COMO INOVAR EM

CORPORAES
Cada vez mais grandes corporaes tm que escolher entre inovar ou ficar para trs e virar histria
Por: Isabela Borrelli

No de hoje que conforme novas tecnologias so lanadas, ideias com

pouco tempo de vida j se tornam obsoletas. E no s isso: a velocidade
das inovaes no tem previso de parada ou de desaceleramento. Apesar
de na maioria das vezes isso remeter somente ao constante lanamento
de novos produtos, a realidade tambm atinge grandes corporaes, que
tm a tendncia a se acomodarem e, consequentemente, acabam ficando
para trs.
Gigantes como a Blockbuster, por exemplo, sucumbem diariamente
diante de empresas inovadoras, muitas delas startups, que conseguem
oferecer um novo olhar para o produto e que buscam permanentemente
se reinventar. Afinal, no mundo da Quarta Revoluo Industrial, em que
ocorre a fuso de vrias tecnologias com o objetivo de criar solues
transformadoras, no h espao para conformidade.
O Banco Original surgiu como uma soluo para o modelo de bancos
atuais: sem agncias, sem filas, tudo digital. Segundo Guilherme Stocco,
head de estratgia e inovao, um dos empecilhos das grandes empresas
para inovar sempre querer retorno financeiro rpido. Em um primeiro
momento, investir em uma startup, por exemplo, no traz lucro. Mas isso
pode salvar a empresa, perpetuar ela. No d mais para no abraar a
inovao.
Isso j perceptvel at no tempo de vida til de uma empresa: a queda
inevitvel. Chegar ao topo no mais sinal de sucesso garantido, pelo
contrrio, agora a luta constante para manter o seu lugar no mercado e
no ser enterrado pela concorrncia.
Sobre isso, Felipe Leal, head de corporate do StartSe, comenta: As
startups so hoje a forma de empreendedorismo mais intensa, gil,
escalvel e de potencial impacto na vida das pessoas. Basta ver que, em
boa parte das nossas atividades cotidianas e profissionais, ns interagimos
com empresas e tecnologias que no existiam h poucos anos atrs.
 Alm disso, a velocidade do desenvolvimento de uma startup est cada
vez mais intenso. Como startups so um negcio de crescimento rpido,
elas normalmente tem uma evoluo planejada para ser superior mdia.
Mas, com o avano de tecnologias e inovaes, elas esto alcanando
cada vez mais sucesso em pouco tempo.
Como exemplo, no mesmo perodo de tempo em que o Facebook
levou para alcanar 145 milhes de usurios ativos, o WhatsApp quase
quadruplicou o nmero, atingindo 419 milhes. Ou seja, o tempo curto
para as empresas que desejam inovar e continuar na liderana. As startups
esto chegando com toda potncia e velocidade, prometendo revolucionar
produtos, servios e a forma como enxergamos o mundo.
Talvez o mais importante de tudo para corporaes seja se
conscientizarem de que esses dados no so uma previso: eles j so
uma realidade. As startups de fato so uma ameaa perigosssima e alguns
casos famosos, como o da Blockbuster e Netflix so timos exemplos disso.

Sem inovao, sem chance:

o fim da gigante Blockbuster
at estranho lembrar os dias em que, para assistir um filme, era preciso sair de
casa e ir at uma franquia da Blockbuster, gigante do mercado de videolocadoras.
Era impensvel imaginar que alguns anos mais tarde, ela chegaria ao fim e o pior:
derrotada por uma tecnologia que se recusou a comprar por achar que no tinha
potencial.
Em seus 20 e poucos anos de vida, a Blockbuster foi referncia mundial,
chegando a ter mais de 9 mil lojas e 70 milhes de associados por todo o mundo.
O que nem todo mundo sabe que em 2000, Reed Hastings teve uma reunio
com John Antioco, CEO da Blockbuster, para vender a Netflix por US$ 50 milhes,
que, na poca, era um servio de DVD por correspondncia.
Segundo a Variety, Antioco no se interessou no negcio por ach-lo muito
especfico. Mas isso no significa que a Blockbuster no fez investimentos: ela
fez escolhas erradas. A companhia percebeu tarde demais que ter um servio
de entrega era necessrio, o que resultou em dificuldades para competir com
outros servios como a prpria Netflix e o Redbox.
Em 2010, enquanto a Blockbuster declarava falncia, a Netflix ascendia e j
 chegava a valer US$ 2,2
bilhes. No ano seguinte,
a Dish Network, terceira
maior operadora de TV
dos EUA, comprou a
videolocadora por US$
320 milhes. Apesar de
tentar deixar as lojas
abertas, o negcio
no decolou e, em
2013, Charlie Ergen,
co-fundador da Dish
Network, admitiu que
comprar a empresa foi
um mau negcio.

Outro dado que comprova a necessidade das corporaes se

reinventarem o de que, segundo o Innosight, companhias icnicas
norteamericanas, como Texaco, Quaker e The New York Times foram
removidas do S&P 500 Index, lista das empresas com maiores capitalizaes
no mercado de trabalho dos EUA. No lugar do The New York Co., por
exemplo, novas empresas como a Netflix entraram.
O cenrio determinante e mtodos clssicos como Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) no bastam. Apesar de poder ser uma alternativa
mais tradicional para a identificao de possveis tendncias, uma rea
de P&D, por exemplo,
dificilmente tem foco
exclusivo nisso, sendo
responsvel tambm
por conhecer melhor
o cliente, entre
outros. Dessa forma,
preciso buscar outras
formas de dar vazo
necessidade de se
reinventar e, para isso,
preciso investir.
 Segundo Kelly Galesi, head do programa de aproximao com startups
da BRF, o investimento em inovao deve parar de ser visto como uma
despesa: A empresa deveria olhar para isso como uma alavanca de
investimentos e oportunidades. Hoje, o diferencial entre as empresas
quem faz e quem no faz inovao.
A questo que voc pode estar se perguntando : se s h duas opes
para corporaes inovar ou morrer , e os mtodos tradicionais no do
conta de acompanhar as novidades, como fazer para inovar da forma certa
e manter a empresa sempre atualizada?
Na realidade, h vrias formas de no ficar para trs. As mais comuns,
e que sero abordadas neste eBook, so cinco: programas de acelerao,
intraempreendedorismo, compra de negcios concorrentes, contratao
de startups e investimento como corporate venture capital.

Acelerao de startups
Enquanto um Corporate Venture Capital (CVC) um fundo de
investimento criado em grandes empresas tem como ao principal e
quase exclusiva o investimento de capital em startups, os programas de
acelerao oferecem mais do que isso. Por sinal, segundo Tzahi Weisfeld,
gerente geral do programa de aceleradoras da Microsoft, a acelerao
chega a solucionar o problema, enfrentado por diversos CVCs, de
acrescentar mais valor s startups.
No caso, h vrios modelos de programas de acelerao, mas, no
geral, as aceleradoras investem o que conhecido como smart money, ou
seja, o dinheiro no vem sozinho, mas acompanhado de conhecimento.
Dessa forma, alm de possivelmente receberem um apoio financeiro
para se desenvolverem, as startups que
so aceleradas tm acesso a mentorias,
consultorias, contato com um bom
networking e infraestrutura, entre outras
vantagens que o programa pode oferecer.
Um exemplo de programa de acelerao
o Track, da Visa em parceria com o
GSVLabs, centro de inovao do Vale do
Silcio. Com durao de 6 meses, as startups
que so selecionadas passam os dois primeiros sendo preparadas pela
equipe de ambas empresas para ficar um ms no Vale do Silcio.
O objetivo da preparao exatamente otimizar o tempo no Vale:
muito caro estar l e vrias startups acabam indo para ficar tentando
montar o modelo de negcio, sendo que isso poderia estar sendo feito no
Brasil, afirma Erico Fileno, head de inovao na Visa.
Assim, quando esto mais slidas e com um modelo de negcios bem
definido, elas so enviadas para passar um ms no Vale do Silcio, visando
aumentar networking, trocar experincias e estar em contato com venture
capital, por exemplo. Por fim, as startups passam os ltimos trs meses no
Brasil, com mentoria da GSVLabs, e encerram o processo com um Demo
Day, no qual os empreendedores apresentaro pitches pra investidores.
Claro que com uma maior participao e mentoria, as startups que
entram em programas de acelerao tm menos liberdade do que as
que optam por um CVC, por exemplo. Ao mesmo tempo, a consultoria e
infraestrutura oferecidas podem ajudar startups a alcanarem um sucesso
mais certeiro.

