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El Control de Gestin en las Organizaciones

Autora: Dra. Miriam Lpez Rodrguez

Profesora de la Facultad de Contabilidad y Finanzas
Universidad de la Habana

miriam@fcf.uh.cu

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RESUMEN

Desde finales de los aos setenta el entorno en que las organizaciones

desarrollan sus actividades, ha sufrido cambios que contrastan con las dcadas
anteriores caracterizadas por una reducida presin competitiva, estructuras
centralizadas de direccin, producciones con un ciclo de vida largo y con un
alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin, entre otros
aspectos.
La globalizacin e internacionalizacin de los mercados, la creciente
incertidumbre del entorno, el aumento de la competencia, el mercado dominado
por una demanda cada vez ms exigente y selectiva, la utilizacin de la calidad
como estrategia competitiva diferenciadora, as como el incremento en la
diversidad de productos ofrecidos al mercado, han provocado un cambio
bastante profundo en las actuaciones de las empresas, que para afrontar esta
situacin han tenido que modificar sus estructuras y formas de actuacin.
Toda empresa que pretenda alcanzar un nivel competitivo adecuado, deber
flexibilizar los procesos productivos, rechazar la rigidez, adaptar sus productos,
mejorar la distribucin de los bienes y servicios generados, as como agilizar
los mecanismos de comunicacin del producto, teniendo adems que ser
eficiente en la productividad, disminuir los costos de produccin y producir con
calidad elevada, conjugada con precios consecuentes.
Puede afirmarse que se ha producido una revolucin que tiene repercusin en
la estrategia, la organizacin, la cultura y la gestin empresariales, por lo tanto
una organizacin de xito ser aquella que desarrolle una estrategia adecuada
y est dotada de sistemas efectivos de informacin, planeamiento, control e
incentivos, para cumplir con sus objetivos de trabajo, buscando vas que
permitan mejorar los sistemas de direccin y de control de la gestin
empresarial, tratando de lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento
organizativo, para poder mantener y elevar la capacidad competitiva de las
organizaciones y adaptarse a las nuevas condiciones de manera permanente.
Para alcanzar estos propsitos es imprescindible contar con un sistema
informativo que emita los datos necesarios y permita conocer el resultado de la
empresa, de cada una de sus reas y actividades, facilitando la toma de
decisiones en funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Este

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sistema est conformado por un conjunto de mecanismos donde ocupa un
lugar preponderante el Sistema de Control de Gestin, encargado de la
realizacin de las acciones que permitan asegurar la puesta en prctica y el
cumplimiento de las estrategias trazadas para alcanzar los objetivos previstos
por la organizacin.
Todo este proceso de cambio tambin influye en las empresas cubanas como
parte del entorno a que se haca referencia y por tanto tienen que adaptarse a
las nuevas condiciones y exigencias del entorno, fundamentalmente para
alcanzar el grado de eficiencia econmica que se requiere para continuar el
necesario crecimiento de la economa cubana.
El Perfeccionamiento Empresarial constituye una muestra fehaciente de lo
planteado y en ese proceso el papel del control en la gestin empresarial
reviste una importancia fundamental.

El Control de Gestin en las Organizaciones

La Empresa y el Entorno.

La empresa como organizacin de medios productivos con autonoma para el

establecimiento y ejecucin de planes econmicos encaminados a la
produccin de bienes y servicios (Sez Torrecilla, 1995), constituye el eslabn
bsico de toda economa, de ah lo importante que resulta garantizar una
adecuada gestin que le permita obtener los objetivos trazados y ocupar un
lugar en el espacio en que se desenvuelven sus operaciones.
Como activo protagonista de la actividad econmica, la empresa, es un sujeto
econmico que tiene unos objetivos a cumplir y que est insertado en un
mercado, para lo que dispone de medios materiales, humanos y financieros,
que deben ser gestionados con eficacia y eficiencia, mediante una organizacin
adecuada.
La Empresa, es un sistema abierto compuesto por un conjunto de elementos
interdependientes, pero que se encuentran relacionados en funcin de un
objetivo general que se fijar segn cual sea el sistema socioeconmico en el
que la empresa desarrolla sus actividades, y segn sean las aspiraciones de

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sus miembros y ejecutivos, interactuando constantemente con el sistema
social, que forma parte del llamado entorno empresarial.
Los elementos a considerar en esta interrelacin de la empresa y su entorno, y
que resultan de inters como factores estratgicos, sern (Perell Cabrera,
1998):

Econmicos Generales

Factores Poltico - Legales

Estratgicos
Sociolgicos y Culturales

Tecnolgicos

Econmico -
Competitivos

De esta forma, segn este autor, puede plantearse que la Empresa constituye
el cuerpo organizativo y la imagen corporativa de la estrategia de marketing
que realiza, jugando un importante papel en el sistema socio-econmico. La
naturaleza de la Empresa no es slo de unidad tcnico-econmica, sino de una
unidad socio-poltica que necesita de la organizacin para actuar dentro de su
entorno.
En las ltimas dcadas, los elementos que influyen en una gestin ptima de la
empresa han sufrido una serie de transformaciones con el objetivo fundamental
de adaptarse al nuevo contexto en que se desarrolla su actividad.
Los cambios ocurridos han dado lugar a una revolucin que se refleja en el
marco estratgico, organizativo, cultural y en la gestin de las organizaciones;
obligando a los directivos a ser cada vez ms flexibles, con el objetivo de poder
adaptarse mejor y ms rpidamente a los cambios actuales, al ambiente
econmico incierto en que se desenvuelve la empresa contempornea.
La situacin actual ha creado dificultades nuevas pero tambin ha abierto
nuevas oportunidades, por lo que es preciso disear estrategias adecuadas
que le permitan a la empresa aprovechar las ventajas del nuevo contexto en
que se desarrollan sus actividades y de esa forma poder mejorar su posicin
competitiva.

