio de sua
coragem e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e no
manipuladora. Pensam em termos de contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm
princpios absolutos. Suas aes so proporcionais situao, ponderadas, temperadas,
moderadas, sbias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e
adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis. Tm boa vontade em admitir e
esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. No precisam
manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.

6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto


o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles, o nico fracasso real
a experincia por meio da qual nada foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade.
Sua segurana est em suas iniciativas, expediente, criatividade, fora de vontade,
coragem, energia e inteligncia, em vez de depender da segurana, proteo e
abundncia das reas de conforto. Buscam territrios desconhecidos, certos de
que iro ao encontro do crescimento e de novas contribuies.
8 So sinrgicos: so catalisadores de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente,
sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe
procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros. Delegam poderes para
obterem resultados, uma vez que confiam nas foras e capacidades alheias.
9 No se sentem ameaados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos.
Em negociaes, procuram focalizar nos interesses e preocupaes das outras pessoas, ao
invs de disputar posies. Aos poucos, sua sinceridade reconhecida pelos outros, que se
tornam parte de um processo criativo de soluo de problemas. Chegam ento a solues
sinrgicas, superiores s obtidas por conciliao, onde todos cedem e recebem pouco.

10-Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente exercitam as quatro


dimenses humanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm
atividades fsicas regulares (aerbicas, alongamento e resistncia).
11-Exercitam suas mentes por meio da leitura, da soluo criativa de problemas, escrevendo
ou visualizando. Emocionalmente, esforam-se para serem pacientes, desenvolverem
empatia e aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decises e reaes.

Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de
pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro por intermdio de uma completa
transformao, que o far mais baseado em princpios. A causa a insatisfao originada na decepo, no
fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violao da
confiana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no tdio, no descontentamento, na sade

63
Unidade III

debilitada, nas consequncias de ms decises, na solido, na mediocridade, no medo,


em problemas financeiros, na falta de segurana no emprego ou na vida desequilibrada. A
insatisfao gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais elementos
comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em princpios.

5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao teoria dos traos, que a teoria mais
antiga a respeito de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. De acordo
com essa teoria, o lder a pessoa com alguns traos especficos, marcantes de personalidade, que o
distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto especial
de traos de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros lderes potenciais. Entre os
traos mais comuns esto: fsicos (aparncia, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconfiana etc.);
sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traos relacionados com a
tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniciativa).

Como afirma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos
dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que define o lder o atendimento a
quatro condies bsicas de liderana apresentadas pelos lderes por ele estudados:

1 a nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas


so pensadoras, outras profetas. Os dois papis so importantes e muito
necessrios, mas, sem seguidores, no podem existir lderes;
2 um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim;
3 os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;
4 liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

A personalidade de liderana, o estilo de liderana e os traos de liderana no existem: a


polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo, diz Drucker. Porm, vale resgatar
a informao de que, na obra Administrando em tempos de grandes mudanas5, Drucker (1999)
esclarece que o lder dever desenvolver o que ele chama de competncias para desempenhar
seu papel nos ambientes atuais, de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter
mais subjetivo, como a empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver com a presso.
Elas devem ser identificadas pelo lder por meio do autoconhecimento.

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de liderana,
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam a situao
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos que esto

5 DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996.

64
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas
de discurso simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada.

5.4.3 Liderana segundo Peter Senge

De acordo com Senge (1995):

a nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, tendo em


vista que os dirigentes tm as funes de projetista, regente e professor.
deles a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir
objetivos e aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela
aprendizagem. Assim, todo lder projetista, professor e regente.

Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos


e valores essenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem
como criar processos de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturarem
suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos
problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado.
Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.

Na condio de dirigente - professor, ele no ensina as pessoas a atingirem seus objetivos, mas
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistmicos.
Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades.

5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich

Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em
identificar e aprimorar os atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes
trabalha visando a lucros ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a liderana seja
orientada para resultados. O estudo da utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a
liderana eficaz exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no
se conectam com os resultados no so relevantes e os lderes que no esto conseguindo
resultados almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich (2000, p. 44).

No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) prope classific-los em trs grupos que
formam a abordagem SER SABER FAZER , o que so, o que sabem, e o que fazem com resultados:

1 Como os lderes so valores, motivos, traos pessoais, carter.


2 O que os lderes sabem habilidades, capacidades.
3 O que os lderes fazem comportamentos, hbitos, estilos.
65
Unidade III

Sendo que os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatro categorias:

1 definio da trajetria (viso, clientes e futuro);


2 mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas,
compartilhamento do poder);
3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes,
gerenciamento da mudana);
4 demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).

O lder deve modelar os mtodos e se esforar pelos resultados a serem


adotados e obtidos pelo grupo.

Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

5.5 Abordagens sobre liderana

Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional.


Confere a mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor
humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos outros (Robbins, 1999).

Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidade, que buscou
por atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem
lderes e os diferenciassem dos no lderes (liderana inata).

J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade, um trao uma qualidade ou caracterstica
da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

1 traos fsicos: energia, aparncia e peso;


2 traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
3 traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4 traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

66
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Segundo Cartwright Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de
traos de liderana, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas sejam
comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no lderes e, em dada situao, os
traos de um lder so totalmente diversos dos traos de outro lder em situao diferente.

As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos
que aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante esse sucesso.

A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.

5.5.1. Abordagem comportamental

Do final dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilos de
comportamento que os lderes demonstravam. Imaginava-se que muitas caractersticas
associadas liderana podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.

5.5.1.1 Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University, no final dos anos 40.
Os pesquisadores procuraram identificar dimenses independentes do comportamento do
lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de
liderana descritos pelos subordinados, conforme quadro abaixo:

Itens similares aos encontrados no questionrio de descrio do comportamento do lder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciao:

1.Conta para os membros do grupo o que esperado.


2.Promove o uso de procedimentos padronizados
3.Toma decises quanto aos mtodos de trabalho
4.Esclarece as relaes de papis entre os membros do grupo
5.Estabelece metas especficas e acompanha de perto o desempenho

Itens de considerao:

1. fcil conviver com ele


2.Pe em prtica as ideias geradas pelo grupo
3.Trata a todos da mesma forma
4.Permite que os seguidores saibam das mudanas por vir
5.Explica as aes a todos os membros do grupo

Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK (1999).

Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (orientado para tarefa): o lder define e estrutura o seu papel e
os dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, as relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao
67
Unidade III

em estrutura inicial pode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas,
espera que mantenham padres definidos de desempenho e d nfase a prazos.

DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o
lder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante
atividades como a designao de tarefas especficas, a especificao de procedimentos a
serem seguidos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimento das expectativas.

Considerao (orientado para as pessoas): o lder ter relaes de trabalho


caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse
por seus sentimentos. O lder com alta pontuao em considerao pode ser descrito
como algum que ajuda seus funcionrios, amigo, disponvel e trata a todos igualmente.

Segundo Stodgill Coons (apud DuBrin, 2006), a considerao descreve o grau para o qual o lder cria
um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiana. Ele o faz por meio de um tipo de
comportamento que inclui ser amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo,
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo.

De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam os
mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traos de
liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que estivessem
consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram
encontrados cerca de 80 traos, mas s cinco eram comuns a quatro ou mais investigaes.

5.5.1.2 Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como
objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a
medidas de eficcia de desempenho. Investigaram as diferenas em resultados obtidos por gerentes
centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim caracterizados:

orientao para a produo - estabeleciam padres rgidos de trabalho,


organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os mtodos de trabalhos
a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realizao das tarefas.
orientao para o funcionrio - davam nfase s relaes interpessoais, tinham interesse pelos
subordinados e aceitavam as diferenas individuais. Encorajavam os membros do grupo a
participarem do estabelecimento das metas e de outras decises de trabalho, assim como ajudavam
a garantir o alto desempenho, gerando confiana e respeito entre os componentes do grupo.

Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a concluses que favoreciam


fortemente os lderes de comportamento orientadas para o funcionrio, que eram associados maior
produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Lderes orientados para a produo tendiam a
ser associados baixa produtividade do grupo e satisfao mais baixa no trabalho (Robbins, 1999).

68
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos de trabalho
mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm
disso, os estudos concluram que os lideres mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio
com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo, mais do que
individualmente, assim como encorajavam os funcionrios a atingirem metas de alto desempenho.

Para Blake e Mouton (1982), o termo orientao para no especfico para indicar a quantidade
de produo real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a
fora das premissas que esto presentes detrs de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente
aborda uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a
apreciao subjetiva6 que ele faz da situao, baseando-se em seus prprios pressupostos.

5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial

Blake Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos
de preocupao com pessoas e preocupao com produo, que representa as
dimenses da Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses da
Michigan de orientao para pessoas e orientao para a produo.

A Grade Gerencial uma representao grfica de uma viso bidimensional


que apresenta 81 posies diferentes, nas quais o estilo do lder deve se encaixar.
A grade distingue cinco estilos bsicos de liderana:

Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com a


produo quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de
liberal (lassez-faire) porque o lder abdica de seu papel de liderana.

