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2010-2011
AUTORA:
DIRECTORA:
2012
II
III
AUTORA:
f.
CI. 1711227460
IV
CESIN DE DERECHOS
Yo, Dalia Marcela Flores Armas, declaro conocer y aceptar la disposicin del Art.
67 del Estatuto Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su
parte pertinente textualmente dice: Forman parte del patrimonio de la
Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos cientficos o
tcnicos y tesis de grado que se realicen a travs o con el apoyo financiero,
acadmico o institucional (operativo) de la Universidad.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme unos padres que son el pilar fundamental de mi vida, ya que
gracias a su apoyo y consejo he logrado una de mis metas, que es la herencia ms
valiosa que puedo recibir. Sabiendo que no existe forma de agradecer su sacrificio y
esfuerzo, quiero que sientan que el objetivo logrado tambin es suyo y que la fuerza
que me ayud a conseguirlo fue su apoyo.
De manera especial a la Mgs. lida Diamela Jara Reinoso por ensearme que no es
fcil llegar; se necesita ahnco, lucha y deseo, pero sobre todo apoyo, como el que
recib de su parte durante este tiempo para la direccin de este plan.
Por ltimo, pero no menos importante, a mi esposo e hija, por el apoyo brindado
durante estos aos de estudio, como un reconocimiento de gratitud al haber
finalizado esta carrera.
DEDICATORIA
A Dios, quien me dio la fe y la fortaleza necesarias para salir siempre adelante pese
a las dificultades, por colocarme en el mejor camino, iluminando cada paso de mi
vida, por darme la salud y la esperanza para terminar este trabajo.
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
VIII
NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
PORTADA I
CERTIFICACIN DEL DIRECTOR. II
AUTORA. III
ACTA DE SESIN. IV
AGRADECIMIENTO.. V
DEDICATORIA.............. VI
CERTIFICADO INSTITUCIONAL (autorizacin).. VII
NDICE DE CONTENIDOS.. VIII
NDICE DE CUADROS X
NDICE DE FIGURAS.. XII
RESUMEN 1
1. INTRODUCCIN. .. 2
2. MARCO TERICO 4
2.1. La gestin Educativa. 4
2.1.1. Concepto..4
2.1.2. Importancia. 5
2.1.3. Tipos de Gestin 8
2.2. Liderazgo Educacional9
2.2.1. Concepto 9
2.2.2. Tipos 10
2.2.3. Caractersticas 11
2.3. Diferencias entre directivo y lder. 12
2.4. Los valores y la educacin. 13
3. METODOLOGA 33
3.1 Contexto 33
3.2 Participantes 34
3.3 Materiales e Instrumento.. 36
3.4 Mtodo y procedimiento 36
3.4.1 Metodologa.. 36
3.4.2 Mtodos. 37
3.4.3 Poblacin y Muestra 37
IX
4. RESULTADOS 39
4.1. DIAGNSTICO.. 39
NDICE DE CUADROS
Educativo 81
de la organizacin.................81
Normas82
conflictos 83
..83
institucin.. 84
institucin escolar.85
XI
Cuadro 16. Actividades del equipo educativo, equipo didctico, junta de profesores
87
NDICE DE FIGURAS
RESUMEN
Por tal motivo gracias a la apertura por parte de la U.E.E FAE N1, quien permiti un
espacio para nuestro trabajo de investigacin; podrn tener un diagnstico de sus
polticas institucionales para mantener y mejorar sus componentes en beneficio de
los docentes, alumnos/as y padres de familia.
1. INTRODUCCIN
Por tal motivo gracias a la apertura prestada por parte de la U.E.E FAE N1, quienes
nos permitieron un espacio para nuestro trabajo de investigacin; podrn tener un
diagnstico de sus polticas institucionales para mantener y mejorar sus
componentes en beneficio de los docentes, alumnos/as y padres de familia a travs
de dar una respuesta a los problemas que trae el vertiginoso desarrollo del
conocimiento, la interdisciplinariedad y multidisciplinar edad del conocimiento y una
formacin permanente a partir de la participacin activa de todos los actores en el
que intervienen en el quehacer educativo.
2. MARCO TERICO
2.1.1 Concepto
1
ULLOA, Fernando. (1969). Psicologa de las instituciones: una aproximacin psicoanaltica. (Argentina)
2
DRUKER, Peter. (2000). Representacin de los procesos de gestin escolar y prctica pedaggica.
(TESIS DOCTORAL, UNIVERSIDAD DE VALLADOLID). Recuperado de
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/78/1/TESIS28-090818.pdf
5
2.1.2 Importancia
3
VALENCIA, ANA. Asesora de la Universidad Pedaggica Nacional (UPN), Unidad 141 de Guadalajara,
Jalisco. Recuperado de http://www.latarea.com.mx/articu/articu18/valencia18.htm
6
Se requiere, por otra parte, hacer frente a los problemas fundamentales del
espacio educativo, ser claros y prcticos, promover el entendimiento, la
conciencia y la accin comunicativa en las propuestas requeridas de naturaleza
tanto individual como colectiva. Es importante sealar que, tanto el trabajo en
equipo como el esfuerzo individual se conjugan y se potencian en el desarrollo
de los docentes, ya que el trabajo en equipo y el individualismo no son
incompatibles; pueden y deben armonizar entre ellos, si se pretende mejorar las
escuelas.
Elevar la calidad educativa, es una tarea que desde la dcada de los aos
ochentas invadi los discursos educativos, en este proceso discursivo ha
7
Una de ellas, que resulta fuente orientadora de las acciones educativas y que
permitira no solo transformar la prctica del personal directivo y docente sino
detectar problemticas y proponer soluciones de acuerdo a la cultura del
contexto, es la operativizacin de los Consejos Tcnicos; los cuales se tendrn
que convertir, de acuerdo con esta idea, en espacios de transformacin, y
concebirse desde un enfoque socio-poltico-educativo muy diferente a las
primeras conceptualizaciones que de l se tenan.