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Esta concepcin incluye lo relacionado con los sistemas de informacin y
control internos, como instrumentos bsicos para alcanzar una gestin
adecuada, siendo necesario elaborar sistemas informativos para empresas
competitivas, que permitan coordinar, gestionar y controlar el conjunto de
actividades econmicas que desempea una empresa que rena estas
caractersticas.
Diversos factores estn influyendo actualmente en la actuacin de las
empresas, son factores externos e internos que tenidos en cuenta
adecuadamente pueden ser decisivos en el xito de las organizaciones,
considerndose que las variables que dependen de la empresa van a constituir
sus fortalezas y sus debilidades, mientras que las variables que dependen del
entorno actuarn sobre la Empresa como amenazas y oportunidades.
Lo imprevisto de las necesidades y gustos de los clientes, el dinamismo con
que se mueven las legislaciones, los avances cientficos, la competencia, los
proveedores, la hostilidad y complejidad del mercado, la necesidad de una
continua negociacin para determinar el precio de los recursos productivos, los
cambios polticos y sociales ocurridos en los ltimos aos, entre otros
aspectos, constituyen ejemplos de factores externos que influyen de una forma
importante en la incertidumbre en que actualmente se desenvuelven las
empresas.
Tambin es necesario sealar que en la actualidad, econmicamente, la
sociedad se caracteriza por una gran rapidez en la evolucin tecnolgica,
capacidad de transferencia a cualquier pas, movilidad de sus capitales, todo lo
cual ha trado como consecuencia la internacionalizacin de los mercados y el
incremento de la competencia a nivel mundial.
En respuesta a estos aspectos, se han desarrollado nuevas tendencias, tales
como, el crecimiento del volumen de Investigacin y Desarrollo (I+D)
trasladado por empresas extranjeras a pases diferentes al de origen, el
aumento de las relaciones entre empresas extranjeras y las instituciones
nacionales de investigacin, el incremento de la colaboracin internacional
entre empresas fundamentalmente en I+D y en el intercambio de tecnologas.
Adems el diseo de centros de produccin ms flexibles y verstiles, con
tendencia a reducir los tiempos de preparacin, que permitan la introduccin
continua de nuevas tecnologas, ms automatizadas y de mayor precisin, la

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subcontratacin de servicios y operaciones a empresas auxiliares; representan
nuevas posibilidades para la competitividad de la empresa.
Todos los factores mencionados anteriormente contribuyen al xito empresarial
si son aprovechados adecuadamente y si se tiene en cuenta adems, un
diseo organizativo adaptado a ese entorno competitivo.
La competencia es un factor fundamental en la dinmica empresarial, ya que
solamente la existencia de consumidores exigentes y competidores eficientes,
hace posible el desarrollo sostenido de una organizacin.
En la actualidad la empresa debe adelantarse a sus competidores o
mantenerse como mnimo al mismo nivel, respondiendo a los cambios
constantes del entorno, para lo cual debe trabajar con una estrategia dirigida a
lograr la competencia y la excelencia operativa en cada uno de los diferentes
niveles de la organizacin.
La nocin de ventaja competitiva requiere que una empresa se contemple con
relacin a sus competidores, y un xito sostenido necesita que la ventaja
competitiva (en calidad del producto, en costes ms bajos o en canales de
distribucin ms eficientes) se alcance y mantenga (Mallo y Merlo, 1995).
En el mundo competitivo moderno, la satisfaccin del cliente es el principal
objetivo; como expone Theodore Levitt de la Harvard Business School: el
trmino beneficios, cuando se emplea para indicar el objetivo de una compaa,
carece de sentido. Si realmente no es posible confiar en un nmero de clientes
estables, no hay compaa, ni existen beneficios.
El desarrollo del paradigma competitivo de la empresa que enfoca la atencin
de la organizacin empresarial en maximizar la cadena de valor para el cliente,
ha generado una intensificacin en la carrera competitiva que exige ofrecer
productos de calidad total al menor coste posible, y en el menor plazo de
cobertura de las necesidades de la clientela (Mallo, 1995).
Al hacerse el entorno ms complejo, la organizacin debe ajustar tanto su
estructura interna como sus procesos, para mantenerse e incrementar su
eficiencia (Osborn, R.N., Hunt J.G., 1974). Una de las vas para alcanzar este
objetivo consiste en elaborar estrategias de precio y de calidad, basadas en
tecnologas ms productivas y organizaciones empresariales ms eficaces y
eficientes.
En la eficacia de la organizacin influyen fundamentalmente los cambios en el

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entorno, mientras los cambios internos lo hacen en su eficiencia, por lo que son
aspectos que las organizaciones deben tener en cuenta para planificar e
implementar transformaciones en su carcter y estructura fundamental y para
cambiar en definitiva su manera de competir.
La empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse de forma
duradera y voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un
margen de autofinanciacin suficiente para asegurar su independencia
financiera y los medios de su adaptacin (Lesca,H, 1992, pg. 14).
Segn Ripoll y Balada (1995), la batalla de la competitividad se gana con la
mejora de los procesos productivos, aumentando la calidad de los productos y
servicios dirigidos a nuestros clientes, realizando una buena gestin de costes,
prestando un especial inters en los recursos humanos e introduciendo nuevas
tcnicas de gestin empresarial.
Es indiscutible que en las condiciones actuales, donde la competencia juega
un papel preponderante, para lograr el xito empresarial, no es suficiente
conocer exclusivamente el propio mercado y las fuentes de aprovisionamiento
de la empresa, debido a que se compite en un mercado cada vez ms
internacional, interviniendo empresas de distintos pases que tienen economas
y estrategias competitivas diferentes.
Es necesario buscar ventajas competitivas a partir de la tecnologa y de
aquellos aspectos intangibles unidos a la capacidad de organizar, integrar y
motivar a todo el personal y no slo a la direccin en el desarrollo de la
creatividad y el apoyo a los objetivos propuestos.
Por este motivo toda estrategia empresarial actualmente tiene que construirse
considerando como elementos bsicos, los potenciales de la competencia, del
mercado y de la propia empresa, lo que le garantizar la calidad del proceso de
toma de decisiones.
Este proceso conlleva necesariamente a mirar a la empresa desde otro punto
de vista, debe analizarse desde la perspectiva de fuera, del entorno, con
mayores exigencias de clculo econmico, ms flexible y eficiente, orientado al
futuro, tomando en consideracin tanto la dimensin estratgica de la empresa
como la especfica de cada una de las funciones que en ella se desarrollan
para garantizar sus objetivos.
Estrategia no significa lo mismo que un plan a largo plazo, consiste en el