Criao de startups internas

A criao de startups internas, tambm conhecida como
intraempreendedorismo, nada mais do que o empreendimento dentro
de uma corporao, ou seja, quando ela incentiva seus funcionrios
a sugerirem e desenvolverem projetos internos que tm como foco
melhorar algum aspecto da companhia. Essa opo de inovao muito
interessante, uma vez que o intraempreendedor j conhece a corporao,
ento os possveis atritos que poderia ter com uma startup dificilmente
existiriam nesse caso, por exemplo.
Em primeiro lugar, importante saber que toda empresa tem potenciais
empreendedores com ideias disruptivas, mas eles geralmente esto
escondidos. Para descobri-los, preciso criar um mecanismo que no
s rena as melhores sugestes de funcionrios como tambm consiga
identificar quem est disposto a se dedicar inteiramente ao projeto.
No caso, o Banco do Brasil pode ser um excelente exemplo de como
quebrar barreiras por meio do intraempreendedorismo. Com programas
voltados para diferentes estgios do processo, desde a criao de solues
inovadoras at o desenvolvimento de projetos em um laboratrio no Vale
do Silcio, o banco revela no s ter viso para as mudanas que esto
ocorrendo, como tambm ter a iniciativa de ser exemplo para grandes
empresas e corporaes brasileiras que desejam seguir esse caminho.
O programa principal
tem quatro etapas:
Pensa, Action, Garagem,
incubao e acelerao.
A primeira focada em
estimular os funcionrios
a inscreverem ideias para
melhorar alguma rea do
banco em uma plataforma
online. A segunda, j parte
para uma abordagem mais
prtica e rene participantes selecionados em grupos para aprofundar
as ideias e apresent-las. Delas, s 5 so selecionadas e passam para a
prxima etapa, onde iro para a Garagem, uma pr-incubao de at trs
semanas que ajuda esses projetos a tomarem mais corpo e a elaborarem
um MVP factvel, por exemplo. Novamente, h uma seleo e a equipe
com o melhor trabalho vai para o Laboratrio Avanado Banco do Brasil
(LABB), localizado no Vale do Silcio, para uma incubao de trs meses.
Depois, h a apresentao do trabalho final para os possveis investidores.
Vilmar Grttner, executivo de negcios digitais e responsvel pelo LABB,
explica a escolha do banco de ter optado por comear a se reinventar por
meio do intraempreendedorismo: O banco tem um conjunto de talentos
muito grande que podemos potencializar. Por exemplo, hoje ns temos o
aplicativo mais bem avaliado de mobile banking tanto na App Store quanto
na Google Play Store e ele foi desenvolvido dentro de casa, com talentos
do banco.
Mas no s isso. Grttner tambm revelou que um dos motivos
do banco ter optado por essa escolha foi a mudana na mentalidade e
postura dos prprios funcionrios para facilitar uma possvel contratao
de startups externas no futuro: A partir do momento que os funcionrios
esto em contato com esse mundo, eles passam a entender melhor as
diferenas entre corporaes e startups.
COMO IDENTIFICAR
O FUNCIONRIO EMPREENDEDOR
Dessa forma, no caso do intraempreendedorismo, principalmente,
uma das principais questes engajar e atrair os funcionrios e conseguir
identificar os que tm a natureza empreendedora. No entanto, como fazer
isso? Segundo Vijay Govindarajan, professor na Dartmouths Tuck School
of Business, e Jatin Desai, cofundador e chefe executivo do Grupo Desai,
h seis padres que empreendedores geralmente seguem. So eles:

1. DINHEIRO NO TUDO 4. ELABORAO DE SOLUES

A principal motivao para
empreendedores internos
poder influenciar com liberdade.
Eles querem ser pagos de forma
justa, mas no fazem isso pelo
dinheiro.
2. CABEA NO FUTURO
Possveis empreendedores esto
sempre pensando no que est por
vir e geralmente so altamente
engajados e consistentes no seu
trabalho. Eles no ficam sentados
esperando o mundo mudar: eles
esto tentando adivinhar quais so
as mudanas que esto a caminho.
Somente depois de um
amadurecimento, o empreendedor
ser mais capaz de formular
e visualizar diversas solues
para a sua ideia. A partir da, ele
provavelmente refletir bastante
sobre as possibilidades e em como
desenvolver a melhor delas.
5. DISPOSIO PARA
CORRER RISCOS
s vezes, necessrio tomar uma
deciso corajosa, como mudar a
direo da estratgia atual. Pode
soar assustador para a maioria
das corporaes, mas s vezes
exatamente isso que evita a morte
de uma empresa.

3. CUIDADO COM AS IDEIAS

Empreendedores tm a tendncia
de ficar desenvolvendo uma ideia
por dias e semanas entre reunies,
conversas e ligaes. Apesar de
ficarem cultivando essa ideia por um
bom tempo at tomar uma forma,
eles dificilmente iro compartilh-la
com medo de possveis opositores.
6. AUTENTICIDADE E
INTEGRIDADE
Os empreendedores estudados
demonstraram confiana
e humildade, diferente da
ideia, geralmente associada a
corporaes de sucesso, de um
inovador excntrico e individualista.
 No entanto, algo que o intraempreendedorismo no consegue suprir
o olhar de fora. Segundo Scott Robinson, fundador e vice presidente
da Plug and Play FinTech: um bom comeo, mas se voc est focado
somente nisso, est perdendo uma grande parte do que est acontecendo.
sempre importante trazer algum de fora que traga uma nova viso e
ajude a mudar a cultura da empresa.
Dessa forma, apesar de ser importante valorizar os talentos internos,
focar apenas nessa forma de inovao pode deixar as ideias muito fechadas
e acabar no cumprindo o propsito de inovar. Um dos grandes erros de
corporaes sempre subestimar a capacidade de organizaes externas
trazerem novidades, afirma Kelly Galesi, da BRF. De fato, importante
manter contato com o mundo externo e uma forma de faz-lo apostar
em novas formas de inovar.
A respeito disso, Richard Foster, autor do livro Creative Destruction,
afirma que a vida til de uma empresa determinada por meio do equilbrio
de trs fatores decisivos: o primeiro fazer as operaes ocorrerem de
forma efetiva, o segundo, criar novos negcios que supram as necessidades
dos clientes, e o terceiro, deixar de lado negcios que podem ter sido o
corao da empresa, mas que no acompanham mais o crescimento dela.
O caso da Nintendo um exemplo importante de como reinventar um
negcio que no funciona mais pode dar certo.