Se ha dicho que el espacio del Consejo Tcnico, debe ser un espacio abierto,
horizontal, colegiado, donde se den la autocrtica, el dilogo, el consenso, la
participacin, el ejercicio de la libre expresin de las ideas y el respeto. En otras
palabras, la accin comunicativa como condicin para la democracia. Sin
embargo, creo que, lograr esto constituye uno de los grandes retos de la gestin,
es precisamente en esta tarea, y en otras ms, en donde vemos que las
fronteras de sus dimensiones se conjugan y entrelazan.
4
MATEUS, Carlos. (1983). "Planeamiento normativo y planeacin situacional". (Mxico).
9
2.2.1 Concepto
algn curso de accin que involucra a otros, en lnea con el norte comn.
Muchos autores en la actualidad enfatizan la nocin de liderazgo distribuido
dando a entender que se trata de una funcin que debe ser compartida por
diferentes actores de la comunidad escolar, ms all de su posicin formal. Esto
significa adicionalmente que el liderazgo es fluido, en el sentido que quienes son
lderes y estn en la posicin de influir, tambin pueden en otro momento ser
sujetos de influencia.5
2.2.2 Tipos
Los tres tipos bsicos puros de liderazgo son el lder de accin (influye sobre las
acciones solamente), el lder intelectual o de opinin (influye sobre los
pensamientos solamente) y el lder espiritual (influye sobre los sentimientos
solamente) Podemos encontrar combinaciones de uno con los otros dos tipos de
liderazgo, partiendo de la ausencia de combinacin (slo los tipos puros) hasta
la combinacin de los tres tipos en uno que podramos llamar liderazgo integral o
liderazgo de accin, pensamiento y sentimiento.
5
SPILLANE, J. A. HARRIS, K. LEITHWOOD y V. ROBINSON, entre otros.
6
WEBER, Max. Un Genuino estilo de Liderazgo Educativo. (TESIS, Universidad Pedaggica Experimental
Libertador). Recuperado de http://redalyc.uaemex.mx/pdf/761/76102318.pdf
11
eficaz a los estudiantes. A pesar de que los seres humanos han sobrevivido y
evolucionado como especie por su capacidad para transmitir conocimiento, la
enseanza no aparece hasta tiempos relativamente recientes.
2.2.3 Caractersticas
Este ejemplo nos lleva a pensar sobre el tipo de formacin que debe recibir un
profesor para enfrentar a los grupos estudiantiles, as como para dirigir el plantel
de docentes de la unidad educativa, y a contrastarlo con lo que tenemos.
7
CANO, Jorge. Globalizacin, calidad y liderazgo educativo. notas introductorias. Recuperado de
http://pobservacion2006.espacioblog.com/post/2006/03/30/acerca-del-liderazgo-educativo
12
Dentro de todo esto, y para concluir, podemos decir que la formacin de buenos
lderes influye en las competencias relacionadas a la produccin de buenos
resultados. De esta forma, podemos asegurar que mientras existan profesores
lderes existir la buena calidad educativa.
El directivo
Es conservador.
Es una copia.
Mantiene lo establecido.
Se concentra en estructuras y sistemas.
Controla.
Tiene una visin a corto plazo.
Pregunta cmo y dnde.
Sus objetivos son las utilidades.
Acepta el status.
Es un buen soldado.
Hace bien las cosas.
No va ms all de sus posibilidades.
Es equilibrado.
El lder
Es innovador.
Es original.
Desarrolla nuevos caminos.
Se concentra en las personas.
Inspira confianza.
Tiene una visin a largo plazo.
Pregunta qu y por qu.
Su visin es conceptual.
13
Desafa lo establecido.
Es un desobediente en orden superior.
Hace lo que debe hacer.
Intenta lo imposible.
Es soador.
Toda educacin, pero sobre todo la destinada a los nios y los jvenes, mira
necesariamente hacia el futuro, pues tiene entre sus propsitos la formacin de los
adultos del maana. Mirar el futuro siempre ha resultado una tarea difcil para los
educadores, pues les exige ejercicios prospectivos que, por ms "cientficos" y
rigurosos, no dejan de ser ejercicios de adivinacin. En los tiempos actuales, estos
14
Las lneas que siguen pretenden ser consecuentes con una visin de Amrica Latina
como una sociedad altamente educada. Una sociedad altamente educada tiene que
ser una sociedad equitativa. La educacin dentro de esa sociedad debe ser
equitativa. En un pas como el nuestro, debe dejar de ser selectiva: actuar en el
sentido de impedir que sean razones de naturaleza socioeconmica las que
determinen la suerte educativa y con ello la vida futura de los individuos.
Los hallazgos de las investigaciones que se han venido realizando con los datos del
reciente estudio de PISA muestran con claridad que los sistemas educativos son
capaces de mitigar los efectos del origen socioeconmico de los alumnos. Muestran
adems que no se contraponen la calidad y la equidad; ms an, de los seis pases
con mejores resultados en PISA, cuatro de ellos tienen sistemas educativos
relativamente equitativos. Por el contrario, los pases con resultados inferiores a la
media reportan diferencias entre escuelas superiores a la media. Calidad y equidad
se refuerzan mutuamente y conducen a la verdadera excelencia: altos resultados
para todos De las dos funciones que el clebre documento de CEPAL-UNESCO
(1992) le asigna a la educacin (la de preparar para la competitividad econmica y la
de formar para la moderna ciudadana), esta perspectiva privilegia la segunda.
