Liderazgo y trabajo colaborativo

Clase: Gestin

UNIVDEP
Profr. Francisco J. Paredes

Enero 2012.
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 .. Toda propuesta de mejora, innovacin o
desarrollo requiere en estos contextos, de
directores que apuesten (..sepan y
comprendan cmo) a influir, a inducir a otros a
cambiar (sus acciones , supuestos, creencias) en
funcin de proyectos (versus inercias) que
representen los intereses de sus alumnos.
Antonio Bolvar, 1997.

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 En A. L. no estamos conformes con nuestras instituciones escolares.
Sabemos que necesitamos rehacerlas y en eso estamos
Para promover el cambio hacen falta argumentos que hagan frente a
paradigmas
superados (Kuhn, 1996).
En A. L. de fines de los 80 comenzaron a desarrollarse tres procesos:
1. Nuevas polticas pblicas para el sector
2. Elaboraciones conceptuales (eclcticas y novedosas) que sientan las bases para un
nuevo paradigma educativo y
3. Transformaciones en las prcticas cotidianas

Estos procesos no son lineales y van tomando rumbo y

Se enmarcan en perspectivas como: neokeynesianas, neo liberales y an neo
conservadoras, tecnocrticas y humanistas.
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1. Reconoce tensiones de la lucha permanente por la vida, la paz, la solidaridad y el
bienestar ; igual, reconoce intereses divergentes y de distintos grupos.

2. Es moderna y se apoya en tres pilares de mtodo: crtica de lo existente, informacin

emprica y razonamiento que asume compromiso con la accin

3. No trata de revisar qu funcion; sino de plantear alternativas y buscar un nuevo sentido

para la educacin, que se lee en clave de oportunidad.

4. Las personas somos constructoras de la educacin .. y fin ltimo de la misma

5. Esta concepcin confa en los sujetos:

6. La educacin realiza contribuciones al crecimiento econmico y al desarrollo social,

pero debern ser compatibles con la realizacin de las personas.

7. Esto introduce la idea (controvertida) de competencias en sus dimensiones: cognitivas,

meta-cognitivas, interactivas, prcticas, ticas, estticas, emocionales y corporales

8. stas se realizan en los mbitos: natural, social, de creacin simblica y tecnolgica.

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9. La unidad de cambio es la escuela, centro del sistema.
 Estrategia de la UNESCO/ Oficina Internacional de Educacin.
Educacin Para Todos 2008-2013 (EPT):
1. Cuanto ms se expanden los sistemas educativos para
satisfacer las presiones demogrficas y de democratizacin
aumentan tambin los retos que se deben sortear
para cumplir con los objetivos de la EPT
2. La inclusin el sistema de estudiantes de distintos
orgenes, plantea nuevas oportunidades de aprendizaje
a la vez que nuevos retos tanto a los docentes como a los
alumnos.
3. Es necesario que la inclusin avance al mismo ritmo
que la calidad
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 Esnecesario sostener el desarrollo social
mediante la educacin, a fin de que sta
transmita los valores y competencias
necesarios para lograr un crecimiento
sostenible en todo el mundo

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 Los sistemas educativos funcionan insatisfactoriamente porque:
programas, materiales y edificios son insuficientes o no son
buenos?;
los profesores y directivos no tienen capacidades adecuadas,
las prcticas estn burocratizadas y su accin est en funcin de
intereses que no convergen con necesidades sociales?

Ser necesario reinventar/adaptar al cambio la escuela y la profesin

docente?
De ser as, sera deseable que:
La formacin de grado sea de calidad (NORMALES)
Que la actualizacin y superacin sea peridica/permanente
9 Que el acompaamiento, supervisin y accountability operen.
 De acuerdo con un estudio realizado en A. L. (Braslavsky, 1999) que
entrevist a directivos de escuelas en contextos desfavorecidos las
escuelas que retienen y ensean a sus educandos son aquellas
que construyen sentido en sus escuelas:
Dan prioridad (foco) al aprendizaje
Trabajan en equipo
Se relacionan con la comunidad y establecen nexos positivos con padres
Sistematizan, usan y difunden informacin para la toma de decisiones
Atienden problemas/ conflictos cotidianos de manera asertiva

Ejercen un liderazgo en todas sus dimensiones: pedaggico,

estratgico, comunitario y poltico, para llevar adelante un proyecto
compartido y acciones con sentido
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 El lder educativo oficia de enlace entre intereses y necesidades (Mintzberg, 1991).
Trabaja para integrar: necesidades personales, grupales e institucionales, en
funcin de los objetivos organizadores de prcticas
Este rol opera en funcin de crear un sistema de relaciones que posibilita.
Equilibrio interno
Evitar el vaciamiento de sentido de la tarea
Regulacin de actividades y esfuerzos
Sistemas de participacin creativa
Canales de apoyo y monitoreo y
Administracin/solucin de conflictos