Reinventar para sobreviver:

o caso Nintendo
Inovar nem sempre fcil ou uma escolha bvia, ainda mais se isso envolve
mudar completamente o foco dos negcios. A histria da Nintendo um exemplo
bem interessante de como reinventar a empresa pode no s salvar da morte
certa como at transform-la em uma referncia mundial.
A Nintendo que conhecemos hoje definitivamente bem diferente do que
ela j foi e, acredite, ela j foi muitas coisas... Desde uma companhia de cartas
at uma tentativa falha de motel, a gigante dos videogames atual teve que errar
muito at acertar em cheio!
Em 1889, a Nintendo nascia voltada para a fabricao de cartas de hanafuda,
um jogo tradicional japons que, no final do sculo 19, era uma marca registrada
de gngsteres. Com o passar do tempo, o negcio procurou se diversificar,
 comprando direitos da Disney para fazer cartas dos personagens e tambm
tendo uma linha s de cartas com fotos de mulheres nuas.
Essas no foram as nicas apostas da empresa, que investiu em produtos
como: sopa de macarro, blocos de encaixar muito similares ao LEGO,
fotocopiadora, companhia de txi e at um motel. Com tantos insucessos, a
Nintendo tinha tudo para morrer, mas uma aposta mudou o rumo da empresa
para sempre: videogames.
Foi no final da dcada de 1970 e comeo de 1980 que
a Nintendo se tornou um gigante no ramo dos videogames.
Cercada por uma equipe com profissionais como Gunpei
Yokoi, inventor do Game Boy, e Shigeru Miyamoto, criador
de jogos como Mario e Zelda, a
empresa decolou e se tornou o
que conhecemos hoje.

Contratao de startups
Contratar uma startup diferente de fazer CVC ou um programa de
acelerao, porque, alm de no necessariamente existir um fundo de
capital, ela fornece um trabalho para a corporao em questo e no recebe
investimentos contnuos para criar uma tecnologia para ela, por exemplo.
Lvia Gandara Prado, head de inovao da Libbs, indstria farmacutica
nacional, explica: Uma das vantagens de trabalhar junto com uma startup
que voc acelera algumas etapas, por exemplo, a empresa est querendo
fazer um programa de carona solidria corporativa. Para fazer isso, a gente
teria que pensar no programa, na plataforma, como fazer, etc.. Quando j
existe uma startup que faz isso, o passo muito mais rpido.
Segundo o exemplo, a startup no caso vende essa tecnologia para a
corporao interessada. Dessa forma, por meio da contratao de uma
startup, alm da corporao economizar capital, uma vez que no precisa
fazer alteraes internas na empresa, ela tambm consegue ficar mais
veloz, j que no precisa criar a tecnologia, no caso.
 Ao mesmo tempo que a contratao
de startups para acelerar a inovao de
corporaes vantajosa para ambos os
lados, tambm preciso se atentar a
possveis problemas. No dia-a-dia, a gente
encontra dificuldades dos dois lados, por
exemplo, s vezes a startup no entende
a linguagem da grande empresa, porque
ela tem uma velocidade diferente. Isso
no acontece necessariamente porque
empresa burocrtica, porque ela tem
um risco maior, ento tem que dar passos
um pouco mais lentos, afirma Prado.
Para ter um bom relacionamento
entre as empresas, preciso que as duas
estejam dispostas a ceder. Por isso, definir os principais objetivos e alinhar
o mximo de detalhes possveis indispensvel para ter uma colaborao
rica entre ambos os negcios.