Alto 9
1.9 9.9
8 Gerncia de Gerncia em
clube de campo equipe
Preocupao com as pessoas

4 5.5
Gerncia de
3 organizao humana
2
1.1 9.1
Baixo 1 Gerncia empobrecida Obedincia-autoridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupao com a produo Alto

Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

6 A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo, portanto, de acordo com suas crenas e valores.

69
Unidade III

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem com
pessoas nem com organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimo para evitar
a demisso. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora
dele e, com essa racionalizao, acredita que justifica sua conduta e no admite que a causa
seja seu no envolvimento. Em relao ao planejamento, confere amplas atribuies sem
especificar metas e programaes, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto
organizao do trabalho, acredita que no h o menor problema em deix-lo sob a
responsabilidade dos subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor
que ningum. Esse tipo de gerncia s compatvel quando a pessoa ou grupo possuir alto
grau de maturidade. Veremos mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard.

Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com os


empregados e pouca preocupao com a administrao. Cria um ambiente
de trabalho amigvel e confortvel, mas compromete o trabalho.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por ele
mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seu empenho, para evitar a rejeio,
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente
um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos
outros. Para ele, fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos que lhe rodeiam.

Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade muita preocupao


com a produo e eficincia e pouca preocupao com as pessoas. Os
gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas
sejam realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de trabalho.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 9.1 estimulado, ao mesmo tempo, pela
necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de
controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de
dominar a todos e de no se submeter a ningum. Procura at as ltimas consequncias, evitar o
fracasso, mas, se malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes,
conclui que no se pode confiar nas pessoas e desta concluso emana sua ideia de autossuficincia.

Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminho adequao


entre a orientao para a produo e para as pessoas. Gerente realista.

Segundo Robbins (1999), a motivao do gerente na posio 5.5 participativa, buscando


causar boa impresso, obter aceitao do seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo de
relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a motivao negativa deste gerente causar
m impresso, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado,
mesmo que sua posio possa ser a mais vlida. Assim, o gerente 5.5 faz o possvel para
conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradveis nos seus relacionamentos.

70
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo, assim
como nas necessidades das pessoas. Busca a participao ativa e a integrao dos indivduos
por meio da responsabilidade compartilhada e na consecuo de metas claras e desafiadoras.

A grade gerencial apresenta uma definio de estilos de liderana e no informaes


tangveis para o esclarecimento da questo de liderana, na qual tambm no se pode
afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstncias. Parte-se do
princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlida para toda e qualquer situao,
visto que cada uma requer um tipo de liderana para se alcanar a eficcia dos funcionrios.

5.5.2 Abordagem contingencial

A palavra Contingncia significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou no. A


Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes solicitam prticas
diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas,
separadamente ou combinadas, para resolverem problemas das organizaes.

A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eficcia organizacional seguindo


um nico modelo organizacional. De maneira que no existe uma nica forma de alcanar os objetivos
altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura de uma
organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo.

A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis
que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as
diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um modelo prprio para cada
situao, e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Para esta teoria, lder aquele que capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas, com
caractersticas especficas, em situao especfica e sob condies extremamente variadas,
identificando que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especfico,
contribuir melhor para a obteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em
cada situao particular, um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz escolha de uma
determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores podem-se citar:

os procedimentos tcnicos de produo;


as caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os gerentes);

os grupos sociais existentes e as relaes que existem entre eles e suas estratgias.

5.5.2.1 Teoria da contingncia de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre a personalidade do lder e a


eficcia do grupo. A expresso estilo de liderana significa, em geral, o comportamento do
71
Unidade III

lder tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler
(1967), estilo de liderana refere-se s necessidades e aos motivos do lder e no
propriamente aos comportamentos explcitos.

Este autor prope que o desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o
estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia
ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionrio do colega de
trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa
orientada para tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais -
relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder de posio, acreditando que eles possam ser
manipulados para criar a combinao apropriada com a orientao comportamental do lder. As trs
dimenses contingenciais que iro definir os fatores situacionais chaves so assim descritos:

relaes lder-membro: determina o grau de segurana, confiana e respeito


que os subordinados tm em seu lder;
estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as misses de
trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas);
poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis de poder,
como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.

Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a
Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela
anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposies:

1 lderes inteligentes e competentes formulam planos, aes e estratgias de


aes mais eficazes do que lderes menos inteligentes e menos competentes;
2 lderes comunicam seus planos, decises e estratgias por meio dos

comportamentos diretivos. A nova teoria prev trs comportamentos:

1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em


ambientes onde h alta inteligncia e apoio, sem tenso;
2 em situaes tensas, h uma correlao positiva entre experincia no cargo e desempenho;

3 as capacidades intelectuais dos lderes correlacionam-se com o desempenho do


grupo, em situaes em que o lder percebe as situaes como no tensas.

5.5.2.2 Teoria Trajetria-Meta ou Caminho-Objetivo de House

O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria


Caminho-Objetivo, classificou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador,
participativo e orientado para realizaes:

72
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas;


o apoiador atento s necessidades dos subordinados;
o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
o orientado para realizaes determina metas desafiadoras.

A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e
representa uma aproximao com a teoria contingencial, pois focaliza a situao e
o comportamento do lder e no os traos do lder.

As suas premissas bsicas possuem razes na teoria da expectativa da


motivao, com os seguintes fatores inter-relacionados:

o grau da crena da performance no trabalho;


o valor dessas crenas para cada pessoa.

Os subordinados so motivados pelo lder e h a influncia do comportamento do


lder nas expectativas dos subordinados. O lder afeta a performance dos
subordinados esclarecendo a conduta que atingir as metas e que as recompensas /
premiaes esperadas dependero do desempenho dos subordinados.

House identifica quatro tipos de comportamento dos lderes:

direto;
apoiadores;
participativo;
orientado para realizao.

O autor ainda sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes
situaes. Diversos outros autores identificam caractersticas que diferenciam os lderes
carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma
autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis
descobriu que os lderes carismticos possuam quatro competncias comuns:

uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava;


capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus
seguidores rapidamente se identificassem com ela;
coerncia e foco na perseguio dessa viso;
conscincia de seus prprios pontos fortes.

73
Unidade III

Esta , atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderana.


Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de
liderana da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa7.

Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio desta teoria est no fato de que ela tanto
especifica o que os lderes precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas razes
implcitas em tal comportamento. O comportamento do lder motivacional na medida em que:

torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;


fornece o treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento eficaz.

Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderana
para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: a liderana diretiva,
liderana de apoio, liderana participativa e liderana orientada pela realizao:

liderana diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padres e comunicar expectativas.


Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser
feito e d a direo. Paralelo dimenso de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.

liderana de apoio d nfase e demonstra a preocupao com o bem-estar


dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatrio. Segundo
House (2002), o lder amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos
subordinados. Paralelo dimenso de considerao da Ohio State University.
liderana participativa consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma deciso.

liderana orientada pela realizao determina metas desafiadoras e espera


que os subordinados se desempenhem no mais alto nvel, promove a melhoria
do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.

Segundo a teoria caminho-objetivo, o lder pode exibir qualquer ou todos esses


comportamentos dependendo da situao, contrastando com a teoria de Fiedler,
que considera que os estilos de liderana so fixos.

A teoria caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais que iro moderar o
comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveis estaria no ambiente e esto fora
de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variveis constitui-se de parte
das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio de
comportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devam ser maximizados, e as

7A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntrios alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C.
A motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao
resultado advindo de cada alternativa (que o autor chama de valncia); ii) da percepo de que a obteno de
cada resultado est ligada a uma compensao (chamada de instrumentalidade) e iii) da expectativa que ela
tem de poder obter cada resultado (chamada de expectativa).
74
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

caractersticas dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento


doso
lder
interpretados. (fatores de
contingncia)
Caractersticas
pessoais dos membros
do grupo

Estilos de

liderana
-
Diretiva -
De -apoio
Participativa
- Orientada pela
realizao

Exigncias da tarefa

(fatores de contingncia)

Resultados
- Produtividade
- Moral

Fonte: Dubrin, 2006

Segundo esta teoria, os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos
psicolgicos e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionrio. Os
lderes exercem influncia nos nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e
apoiam psicologicamente os funcionrios, estimulando o desejo de realizao das metas. A figura a seguir
apresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e os resultados.

Correlao entre a situao, o estido de liderana


Situao Estilo de liderana Impactos nos resultados Seguidores
Carncia de segurana em si Incremento de segurana na Melhor desempenho e
mesmo, por parte dos seguidores. De apoio realizao de tarefas. satisfao profissional.
Orientado a Estmulo ao estabelecimento Maior esforo; elevao da
Falta de interesse no trabalho. de metas ambiciosas, mas
resultados alcanveis. satisfao e desempenho.
Estmulo do estabelecimento Necessidade por parte Melhor desempenho
de metas ambiciosas, mas Participativo dos seguidores de fazer e satisfao; menor
alcanveis. sugestes e participar. rotatividade.
Necessidade do caminho Melhor desempenho e maior
Tarefas ambguas. Diretivo para obteno de
satisfao profissional.
retribuies.

Fonte: Soto (2002).