La atencin a conflictos evita estados crticos que limitan el potencial de

organizacin del escenario de aprendizaje o estados crticos
Lo anterior facilita actuaciones convergentes, que permiten desarrollar el
11 currculum y atender las necesidades de los alumnos y la construccin de sus
aprendizajes
 Pocos son los hechos sociales sobre los que se escriba tanto y se
concluya tan poco; y pocos son los conceptos tan utilizados y con tan
escasa precisin

Existen ingentes catlogos bibliogrficos que asumen tres caractersticas:

1. La mayora de esta literatura la escriben psiclogos; bajo el punto de vista de
que liderazgo es un fenmeno individual (heredado o aprendido)
2. Se desenvuelve sobre la ambigedad terminolgica, no se distingue entre:
1. poder (M. Weber: probabilidad de que otro haga lo que yo quiero),
2. autoridad (probabilidad de que otro quiera hacer lo que yo quiero que haga. Poder
socialmente reconocido) y
3. liderazgo (que se identifica con autoridad formal eficaz)
3. No se distinguen modelos de liderazgo: creacin de un lder del ejercicio
del liderazgo.

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 Considerar al liderazgo y su estudio con criterios sociolgicos ms
bien que sicolgicos:
Entenderlo en su fase de emergencia
lo mismo que en su funcionamiento habitual

Habra que abordar el liderazgo como:

1. Un fenmeno de interaccin social especial, no reducido a una
cualidad psicolgica
2. Puede darse al margen de posiciones formales de autoridad legal
(se puede ejercer hacia arriba y hacia los colegas y no solo hacia
abajo)
3. La interaccin social puede ser analizada en dos momentos:
1. Creacin: fuentes
13 2. Mantenimiento: evolucin
 Hay que tener presente que: para los seres humanos el liderazgo
ha significado tanto creacin como destruccin
Recuperemos dos visiones recientes desde la empresa
relativas a Liderazgo:
La inspirada en los trabajos de Russell Ackoff:
1. Algunas organizaciones se preocupan por el futuro
2. Algunas reaccionan ( a predicciones o hechos) y
3. otras (menos) procuran controlarlo, para contrarrestar la
incertidumbre

En estos casos, un lder entonces debe: imaginar su

institucin, cambiar su estilo tradicional de pensamiento y ser
proactivo y actuar con sus equipos.
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 En la literatura empresarial se asume: An cuando creemos que la
experiencia desempea un rol grande en el desarrollo del
liderazgo, consideramos que la educacin formal tambin
puede desarrollar un rol importante (Hughes, 2005).

Hacia el 2010, se requieren: capacidades cognoscitivas,

analticas, para decidir, comunicarse, influir, delegar, atraer,
desarrollar y retener talento, aprender de la experiencia, as
como desarrollar pensamiento estratgico para la competencia
global

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 Lderes:
Gerentes:
La perspectiva de Warren 1. Innovar 1. Administrar
Bennis (2002), lder en el 2. Desarrollar 2. Mantener
pensamiento desde la 3. Inspirar 3. Controlar
academia que analiza a la 4. Visin largo 4. Visin corto
plazo plazo
empresa, distingue las
5. Pregunta qu y 5. Pregunta cmo
acciones tpicas de porqu y cundo
lderes y gerentes: 6. Originar 6. Iniciar
7. Desafiar statu 7. Aceptar statu
quo quo
8. Hacer lo 8. Hacer bien las
correcto cosas
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 Formacin, comportamiento y actitud de quien dirige son
elemento fundamental de calidad y xito de procesos de cambio en la
escuela.
Es necesario un liderazgo que inicie y gestione, con base en
compromiso y preparacin, procesos de transformacin
Un lder eficaz posee y desarrolla 5 cualidades:
1) conocimientos,
2) relacin positiva,
3) alto estndar de rendimiento,
4) lealtad y

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5) capacidad de planear y coordinar.
 Caractersticas directivas: carisma, visin, atencin a las personas,
estimulacin intelectual y capacidad para motivar.
Dimensiones para la accin: trabajo colegiado, metas y clima de
confort propio para el desarrollo organizacional.
Liderazgos: facilitador, persuasivo y sostenible (aprendizajes en la
organizacin), sustentado en capacidad tcnica y preocupacin
por lo pedaggico.
El liderazgo distribuido (2000):
trabajo sustentado en la comunidad escolar y
en la recuperacin para un PY de las competencias de cada integrante del
grupo.