Compra de startups
Muitas vezes, uma possvel soluo para inovar comprando uma startup.
Geralmente, essa opo mais vivel para grandes empresas que tenham
mais recursos para gastar alguns milhes ou at bilhes para incorporar um
negcio que j despontou e promete crescer cada vez mais.
Claro que no precisa ser um valor milionrio para comprar um negcio
inovador, muito menos obrigatrio comprar uma empresa que j ascendeu.
Pequenos negcios tambm valem a pena, principalmente se a companhia
consegue perceber uma possvel ameaa, e podem agregar empresa tanto
quanto os grandes, ou, quem sabe, at mais.
No entanto, quando startups comeam a incomodar corporaes que ou
no conseguiram competir com elas ou esto ficando para trs indiretamente
por no terem enxergado o potencial desse novo servio, a compra pode ser
uma forma de acabar com o possvel perigo... E o valor para uma compra igual
a essa pode ser exorbitante, assim como foi o da compra do YouTube pelo
Google.
 Comprando a concorrncia:
a venda do Youtube para o Google
Em 2006, o YouTube era uma startup de um ano e pouco que foi comprada
por US$ 1,65 bilho pelo Google. Apesar de o negcio ter recebido crticas por
causa do valor pago, ele acabou valendo a pena e sendo uma das melhores
aquisies do mercado tech, segundo The Ringer.
No s foi um bom negcio em termos de lucratividade: antes da compra,
tanto o YouTube queria achar um modelo vivel de monetizao, como tambm
o Google teve problemas ao criar um canal de vdeos prprio, de nome Google
Videos. No caso, a tentativa falhou e o canal no foi to bem aceito como o
YouTube, que tinha mais opes para as redes sociais, por exemplo. Como
resultado, o Google comprou seu concorrente mais forte.
No s o YouTube recebeu a bolada de mais de um bilho de dlares, mas
tambm o Google transformou a antes startup em uma das maiores, seno
a maior, empresas do ramo. Com o modelo de monetizao implantado pela
companhia, no ano de 2016, por exemplo, a receita de vendas de anncios ficou
por volta de US$ 5,2 bilhes.
Outra questo que o YouTube
se tornou uma pea chave para
a empresa, uma vez que hoje ele
tambm uma das principais opes
do resultado da busca e, afinal de
contas, nada melhor para o Google
do que levar o usurio de um servio
Google para outro.

Investimento em startups
Como j abordado, um Corporate Venture Capital o fundo de uma
empresa voltado para fazer investimentos em startups como uma forma
de, alm de conseguir lucros, trazer inovaes para a companhia. Os seus
benefcios so, segundo Josh Lerner, professor de investimento em Harvard,
ser uma opo mais barata, rpida e flexvel de fazer a firma responder s
mudanas tecnolgicas do que a tradicional P&D. Outras vantagens so que,
alm de estimular a demanda por produtos internos, o CVC tambm pode
conseguir retornos atrativos e ainda se beneficiar de um meio que ajuda a
capturar ideias determinantes para o futuro da empresa.
No entanto, esse modelo mais indicado para empresas mais experientes
no assunto. Segundo Felipe Leal, do StartSe: Os CVCs so uma boa opo
para as grandes empresas que j tm um amadurecimento em relao a como
trabalhar e interagir com startups. Dessa forma, para comear a inovar, outras
opes, como intraempreendedorismo e a contratao de startups podem
ser mais indicadas.
A importncia de CVCs vem crescendo continuamente e a tendncia
que cada vez mais corporaes adotem essa medida. Um exemplo sobre isso
o grfico abaixo, que revela um aumento no nmero de novos grupos de
CVC de aproximadamente 70%, entre 2010 e 2015.

Nmero de novos grupos de CVC nos

EUA por ano do primeiro investimento
(entre 2010 e 2015)
INVESTIMENTO DE VENTURE CAPITAL X
CORPORATE VENTURE CAPITAL
Antes de tudo, no entanto, preciso saber as diferenas de um
investimento de risco independente e o de uma corporao. Uma delas
que, enquanto um fundo de venture capital investe em uma startup visando
estritamente o seu lucro no futuro, uma corporao, alm de ter interesse
no rendimento do capital, tambm tem como objetivo trazer as inovaes e
novas tecnologias para dentro dos seus negcios.
Como consequncia disso, os CVCs tendem a investir muito menos do
que fundos de investimentos independentes. No caso, segundo a Business
Insider, no ano passado nos EUA, os investimentos independentes somaram
US$ 8,3 milhes, enquanto os de Corporate Venture Capital chegaram a
somente US$ 4,2 milhes. Afinal, para as corporaes o retorno financeiro
um dos objetivos, mas no o nico.
Outras diferenas, segundo a CB Insights, tambm se mostram presentes
em outros fatores, como nvel de controle, estgio da startup que a corporao
ou o fundo d maior prioridade para investir, entre outros.
MOTIVOS PARA APOSTAR EM UM CVC
O Corporate Venture Capital promete vrias vantagens para empresas
que desejam inovar. A primeira e mais clara delas a de que a empresa
no tem que mudar nada na sua estrutura, ou seja, no h necessidade
para reinventar a forma com que uma rea inteira funciona, por exemplo.
Basta encontrar um projeto interessante e investir nele para ter acesso aos
benefcios.
Outros fatores interessantes e que
esto conectados so a economia de
dinheiro e de tempo. Em relao ao
dinheiro, como j citado, o CVC tende a
apostar menos capital em startups por ter
objetivos alm do lucro do investimento
e tambm economiza por no precisar
realizar grandes mudanas na estrutura
da empresa.
Por sua vez, a startup pode usufruir
da estrutura da corporao e ainda
acelerar o processo das coisas l dentro. O que acontece que grandes
organizaes geralmente tm mais a perder, por isso, elas tendem a
responder mais devagar s inovaes e muitas vezes no conseguem dar
ateno a questes que no so primordiais para os negcios. Nesse caso,
a vantagem das startups est exatamente no fato de que elas so tipos de
empresa focadas em criar novos modelos de negcio que escalem rpido.