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intento de la empresa por alcanzar unas condiciones futuras, para adaptar su
posicin competitiva segn varen las circunstancias.
De esa forma Mallo y Merlo (1995) definen la estrategia como un conjunto
integrado de acciones destinadas a alcanzar una ventaja competitiva
sostenible, lo cual implica que la empresa debe contemplarse con relacin a
sus competidores y que la esa ventaja que se alcance, debe mantenerse.
La actitud adaptativa al entorno constituye la base de la actitud estratgica, y
debe sealarse que adaptarse al entorno con fines de desarrollo y
supervivencia consiste en protegerse de las amenazas que suponen los
cambios que ocurren en el entorno, pero tambin supone aprovechar las
oportunidades que estos cambios ofrecen. Esto implica mantener una actitud
no solamente reactiva, sino activa y voluntarista, basada en el convencimiento
de que el futuro de la empresa se puede moldear con una accin adecuada, y
en el rechazo a la pasividad y a la neutralidad.
Para buscar las verdaderas fuentes sostenidas de ventajas competitivas, es
fundamental dentro de la empresa del diseo de otras estructuras de direccin,
de nuevas formas de organizacin y de comportamiento financiero. El directivo
actual precisa de una informacin orientada al futuro y al mercado como punto
de referencia y conocer las potencialidades de su organizacin para poder
analizar las posibilidades de adaptacin a las condiciones imperantes del
medio en que se desenvuelve.
Actualmente es necesario tener en cuenta que una empresa tiene xito en la
medida que es eficaz y eficiente (Fauvet, Fourtou, 1985), para lo cual debe
considerar no slo los factores externos a los que se hizo referencia
anteriormente, sino tambin al conjunto de factores internos que lo posibiliten,
entre los que se pueden mencionar los siguientes:

- El espritu innovador y la actitud estratgica, o lo que es lo mismo, la

capacidad de adaptacin al entorno.
- Tener un estilo de direccin flexible, creativo y profesionalizado, que
responda a la actitud estratgica asumida por la organizacin.
- La calidad de los productos y de la gestin, aspectos en los que se apoya
fundamentalmente la competitividad empresarial.

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- Orientacin al mercado, al cliente.

- Solvencia y autonoma financiera, lo que permite determinada libertad

estratgica.
- Elevada productividad y costes competitivos.

- Importancia y calidad de la informacin.

En este sentido juega un importante papel la informacin, que es la encargada

de dar a conocer el resultado de la empresa, de cada una de sus reas, de sus
actividades, facilitando y orientando el proceso de toma de decisiones en
funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Un sistema informativo que evolucione acorde con el resto de los factores
expuestos y que tenga la suficiente flexibilidad para adaptarse y continuar
suministrando informacin til, se convierte en un factor clave para mantener la
competitividad, dado el papel que juega en todo el proceso de toma de
decisiones.
La toma de decisiones es un proceso mental mediante el cual el directivo
recopila informacin y la utiliza. Los directivos, individualmente o en equipos,
gestionan y controlan la informacin y el entorno de su empresa, logrndolo
preguntando a los dems, entresacando de sus respuestas la informacin
relevante.
Para ello es imprescindible contar con un conjunto de sistemas e instrumentos
que promueva que la actuacin de las diferentes personas y unidades
organizativas est en coordinacin y sea coherente con los objetivos previstos
globalmente para la organizacin, garantizando la calidad y utilidad de los
datos que facilitan.
Dentro de estos mecanismos reviste una importancia particular, aquel que est
encargado de asegurar la puesta en prctica y el cumplimiento de las
estrategias trazadas por la organizacin para alcanzar sus objetivos
eficientemente, papel que desempea el Control de Gestin, como soporte
estratgico para proveer informacin oportuna y relevante a la gerencia para
planificar, controlar y tomar decisiones.

El Control de Gestin

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Un sistema informativo tiene bsicamente como objetivo procesar los datos y
transformarlos para dar el conocimiento ms amplio y preciso, que le permita
contribuir mejor al proceso de toma de decisiones.
En dependencia del destino que tenga esa informacin, sern las
caractersticas que deba reunir ese sistema y deber incluir los datos
relevantes que completen la informacin lo ms posible, segn los
requerimientos del destinatario.
En la actualidad la calidad de la informacin destinada a la direccin de la
empresa, es uno de los aspectos fundamentales, que determina que la
organizacin consiga sus objetivos de corto y largo plazo, al garantizar una
seleccin adecuada entre las posibles opciones de un determinado curso de
accin.
Dentro de los sistemas tiles para la direccin empresarial, tradicionalmente se
ha destacado el referido al Control de la Gestin, que le aporta a la direccin
informacin interna y externa fundamental para todo el proceso de toma de
decisiones.
Al estudiar el trmino Control de Gestin, hay dos situaciones que llaman la
atencin; en primer lugar, la diversidad de criterios que existen para definirlo y
por otra parte, que los aspectos que lo integran han estado determinados por
las caractersticas y necesidades de la organizacin en cada momento de su
desarrollo.
Es interesante conocer en primer lugar, el origen de las palabras que
componen el trmino, porque de esa forma puede realizarse un estudio ms
preciso de las diferentes definiciones que pueden encontrarse.
Controlar en el sentido ms general, es un trmino anglosajn, que significa,
dominar o conducir en la direccin deseada, asocindose a los vocablos
regular, dirigir y verificar.
El industrial francs Henri Fayol (1841-1925), pionero en el estudio de la
administracin, sita al Control en la quinta posicin dentro de las funciones
administrativas de la direccin, resaltando dos aspectos importantes.
En primer lugar plantea la necesidad de que previo a cualquier control se
establezca un plan, contndose con una estructura informativa capaz de
presentar datos seguros acerca de la marcha del negocio.