Sostiene que una poblacin participativa, profundamente democrtica, crtica,
organizada, respetuosa y defensora de los derechos humanos, preocupada por la
justa distribucin de bienes y servicios y del beneficio del desarrollo, ser una
poblacin capaz incluso de juzgar crticamente el rumbo del desarrollo econmico,
de proponer vas de bienestar social, y de innovar desde lo productivo. La
competitividad, como los propios organismos lo reconocen, requiere una fuerte
8
LAPATI, Pablo. Valores y educacin. Recuperado de
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=los%20valores%20y%20la%20educaci%C3%B3n&source=web&cd=
4&sqi=2&ved=0CC8QFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.ingenierias.uanl.mx%2F11%2Fpdf%2F11_Pablo_Latapi_
Valores_y_educacion.pdf&ei=k-eqToj4E4nZgAeqzbjmDw&usg=AFQjCNGfRTmyLsMpzyQ8W2aooERWAy0aEA
15
Por otro lado a partir de los diferentes enfoques cientficos existen dismiles
concepciones, que expresan la complejidad del fenmeno, su carcter multilateral,
sistmico y contradictorio, pero que de igual manera contribuyen a avanzar en el
esclarecimiento de su alcance.
Muchos de los intentos y experiencias por lograr una pedagoga que eduque en
valores (entendido el trmino como educar subrayando los valores, intencionndolos
dentro de las acciones formativas), pueden fracasar cuando no se tiene claridad de
lo antes expuesto, ya que podra desvirtuarse el objetivo de la propia educacin,
ejemplo de ello:
Se identifican:
Se manifiestan:
Se estructuran:
relacin que ellos poseen con los valores. El conocimiento posee un contenido
valorativo y el valor un significado en la realidad, el que debe saberse interpretar
y comprender adecuadamente a travs de la cultura y por lo tanto del
conocimiento cientfico y cotidiano, en ese sentido el valor tambin es
conocimiento, pero es algo ms, es sentimiento y afectividad en el individuo. As
el aprendizaje de un conocimiento matemtico, fsico o profesional debe ser
tratado en todas sus dimensiones: histrica, poltica, moral, etc., es decir
subrayando la intencionalidad hacia la sociedad, donde se exprese la relacin
ciencia, tecnologa, sociedad, y estn presentes los anlisis cualitativos, los
enfoques de procesos y la motivacin. Del mismo modo que es posible tratar un
valor desde el contenido, tambin lo es desde el saber hacer de ste (la habilidad
y la capacidad). Visto as el proceso de enseanza-aprendizaje adquiere un
nuevo contenido por su carcter integral.
Los caminos y las vas no pueden justificar los fines, es evidente que un buen
uso del dilogo, de los mtodos participativos, del ejemplo del profesor, son
condiciones necesarias para una adecuada labor de formacin, pero tambin son
condiciones, la precisin en el diseo curricular de las intenciones a travs del
anlisis del contenido, los objetivos propuestos, etc., es decir, tener claro los
fines que se proyectan en lo educativo y disear la realizacin del proceso de
formacin. La formacin socio humanista tiene su propia significacin y lgica y,
de lo que se trata es de incorporarla como parte del sistema educativo, no
separarla de la realidad a que se enfrenta el estudiante como aprendizaje, y en
este sentido, el profesor debe prepararse y dirigir el proceso en esa direccin,
21
Enriquecer la didctica del saber y del saber hacer; del contenido y del mtodo,
as como apoyarse en ellas.
Visto de otro modo, es la reflexin del profesor sobre el valor educativo de sus
acciones en el proceso, de sus intenciones, de lo valorativo en los contenidos,
del valor del mtodo, etc. lo que implica establecer prioridades, la justificacin de
los contenidos debe basarse, no slo en criterios disciplinares, derivados del
lugar que esos contenidos ocupan en la estructura de esa disciplina, sino
tambin en las metas educativas fijadas para esa materia en esa etapa.
Los caminos y las vas no pueden justificar los fines, es evidente que un buen
uso del dilogo, de los mtodos participativos, del ejemplo del profesor son
condicin necesaria para una adecuada labor de formacin, pero, es condicin
tambin necesaria su precisin en el diseo curricular, en el anlisis del
contenido, en los objetivos propuestos, es decir, tener claro los fines que se
esperan en lo educativo. La formacin socio humanista tiene su propia
significacin y lgica y, de lo que se trata es de incorporarla como parte del
sistema educativo, no separarla de la realidad a que se enfrenta el estudiante
como aprendizaje, y en este sentido el profesor debe prepararse y dirigir el
proceso en esa direccin, intencin que no depende de la casualidad ni de los
criterios particulares de ste, sino de todo el proceso de formacin, y de la
necesidad que lleva implcita por la sociedad.
La educacin debe y puede incidir en el GAP que existe entre lo que se quiere
ser y se quiere hacer y lo que se puede ser y se puede hacer en cada momento
de la vida o al menos es ms factible, lo que al final es decisin del individuo. La
posibilidad de ayudar a adecuar estos dos aspectos, se halla en la comprensin
de la relacin entre lo individual y lo social en la personalidad, siendo ste uno de
los objetivos fundamentales de la educacin en valores.
Ambas fuentes van encaminadas a eliminar las llamadas dos culturas que en el
desarrollo de la humanidad se han enfrentado, la cientfico-tcnica y la socio
humanista, ejemplo de ello lo vemos en la propia evolucin de la Universidad
como institucin social y el desarrollo de sus modelos.
La idea central de estos programas est en que todos pueden aprender cmo la
ciencia, la tecnologa y la sociedad se relacionan e interactan entre s y podrn
hacer uso de este conocimiento en su toma de decisiones en una poca en que
nuestros asuntos estn dominados por la ciencia y la tecnologa. Sin embargo un
obstculo para lograr dicho objetivo se halla en el vnculo que dichos estudios de
CTS puedan establecer con el modelo del profesional a alcanzar; ya sea para
enriquecerlo en cuanto a la cultura profesional o para concretar dichos
conocimientos en una prctica especfica.
9
YURN Mara. (2002). Valores y educacin: problemas y perspectivas. Recuperado de
http://redie.uabc.mx/contenido/vol4no1/contenido-yuren.pdf
33
3. METODOLOGA
3.1 Contexto
3.2 Participantes
17aos 11 58 4 44 F.MATEMTICO
18 aos 7 37 1 22 F. MATEMTICO
Las encuestas estn configuradas con una parte de datos informativo para poder
conocer a los encuestados por sexo y edad de lo cual podemos deducir que existe
un mayor porcentaje de autoridades, personal docente, y estudiantes son de sexo
masculino y las autoridades y docentes tienen un alto grado de experiencia debido a
los aos de servicio que vienen prestando a la institucin.