Bases ou laboratrios
em polos de inovao
Outra opo para corporaes que decidem estar conectadas s ltimas
novidades ter uma base ou laboratrio em polos de inovao, como, por
exemplo, o Vale do Silcio. O motivo simples: estar no meio da criao de novas
tecnologias e do surgimento de ideias inovadoras estar um passo a frente de
todas as novidades que esto por vir.
A vantagem principal a empresa estar perto dos locais onde a inovao
est sendo pensada, desenvolvida, testada primeiro. O Vale do Silcio hoje a
regio mais inovadora do mundo e estar presente permite que a empresa beba
da fonte mais limpa da inovao mundial, afirma Felipe Leal.
De fato, o Vale do Silcio considerado o polo de inovao mais conceituado
do mundo, lar de empresas como Apple, Netflix e Facebook, localizado na Baa
de So Francisco, Califrnia, EUA. Conhecido por ter tecnologia de ponta e ser o
bero das ltimas novidades, a fasca inicial para transformar esse lugar no que
hoje ocorreu na Guerra Fria.
Segundo Chris Haroun, parceiro na Artis Ventures e professor na Hult
International School of Business, como uma revanche pela conquista russa do
lanamento do Sputnik, a NASA foi criada e precisava das melhores cabeas
para por a primeira pessoa na Lua. Quem atendeu essa demanda foi a Fairchild
Semiconductor, empresa de tecnologia localizada no Vale do Silcio, que de certa
forma influenciou a regio com cultura inovadora e sem medo de riscos.
Quem vai para a regio percebe a diferena logo de cara: o esprito
empreendedor e a colaborao entre profissionais so compartilhados pela
grande maioria da populao. Recentemente, o Banco Original disponibilizou
sua plataforma API, no s como forma de divulgar o negcio, como tambm
para compartilhar a tecnologia e facilitar o trabalho para outras empresas que
precisem de um servio igual. Em relao a isso, Guilherme Stocco categrico:
Empresas sem mentalidade de
compartilhar vo morrer!.
Scott Robinson, da Plug and
Play, explica o porqu disso:
Hoje, nenhuma corporao tem
que ser a primeira, mas olhar
pro lado, buscando colocar
toda indstria pra cima. Como
resultado da colaborao,
no s uma empresa que
bem sucedida, mas todas se
beneficiam!.
 PRINCIPAIS PONTOS PARA NO ESQUECER
l Inovao uma necessidade urgente!
l Programas de acelerao do smart money, mas exigem mais controle
l Corporate Venture Capital no o mesmo que fundo de venture capital
l Contratar startups agiliza a inovao, mas preciso alinhar os objetivos
l O olhar de fora sempre agrega para os negcios
l Colaborao a chave para o futuro
l No se contente, sempre v atrs de mais novidades

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