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En el segundo aspecto hace referencia a la accin que hay que emprender
segn la informacin obtenida, para mantener el progreso del negocio hacia el
resultado deseado y en el tiempo proyectado.
Fayol seal adems, que el Control consiste en verificar si todo marcha de
acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos. Tiene por objeto subrayar las debilidades y los errores para que
puedan rectificarse y evitar que se repitan.
En otras palabras seala, que el Control es la medicin y la correccin de las
actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes, para lo cual se compara el desempeo con las metas y los planes, se
muestran las desviaciones, emprendindose medidas para corregir las
desviaciones negativas que aseguren el cumplimiento de los planes. Es una
funcin administrativa esencial en todo nivel.
Por tanto, la funcin de Control surge como un requisito obligado para evaluar
el resultado de las decisiones delegadas, as como la necesidad y conveniencia
de cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa.
Constituye tambin un importante mecanismo que contribuye a perfilar una
cultura y un entorno de gestin caracterizados por estimular y aunar los
esfuerzos individuales, dada la responsabilidad de los dirigentes de la empresa
de imponer su autoridad y exigir responsabilidad al colectivo que integra la
organizacin.
Es necesario sealar que entre las funciones de la administracin;
Planificacin, Organizacin, Ejecucin y Control, existe integracin, dado que
se desarrollan en una misma unidad econmica, son ejecutadas por los
mismos gestores y todas tienen como objetivo fundamental contribuir a la toma
de decisiones para ser operativas.

ORGANIZAR
EJECUTAR
DECISIONES PLANIFICAR
DECISIONES
CONTROLAR

Fig. No. 1. Dinmica de la Gestin. (Prez Carballo J., 1990, pg. 5)

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Como puede observarse, en el esquema anterior (Fig. No.1), se resume la
relacin que existe entre las funciones administrativas fundamentales,
ponindose de manifiesto, como se sealaba anteriormente, el papel del
control en el proceso de gestin y la razn de ser de las cuatro funciones, o
sea, la toma de decisiones.
Existe una relacin muy directa entre la planificacin y el control, dado que el
sistema de planificacin precisa necesariamente de un sistema de control con
el fin de poder realizar un seguimiento que le permita a la organizacin valorar
el grado de consecucin de los objetivos obtenidos y por tanto la eficacia del
plan.
El control contribuye al aseguramiento de la puesta en prctica de las
estrategias, es la funcin que permite la realizacin de los planes que sean
necesarios para asegurar que se cumplan las estrategias como estn previstas.
Robert N. Anthony (1984) plantea las siguientes etapas para el proceso de
control:

1. Especificar un estndar de actuacin deseada.

2. Utilizar un medio capaz de detectar lo que ocurre en la organizacin y de
comunicarlo a una unidad de control.
3. La unidad de control compara tal informacin con el estndar.
4. Si lo que realmente ocurre no concuerda con el estndar, la unidad de
control indica que se deben tomar medidas correctoras y esta indicacin
retorna, como informacin, a la entidad.

En su libro Elementos de Administracin, Koontz y Weihrich (1985) plantean

que todos los administradores desean tener un sistema de control adecuado y
eficiente para que les ayude a asegurarse de que los procesos corresponden a
los planes. Para que los controles funcionen, deben ser elaborados a la medida
de los planes y puestos, de los administradores individuales y sus
personalidades y de las necesidades de eficiencia y personalidad.
En el Manual de Control de Gestin(1992), Yves Dupuy y Gerard Rolland,
sealan que a la palabra Control pueden asociarse dos significados principales:

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- El primero responde a la idea de supervisin. En este sentido controlar
significa verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo con lo que se
desea. Por otra parte, dicho deseo puede haberse formulado, con una
mayor o menor precisin, en forma de objetivos.
- Un segundo y ms amplio significado est asociado a la idea de poder, de
dominio. Controlar es, pues, dominar y tal dominio debe ejercerse antes (o
mejor, al mismo tiempo) que la supervisin.

Basado en lo antes sealado, estos autores plantean que el control se

convierte en el conjunto de los procesos de recogida y utilizacin de
informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la
organizacin en todos los niveles.
Jess Felipe Gallego (1996) lo define como la ltima fase o funcin del
esquema general del proceso de direccin y gestin. Lo cual implica medir el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos y establecer el nivel de
desviacin, as como poner en marcha adecuados mecanismos de correccin,
para subsanar las posibles diferencias y posibilitar su entrada como parte del
flujo de informacin para el futuro.
Por su parte John Skar (1997), seala que el control es una parte integral de
toda la conducta social. Incertidumbre y dinamismo son posiblemente los
principales factores detonantes detrs de esfuerzos de control, siendo una
parte central de este concepto la verificacin y rectificacin de la actividad que
se desarrolla, mientras que la comparacin y la evaluacin, siendo partes de
este concepto, slo se hacen significativas cuando hay incertidumbre.
Tomando en consideracin lo antes expuesto sobre los objetivos de esta
funcin en la organizacin, puede asegurarse que el proceso de Control
bsicamente, implica tres etapas (H. Koontz, H. Weihrich, 1985):

- Determinacin de metas o criterios de desempeo.

- Medicin del desempeo.

- Correccin de las variaciones de normas y planes.