3.4.1 Metodologa
Etimolgicamente podemos decir que metodologa proviene del griego met "ms
all", ods "camino" y logos "estudio".
Entendemos que metodologa son todas aquellas herramientas, pasos a seguir para
obtener un fin determinado.
37
3.4.2 Mtodos
10
SARABIA, Marcelo. Metodologa de la Investigacin (pp. 10). 2005.
38
11
BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la investigacin. Editoreal Pearson. Bogot Colombia, 2010. P.160.
39
4. RESULTADOS
4.1 DIAGNSTICO
Tcnicas de Organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional,
son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo
con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
42
Recoleccin de informacin
Redaccin de la descripcin de la unidad Validacin y aprobacin.
Validacin: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobacin segn los
mecanismos establecidos en la empresa.
El cargo es una figura a travs del cual las organizaciones logran sus objetivos.
Est formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y
condiciones que forman una unidad de trabajo. Es especfico e impersonal.
El anlisis de cargo es una tcnica que permite conocer con mayor profundidad
las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la
organizacin y es una herramienta fundamental en la administracin de personal
con el objeto de Promover informacin para la elaboracin de los anuncios, la
demarcacin de mercado de mano como base para el reclutamiento del
personal.
45
Determinacin ideal de perfil del ocupante del cargo, a travs del cual se
aplicar la escogencia adecuada del test, como base para la seleccin del
personal.
1) INTEGRIDAD
Distinguirse por una conducta tal que las palabras y las acciones sean
congruentes, honestas, dignas y crebles, fomentando una cultura pedaggica
de calidad.
3) BIEN SOCIAL
3) SUPERACIN ACADMICA
12
GONZALES, Samuel. Cdigo de tica. Recuperado de http://www.educar.org/mfdtic/Codigodeetica.asp
47
4) IMPARCIALIDAD
Sin distingo de gnero, credo, etnia, nivel social, econmico o rasgos polticos,
etc., se actuar siempre sin otorgar preferencias o privilegios, en favor del uso
del Modelo de Capacitacin a Docentes y de los beneficios acadmicos que de
este emanen
5) LIDERAZGO
Es un compromiso insoslayable, apoyar, promover/difundir, la Misin, la Visin y
toda la filosofa educativa que encierra el Modelo as como su contenido con la
intencin de consolidar una Sociedad de la Informacin .
Asimismo, tiene el derecho de ejercer con la mayor plenitud que lo estime, todas
las prerrogativas que conceda la ley, los Reglamentos y los Estatutos, y para ello
el Colegio debe velar permanentemente su cumplimiento.
Objetivos
Es un hecho que no depende directamente de la organizacin y que est
formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar en un determinado plazo para
conseguirlo.
Polticas
Constituye una conducta que marca la organizacin, y que sirve para describir
su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de
diversa ndole.
13
LIC. KUJAWA, Juan. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos11/copdeseg/copdeseg.shtml
49
Acciones
Constituye un hecho que depende directamente de la institucin, y que
generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos,
fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de
la empresa.
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su
origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de
un objetivo estratgico, de una poltica de la institucin o simplemente como
acciones puntuales.
El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan
estratgico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel
departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.
Por tanto, es comn en un plan operativo anual disponer, para cada mes, desde
enero a diciembre, de un valor POA para cada objetivo. Ejemplo:
50
Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.
14
Universidad Tcnica de Ambato. Recuperado de http://www.uta.edu.ec/v2.0/pdf/metodologia1.pdf
51
Raquel Geiler. "El que descuella en la solucin de los problemas, lo hace antes
de que se planteen".
Representacin en perspectiva.
En todos los casos, remite a mirar hacia adelante, considerar a futuro, un plan
fijado de antemano.
El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre stos
con el contexto escolar, con miras a la consecucin de logros y resultados
educativos, que requieren inicialmente de una identificacin colectiva articulada
siempre a la poltica educativa del pas. 15
Los actores son personas que desempean determinados roles. El P.E.I. es ante
todo un proyecto social, y es por eso que el espacio donde se desarrolla la
accin est marcado por las relaciones, intereses y participacin de los grupos o
actores involucrados. El enfoque se denomina estratgico-participativo. Los
actores participan desde dentro de la escena, y en situaciones de poder
compartido, se opone a un diseo normativo. Se considera la complejidad de la
situacin que se quiera tratar, buscando acercarse a las metas propuestas.
15
BURGOS N. El proyecto institucional. Un puente entre la teora y la prctica. Recuperado de
http://www.efdeportes.com/efd5/rlg51.htm
53
Es como el ejemplo que cita Blejmar del hospital, en que si el cirujano tuviera
que pedirle permiso a su supervisor antes de operar para ir 'por este lado' o 'por
el otro', y a su vez ste tuviera que hablar con el director general; donde se
observa que la operacin sera imposible.
Maestros.
Alumnos.
Directivos.
54
Personal no docente.
Padres.
Otros, que a juicio de escuela sean necesarios para determinado proyecto. Ej:
vecino, el cliente externo, etc.
Cuando decimos maestros, tenemos que incluir a los profesores especiales, que
muchas veces, y por diversos motivos, pocas horas que estn en un mismo
establecimiento; o trabajan en otro predio, tal es el caso de muchos profesores
de Educacin Fsica en el nivel Polimodal; dificultad para que se organice un da
de encuentro del personal en el que coincida que asistan todos los profesores
especiales; suelen ser los olvidados, marginados, o extranjeros a la construccin
o revisin de un proyecto. A veces no se toma en cuenta que los temas que
puedan plantear estos docentes pueden ser prioritarios. Otras veces, en cambio,
se piensa errneamente que un problema es ajeno a lo que ocurre en la clase
especial. Por ejemplo, se decide plantear estrategias para abordar problemas de
conducta, o para mejorar los aprendizajes de los alumnos. Acaso no estn
referidos a lo que sucede en los distintos mbitos escolares?