Prctica democrtica y dispersada que permite gestionar

conocimiento y tareas a favor del aprendizaje.
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1. Lo importante no puede ser impuesto
2. El cambio es un viaje, no un modelo
3. Los problemas son nuestros amigos (son inevitables y podemos
aprender de ellos)
4. Planificaciones prematuras (o sin diagnstico) ciegan
5. Equilibrio entre tarea individual y colectiva
6. Estrategias de arriba abajo y viceversa son necesarias
7. Es fundamental la conexin con el entorno
8. Cada persona es agente de cambio.
Frente a la concepcin del lder solitario, se afianza la idea de que la
19 conduccin de un centro escolar ha de ser compartida con la
comunidad.
 Tal vez la idea de liderazgo distribuido podamos
relacionarla con una idea de innovacin:
Una creacin colectiva de soluciones originales (que
introducen eficacia en un sistema) para atender
determinadas necesidades en un entorno social y
escolar cambiantes

(Botrel, en Observar la innovacin educativa en Europa,

Revista Espaola de Pedagoga, mayo agosto de 1996)

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 1. Desafos:
2. Gestin estratgica
3. Liderazgo
4. Comunicacin
5. Delegacin
6. Negociacin
7. Resolucin de problemas
8. Anticipacin
9. Generar participacin social
21 10. Trabajo en equipo
 La confianza es la forma ms elevada de la motivacin humana

Trabajo interactivo entre actores del quehacer educativo

Articular actividades de un grupo

En torno a fines, metas y resultados

Colaboracin en solidaridad, con apertura y comunicacin para negociar y

evitar/resolver conflictos

Convocatoria explcita (Py) para aplicar el saber hacer colectivo (Red/ Plan/
reuniones/ tareas/monitoreo abierto)

Equipo espacio de dilogo y crecimiento con autonoma responsable e

informada (profesional)
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 1. Es una competencia para el aprendizaje
permanente

2. Es una metodologa para la accin

3. Posibilita el aprendizaje permanente

4. Estrategia que desafa soluciones conocidas

permite ver de nuevo

5. Articula tareas inmediatas con perspectiva de

mediano plazo

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1. Identificarproblema lo mejor posible, nombre: lluvia de ideas; 6
interrogantes (cundo, cmo, dnde, porqu, a quines afecta; lista de
causas y priorizacin; diagrama de espina de pez;
2. Explicarlo (naturaleza, tiempo de presencia, formas de evidenciarlo,
localizacin, magnitud o extensin/afectados, grupos afectados diversos,
costos para grupos, dilucin de costos)
3. Alternativas ( y costos)
4. Decidir estrategia: matriz FODA y estimacin de recursos
5. Decidir intervencin (acciones, dividir tareas y roles, y realizar gestin
poltica)
6. Desarrollarla: indicadores de logro e instrumentos de monitoreo

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7. Evaluar logros ..
 Trabajos de Allison Borden (Universidad de Nuevo Mxico):

Presentacin en un seminario de directivos en CA:

Los directores impactan tanto la implementacin como la sostenibilidad
de las reformas enfocadas en el mejoramiento del desempeo del
alumno.
Los buenos directores lideran el cambio, inspiran a los alumnos y al
personal, dirigen a propsito los recursos para que el mejoramiento
ocurra y hacen participar a los miembros de la comunidad en el proceso
de cambio.

Los diseadores de polticas deben reconocer a los lderes

escolares como guardianes del cambio.
(Fuente: Report of the NASBE Study Group on School Leadership, 1999).
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 El liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en el mundo.
Una mayor autonoma escolar y una mayor concentracin en los
resultados educativos ha hecho que sea esencial reconsiderar la funcin
de los lderes escolares.
2008: Mejorar el Liderazgo. Vol. 1. Poltica y prctica.
2009: Mejorar el liderazgo escolar. Herramientas de trabajo
1. Desarrollar de modo colaborativo planes institucionales
2. Supervisar y evaluar la instruccin y la tutora
3. Planificar (con los cuerpos acadmicos) la formacin profesional del maestro
4. Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo
5. Construir escenarios que faciliten el aprendizaje

www.oecd.org/edu/schoolleadership
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 Para tener xito en la sociedad del conocimiento actual,
los nios y jvenes necesitan cambiar en formas ms
fuertes de aprendizaje activo y constructivista que
ensee la comprensin y la independencia
Tal como estamos organizados y como se
desarrolla nuestra prctica Podemos apoyarlos? O
cmo y hacia donde cambiar?

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 Intentar poner al da escuelas decimonnicas y
transformar posibles prcticas docentes que
corresponden, en el mejor de los casos, al siglo XX, de modo que
podamos atender consistentemente alumnos del siglo XXI y
mejorar sus competencias para la vida .

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