Puede por tanto afirmarse que el Control es la funcin administrativa que se

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encarga de medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos y los
planes de la empresa, diseados para lograrlos, estn siendo alcanzados.
El proceso de control se puede realizar con diferentes grados de formalizacin
que conviven y se complementan en cualquier organizacin. Existe el control
que se lleva a cabo sistemtica y organizadamente y que se apoya en
procedimientos predefinidos, as como el que se produce sin mtodo, sin
aplicar ningn instrumento, sino que se basa en la experiencia, en la
discrecionalidad y en la espontaneidad, de modo natural y gradual.
Tambin debe distinguirse entre el control que exige decisiones a la medida
para cada circunstancia concreta y aquel que se produce automticamente, al
identificar una anomala y corregirla mediante mecanismos adecuados o reglas
de decisin preestablecidas.
La funcin de control se ejerce sobre objetos, los controles se disean para
asuntos especficos, conviviendo en el rea del control diferentes modalidades
que dan lugar a diferentes tipos de control. Los mismos sern definidos a partir
de los objetivos y necesidades para las que se requiere que sea aplicado,
siendo necesaria la integracin que permita el control del desempeo general
de la empresa.
Por su parte, la Gestin se refiere al conjunto de actividades que se realizan
para alcanzar los fines de una organizacin. Desde ese punto de vista,
gestionar (Yves Dupuy, Gerard Rolland, 1992), consiste en seleccionar ciertas
acciones, partiendo de diversas informaciones, las cuales permiten tomar las
decisiones ms adecuadas.
La Gestin es la encargada de garantizar la efectiva y eficiente utilizacin de
los recursos materiales, humanos y financieros, puestos a disposicin de una
entidad para llevar a cabo el objetivo bsico para el cual fue creada.
Para Fayol (1841-1925), una buena gestin se apoya en un conjunto de
principios fundamentales, entre los que deben destacarse principalmente:

La divisin del trabajo, como expresin de la especializacin.

La disciplina, como comportamiento inmediato.
La unidad de mando, como estrategia centralizadora.

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 La subordinacin de los intereses particulares como actuacin que impulsa
los intereses generales de la empresa.
La remuneracin proporcional a los esfuerzos realizados, como principio de
equidad y de estmulo.

Para poder gestionar las actividades de una empresa correctamente, es

imprescindible conocer la misin de la organizacin y que la misma sea
asumida por todos sus miembros para garantizar la consecucin de todos los
objetivos.
En otras palabras, la eficacia de una gestin depende, de forma decisiva, de
saber elegir los objetivos prioritarios sobre los cuales se han de concentrar la
atencin y los esfuerzos, sin derrochar tiempo y recursos en cuestiones que no
tengan una influencia importante en los resultados de la organizacin.
El sistema de informacin de gestin (Blanco Dopico y otros, 1992), constituye
el centro del sistema informativo de la empresa y debe reposar sobre dos
principios fundamentales que son la coherencia y la integracin, reflejando as
la imagen externa e interna de la organizacin y coordinando las actividades de
los diferentes rganos de la misma, para poder lograr en ella un funcionamiento
armonioso
En su libro Control de Gestin y Control Presupuestario Carlos Mallo y Jos
Merlo (1995), hacen referencia a que las caractersticas esenciales de la
informacin de gestin son:

- Calidad, medida por la intensidad del mensaje informativo.

- Prontitud, basada en que cuanto antes se avise de un funcionamiento no

adecuado, antes podr corregirse por la gerencia.
- Relevancia, que limita la informacin a la que verdaderamente por su
importancia deba atender la direccin.
- Pertinencia, que demuestra claramente las causas que provocan el mal
funcionamiento gerencial, sus consecuencias y las propuestas para
remediar los problemas.

Por otra parte es necesario tomar en consideracin las tareas fundamentales

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de la gestin, pudindose considerar como bsicas, las siguientes (J.F.
Gallego, 1996):

- Observacin de los hechos internos y externos de la empresa.

- Determinacin de los fines u objetivos para su posterior cumplimiento.

- Organizacin de los recursos materiales y humanos con que se cuenta.

- Definicin de las reas de responsabilidad en funcin del diagrama

organizativo a implantar.
- Direccin eficaz de los recursos humanos.

- Creatividad e innovacin.

- Toma de decisiones.

- Negociaciones.

Mediante el anlisis de las causas que han originado las desviaciones

significativas, puede identificarse los puntos fuertes y dbiles de la gestin
realizada y las medidas correctoras a implementar para alcanzar mejores
resultados.
Por lo tanto el papel que desempea la gestin en una organizacin es
fundamental, dado que de ella depende la obtencin de resultados
satisfactorios y alcanzar los objetivos previstos.
Una vez definidos los conceptos de Control y de Gestin, se est en
condiciones de hacer referencia al papel del Control dentro de la Gestin de las
Organizaciones, o sea, especficamente al Control de Gestin, trmino que
como se sealaba anteriormente ha recibido diferentes acepciones a lo largo
de su desarrollo evolutivo, siendo denominado por algunos autores como el
pilotaje econmico de la empresa, debido al importante rol que desempea
dentro de la misma.
J. Bourdin (1978) plantea que existen dos concepciones para definir al Control
de Gestin, una esttica y otra dinmica.
En la concepcin esttica, el primer significado de la palabra Control es
verificacin. Es una tcnica de verificacin que permite poner a punto un
determinado proceso de acumulacin de datos con el fin de establecer

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responsabilidades, basndose para ello en evaluacin de costes y en la
planificacin de la actividad.
El significado de Control, referido por este autor, desde el punto de vista
dinmico es el de dominio, visto como dominio en s, que lleva a una constante
adaptacin en funcin de datos efectivos y de una continua aplicacin de
acciones correctivas. De esta forma el Control de Gestin se concibe como un
sistema de alerta general y continuo.
Machin (1983) lo define como el proceso por el cual el gerente asegura qu
recursos son obtenidos y usados efectivamente y eficientemente en la
ejecucin de los objetivos de la organizacin.
Anthony, Dearden y Bedford (1984), sealan que el control de gestin es el
proceso por el cual la gerencia asegura que la organizacin lleve a cabo sus
estrategias.
Robert N. Anthony en Control de Gestin. Marco, Entorno y Proceso (1984),
define al Control de Gestin como un proceso, mediante el cual los directivos
influyen en otros miembros de la organizacin para poner en prctica las
estrategias de sta, asegurando la obtencin de recursos y su empleo efectivo
y eficiente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Anthony tambin seala, que la funcin de Control de Gestin consiste en la
realizacin de los planes que sean necesarios para asegurar que las
estrategias se cumplan como est previsto, constituyendo un sistema total, o
sea, que abarca a toda la estructura de la organizacin.
Este autor considera que el Control de Gestin es el proceso que une o enlaza
la planificacin estratgica y el control operacional y que asegura que da a da
las tareas ejecutadas por todos los participantes en la organizacin, vayan
unidas en una serie de acciones coordinadas con direccin al conjunto de
metas especficas y su consecucin.
Goold y Quinn (1990) describen un Sistema de Control como el proceso el
cual permite al gerente determinar si un negocio se est ejecutando
satisfactoriamente, siendo su principal propsito ser el soporte estratgico
para proveer de informacin a la gerencia para planificar, controlar y tomar
decisiones.
Prez-Carballo (1990) apunta que, el Control de Gestin es un concepto muy
amplio que, en su ejecucin, permite definir un estilo de direccin basado en la