En cuanto a las familias que envan a sus hijos a la escuela, est claro que su
voz y voto resulta relevante, son los destinatarios del servicio educativo que se
brinda.
Con respecto al personal no docente imaginemos una obra de teatro donde para
que la funcin se pueda llevar a cabo con xito, precisamos necesariamente del
sonidista, del electricista, del boletero, del acomodador, del maquillador, etc.
porque cualquier inconveniente en alguna de estas reas puede hacer fracasar
la obra. En una institucin educativa recordemos cmo nos altera la realizacin
de las tareas si falt la secretaria, si el presupuesto administrativo no fue
otorgado, si el personal docente realiza su diaria tarea. Imperiosamente,
necesitamos contar con ellos y que sepan con claridad su responsabilidad en el
cronograma de actividades.
Contexto
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macropoltica y la
micropoltica.
55
Los
os fines educativos definidos son a nivel nacional y provincial, en funcin de
las caractersticas de cada institucin. Es en el P.E.I. donde la autonoma de la
escuela se hace realmente efectiva.
Esto nos lleva a pensar en la escuela que tenemos y cul es la brecha que hay
entre dnde estamos y dnde desearamos estar. Para ello es necesario que
construyamos una especie de mapa del territorio escolar, trazando los caminos
hacia la imagen, objetivo, definiendo cules son los principales problemas y
cules las fortalezas que tenemos. Hay que poder traducir en problema
operativo algo que nos aqueja y de este modo pensar cmo acortar la brecha
existente para lograr soluciones.
Para hacer viable el proyecto entre la escuela que tenemos y la que deseamos,
pasamos por un primer momento que se denomina la escuela concertada:
concertada es el
momento en que se establecen cdigos comunes y acuerdos de compromiso.
Se conforman los equipos de trabajo,
trabajo, y se definen las responsabilidades de cada
uno.
La evaluacin
in del proyecto se puede hacer antes, durante y al final del mismo.
Permitir hacer modificaciones, ajustes y generar nuevos proyectos.
Los momentos planteados son flexibles, y por eso no se los considera etapas.
Se puede por ejemplo comenzar pensando quines
quines somos, o hacia dnde nos
dirigimos, o cules son nuestros
problemas.
A modo de ejemplos
Captulo I
Captulo II
Principios
Fines
Objetivos
Captulo III
Captulo IV
De las autoridades:
Captulo V
De los organismos
Consejo Directivo
Secretara
Colectura
Consejo tcnico
Captulo VI
De las comisiones
Captulo VII
Del personal docente deberes y atribuciones (se debe citar l o los Artculos que
contemplan en la Ley de Educacin) y nicamente anotar los agregados en el
establecimiento.
Captulo VIII
Captulo IX
Captulo X
Captulo XI
Captulo XII
Captulo XIII
Captulo XIV
Visin.- Ser una de las mejores instituciones educativas del pas, con una
formacin integral de sus educandos y una alta capacitacin cientfica y
pedaggica de sus maestro, propendiendo alcanzar una educacin de calidad,
fundamentada en valores ticos, morales y cvicos, para entregar a la Patria
lderes competitivos comprometidos con el desarrollo del pas.16
16
MENA, Margarita, Diseo Curricular por competencias 2009-2014. Quito
63
4.1.2.2 El Organigrama
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
RECTORADO
JUNTA GENERALDE
CONSEJO DIRECTIVO DIRECTIVOS Y PROF.
VICERRECTORADO
INSPECCIN GENERAL
DIRECCIN PRIMARIA
CONSEJO TCNICO
DIRECCIN PRE-PRIMARIA
JUNTA DE PROFESORES DE
AREA
64
COMISIONES
DEP. ORIENTACIN Y DOCENTES PERMANENTES ESTUDIANTES PADRES DE FAMILIA
BIENESTAR ESTUDIANTIL
DIRECTOR
Ubicacin Organizacional:
Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor jerarqua
dentro de la organizacin y es ocupado por un seor oficial en servicio activo.
Coordinacin:
Este puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del organigrama.
Descripcin Genrica del Puesto:
Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin
(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa.
Descripcin Especfica:
Lleva a cabo una junta peridica para la elaboracin del Plan General de
Desarrollo Anual de la Institucin.
Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto con el
encargado del departamento de Administracin y Finanzas.
Participa en la elaboracin y modificacin de los planes de estudio en unin con
el departamento Acadmico.
Aprueba la elaboracin de documentos mediante su firma tales como:
certificados, boletas y constancias de estudio.
Recluta y selecciona el personal necesario para la organizacin.
Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, as como de los alumnos
de la institucin.
Colabora en la realizacin de las campaas publicitarias de la institucin, junto
con el departamento de Mercadotecnia.
Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal acadmico, as como
permisos a los alumnos.
66
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Ubicacin Organizacional:
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin, subordinado
a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la Direccin
y con el departamento de Mercadotecnia; con el Departamento Contable y
proveedores hacia fuera de la misma.
Descripcin Genrica del Puesto:
Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias
para el buen desarrollo de las actividades de la institucin, mediante la
emisin, anlisis e interpretacin oportuna de la informacin financiera que
arroga la organizacin.
Descripcin Especfica:
Participa en la creacin del Plan General de Desarrollo Anual, en
coordinacin con la direccin.
Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto con
la direccin.
Se encarga de la sistematizacin de los procesos administrativos de la
institucin.
Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y
dems gastos relacionados con la actividad de la institucin.
Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin
correspondiente.
Mensualmente proporciona al despacho contable informacin necesaria para
la elaboracin de la contabilidad fiscal.