Algumas hipteses evoluram da teoria caminho-objetivo:

a liderana diretiva leva maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso;
a liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quando os
subordinados esto executando tarefas estruturadas;
a liderana diretiva pode no ser bem-aceita por subordinados com alta
capacidade percebida e com experincia considervel;
quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os
lderes devem demonstrar comportamento de apoio;
75
Unidade III

quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderana diretiva


aquela que leva satisfao maior do empregado;
subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu
prprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderana participativa;
subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderana diretiva;

a liderana orientada para as realizaes aumenta as expectativas dos subordinados de que o


esforo leva ao alto desempenho quando as tarefas esto estruturadas de forma ambgua.

5.5.2.3 Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard

A liderana da abordagem situacional classificada, segundo DuBrin (2006), de


acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para
o relacionamento em que o lder se envolve.

o comportamento voltado para a tarefa a medida para a qual o lder


comunica os deveres e responsabilidades do indivduo ou grupo;
o comportamento voltado para o relacionamento a medida em que o lder se
envolve em comunicaes de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como:
ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderana situacional baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos


seguidores, pois reflete o pensamento de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes.
Independentemente do que o lder faa, a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma
dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana.

Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder, liderados,
superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre o
comportamento do lder em relao aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p.
187)consideram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez
que, alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo, determinam o
poder pessoal que o lder possa ter.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:

a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder oferece;


a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder;

o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma


tarefa, funo ou objetivo especfico.

A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumirem a responsabilidade de


dirigirem seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa especfica. A pessoa

76
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

no totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nvel de


maturidade individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e ainda o
nvel de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:

maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica


(instruo, experincia);
maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer
algo (confiana em si mesmo, empenho).

A liderana situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e aos estilos
adequados a serem adotados medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.

Cada um dos quatro estilos de liderana, determinar, persuadir, compartilhar e


delegar, uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. No
comportamento de tarefa, o lder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde
e como. No comportamento de relacionamento, o lder empenha-se em se comunicar
bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:

(Alto) O comportamento do lder

Compartilha ideias e Explica decises e d


facilita a tomada de oportunidade para
deciso esclarecimentos
Compartilhar Persuadir
E3 E2

(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos
Delegar
Transferncia de D instrues especficas Determinar
responsabilidade para e supervisiona o
decises e implementao desempenho de perto

E4 E1

(Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (Alto)


(orientao)
Presteza do seguidors
Moderada
Alta Baixa

M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz mas sem Incapaz mas Incapaz e sem
disposio ou disposio ou com disposio disposio ou
seguro inseguro ou confiante inseguro

Direcionado ao seguidor Direcionado ao lder


Fonte: Modelo de liderana situacional de Hersey Blanchard (1986).

77
Unidade III

O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa
de comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
Considera-se que a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos
liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a
amadurecerem at o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que
tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade psicolgica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey Blanchard o


reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes no
processo de liderana, bem como a viso da maturidade como algo dinmico. Por
outro lado, torna-se difcil medir de forma confivel a maturidade das pessoas.

Nvel de maturidade Estilo apropriado


M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas no possuem capacidade nem disposio; O lder d a direo.
inseguras. Tarefa alta / relacionamento baixo.
M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir
Pessoas que no possuem capacidade, mas O lder ainda d a direo, mas em funo da falta
confiana em si. de capacidade, apia para reforar a disposio.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Compartilhar
Pessoas que tm capacidade, mas no tm O lder deve apoiar o liderado no sentido de
disposio ou so inseguras. utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4 E4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). Pouca direo e pouco apoio. Maduros no
necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.

Fonte: Modelo de liderana situacional de Hersey Blanchard (1986)

5.6 Liderana e propsitos organizacionais

Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito


no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse
o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como
chefe e em que situaes atuar como parceiro (Peter Drucker,1997).

medida que as organizaes evoluem e ainda, diante de um cenrio globalizado e


altamente competitivo, natural que surjam novas teorias sobre liderana e que cada vez
mais se discuta o papel do lder. Hoje, estuda-se a liderana na perspectiva estratgica, na
medida em que o lder cria uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de
um contexto em que se obtenha um desempenho em seu mximo de eficcia, respondendo
de forma adequada e rpida s mudanas. Vale ressaltar aqui a importncia dos valores e
convices dos lderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da organizao.

78
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Segundo Soto (2002, p. 233), as organizaes devero estar comprometidas


com a sua misso transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que
sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social. O lder aparece, assim,
como figura central, como um construtor da cultura organizacional.

O conceito de liderana parece ainda ser um conceito masculino. A explicao mais provvel tem a ver
com os esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao. Embora muitas pesquisas no
demonstrem uma diferena acentuada na forma de conduo da liderana, existem indicadores de que as
mulheres apresentam uma liderana mais interativa, focalizando a construo do consenso, boas relaes
interpessoais, na qual a liderana estabelecida por meio da criao de redes e delegao de poder.

Outra tendncia atual a autogesto. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo
estilo de liderana para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderana.
Autoliderana seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem
tarefas recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm pouco atraentes.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema
liderana, bem como sobre a sua importncia, uma vez que so os lderes quem guiam as
organizaes e implementam aes. Vale a pena ressaltar a importncia da questo tica da
liderana, considerando a importncia de seu papel na conduo da organizao e das pessoas.

Torna-se importante evidenciar que no existe um modelo nico de liderana e


que, diante da realidade da globalizao, os lderes devem saber enfrentar os
desafios que se apresentam em um cenrio cada vez mais competitivo e instvel.

As lideranas esto se convencendo de que as organizaes s conseguiro ser competitivas por


meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisaro gerar alguns atributos, tais como:
motivao, criatividade, qualidade, satisfao de clientes, reduo de custos etc. Portanto, faz-se
necessrio um lder capaz de desenvolver competncias essenciais, que lhe permitam guiar a
organizao e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma tica e responsvel.

5.6.1. Liderana carismtica

Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego, a
palavra carisma significa dom de inspirao divina e, portanto, a habilidade de
realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros.

O carisma em um lder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as


transformaes. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepo da
pessoa e envolve um relacionamento entre o lder e o seguidor (DuBrin, 2006).

Para DuBrin (2006), os lderes carismticos so mestres da comunicao. Eles formulam sonhos
acreditveis e apresentam uma viso do futuro como o nico caminho a seguir. Inspiram confiana e com
frequncia os seus seguidores esto dispostos a apostar suas carreiras para seguir a viso do chefe;
79
Unidade III

so ativos e usam um estilo de liderana voltado para a ao; so habilidosos em administrar


bem suas impresses, que pode ocorrer no nvel fsico como tambm em um nvel intelectual.

Segundo Robbins (2002), na teoria carismtica os seguidores fazem atribuies de capacidades


heroicas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud
Maximiano, 2000, p. 355) define carisma como a influncia que o lder transformador exerce sobre os
seguidores. O carisma apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder. O
carisma a condio mais importante, mas no a nica para que surja um lder transformador.

5.6.2 Liderana transformacional

Segundo DuBrin (2006):


lder transformacional aquele que ajuda as organizaes e as pessoas a fazerem
mudanas positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A liderana
transformacional est intimamente ligada liderana estratgica, que prov direo
e inspirao da organizao. Segundo este autor, um dos principais fatores que
contribuem para a liderana transformacional o carisma a habilidade de lidar
com os outros, baseada no charme, magnetismo, inspirao e emoo.

Os lderes transformacionais tambm so carismticos e inspiram os seguidores a transcenderem


seus prprios interesses para o bem da organizao. Eles exercem uma forte influncia sobre os
liderados, oferecendo considerao individualizada e estmulo intelectual aos seus liderados.

Portanto, no basta possuir traos de liderana, conhecer comportamentos de liderana e


entender as contingncias, o lder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.

A liderana transformacional construda sobre as bases da liderana transacional. Por isso,


elas no devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos
de resultados da liderana transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.

A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a lderes
transacionais. Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos
estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias da tarefa. Por meio de uma variedade de
transaes com os seguidores, o lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores
a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realizao dos objetivos organizacionais.

5.6.3 Liderana visionria

A teoria da liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista e atraente
do futuro para a organizao que cresce e melhora a partir do presente. Uma viso extrai energia
e emoo das pessoas. Articulada apropriadamente, uma viso cria o entusiasmo.

Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que as organizaes do sculo XXI exigem uma
liderana visionria na medida em que vivemos mudanas tecnolgicas aceleradas,
globalizao, necessidades individuais de clientes e exigncias incessantes.
80
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, nicas e que ofeream
uma nova ordem que possa produzir distino organizacional. Vises desejveis devero combinar tempo e
circunstncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porm factvel.

Como afirma Robbins (2000, p. 400):

a liderana visionria a habilidade para criar e articular uma viso do


futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do
presente e o aperfeioa. A liderana visionria necessita ser apoiada
por planos detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa
de uma viso e de um alto nvel de ateno nas operaes cotidianas.

Resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado.

Os lderes visionrios influenciam as opinies e atitudes de outras pessoas dentro da organizao


(Hosmer, 1982). Valem-se de pensamento no linear e acreditam na adoo de estratgias, ou seja,
acreditam que suas decises estratgicas fazem diferena para as organizaes e afetam o ambiente de
trabalho. A liderana visionria voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. Alm disso, lderes
visionrios no dependem de suas organizaes para conceberem uma percepo sobre si prprios.