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gestin activa de la empresa en su entorno, en definicin y asignacin de
objetivos, as como en la participacin y responsabilizacin coordinadas del
conjunto de la organizacin.
El Control de Gestin (H. Teall, 1992), asegura que los subordinados, eficiente
y efectivamente, se esfuercen por conseguir la estrategia de la compaa. Este
autor seala que el control de gestin se estructura en cuatro partes, estrategia
corporativa, estructura corporativa, centros de responsabilidad y sistemas
informativos, todo lo cual puede verse como un sistema integral.
En su Manual de Control de Gestin, Dupuy y Rolland (1992), plantean que
toda informacin puede integrarse en el Control de Gestin y que ste puede
ejercerse en todos los niveles de la organizacin.
En su libro El Control de Gestin: una perspectiva de direccin, Joan Amat
(1993), al referirse a este concepto, lo separa en una perspectiva formalizada y
una perspectiva amplia, ambas encargadas de asegurar que todas y cada una
de las actividades que se realicen en la empresa se desarrollen de la forma
ms adecuada posible y contribuyan a la obtencin de los objetivos generales
concebidos en la organizacin.
Por su parte Jaime Rigol Gasset, en su artculo La Gestin y el Control
(1994), define al Control de Gestin como el conjunto de estudios y trabajos
basados en el examen metdico, parcial o total de los documentos de una
empresa con el fin de:

- Tener seguridad que las cifras registradas son exactas.

- Tener la seguridad que en las cuentas en ellas figuradas est representada

la naturaleza de los asientos registrados y que reflejan fielmente la situacin
de la empresa.
- Recoger de los documentos examinados toda clase de informes posibles, a
fin de formular una crtica del pasado y proponer modificaciones futuras.

En ese mismo artculo, el autor seala cmo el Control de Gestin reemplaza la

apreciacin cualitativa y emprica por un anlisis cuantitativo y global de la
empresa, poniendo a disposicin de la direccin informacin contable y
estadstica, permanentemente, para facilitar la gestin y la toma de decisiones.

18
Rigol Gasset completa su definicin como sigue: El control que pueda
determinar si los hechos o las operaciones son conformes a los intereses de la
empresa, si la organizacin y los mtodos son buenos o deben ser
modificados, si las decisiones tomadas lo han sido con pleno conocimiento de
todos los elementos de un problema dado, o si, por el contrario hubieran podido
ser tomadas iniciativas ms favorables. En fin, si la gestin est concebida y
mantenida de forma correcta, vigilante y constructiva.
Este control que da la voz de alerta, que analiza, critica, aconseja, que en todo
momento y para toda clase de operaciones da a los dirigentes el fiel reflejo de
la vida de su empresa es el Control de Gestin.
Simeone-Amat (1997) destacan que el Control de Gestin se refiere al proceso
que resulta de la interrelacin de un conjunto de elementos internos (formales e
informales) y externos a la organizacin que influyen en el comportamiento de
los individuos que forman parte de la misma".
Todas las definiciones referenciadas anteriormente permiten asegurar que un
Sistema de Control de Gestin es el soporte estratgico para proveer de
informacin a la gerencia para planificar, controlar, evaluar y tomar decisiones,
por lo que es indispensable que todos los responsables del mismo tengan una
visin clara de los trabajos que deben realizar, del subsistema que deben dirigir
y de los elementos a partir de los cuales debern evaluar el funcionamiento de
ese subsistema y de los objetivos previstos.
En El Controlling Moderno: base del Management (1994), Garca Echevarra,
hace una interpretacin moderna de este trmino, sealando que el control es
futuro, globalidad frente a singularidad, es estrategia frente a operatividad, es
siempre actuacin, sobre todo implica una fuerte incidencia en el
comportamiento econmico de los sujetos de la empresa.
El Control de Gestin es el proceso de guiar la organizacin a travs de
estndares viables de actividades en un medio ambiente de cambios (Berry,
1995)
Carlos Mallo y Jos Merlo (1995) consideran que en el mundo competitivo
moderno, el Control de Gestin constituye el conjunto de procedimientos que
orientan la gestin empresarial a la consecucin del mximo valor de la
empresa para el cliente, que es la premisa necesaria para maximizar el valor
de la empresa para el accionista.

19
Estos autores al hacer referencia al Control de Gestin como Sistema,
consideran que colabora en el funcionamiento adecuado de la gestin
empresarial, realizndolo mediante diferentes etapas:

Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la

empresa en relacin con el anlisis de la situacin propia y del entorno
competitivo.
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos previsionales de las variables.
Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de
ejecucin y control de las tareas, as como la asignacin de atribuciones y
responsabilidades.
Medicin, registro y control de los resultados reales obtenidos.
Clculo de las desviaciones mediante comparacin entre los valores de los
objetivos previsionales y de los valores reales.
Proceso de explicacin de los orgenes y causas de las desviaciones, que
den lugar a su correcta interpretacin y, en su caso, a la adscripcin de
responsabilidades.
Toma de las decisiones correctas de la situacin, consistente tanto en
adoptar las mismas y en estimular a la organizacin a conseguir los
resultados. Esta ltima etapa implica el seguimiento de la implantacin y
posterior valoracin de las decisiones adoptadas.