MERCADOTECNIA
Ubicacin Organizacional:
Coordinacin:
67
Descripcin Especfica:
Ubicacin Organizacional:
Coordinacin:
Descripcin Especfica:
Deben sugerir a la direccin los cambios que crean necesarios a los planes
de estudio correspondientes, a travs de las juntas acadmicas, basados en
la constante modernizacin y tecnificacin del lenguaje.
Ubicacin Organizacional:
Coordinacin:
Descripcin Especfica:
SECRETARIA
Ubicacin Organizacional:
Coordinacin:
Descripcin Especfica:
MANTENIMIENTO
Ubicacin Organizacional:
Coordinacin:
Descripcin Especfica:
ORGANIGRAMAS Y SMBOLOS
Pero tal propsito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura plstica
que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organizacin. En
consecuencia, no est exento de interpretaciones errneas. Los colores se usan
72
en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos;
pero los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que
les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y
elaboracin.
La estructura de la organizacin.
Las funciones.
Formas de pago.
El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, segn se
ha sealado, tiene alcances mayores y otros propsitos; por ejemplo, para
relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
etc.
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas
se vuelvan obsoletos.
76
del entorno, para que de esta relacin aprovechar las fortalezas, eliminar las
debilidades, neutralizar las amenazas y utilizar las oportunidades en el momento
adecuado. Para ello presentamos el siguiente cruce de variables.
Fortalezas:
Debilidades:
Oportunidades:
Amenazas:
INTERNOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aval de la fuerza Area
Alianzas estratgicas Instituciones
Ecuatoriana.
de educacin Superior.
Rectorado ejercido por un oficial
Facilidades logsticas brindadas
de la Fuerza Area.
por la Fuerza Area Ecuatoriana.
Asesoramiento y control del
Contar con una buena aceptacin
Departamento de Educacin
en la comunidad.
Regular de la FAE
Convertirse en capacitador hacia
Diseo organizacional ptimo.
otras instituciones.
Manejo Administrativo
Participar con convenios de
secuencial entre niveles.
capacitacin y formacin
Comprometimiento con la
interinstitucionales.
filosofa Institucional.
DEBILIDADES AMENAZAS
Marco Normativo no definido
Poca relacin con otras
Falta de secuencia en polticas
Instituciones Educativas.
administrativas.
Proliferacin de Centros
Escasez de recursos financieros
educativos de similares
para la consecucin de
caractersticas.
proyectos de desarrollo
Falta de coordinacin previa de los
pendientes.
estamentos superiores.
Falta de socializacin y anlisis
Poca relacin con otras
de las normativas administrativas
comunidades.
vigentes en relacin a funciones
Escasez de ofertas de
y tareas.
capacitacin.
Infraestructura insuficiente para
atender la demanda educativa.
Forma de organizacin f %
a. El director organiza las tareas en una reunin 0 0
general cada trimestre.
b. Coordinadores de rea 5 83
c. Por grupos de trabajo 1 17
d. Trabajan individualmente 0 0
e. No contestan 0 0
100
80
60
40
20
0 %
f
f
%
Aspectos f %
a. El nmero de miembros de la institucin 3 50
b. Los resultados obtenidos en la institucin 1 17
c. Valor y tiempo empleados en la institucin 2 33
d. Otros 0 0
e. No contestan 0 0
82
50
40
30
20
10
0 % f
f %
100
50
f
% %
0
f
a. S
b. No
TOTAL
100
50 f
% %
0
f
a. S
b. No
TOTAL
100
50 f
% %
0
f
a. S
b. No
TOTAL
docentes
d Trabajo en equipo 5 83 1 17
e Vivencia de valores institucionales y 6 100
personales
f Participacin de los padres de familia 6 100 0 0
en las actividades programadas
g Delegacin de autoridades a los grupo 5 83 1 17
s de decisin
100
50
Nunca f
0 A Veces f
Siempre f
Excelencia acadmica
Desarrollo profesional de los
Siempre f
La capacitacin continua de los
Trabajo en equipo
Siempre %
Vivencia de valores institucionales y
A Veces f
docentes
grupo s de decisin
A Veces %
docentes
personales
Nunca f
Nunca %
a b c d e f g
Cuadro 13. Habilidades de liderazgo que se requieren para dirigir una institucin.
c Se adquieren a partir de la 5 83 1 17
experiencia.
d Se desarrollan con estudios en 2 33 4 67
gerencia
e Capacitacin continua que combine la 5 83 1 17
prctica, la teora y reflexin.
90
a Son innatas.
80
70
60
50 b Se logran estudiando las
40 teoras contemporneas
30 sobre liderazgo
20 c Se adquieren a partir de
10 e Capacitacin continua que combine la
d Se desarrollan con estudios en gerencia la experiencia.
0 c Se adquieren a partir de la experiencia.
b Se logran estudiando las teoras
a Son innatas.
f % f % f d Se desarrollan con
%
estudios en gerencia
Siempre A Veces
Nunca
a El uso de la informacin de
100 resultados de desempeo de
estudiantes, docentes y directivos
80 como referencia para saber qu les
falta mejorar.
b La disminucin del nmero de
60 estudiantes por aula.
40
a De direccin
(director(a), Consejo
100 Escolar, Consejo Acadmico
90 etc.
80 b De gestin
(secretario, subdirector, comisi
70
n econmica, etc.)
60
50 c De coordinacin (jefe de
40 estudios, coordinador, etc.)
30
20
10 d Tcnica
e Otros (cules?)
0 c De coordinacin (jefe de (departamentos, equipo
a De direccin decente, etc.)
f % f
% f %
e Otros (cules?)
