Estrategias Competitivas Genricas

Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos

de tres estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor
desempeo que los contrincantes de la industria:

Liderazgo global en costos

Diferenciacin
Enfoque o Concentracin (Segmentacin)

Liderazgo global en costos

La primera estrategia, cada da ms comn en los aos 70 por la
difusin del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar
el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas
funcionales encaminadas a este objetivo bsico. Este exige la
construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda
vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control
riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes
menores y minimizar los costos en reas como investigacin y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras.
La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos
superiores al promedio en su industria, no obstante, la presencia de
potentes fuerzas competitivas.

Diferenciacin
La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que
ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se percibe como
nico. Las formas que se logra son muy diversas: el diseo o la imagen
de marca (Fieldcrest lder en la lnea de toallas y lencera; Mercedes en
automviles), la tecnologa (Hyster en carros montacarga; MacInstosh en
componentes de estreo; Coleman en equipo para acampar), las
caractersticas (Jenn-Air en cocinas elctricas); el servicio al cliente
(Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucin (Caterpillar
Tractor en equipo para la construccin) u otras dimensiones.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til
para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto,
 establece una posicin defendible para encarar las cinco fuerzas
competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos.
La diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el
mercado. A menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es
incompatible con ese tipo de participacin. Pero casi siempre la
diferenciacin significara un debilitamiento del liderazgo de costos, si las
actividades que requiere son intrnsecamente costosas: investigacin
extensiva, diseo del producto, materiales de gran calidad o fuerte
apoyo a los consumidores.

Enfoque o Concentracin
El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de
compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado
geogrfico; igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades.
En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que
buscan alcanzar su objetivo en toda la industria, esta procura ante todo
dar un servicio excelente a un mercado particular; disea las estrategias
funcionales teniendo presente lo anterior.
La estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en

OBJETIVO ESTRATEGICO

VENTAJA ESTRATEGICA

Toda la Industria

la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que

Solo un segmento anteponer la rentabilidad al volumen de ventas.

Diferenciaci Liderazgo en
Singuralidad Posicion de costos
n por el
percibida Costos
bajos Globales
Enfoque o Concentracin
consumidor
Otros requisitos de las estrategias genricas
Las tres estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las
diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas
bien se requieren varios recursos y habilidades. En el siguiente recuadro
se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias
genricas en estas reas.

Estrategia Habilidades y Recursos Necesidades

Genrica Requeridos Comnmente
Inversin sostenida de
capital y acceso a los
capitales.
Habilidades de ingeniera de
procesos.
Liderazgo en
Supervisin meticulosa de la
costos globales
mano de obra.
Productos diseados para
facilitar la manufactura.
Sistema barato de
distribucin.
Solidas capacidades de
marketing.
Ingeniera de productos.
Estilo creativo.
Gran capacidad de
investigacin bsica. de desarrollo de productos
Reputacin corporativa del
liderazgo tecnolgico o en
Diferenciacin
calidad.
Larga tradicin en la
industria o combinacin
original de habilidades
obtenidas de otras
industrias.
Cooperacin incondicional de
otros canales.
Combinacin de las polticas Combinacin de las
anteriores dirigidas a
Enfoque
determinado objetivo
estratgico.
Organizacionales
Comunes
Riguroso control de costos.
Informes detallados y
frecuentes de control.
Organizacin y
responsabilidades bien
estructuradas.
Incentivos basados en el
cumplimiento de objetivos
cuantitativos estrictos.
Buena coordinacin entre
las funciones de
investigacin y desarrollo,
y marketing,
Medicin subjetiva e
incentivos en vez de
medidas cuantitativas.
Comodidades para atraer
mano de obra muy bien
calificada, cientficos o
personas creativas.
polticas anteriores
dirigidas a determinado
objetivo estratgico.
 Estancamiento a la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternos que nos permiten
enfrentar las fuerzas competitivas. La situacin contraria a la que hemos
descrito se da cuando una compaa no desarrolla su estrategia al
menos en una de las tres direcciones-es decir, se queda atorada en la
mitad- y, por tanto, se halla en una posicin estratgica
extremadamente deficiente. No tiene participacin en el mercado, no
realiza las inversiones de capital, prefiere los costos bajos; adems no
est bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una
posicin de costos bajos o le falta el enfoque que le permita
diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una esfera limitada.
La compaa que se estanca en la mitad
Rendimiento sobre la prcticamente estar condenada a una
rentabilidad baja. Pierde compradores de los
grandes volmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pues
accede a sus demandas para que no las cambien por las tienen bajos
costos.
Una compaa que se estanca a la mitad debe adoptar una decisin
estratgica fundamental. Habr de tomar las medidas necesarias para
lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad de ellos, en lo
cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse y, quiz, la
necesidad de comprar participacin en el mercado. Otra opcin consiste
en centrarse en un segmento en particular (enfoque) o distinguirse en
alguna forma de la competencia (diferenciacin). Las dos ltimas
opciones a veces culminan en una reduccin de participacin en el
mercado e incluso en las ventas totales.
Riesgos de las estrategias genricas.
Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son
fundamentalmente dos: primero, no obtenerlas o no sostenerlas;
segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la
estrategia erosione al evolucionar la industria.

Riesgos del liderazgo en costos globales

El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda
mantener su posicin: reinvertir en equipo moderno, economizar a toda
costa el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la lnea de
productos y estar al da en los adelantos tecnolgicos.
He aqu algunos de ellos:

Cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje

interior.
Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los
rivales mediante la imitacin o su
capacidad de invertir en instalaciones y Participacin en el
equipo moderno;
Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de
marketing, porque la atencin est concentrada en los costos.

Riesgos de la diferenciacin.
Tambin la diferenciacin est expuesta a una serie de riesgos:
El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la
compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede mantener
la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el pblico
est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos
servicios o parte de la imagen que representa sus productos.
Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los
compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven ms
refinados;
 La imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que
suele presentarse a medida que las industrias maduran.

Riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin.

La estrategia de enfoque entraa otra serie de riesgos:
El diferencial de costos entre los competidores de lnea general y
la compaa con una estrategia de foco crece y acaba eliminando
las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o
anulando la diferenciacin conseguida con ella;
Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre
el mercado estratgico y el mercado en general;
Los competidores descubren submercados dentro del mercado
estratgico desplazan a la compaa orientada al enfoque.

Resumen de estrategias competitivas genricas

Jos Miguel Cruz Mrquez