Las etapas anteriormente definidas, sustentan la amplitud concedida

actualmente al concepto de Control de Gestin, que va ms all de la
verificacin de las actividades desarrolladas para alcanzar un fin determinado,
considerando adems aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestin de la
organizacin y no slo los aspectos contables, financieros.
La evolucin que ha tenido el Control de Gestin en estrecha relacin con el
desarrollo de las organizaciones y sus relaciones con el entorno, ha permitido
asegurar que las empresas deben reexaminar sus estrategias de negocios y
determinar los factores claves del xito en orden de competir
satisfactoriamente (Mallo y Merlo, 1995), ms que ocuparse solamente de los

20
aspectos que tradicionalmente ha considerado el Sistema de Control.
Todos los autores sealados, coinciden en destacar el papel del Control de
Gestin como base fundamental para el proceso de toma de decisiones y en
que actualmente es ms amplio su nivel de actuacin, lo que est
indisolublemente ligado a las caractersticas y exigencias del entorno en que se
desarrolla la organizacin, as como a su estructura, siendo ms o menos
descentralizado en dependencia del tamao, tipo y caractersticas de cada
empresa concreta.
Es necesario diferenciar el Control de Gestin del Control Operativo. El
primero, como se ha sealado, es la funcin mediante la cual la direccin se
asegura que los recursos obtenidos han sido utilizados eficaz y eficientemente
para alcanzar los objetivos de la organizacin, mientras el segundo pretende
que se desarrollen segn lo previsto, tareas especficas, como por ejemplo
ocurre al ejercer el control de una lnea de produccin o de un equipo dentro de
ella.
Se reitera que actualmente cuando se hace referencia al Control de Gestin, se
est hablando de un mbito de actuacin mayor porque contempla a toda la
empresa, asegurando la marcha adecuada de la organizacin en su conjunto,
ofreciendo una visin global de la calidad de la gestin, tiene un carcter
estratgico.
Este Sistema tiene una gran influencia en el alcance de la identificacin
subjetiva con la organizacin y necesariamente comunica determinados
valores, contribuyendo inclusive a sustentar o cambiar la cultura de la misma.
Su objetivo, como ya se ha planteado, es asegurar la marcha adecuada del
conjunto de la organizacin, efectuando una sntesis que permite ofrecer una
visin global de la calidad de la gestin realizada.
Todos los aspectos planteados sobre el referido concepto indican, que para que
se realice un Control de Gestin que lleve a resultados satisfactorios y que
corresponda a las necesidades de las organizaciones competitivas de hoy, el
controlador debe tener un conocimiento amplio de todas las actividades
internas de la empresa y del contexto externo, de la organizacin y sus
componentes, todo lo cual le permitir tener una representacin adecuada de
las condiciones reales en que se desempea determinada actividad.
Para que los controles funcionen adecuadamente, deben ser hechos a la

21
medida de planes y puestos, de cada administrador y de su personalidad y de
las necesidades de eficiencia y eficacia de la empresa, debiendo estar
diseados de forma tal que sealen las desviaciones en los puntos crticos,
para que as sean objetivos, flexibles y se adecuen al clima de la organizacin.
El Sistema de Control para que sea operativo tiene que interrelacionar su
estructura, el proceso que utiliza y la informacin que necesita, de forma tal que
estos aspectos se apoyen mutuamente para incrementar la eficacia del
sistema.
Aunque ese sistema debe ser estructurado atendiendo a las caractersticas
particulares de cada organizacin, es adecuado el planteamiento de Prez-
Carballo Veiga (1990), que consideran que hay aspectos que de forma general
deben tenerse en cuenta para disear una estructura de control efectiva:

Naturaleza de las actividades: la empresa debe organizarse en torno a sus

factores claves de gestin, establecindolos como elementos prioritarios de
control.
Caractersticas del entorno: las particularidades del entorno en que se
desenvuelve la organizacin, la incertidumbre que el medio externo provoca y a
la que la empresa debe enfrentarse, son aspectos que influyen en el sistema
de control.
Estrategia de la empresa: la opcin estratgica de posicionamiento
competitivo condiciona la estructura de control de una empresa para una
actividad determinada, ya que la organizacin debe responder a las exigencias
de la estrategia porque es una opcin que ordena los recursos para aplicar
planes formulados.
Estructura de la organizacin: debe existir congruencia, homogeneidad entre
la estructura de control y la de la empresa.
Estilo de Direccin: los rasgos personales del mximo directivo de la
empresa ejercern una influencia decisiva sobre el funcionamiento del sistema
de control, ya que del estilo de direccin depender la mayor o menor
centralizacin de las decisiones, lo que por supuesto influir en la
estructuracin que se defina para el modelo de control.

El conjunto de actividades que conforman el proceso de control, se desarrolla

22
en diferentes fases y teniendo en cuenta los aspectos que constituyen la
estructura de ese control, as como la informacin que generan las diferentes
reas estructurales de la organizacin.
Para que la funcin de control cumpla su propsito, o sea, motivar al conjunto
de la organizacin para que la compaa acte hacia sus objetivos (Prez-
Carballo Veiga, 1990), este autor propone acertadamente, una serie de
requisitos generales:

1. Debe contar con el respaldo activo de la direccin de modo que sea

considerado por toda la organizacin como un instrumento sustancial del
proceso de gestin.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las
actividades, incorporando cada responsable y la empresa en su conjunto,
los controles adecuados a los factores clave de su gestin.
3. Los controles deben orientarse a la accin, contemplando ms el futuro que
el pasado, lo que significa que las desviaciones deben ser tiles para tomar
decisiones e inclusive que se puedan prever desviaciones.
4. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad,
evaluando el grado de cumplimiento de los objetivos por cada responsable.
5. Los objetivos deben estar claramente definidos y asignados, deben ser
relevantes, realistas y congruentes. Cada responsable debe participar en la
formulacin y en el control del cumplimiento de los objetivos.
6. El sistema debe identificar las desviaciones rpidamente y prestar
preferente atencin a las que tienen mayor relevancia, aunque sin dejar
totalmente de lado aquellas desviaciones menores o a las favorables.
7. Para garantizar que las actuaciones que se deriven del anlisis de las
desviaciones sean eficaces, el perodo de control depender de las
caractersticas de cada rea.
8. El sistema debe ser simple, econmico y flexible, ya que no es la existencia
de muchos controles la que garantiza su eficacia, sino que sea
comprensible, til, manejable y satisfaga las necesidades de control de la
organizacin