Sob a liderana de visionrios, o controle organizacional mantido por meio da


socializao, do compartilhamento de vises e da conformidade com um conjunto de
normas, valores e opinies em comum. De certa forma, a liderana visionria
parecida com o componente inspirador da liderana transformacional (Bass, 1985).

Para refletir

1 Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderana diferentes? Fiedler


acredita que um estilo de liderana fixo. O que voc pensa a respeito?
2 possvel pensar um modelo terico sobre liderana sem considerar
as caractersticas do lder, as caractersticas do grupo liderado e o
contexto em que ocorre a relao lder-liderado?

6 COMUNICAO

O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o


seu mundo, suas relaes, seu espao por meio da linguagem.

um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro


homem, e a linguagem faz saber a definio mesma do homem (mile Benveniste).

Creio que devemos comear pelo mais simples e ao mesmo tempo mais
complexo: a importncia da comunicao.
81
Unidade III

H sculos pesquisadores vm se dedicando a demonstrar a importncia da comunicao.


Frederico II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo
quanto demonstrao dessa importncia, mas ao mesmo tempo inumano:

Ele mandava que mes adotivas e amas de leite dessem de mamar s crianas,
dessem banhos e as lavassem, mas no poderiam de jeito nenhum conversar
com elas. Queria descobrir se as crianas falariam o hebraico, a mais antiga de
todas as lnguas, o grego, o latim, o rabe, ou talvez a lngua de seus pais, de
quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vo, porque todas as crianas
morreram. No podiam viver sem carcias, os rostos alegres e as palavras
afetuosas de suas mes adotivas (Horton e Hunt, 1980).

De uma forma menos drstica vieram outras pesquisas e o que fica claro em todas
elas que as pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A
comunicao to importante que a sua ausncia ou presena afeta a nossa sade
fsica. Ela tambm a maneira pela qual aprendemos quem somos, nos proporcionando
uma ligao com o outro, estabelecendo assim relacionamentos diversos.

As pessoas no vivem isoladas nem so autossuficientes. Elas se relacionam


continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.

Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicao tm sido


cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere s relaes interpessoais quanto s
relaes estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem
representar a diferena entre o sucesso ou o fracasso no trabalho.

Para falar da comunicao no ambiente de trabalho faz-se necessria a compreenso


do processo de comunicao como um todo, saber o que se configura ou no como
fenmeno comunicativo, quais so seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a
criar climas positivos de comunicao e transformar os negativos.

A cada dia investe-se mais em tecnologias de informao e encurtam-se distncias. No entanto,


continuamos com srias dificuldades nos processos de comunicao. Partindo da crena de que os
investimentos so feitos em coisas e no em pessoas e que o processo de comunicao no um
processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve indivduos que, nesse
mdulo, sem a pretenso de esgotar o tema visto que isso seria impossvel, pretende-se abordar a
pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicao.

A palavra comunicao vem do latim comunicare que significa por em comum,


trocar experincia por meio de ideias, sentimentos e emoes.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual


duas ou mais partes trocam informaes e compartilham significados.

82
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

A comunicao a representao da realidade por meio de signo e


compreende o signo como significado do real.

por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal, as atividades da linguagem no servem
apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (Grize, 1990).

Princpios da comunicao

comunicao
intencionalidade ou no
de forma irreversvel
no repetvel

A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento entre as


pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicao no ocorre de forma linear. Quando
voc gesticula, escreve, fala, franze a testa etc. est se comunicando. Portanto, quando estou
emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece.
Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um contedo, estou tambm
recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um sinal de que no concordou
ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo, tenho uma retroalimentao no processo.

A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma
mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
Rudo Rudo Rudo

Ambiente de A Ambiente de B
Canal (is) Canal (is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
Transmite Transmite
e Feedback Feedback e
Recebe Recebe
Decodifica Feedback Responde
Canal (is) Canal (is)

Ambiente de A Ambiente de B

Rudo Rudo Rudo

Fonte: Griffin e Moorhead (2006)

83
Unidade III

Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais


ou mensagens. Essas mensagens so codificadas, transformando-se em formas ao
canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. No
podemos dizer que houve comunicao s porque enviamos uma mensagem. Para que a
comunicao seja eficaz, preciso que haja a compreenso de seu significado.

A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os canais


diferem em sua capacidade de transmitirem informao. Alguns so ricos na capacidade de:

administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses);


facilitar retorno rpido;
ser muito pessoais.

A escolha de um canal em vez de outro, depender do tipo de mensagem a ser


emitida (rotineira ou no).

Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informao


Mais rico No rotineira

Conversa cara a cara


Telefone
Correio eletrnico (e-mail)
Memorandos, cartas
Anncios, boletins, relatrios

Mais pobre Rotineira

A comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a


mensagem. Isso significa que a comunicao um processo de mo dupla e
envolve necessariamente um processo de retroao.

Comunicao Interpessoal

aquela comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em


grupo, no qual as partes so tratadas como indivduo e no como objeto. Podemos
nos comunicar de forma oral, escrita e no verbal.

Escrita Oral No verbal


cartas conversas informais expresso facial
memorandos trocas relacionadas tarefa gestos
relatrios discusses em grupo linguagem corporal
manuais discursos formais tom de voz etc.
formulrios

84
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Comunicao Organizacional

Comunicao entre diversos indivduos ou grupos.

Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicao
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo

A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou


profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo (comunicao intragrupo) ou
de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).

Funes da comunicao dentro de uma organizao

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao a comunicao


cumpre quatro funes bsicas:

controle controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais


que devem ser seguidas pelos funcionrios. (normas, regulamentos etc.);
motivao esclarecer o que deve ser feito, como o funcionrio est se
saindo e o que pode ser melhorado;
expresso emocional manifestar sentimentos, uma vez que grupos de
trabalho so fontes de interao social e de comunicao;
informao fornecer informaes permitindo a tomada de deciso.

Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum


ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre
pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h:

rudo uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou alterar de


maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo como alguma
perturbao interna do sistema, e interferncia como algo externo, vindo do ambiente.
o que acontece quando uma mensagem distorcida ou mal-interpretada.
filtragem - quando a comunicao recebida em parte. Ela existe, mas no
recebida por inteiro. Pode ocorrer tambm do emissor manipular as
informaes e s comunicar aquilo que visto como mais favorvel.
bloqueio quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.

85
Unidade III

6.1 Barreiras no processo de comunicao

barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situaes de trabalho so: motivaes, interesses, deficincias no ouvir,
efeito halo, medos, preconceitos, diferenas de status, percepes seletivas.
barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente onde acontece o
processo de comunicao. Uma ao que possa distrair, espao fsico
(paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia.
barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio
dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.

Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais na comunicao, dentre eles:

sobrecarga de informaes grande nmero de informaes dirigidas a uma s pessoa;


presses do tempo quando h a necessidade das informaes serem
transmitidas em um curto espao de tempo, precisando chegar de forma
precisa e completa, em ocasio apropriada;
clima organizacional necessrio um clima de confiana para que haja
credibilidade na comunicao recebida;
tecnologia a comunicao (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser
menos transparente , podendo causar a sensao de certo isolamento social, sendo
muitas vezes utilizada para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas mesmo assim
continuamos com problemas nessa rea. Deve-se pensar que o processo de comunicao envolve
mais do que meios, envolve pessoas e talvez a resida o grande desafio, por isso a importncia do
feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possveis deficincias do processo.

Princpios para o aprimoramento das habilidades para ouvir

Voc gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicao destinada a ouvir.

A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir , na verdade, um dos
aspectos mais esquecidos na comunicao.

Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade importante, pois


pode levar a melhores resultados.

Quando estamos recebendo alguma informao, devemos nos preocupar com certos
aspectos, os quais podero facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que so:

86
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando voc a ouve, isto facilita a comunicao;

2 oua sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. D ao outro a


oportunidade de expressar-se at o fim;
3 enquanto ouve, no faa outra coisa. Evite distrair-se com sons ou
acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;
4 o primeiro objetivo ao ouvir algum dever ser o de tentar compreender
exatamente o que o emissor pretende comunicar-lhe. A resposta vir depois.
5 o ouvinte deve recolocar em suas prprias palavras o contedo e o
sentimento daquilo que o outro est dizendo, para que o interlocutor confirme
se a mensagem que transmitiu foi realmente recebida.
6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a
150 palavras por minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras
por minuto) para refletir sobre o contedo e buscar o seu significado.
7 Muitas vezes a aparncia engana. No julgue pelo modo de se vestir, pelas
expresses, pelo jeito do outro, se o que a pessoa tem a falar vale ou no
ser ouvido. O que a pessoa fala importante para ela.
8 No antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que voc tenha certeza do final. A
pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reaes emocionais.
9 No desligue, mesmo que suas convices estejam abaladas. A opinio do outro pode abrir-lhe novas
perspectivas. O esprito aberto se enriquece mais. O pior surdo aquele que no quer ouvir.

10 Procure no se deixar levar pelas emoes, selecionando, isto , ouvindo s


o que lhe convm ou adaptando o que ouve s prprias convenincias.
11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos,
tabus, inveja, insegurana, sentimento de inferioridade ou de superioridade,
hostilidade, desejo de dominar, rivalidade, etc.
12-Quando ouve, distinga fatos de opinies e impresses. Muitos desentendimentos surgem
quando confundimos fato, acontecimento com impresses, opinies ou interferncias.
13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro.
Tente perceber como o outro percebe.