SiempreA Veces
Nunca
Cuadro 16. Actividades del equipo educativo, equipo didctico, junta de profesores
80
b Establecer las acciones
60 necesarias para mejorar el
clima de convivencia del grupo
40
deteccin de problemas de
aprendizaje
g Elaborar una memoria peridica en la 6 100
que se valore el desarrollo de la
programacin didctica, la prctica
docente y los resultados obtenidos
h Los departamentos didcticos 6 100
formulan propuestas al equipo
directivo
i Los departamentos didcticos 6 100
elaboran la programacin didctica de
las asignaturas
j Los departamentos didcticos 6 100
mantienen actualizada la metodologa
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10 Nunca f
0
Organizar y desarrollar las
A Veces f
Formular propuestas al equipo
Siempre f
Elaborar la programacin
Mantener actualizada la
Promover la investigacin
Siempre f
Los departamentos didcticos
Siempre %
Los departamentos didcticos
A Veces f
A Veces %
Nunca f
Nunca %
a b c d e f g h i j
90
Orden Se promueve Si No
f % f %
a La gestin pedaggica en el Centro 4 67 2 33
Educativo, fomenta la produccin de
diagnstico y de soluciones propias y
adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del
entorno geogrfico.
a. La gestin pedaggica en
100
el Centro
Educativo, fomenta la
50 produccin de diagnstico y
de soluciones propias y
0 adecuadas a la diversidad y
f potencialidades de la
% f % comunidad y del entorno
geogrfico.
Si
No
Orden Se promueve Si No
f % f %
a La gestin pedaggica en el Centro 0 1 17
Educativo, fomenta la produccin de
diagnstico y de soluciones propias y
adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del
entorno geogrfico.
b Plan estratgico 6 100
c Plan operativo anual 6 100
d Proyectos de capacitacin dirigido a 6 100
directivos y docentes
91
80
70
60
50
40
30
20
10
0 SIEMPRE f
1. El rol docente lder se define como
2. El liderazgo en la unidad educativa
A VECES %
4. Los directivos y docentes
5. Resistencia o escepticismo en los
6. Trabajo en equipo, para toma de
SIEMPRE %
7. En el proceso de enseanza
8. Resistencia en los compaeros o
9. Sentirme poco integrado en la
Desacuerdo continuo en las
Admiro el liderazgo y gestin
SIEMPRE f
Me siento comprometido
Los directivos mantienen
Los directivos mantiene
Actividades de integracin
Los valores predominan en
A VECES f
A VECES %
NUNCA f
NUNCA %
14.
13.
12.
10.
15.
11.
16.
3. El liderazgo conductual 3 12 15 60 6 24 1 4
orientado a la realizacin de
tareas es el que observas
cotidianamente en el ambiente
escolar.
4. Rara vez se llevan a cabo 15 60 9 36 1 4
nuevas ideas en las clases.
5. En las clases se espera que 3 12 16 64 3 12 3 12
todos los alumnos hagan el
mismo trabajo, de la misma
forma, y en el mismo tiempo.
6. Los docentes inician la clase 7 28 10 40 8 32
con frases de motivacin en
valores y virtudes,
considerando la realidad del
entorno familiar y/o comunitario.
7. El profesor propone actividades 1 4 13 52 11 44
innovadoras para que los
estudiantes las desarrollen.
8. Los mtodos de enseanza en 13 52 9 36 3 12
tus clases se caracterizan por la
innovacin, la variedad, la
participacin y la interaccin
con los docentes.
9. Los docentes no se interesan 3 12 12 48 8 32 2 8
por los problemas de los
estudiantes.
10. En las clases se dan 4 16 14 56 6 24 1 4
oportunidades para que los
estudiantes expresen su
opinin.
11. Es el profesor es quien decide 11 44 11 44 3 12
qu se hace en esta clase.
12. Se realizan trabajos en grupo 2 8 14 56 7 28 2 8
95
70
60 DECLARACIONES
SIEMPRE f
50
SIEMPRE %
40
A VECES f
30 A VECES %
20 NUNCA f
10 NUNCA %
NUNCA % NUNCA f
0
A VECES f NUNCA %
1 2 3
4 5 6 DECLARACIONES
7 8 9 10 11
12 13 14
15
96
100
90
80
70
60
50
40
30 SIEMPRE f
20
10 NUNCA f
0 SIEMPRE %
A VECES f
SIEMPRE f A VECES f
A VECES %
NUNCA f
NUNCA %
98
Matriz de problemticas
5. DISCUSIN
En el cuadro 9 como se puede observar que el 100% de los directivos manejan las
tareas de los miembros de la institucin y el manual de normas es decir que la
estructura organizativa debe tener correlacin con las actividades operativas
educacionales.
Dentro de las actividades del equipo educativo, equipo didctico, junta de profesores
en un 100% se manifiesta llevar a cabo la evaluacin o seguimiento global del grupo
de alumnos, se establece las acciones necesarias para mejorar el clima de
convivencia del grupo. Adems en un 83% los directivos tratan de formar
101
El 53% de los seores padres de familia manifiestan que a veces las instalaciones
de la Institucin son adecuadas para ofrecer una buena educacin.
6.1 CONCLUSIONES
Los resultados de los cuadros estadsticos relacionados con las encuestas a los
directivos se observa que existe una adecuada organizacin en cada una de las
reas con lineamientos directivos asertivos en beneficio de la cultura organizacional.
Los resultados de las entrevistas a los directivos se detect una buena disposicin
para la innovacin y actualizacin en vista de los cambios que por polticas de
Estado estn asumiendo las Instituciones Educativas de las Fuerza Armadas de ser
privadas a pblicas o fisco misionales.
Los cuadros estadsticos sobre los resultados de las encuestas a los docentes
revelan un liderazgo por parte de la Unidad Educativa est ligada
intrnsecamente con la bsqueda de la innovacin y el cambio a travs de la
transformacin de las formas habituales de la escolarizacin.
6.2 RECOMENDACIONES:
7. PROPUESTA DE MEJORA
7.2 Justificacin
La Unidad Educativa de la Fuerza Area Ecuatoriana N1, desde hace ms de una
dcada, vienen desarrollando su proceso educativo bajo los paradigmas del Modelo
Pedaggico conceptual, lo que contribuy a la formacin integral de los educandos,
sin embargo es menester realizar innovaciones pedaggicas que permitan alcanzar
metas superiores de calidad.