6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais

Feedback um termo eletrnico e significa retroalimentao. Qualquer


procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetada no
sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo.

A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No


sentido positivo ou no sentido negativo.
87
Unidade III

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um


processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal
ou no verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer
informaes sobre como sua conduta o est afetando. Feedback eficaz ajuda o
indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.

A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo,
assim, por exemplo: parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva.
Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel:

Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h julgamento, apenas o relato de


um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa
pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar conveniente;

Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum que ele dominador, isso
tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situao, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude;

Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e


receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s
necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor;

Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrrio, a frustrao ser
apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar;

Solicitado ao invs de imposto - ser mais til quando o receptor tiver


formulado perguntas que os que o observam possam responder;

Oportuno - em geral o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a ocorrncia
da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;

Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao. Um modo de proceder e pedir ao
receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto,


que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so
fceis de serem seguidos tanto no processo de dar como no de receber feedback.

Como superar as dificuldades

1 Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as


barreiras entre comunicador e receptor;
2 Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto;

88
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas);


4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.

Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos


saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer
com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e manter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no processo de


feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isto
no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ao repercutiu em ns.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com


reaes de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento
de maneira geral ou somente em relao quela pessoa.

O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho. Ele pode precisar
saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos procedimentos, se h subutilizao de pessoas e
de recursos, qual o grau de confiana no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade
-como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto
presentes no de grupo, em maior ou menor grau.8

Saiba mais

Existem vrios livros e filmes nos quais podemos identificar estilos de


liderana e o processo de comunicao.

Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunt, e assista aos filmes Corao
valente (1995, direo de Mel Gibson) e Mar (2007, Lcia Murat), dentre outros.

Ol, me da um refrigerante por favor Droga, esta tampa no quer abrir Para refletir

Problemas de comunicao.

Pra ela abrir voc tem que torcer *ABRI... ABRI... ABRI*

8 Elaborado por Rmulo de Souza Paixo. Disponvel em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.doc>.


Acesso em 11 jan. 2011.

89
Unidade III

O que aconteceu na situao abaixo?

Tenho ms Voc tem cncer e Ufa, pelo menos


notcias pra voc! amnsia grave! no tenho cncer!

Resumindo

A unidade III tratou de liderana e comunicao, temas extremamente complexos e


necessrios em um ambiente organizacional que se apresenta cada vez mais
desafiador. A liderana neste contexto globalizado vem a ser um fenmeno
organizacional presente em todos os momentos. Foi includa na discusso a transio
nos enfoques para o estudo da liderana, os tipos de poder organizacional, questes
atuais sobre liderana e a importncia do lder nos rumos da organizao.

Descrevemos ainda o processo de comunicao, bem como os tipos de comunicao,


barreiras e um enfoque maior para o processo de feedback. A importncia do feedback
nas relaes de trabalho, como um fator de identificao de oportunidades de melhoria ou
como reforo aos comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele
precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.

EXERCCIOS

1 Somente pessoas carismticas e com qualidades inatas podem transformar-


se em grandes lderes. Essa afirmao no caracteriza a linguagem administrativa
moderna da teoria da liderana porque:

a)Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades


comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa diferenciada.
b) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da natureza da
liderana do que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em lderes.
c) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a transformao de caractersticas de
liderana efetiva em alternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes.

d)A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou seja,


do contexto exclusivamente interno no qual o lder est inserido.

90
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

e)As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de


pessoa e de organizao.

2 Sabe-se que entre as pessoas ocorrem diferenas de percepo e interpretao.


Ento qual a importncia do feedback no processo de comunicao?

a)Definir uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor.


b) Garantir que a sonoridade da comunicao se mantenha inalterada.
c) Minimizar as distores que podem ocorrer na interpretao da mensagem pelo receptor.

d) Gerar presso sobre as partes que esto se comunicando, para melhor recepo da mensagem.

e)Elevar a autoestima do emissor, j que a mensagem positiva para o receptor.

Resoluo dos exerccios

1 Resposta: letra a

No necessrio carisma para liderar. Hoje parte-se do princpio de que as


lideranas podem ser desenvolvidas e, mesmo que uma pessoa possua um perfil
de liderana, precisa se desenvolver continuamente.

2 Se voc respondeu a letra c, acertou, pois, para que o processo de comunicao seja eficaz,
necessrio que ocorra o feedback para minimizar os erros de interpretao da mensagem.

91
Unidade IV

Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE

Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar


companheiros (Antoine de Saint Exupry).

Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento do


indivduo sem considerar a influncia de outro. Estabelecemos relaes onde h,
naturalmente, uma inteno particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso
significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcanado. A
chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento.

Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de


trabalho, de clube, de futebol, entre outros.

Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivduo tem trs necessidades
interpessoais: Incluso, Controle e Afeio e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa
passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele


que se organiza e se orienta em funo da execuo ou cumprimento de uma tarefa;
e o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros.

Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada
pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao psicossocial. O
comportamento dos indivduos em funo dessa dinmica grupal, independente das
vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos:

A interao do indivduo no grupo depende de uma clara definio de sua


participao no seu espao vital;
O indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer s suas necessidades prprias;
Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa sua totalidade;

O grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo.

Numa poca de mudanas organizacionais na qual se verifica uma intensa busca


por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se
necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe.
92
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das organizaes


passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel a satisfao de necessidades
sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para a consecuo
dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.

Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores


bsicos para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de
trabalho, critrios para uma definio de uma equipe, bem como os estgios de seu
desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, vantagens do trabalho em
equipe, condies externas que afetam o seu funcionamento, os possveis aspectos
negativos do trabalho em equipe e a liderana e o trabalho em equipe.

7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que
interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.

Sherif (apud Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um


grupo de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto
de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pela outra. Para eles, equipe
um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependncia na execuo das atividades.

Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe
preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica,
que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas ou no.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento


com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas:

1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e


mantidos para o bem comum;
2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especficas.

Segundo este autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam


de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma
equipe com o surgimento desses dois aspectos.

93
Unidade IV

7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe

A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo);


Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura);
O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:

Definem a si mesmas como membros;


So definidas pelas outras como membros;
Identificam-se umas com as outras;
Envolvem-se em interao frequente;
Participam de um sistema de papis interdependentes;
Compartilham normas comuns;
Buscam metas comuns, interdependentes;
Sentem que sua filiao ao grupo compensadora;
Possuem uma percepo coletiva da unidade;
Unem-se em todo com outros grupos ou indivduos.

Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia e
o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.

7.3 Formao de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu


uma hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender a uma
necessidade mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas.
As principais razes para a formao de grupos so, em primeiro lugar, a
necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e
possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende
necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e a outras carncias humanas.

Desafios fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as dificuldades e so
uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos como os

94
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

organizadores e patrocinadores atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral


assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos estdios) e
o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995) h diversas razes pelas quais os indivduos passam


a pertencer a vrios grupos, tais como:

Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade


social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos
sentimos necessidade de um companheiro.
Identificao: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo
o processo de identificao.
Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes,
buscamos o grupo para sermos compreendidos.
Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais
adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, significa, d origem.
Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades.
Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo.

Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-


se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientao, apoio e proteo.

7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes

Na maioria das organizaes os grupos so formados de acordo com similaridades


naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as
tarefas que executam agrupamento por funo -, ou de acordo com o fluxo de
trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por fluxo de trabalho.

Os grupos podem ser formais ou informais.

Formais - designados pela organizao. Criados para executar tarefas


consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais.
Informais - no so criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a
partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no
desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer s necessidades pessoais de seus membros.

7.4 Tipos de equipes de trabalho

DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,


multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais.
95
Unidade IV

Equipes autogeridas

So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres


atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem:
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar
tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo
de problemas no dia a dia. Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando
um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia.

Equipes multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o


mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta
que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma
tarefa que necessite dessa combinao. Normalmente estas equipes so formadas para o
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos.

Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes


na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa, que agregam pessoas fora de
suas atribuies dirias, possuem fins especficos e so lideradas por algum designado.

Equipes de alta gerncia

Formadas pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas


equipes, tendo em vista que as principais decises so tomadas em
colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia.

Grupos de afinidade

So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto


de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o
objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local
de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.).

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de


computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas
guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos.

7.5 Critrios para a definio de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que para estudar os grupos torna-se necessrio
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de
96
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

pessoas, necessrio restringir o seu significado queles que cabem dentro de


certo critrio. Abaixo esto alguns critrios:

1 Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe devemos considerar:

Tamanho da equipe
Composio da equipe homogneos / heterogneos
Organizao da equipe de trabalho - Estrutura de poder
Definio/distribuio das tarefas
- Estrutura de trabalho

2 Interao

Outro critrio que distingue uma equipe de um grupo de pessoas que na


equipe os membros interagem uns com os outros de tal forma que o
comportamento de um influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer
que os membros so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A
interao refere-se s modificaes de comportamento. As pessoas iro influenciar
as outras por meio de linguagem, smbolos, gestos e postura.

3 Estruturao

Na estruturao da equipe estabelecem-se:

normas da equipe;
relaes entre os membros e destes com a liderana;
padres aprovados de conduta;
sistema de recompensas e punies;
sistema de comunicao.

7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis:

Estgio 1 Formao ou iniciao

Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam


as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da
condio de indivduo para membro.
97
Unidade IV

Estgio 2 - Turbulncia ou diferenciao

Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a quantidade de trabalho que


tm frente e comum entrarem em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe.

Estgio 3 - Normas ou integrao

Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da


equipe se acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo.

Estgio 4 - Atuao ou maturidade

Neste estgio, a equipe j definiu seu relacionamento e suas expectativas.

7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar


emoes. Este papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras.

Racionalizao - A equipe adota determinado comportamento porque todo mundo


faz assim. Este mecanismo tem eficcia na reduo da ansiedade que acompanha
a deciso, tanto para correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
Modelao - Os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel
processo de identificao. O comportamento no chega a ser s copiado,
mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negao da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da
manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode
ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada.
Derivativo para carncias afetivas - Transferncia para a equipe da
demanda por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir.
Preservao da coeso - A manifestao de sentimentos de coeso significa que as
pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espao para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivduo
possui importante espao para representar, onde ele tem oportunidade de dar
vazo a suas fantasias, a seu lado ldico.
Espao para catarse - Em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentao,
um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse coletiva ou individual.

tero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de


isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra
tempestades, gerando conforto emocional.

98
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes

Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da organizao.


O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em que est inserido.

Estratgia da organizao Define as metas e os meios para atingir essas


metas. A estratgia influenciar o poder de vrios grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade As organizaes tm estruturas que definem quem se
reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o
poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da
hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais - So as regras, os procedimentos, as polticas, as
descries de cargos e outras formas de regulamentos.
Recursos organizacionais A presena ou ausncia de recursos como
dinheiro, tempo, equipamento que so colocados pela organizao para o
grupo tem grande significado no comportamento do mesmo.
Seleo de recursos humanos Os critrios adotados pela organizao em seu
processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho.
Avaliao de desempenho e sistema de recompensa O grupo ser influenciado pela forma
como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser recompensado.

Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padres implcitos


da cultura dominante na organizao.
Instalaes fsicas de trabalho O tamanho e a planta do espao de trabalho de um
empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de ambiente fsico
criam tanto barreiras quanto oportunidades para a interao de grupos de trabalho.

7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

Melhor tratamento das informaes - as equipes favorecem a franqueza, a confiana


e o respeito, reduzindo assim interpretaes subjetivas. Possibilita ainda o debate
de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos.
Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza favorecem o apoio mtuo, certificam-se de
que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.

Maior gerao de ideias.


Interpretao menos rgida dos fatos e situaes.
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.

99
Unidade IV

Simplificao da superviso.
Simplificao das comunicaes interpessoais.
Fidelidade s decises tomadas.
Maior aceitao das diferenas individuais.
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
Maior chance de sucesso para aes complexas.

7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipe tem contribudo para
entroniz-las como remdio para todos os males e situaes e isso favorece o uso de tcnicas
inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor
aponta para algumas situaes que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:

Criao da cultura do consenso obrigatrio.


Reduo excessiva da superviso - supervisores que adquirem demasiada
confiana em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos,
comprometendo suas percepes e seu conhecimento do cotidiano organizacional.
Radicalizao em torno das decises tomadas.
Sentimento de identidade excessivo esse sentimento pode dificultar a
aceitao de novos integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo.
Reduo da ousadia em tomadas de deciso. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de
pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais
conservadores do que indivduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a deciso.

7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: a equipe certa no garante a


produtividade, mas a errada a destri.

Segundo Fiorelli (2000) existem vrias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:

1 Liderana despreparada ou sem perfil para a tarefa;


2 Escolha dos participantes sem preocupao com o perfil, com a tarefa e com
a disponibilidade de tempo;
3 Falta de preocupao em fixar misso a perseguir e objetivos a alcanar;
4 Superviso inadequada ou inexistente.
100
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

7.12 A liderana e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem vrias definies para liderana. Utilizaremos a definio
de Fiedler (apud Bergamini, 1982): o lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa
de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder
designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.

A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de
forma natural e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e
diagnosticar as variveis ambientais, para que possa orientar as aes e o futuro da equipe.

Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas,


modificando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias.

Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho perante a plateia e
outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento
dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam
os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.

A liderana deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo,


ajudando-o a alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao.

No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer


os vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder
descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes.

Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer
pensar para exemplificar melhor a relao existente entre liderana e equipe.

Sobre gansos e equipes

Quando voc vir gansos voando em formao V pode ficar curioso quanto s razes pelas
quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.

Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte.

Voando em formao V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a


mais do que se cada ave voasse isoladamente.

Verdade: Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao seu
destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na confiana umas das outras.

Fato: Sempre que um ganso sai da formao, ele repentinamente sente a


resistncia e o arrasto de tentar voar s e, de imediato, retorna formao
para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente.
101
Unidade IV

Verdade: Existe fora, poder e segurana em grupo quando se viaja na


mesma direo com pessoas que compartilham um objetivo comum.

Fato: Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V,
enquanto outro assume a ponta.

Verdade: vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo.

Fato: Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o


ritmo e a velocidade

Verdade: Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.

Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros


gansos saem da formao e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o
acompanham at a soluo do problema e, ento, reiniciam a jornada os trs
ou juntam-se outra formao, at encontrar o seu grupo original.

Verdade: A solidariedade nas dificuldades imprescindvel em qualquer situao.

Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V.

Vamos procurar nos lembrar mais frequentemente de dar um grasnado de


encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade amor.9

Para refletir

Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual voc j tenha participado e reflita:

Como estabelecemos os objetivos?


Como planejamos?
Como nos comunicamos?
Como tomamos decises?
Como nos relacionamos?
Como exercida a liderana?
Como mudamos/inovamos procedimentos?
O que fazemos bem?
O que no fazemos bem?

9Autoria desconhecida.

102
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Ser que o conflito sempre ruim?

Como nos sentimos no grupo?


Como o clima em nosso grupo?

8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA


ORGANIZACIONAL E MUDANA

No devemos ter medo dos confrontos. At os planetas se chocam


e do caos nascem as estrelas (Charles Chaplin).
O que vou jantar hoje?
O conflito algo presente em nossas vidas.
Ser que aceito essa proposta
Vivemos em constantes dilemas. Onde h nova de emprego?
relacionamento humano, h conflito.

Segundo Chiavenato (2002), conflito a existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses


antagnicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os
conflitos so naturais e, em geral, se forem bem administrados,
podem agregar experincias e renovar relacionamentos.

Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes


envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo.

Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na
viso de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e,
portanto, inevitvel. A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de
conflito, suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:

Funcional (positivo) se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.

Disfuncional (negativo) se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito no necessariamente ruim, pois ele:

Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando


existentes, ao promover a sua liberao.
Provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes, favorecendo o feedback.

Ativa o esprito criativo e inovador, na busca das solues.


Contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo
as adversidades e posies contrrias.

Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para no haver


desgastes e, com isso, prejudicar as relaes e os resultados organizacionais.
103
Unidade IV

8.1 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de vrias causas, entre elas:

Modelos mentais imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que


geram a nossa percepo de mundo e a forma de agir.
Objetivos falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
Mtodos quando estratgias e tticas diferem.
Valores diferena nos critrios de apreciao.
Divergncias intelectuais, interesses divergentes.
Tenso psicolgica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito a presena de condies que
criem oportunidades para o seu surgimento. No necessariamente levam ao conflito, mas necessrio
que uma delas exista para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S
acontecer o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso.
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar
melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situao:

Conflito percebido
Condies antecedentes
Melhoria do desempenho
do grupo
Comunicao Conflito aberto
Estrutura Reduo do desempenho
Variveis pessoais do grupo
Conflito sentido
Comportamento para
administrao de conflitos

Competio
Colaborao
No enfrentamento
Acomodao
Concesso

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson, 2004.

Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o conflito. So eles:

Competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses,


independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes
envolvidas no conflito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.

104
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Colaborao: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos
uma situao de cooperao e de resultados mutuamente benficos. Relao ganha-ganha.

No enfrentamento ou absteno: nesse caso duas alternativas so


consideradas (fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relao perde-perde.
Acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca
o do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha.
Concesso ou transigncia: quando as partes em conflito abrem mo de alguma coisa,
temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da
situao que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
Abaixo so apresentadas as situaes nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:

Estilo Aplicao
Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises, quando preciso implementar
Competio solues impopulares, tais como: reduo de custos ou disciplina de funcionrios.
Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em conflito so importantes demais
Colaborao para a soluo meio-termo, quando o objetivo mais importante aprender.
Quando um conflito trivial e existe presso de conflitos mais importantes, quando no existem
Absteno chances de que o seu grupo ir satisfazer s suas prprias necessidades.
Quando as questes so mais importantes para outros grupos que no o seu, para satisfaz-los
Acomodao e manter a cooperao, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem a desordem provocada por
Transigncia
estilos mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para solues sob presso do tempo.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)

Com dito anteriormente, o conflito nem sempre ruim e em certas situaes pode
e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organizao encontram-
se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando estamos em
conflito, portanto, pode ser saudvel estimular o conflito para o processo de inovao
e mudana, mas tambm sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

8.2 Estresse

Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico), ele
tende a reagir com um conjunto de respostas especficas, que instituem uma sndrome, que
desencadeada independente da natureza do estmulo; a isso ele denominou de stress, que
pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo e como estado.