7.4 Actividades:
Las actividades estn desglosadas en cuatro talleres as:
Taller 1: Motivacin en el desempeo laboral
Como actividades primarias tenemos: Aprender
prender a relacionarse, aprender a
comunicarse y pensar, Sentido de pertenencia y auto-motivacin.
auto motivacin.
Taller 2: Cultura organizacional,
Trabajo en equipo, resolucin de conflictos y Mejoramiento continuo.
Taller 3: Liderazgo y valores, liderazgo en la actualidad.
Liderazgo educacional, valores y rol del lder, responsabilidades
esponsabilidades del lder.
Taller 4: tica en las organizaciones
Dimensin
in tica de las organizaciones, Races ticas del liderazgo, Calidad
tica personal.
108
Tecnolgicos
Como parte de material tecnolgico para dictar este taller se deber contar con un
proyector, con el afn de presentar diapositivas que ayuden a la buena comprensin
de los temas, as como tambin se podr facilitar material digital como lo son las
diapositivas que los participantes del taller tendrn la posibilidad de obtener para su
posterior revisin, en este sentido personalmente me encargar de distribuir todo el
material dictado en medida de lo que sea posible.
Materiales
Como materiales extras debemos contar con trpticos, documentos impresos de las
exposiciones de los temas con que consta este taller, ya que dispondremos de toda
la atencin de los presentes, esto lo debemos realizar como un mtodo de evitar que
los participantes utilicen todo el tiempo en transcribir las presentaciones, y adems
para que los oyentes puedan captar de una mejor lo que significa este cambio de
paradigma.
113
Fsicos
Necesitamos el auditorio donde entren todos los interesados de realizar este taller,
que debe ser este espacio ya que si cuenta con el espacio necesario como para
realizarlo.
Econmicos
En cuanto a aporte econmico, no se ha tenido en consideracin, para evitar el que
el personal se sienta perjudicado o de lugar a este tipo de comentarios malsanos,
por lo que en primera instancia propongo que este taller se realice de forma gratuita,
apoyando as futuras intervenciones dentro de la institucin.
Organizacionales
Necesariamente se pondr a consideracin de los directivos, a fin de que este taller
sea de carcter obligatorio, adems de que debe contarse con todo el apoyo y
compromiso como hasta hoy se tiene del rector ya que este taller se llevar a cabo
un mes completo, del cual los fines de semana se tenga la asistencia de los
interesados.
7.8 Presupuesto
7.9 Cronograma
Febrero 2012. (4 fines de semana, 2 horas diarias.)
115
8. BIBLIOGRAFA
LIBROS:
PGINAS WEB:
9. APNDICES
APNDICE A
ENCUESTA A DIRECTIVOS
Provincia
Cantn
1. TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
..
institucionales y personales
f Participacin de los padres de
familia en las actividades
programadas.
g Delegacin de autoridad a los
grupos de decisin.
d. (_____)
Mantener actualizada la metodologa.
f. (______)
Colaborar con el Departamento de Orientacin en la
prevencin y deteccin de problemas de aprendizaje.
SI ( ) NO ( )
ENCUESTA A DOCENTES
Seor/a Profesor/a:
1. SIEMPRE
2. A VECES
3. NUNCA
1. DATOS DE IDENTIFICACIN:
Nombre del Establecimiento Educativo
UBICACIN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO:
Provincia
Cantn
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular Laico ( )
e. Particular Religioso ( )
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES SIEMPRE A VECES NUNCA
1. El rol del docente lder se
define como una persona que
posee la actitud y las
habilidades para cuestionar las
rdenes existentes.
2. El liderazgo en la unidad
educativa est intrnsecamente
ligado a la bsqueda de la
innovacin y el cambio a travs
del cuestionamiento constante
de transformar las formas
habituales de la escolarizacin.
3. La gerencia educativa se
promueve en los padres,
126
representantes, comunidad en
general la importancia de
brindar a los estudiantes un
ambiente de aprendizaje
agradable, armnico, seguro y
estimulante.
4. Los directivos y docentes
promueven la investigacin a
nivel educativo porque es un
producto de la participacin
colectiva donde se integran
docentes-estudiantes-familias-
asociacin civil-padres y
representantes consejo
comunal con el fin de
desarrollar y materializar metas
del centro educativo.
5. Resistencia o escepticismo en
los padres cuando se intenta
llevar a cabo nuevos mtodos
de enseanza.
6. Trabajo en equipo, para tomar
de decisiones de cambio de
metodologas de enseanza
aprendizaje.
7. En el proceso de enseanza
aprendizaje los valores es el eje
transversal de la formacin
integral del estudiante.
ENCUESTA A ESTUDIANTES
Estimado estudiante:
Edad Sexo
M F
1. DATOS DE IDENTIFICACIN:
Nombre del Establecimiento Educativo
TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
MATERIA DE ESTUDIO
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES CA A D CD
1. El Rector/ Director tiene en cuenta las opiniones de
los docentes y estudiantes.
2. Las autoridades hablan ms que escuchan los
problemas de los estudiantes.
3. El liderazgo conductual orientado a la realizacin de
tareas es el que observas cotidianamente en el
ambiente escolar.
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases.
130
APNDICE B
PROCESO DE PLANIFICACIN
APNDICE C
ANALISIS FODA
132
APNDICE D
NCLEOS DE LIDERAZGO
133
APNDICE E
APNDICE F
Monitoreo y
Evaluacin
Administraci
n
Comunicacin Planificacin
(Manejo de
recursos)
Organizacin
(Direccin de
Personas)
134
ANEXOS
INSTALACIONES DE LA UNIDAD EDUCATIVA EXPERIMENTAL FAE N1
LABORATORIO DE ELECTRNICA
138
LABORATORIO DE INFORMTICA
LABORATORIO DE INGLS
139
LABORATORIO DE QUMICA
LABORATORIO DE FSICA