Como processo: tenso diante de uma situao de desafio, por ameaa e conquista;

Como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do


esforo gerado pela tenso mobilizada pela pessoa.
105
Unidade IV

Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio externo,
como frio, calor e condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do
mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc.

Em relao ao trabalho, o estresse definido como o sintoma que desenvolvido por uma
pessoa frente a uma situao na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaador s
suas necessidades de realizao pessoal e/ou profissional e/ou sua sade fsica e/ou mental.
Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo
ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou
quando ela no se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes.

Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo
evento pode produzir eustress ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da
interpretao que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tenso que no leva doena e
distress designa reaes psicofisiolgicas que podem desencadear situaes de doenas.

A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuies de
Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases:

Reao de alarme fase em que mecanismos so mobilizados para manter a


vida, a fim de que a reao no se dissemine.
Fase de resistncia nessa fase a adaptao obtida por meio do
desenvolvimento adequado de canais especficos de defesa. Podem surgir
sintomas somticos especficos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima fase.
Fase de exausto caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais
fisiolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que
necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas
alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas.

Abaixo so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse, de


acordo com Limongi-Frana (2008):

Somatizaes sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e afetiva.


Fadiga desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por
meio de repouso, alimentao ou orientao clnica especializada.
Depresso uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de nimo, a
descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e solido.

Limongi-Frana (2008) nos diz que os fatores do estresse vo desde questes


de personalidade at fatores sociais especficos.
106
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Personalidade

Constituio orgnica
Estratgias de enfrentamento

Estresse
Avaliao e percepo
Expectativas do ambiente

Contextos organizacionais Expectativas pessoais

Fonte: Limongi-Frana (2008)

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse no um fenmeno simples e


tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados
ao trabalho e identificaram trs causas ligadas as exigncias:

Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais


como: calor ou frio excessivo, iluminao inadequada, instalaes e
exposies a agentes que possam ameaar a sade.
Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indefinio
funcional, pouca orientao ou treinamento ou conflitos de funes.
Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a


capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende das iniciativas
que assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os escales, a evitarem ou aliviarem o
estresse, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificao,
preveno e reduo do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e polticas
adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis, torna-
se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda aos grupos que
frequenta. Est mais bem preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em
suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa que
sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.

Para refletir

Um consultor foi a uma empresa para um trabalho na rea de comportamento organizacional e


em seu processo diagnstico perguntou ao diretor como ele lidava com os conflitos. O diretor
respondeu: Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e no temos conflitos.

Qual a consequncia dessa negao de conflito para a organizao?

107
Unidade IV

Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se


mede tambm define a cultura da empresa. Por qu?

Porque descreve o que valorizado (Dave Ulrich).

Para entendermos um povo preciso entender a sua cultura e isso acontece tambm
com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o
conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por
intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so os
comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais so inaceitveis.

8.3 Algumas definies de cultura

Para Edwar Tylor (1887) cultura seria todo o complexo que inclui
conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros
hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria


na soma total de idias, reaes emocionais condicionadas a padres de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou
imitao e de que todos, em maior ou menor grau, participam.

Clifford Geertz, em 1973, props que cultura devia ser considerada como um conjunto de
mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para governar o comportamento.

Laplantine, antroplogo francs, afirma que a cultura o conjunto dos


comportamentos, saberes e saber-fazer caractersticos de um grupo humano ou
de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de
aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

Traos comuns entre os autores quanto definio para cultura:

algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes


de um determinado grupo social;
normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio da
educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos indivduos
que vivem no mbito de uma determinada sociedade e poca, transmitindo-se e
garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da imitao;
como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde derivam
aspectos observveis como sua estratgia, estrutura, processos e sistemas;

forma as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em


grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
108
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Cultura organizacional

Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:

o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu


ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados
vlidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma
correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.

Schein busca respostas para questes como:

O que a cultura pode fazer?


A que funes ela serve?
Como ela se origina, desenvolve e muda?

Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h um sistema
de significado partilhado entre os membros, um fenmeno relativamente recente, esse um tema
pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e no Brasil, mais especificamente, na dcada de 80.

At meados dos anos 80, as organizaes eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e

controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.

Organizaes so mais do que isso:

Tm personalidade como os indivduos;


Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras;
Cada uma das organizaes tem um sentimento e
Cada organizao tem a sua cultura.
carter nicos, alm de suas caractersticas estruturais.

a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio.

Segundo Schein (apud Freitas, 1991):

No possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao sem uma


compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da organizao);
A cultura organizacional tem fortes influncias no conjunto de respostas que a
organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente
sua estratgia, sua definio estrutural, seus processos e sistemas, bem
como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico;

109
Unidade IV

A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se


internamente para melhor lidar com as questes externas.

Segundo Robbins (2005), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez
mais popular. A fora da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade
e intensidade das experincias compartilhadas pelos membros da organizao.

O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da organizao


so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte demonstra elevado
nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da organizao.

8.4 Funes da cultura

Tambm segundo Robbins (2005), a cultura desempenha vrias funes na organizao, dentre elas:

Papel de definio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra organizao.

Sentido de identidade para os membros da organizao.


Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados
de comportamento aos funcionrios.

No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins
(1999) nos diz que a cultura assume um papel importante medida que intensifica o
compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do empregado,
reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira
para se efetuar mudanas, principalmente no que se refere a fuses e aquisies.

8.5 Criao e identificao da cultura organizacional

Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional comea quando os costumes, as tradies


e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organizao obteve sucesso com o
que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a
organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organizao, Deal e Kennedy (apud Schein,


2001) sugere dois tipos de anlise:

1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora:

Estudar o ambiente fsico o orgulho que as organizaes tm de si prprias.


Ler o que a organizao divulga de sua prpria cultura os relatrios, entrevistas
e reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v.
110
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Testar como a organizao recebe os estranhos formal ou informalmente,


relaxada ou ocupada etc.
Entrevistar as pessoas sobre a histria da organizao, como foi seu comeo,
que tipo de pessoas trabalham na organizao, crescimento, que tipo de lugar
aquele para se trabalhar.
Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

2) Dos aspectos relacionados a questes internas:

Entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;


Como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo de servio, lealdade;

Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;


Atentar para o contedo dos discursos e memorandos;
Particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam.

8.6 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:

Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social)


Ansiedade derivada:
da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo;
incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
incerteza sobre os membros, se estes trabalharo bem uns com os outros.

As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.

Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a


evitar desconfortos futuros.
Quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a
ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.

Reforo positivo
As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.

8.7 Manuteno da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente por trs causas:

111
Unidade IV

a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis


organizacionais a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est
fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias.
as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que
exista consenso delas representarem o comportamento apropriado.
O papel dos grupos na observao dessas normas, em sua reproduo e no
trato dispensado aos desviantes.

8.8 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas


(1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a
forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam
so maneiras de dar cultura um tratamento mais concreto ou de mais fcil identificao.
Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, so:

Valores

so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e


acessvel para o grupo a que pertencem;
formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para
os empregados e estabelecem os padres a serem alcanados;
explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante,
prioritrio ou desprezvel;
representam a essncia da filosofia da organizao para atingir o sucesso, pois eles fornecem
um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento
dirio.

Crenas

a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;

aquilo que tido como verdade na organizao.

Pressupostos

so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o que acontece;

uma soluo pronta, disponvel e, at certo ponto, inquestionvel pelo grupo.

Normas

as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam


ou refletem as crenas e os valores organizacionais.
112
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Ritos, rituais e cerimnias

conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina vrias


formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas.
ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos
smbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

Ritos organizacionais mais comuns:

Ritos de passagem - processos de introduo ou retreinamento de pessoal.


Ritos de degradao - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu
poder, como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo,
encostar algum, denunciar falhas/ incompetncias publicamente.
Ritos de reforo celebraes pblicas de resultados positivos.
Ritos de renovao - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeioar seu funcionamento,
como: programas de desenvolvimento organizacional, assistncia aos empregados.

Ritos de reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas,
reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos processos de negociao coletiva.

Ritos de integrao visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e


manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados
nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

Estrias e mitos

Estrias narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a


organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional.
Mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao,
porm no sustentadas pelos fatos.

Heris

Os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao.

Funes dos heris:

Tornar o sucesso atingvel e humano, outros membros podem seguir seu exemplo;
Estabelecer padres de desempenho;
Motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

113
Unidade IV

Comunicao

As organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual inexistiriam. O


processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicao numa organizao onde os papis informais entram em ao:

Contadores de estrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando


os fatos sua percepo.
Padres: guardies dos valores culturais.
Confidentes: detentores do poder por trs do trono.
Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
Espies leais chefia, mantm seus chefes informados.
Conspiradores duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.

8.9 O papel da rea de gesto de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a guardi da cultura e
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanas culturais, definindo os
processos de seleo de perfis compatveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que
contemplem a competncia e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado,
veiculando estrias que reforcem os valores da organizao, estabelecendo meios de comunicao que
permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de
socializao, recuperando os transgressores, dentre outros.

Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na


eficcia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e implicaes da cultura:

Vantagem competitiva e sucesso financeiro pesquisas apontam que as empresas nas


quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao entre os esforos
individuais e as metas da organizao demonstraram maior retorno de investimentos.
Produtividade, qualidade e moral uma cultura que enfatiza a produtividade e
a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
Inovao da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e
a tomada de deciso contribuir para a inovao.
Compatibilidade de fuses e aquisies um indicador de sucesso em fuses
e aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas.
Ajuste pessoa/organizao um ponto fundamental para o sucesso tanto do
indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e organizao.

114
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Direo da atividade de liderana a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Aps o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando


da mudana organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influncia da cultura
nos processos de mudana, uma vez que a mesma cultura que leva uma organizao
ao sucesso pode gerar resistncias e dificultar os processos de mudana.

8.10 Mudana cultural

Na vida temos duas certezas, a primeira que todos ns vamos morrer um dia,
e a segunda que tudo muda a todo instante.

As organizaes sofrem influncias dos ambientes interno e externo


continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das
mudanas que ocorrem no dia a dia.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a


cultura organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas
das pessoas sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa.

Os mesmo mesmos autores dizem que para se efetuar mudanas culturais os gestores
devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do, como
exemplo, uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a partir de
agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionrio
que lidere uma discusso numa reunio, acompanhe e oriente esse processo, de forma que
seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria que poder substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois no importa
quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem inadvertidamente
voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria
com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estvel faz-se necessrio um perodo de


transio, no qual so realizados esforos para a adoo de novos valores e, a longo
prazo, esses novos valores sero to estveis e influentes quanto os antigos.

Saiba mais

Assista ao filme Fbrica de Loucuras (1986, direo de Ron Howard) e


observe as diferenas culturais e o impacto da cultura.

115
Unidade IV

Para refletir

Pense nas empresas que passam por processos de fuso ou aquisio.

Agora, reflita sobre os processos de mudana e em como conciliar duas


culturas. Qual o impacto no comportamento das pessoas?

Resumindo

Falamos nessa unidade sobre cultura organizacional e mudana.

Importante lembrar que os valores fazem parte da cultura organizacional e que as


pessoas tambm possuem os seus, sendo assim fundamental que esses valores
sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a no observncia dessa questo
pode levar contratao de pessoas sem comprometimento e insatisfao.

Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento organizacional. O


estudo do comportamento nos nveis do indivduo, dos grupos e do sistema.

O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido uma


importncia crescente, na medida em que analisar e contextualizar o
impacto que os indivduos e grupos tm sobre o comportamento
organizacional passa a ser vital nas organizaes do novo milnio.

Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano
algo complexo, mas espero que esse material tenha contribudo para um melhor
entendimento do seu prprio comportamento e dos demais comportamentos na organizao
em geral. Gostaria de despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa rea.

EXERCCIOS

1 Assim que os membros de um grupo se conhecem, o passo seguinte em seu desenvolvimento


inclui:

a)Concordncia de objetivos e designao de atribuies.


b)Alta motivao e concluso de tarefa criativa.
c)Espontaneidade e flexibilidade no desempenho do trabalho.
d)Concentrao em atividades que beneficiaro o grupo.
e)Fase de turbulncia, na qual as pessoas entram em conflitos.

116
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

2 Na empresa MBK, Lucas e Roberto divergiam sobre os mtodos para realizar


uma determinada tarefa. Lucas resolveu a questo se calando e deixando que
Roberto utilizasse a sua metodologia. Diante disso, assinale a alternativa que
representa a forma como Lucas lidou com o conflito:

a)Fuga
b) Acomodao
c)Competio
d) Colaborao
e)Concesso

3 A respeito de cultura organizacional, pode-se considerar que:

a) A cultura no influencia o resultado da empresa, apesar de definir o seu estilo nos negcios
sucesso e fracasso ocorrem em qualquer empresa.
b) A anlise no nvel das artificialidades (o que observado)
determinante na definio dos padres culturais da organizao.
c)A cultura forte de uma organizao no sofre influncias da cultura nacional.
d) Os fundadores e, mais tarde, administradores marcantes so
considerados como elementos determinantes na cultura organizacional.
e)A compreenso da cultura organizacional no pode auxiliar na compreenso
do comportamento dos indivduos na empresa.

Resoluo dos exerccios

1 Espero que voc tenha selecionado a letra e, pois as equipes passam por 4 estgios de
desenvolvimento. O primeiro chamado de iniciao, que quando as pessoas se conhecem, a
segunda fase a mais difcil, pois as pessoas contestam a liderana, a quantidade de tarefas etc.,
sendo, portanto, necessrio restabelecer a ordem, definir as normas da equipe e resgatar o
propsito inicial para que possam passar para a ltima fase, que a de maturidade.

2 Resposta correta: b

Quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca os do outro em


primeiro lugar, dizemos que houve acomodao.

3 Se voc respondeu a letra d, acertou, pois a partir das crenas e valores


dos fundadores que a cultura em uma organizao determinada. Eles colocam
sua marca e estabelecem as normas, princpios etc.

117
Unidade IV

Bibliografia bsica:

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Education, 2009.

VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos bsicos. So


Paulo: Cengage Learning, 2008.

WAGNER, John A.; Hollenbeck, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem


competitiva. So Paulo: Saraiva, 2009.

Bibliografia complementar

AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus, 1997.

BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.

BENVENISTE, E. Problemas de lingustica geral I. Campinas: Pontes, 1988.

BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1982.

BERNE, E. Anlise transacional em psicoterapia. So Paulo: Summus, 1981.

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analisys of situationalism and 9,9 management by principle.
Organizational Dynamics. Spring, 1982.

BOM SUCESSO, E. P. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 2002.

CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao. So Paulo: Atlas, 1992.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.

___. Recursos humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional conceitos e


estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COVEY, S. R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best Seller, 2003.

___. Liderana baseada em princpios. So Paulo: Cultrix, 1998.

DALLANGELO, E. H. L. A antropotecnologia e transferncia de organizao do


trabalho. UFSC, notas de aula, 1994.

118
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996.

DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo:


Pioneira Thomson Learning, 2006.

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas, 2000.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma. Rio de Janeiro: FGV, 1991.

GARDNER, H. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.

GOLEMAN, Dl. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1996.

GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento


organizacional. So Paulo: tica, 2006.

GRIZE, J. B. Logique et langage. Paris: Ophrys, 1990.

HERSEY, P e BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986.

HORTON, B. P.; HUNT, L. Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill, 1980.

HOSMER, L. T. The importance of strategic leadership. Journal of Business


Strategy, v. 3, n. 2, pp. 47-57, Fall, 1982.

JACQUES, M. G. C. Por que psicologia do trabalho? Em busca de dimenses substantivas e totalizantes.


PSICO, Porto Alegre, v.15, n.1, pp. 71-76, 1988.

JUNG, C. G. Tipos Psicolgicos. Petrpolis: Vozes, 1991.

KEMP, J. Planning et Producing Audio-Visual Materiels. N. York. Thomas Y. Crowel Company, 1975.

KERTSZ, R. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Ed. Summus Editorial, 1987.

KILMANN, R. H. et al. Gaining Control of the Corporate Culture. San


Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1993.

KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard S.; BALLACHEY, Egerton L. O indivduo


na sociedade. Um manual de Psicologia Social. vol. I, Traduo: Dante Moreira
Leite e Miriam L. Moreira Leite, 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1975. p. 82.

LACOMBE, F. J. M.; Heilborn, G .L .J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

119
Unidade IV

LIMONGI-FRANA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomtica, valores e prticas organizacionais. So


Paulo: Saraiva, 2008.

MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. So Paulo: Martins Fontes,1999.

MASLOW, A. H. Introduo psicologia do ser. 2. ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d.

MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

MINICUCCI, A. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995.

MODERNO, M. C. S. Mecanismos psicolgicos da publicidade e do marketing, Millenium, n. 20, 2000.

MORIN, Estelle M.; AUB, Caroline. Psicologia e gesto. So Paulo: Editora Atlas, 2009.

NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992.

___. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: ___. Guia de sobrevivncia da cultura
corporativa. Rio de Janeiro: J. Olympio. 2001.

SCHERMERHORN, J. R. et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008.

SCHOLTES, P. R. Times de qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So


Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review.
may/jun. 1973.

YUKL, G. Leadership in organizations. 3. ed. Toronto: Prentice Hall, 1994.

ZAVATTARO, H. A. Qualidade de vida no trabalho de profissionais da rea de informtica: um estudo


exploratrio. So Paulo: USP, Departamento de Psicologia Social e do
Trabalho, dissertao de mestrado, 1999.

WHITE, R. LIPITT, R. Autocracy and democracy: a experimental inquiry. New


York: Haper Brothers, 1960.
120
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

121
Unidade IV

122
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

123
Unidade IV

124
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

125
Unidade IV

126