La gestin y el control empresarial (Blanco Dopico, Gago Rodrguez, 1995)

23
deben realizarse a todos los niveles con la finalidad de mantener la adaptacin
a un entorno de cambios rpidos, utilizando para ello distintos componentes:
sistemas de ayuda a la toma de decisiones, sistemas de previsin y de
seguimiento a travs de un esquema en el que la retroalimentacin mejora la
toma de decisiones y completa el ciclo de control.
Debe sealarse adems que el Sistema de Control de Gestin va a depender
del sector econmico donde se desarrolle la actividad de la empresa y de su
posicionamiento estratgico.
Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, cada una tiene sus
propias caractersticas, su cultura e idiosincrasia, inclusive su historia particular,
lo que dificulta la aplicacin de soluciones generales a las particularidades de
una empresa en concreto, por lo que cada una debe disear sus sistemas de
gestin y de control, a la medida de sus necesidades.
El Control de Gestin utiliza diferentes procedimientos, instrumentos, que de
forma integrada conforman un sistema que rene los controles ms relevantes
de la organizacin y que permite influir de forma satisfactoria sobre los
distintos rangos de responsabilidad de la empresa (Prez- Carballo Veiga,
1990).

Los instrumentos de control.

Existe una aparente heterogeneidad en lo referido a mtodos e instrumentos de

control. Unos se refieren a procedimientos de actuacin, otros evalan la
calidad de la gestin, unos son a priori, otros a posteriori, pero tienen un
aspecto que es comn a todos y es que persiguen actuar sobre las conductas
de las personas, de forma tal que su actuacin permita alcanzar los objetivos
de la organizacin.
De hecho el control en la empresa se ejerce sobre las personas y no sobre las
cosas y es por esa razn que la funcin de control debe incorporar tambin los
aspectos de comportamiento de la organizacin.
Los procesos implican reacciones y actitudes de las personas que son las que
posibilitan la realizacin de los mismos, por lo que debe existir una motivacin
adecuada que genere la necesaria disposicin y creatividad para garantizar
que los objetivos sean de inters de todo el colectivo empresarial y como tal

24
cumplimentados con la responsabilidad y calidad requeridas.
Son diversos los mecanismos utilizados para ejercer el control en las
organizaciones y generalmente estn relacionados, contribuyendo entre todos
a garantizar la calidad de ese proceso y en algunos casos inclusive induciendo
al autocontrol.
En cualquier caso, estos mecanismos deben garantizar que se cumplan las
caractersticas para que el sistema de control de la organizacin, sea efectivo,
o sea, (Bentez, Miranda, 1997):

Ser preciso y objetivo.

Estar concentrado en los puntos estratgicos.
Ser econmico.
Estar integrado al flujo de trabajo
Ser flexible
Ser operativo.

Kaplan (1984) al analizar el desarrollo histrico del Control de Gestin, destaca

cmo la DuPont y la General Motors ya en 1925, haban desarrollado muchas
de las prcticas del Control de Gestin, destacando como tales, la
descentralizacin empresarial, el ROI (Retorno sobre la Inversin) como
medida de rendimiento, los procedimientos formales de asignacin de capital,
los ciclos presupuestarios y la planificacin, los presupuestos flexibles, la
fijacin de los precios segn el ROI y el volumen estndar, los planes
incentivos y de participacin en beneficios y una poltica de precios de
transferencia basada en los precios de mercado.
Los instrumentos ms conocidos son los cuantitativos, aunque como se ha
mencionado anteriormente, en la actualidad revisten una significativa
importancia las medidas cualitativas de control debido al entorno en que se
desarrolla la actividad empresarial y al decisivo papel de la competencia en el
mismo, as como a los diferentes sistemas de gestin que han surgido para dar
respuesta a las nuevas condiciones en que las empresas desarrollan sus
actividades.
Juan Prez - Carballo Veiga (1990), en su libro Control de Gestin

25
Empresarial, hace referencia a que el control de gestin utiliza una serie de
procesos, tcnicas y procedimientos entre los que se incluye la informacin que
pueden y deben dar los sistemas contables y adems plantea entre los
principales instrumentos de control los siguientes:

-Manuales organizativos y de procedimientos.

-Intervencin.

-Control Interno.

-Auditora Interna.

-Auditora Externa.

-Auditora Operativa.

-Contabilidad Anlitica.

-Control Presupuestario.

-Anlisis de Ratios.

-Cuadro de Mando Integral

Amat (1993) considera que en el proceso de control se pueden utilizar

mecanismos formales (planificacin estratgica, formalizacin de la estructura
organizativa, sistema de control financiero) y no formales (ligados a los
aspectos psicosociales, culturales y sociales).
Es importante sealar que la utilizacin de indicadores no financieros para el
control de las operaciones no elimina la informacin financiera sobre costos en
las empresas, que es utilizada para las decisiones de planificacin,
coordinacin y asignacin por parte de la alta direccin.
Puede afirmarse que una poltica de gestin de costos sistemtica, proporciona
una alternativa de direccin que brinda fortaleza, ms estabilidad y un potencial
crecimiento del negocio, porque facilita regularmente a la direccin, informacin
orientada a centrar su atencin en los puntos en los que la eficiencia puede ser
mejorada, controlando el impacto global del negocio en la adquisicin y el
consumo de recursos.
De manera general los aspectos abordados sealan la importancia que reviste

26
la utilizacin de un Sistema de Control de la Gestin adecuado, que responda a
las caractersticas y necesidades de cada empresa y est en funcin de su
estrategia, contribuyendo a su eficiente desarrollo econmico y al proceso de
toma de decisiones.
El mejoramiento de estos mecanismos, constituye uno de los objetivos
fundamentales del Perfeccionamiento Empresarial, tarea en que se encuentran
inmersas las empresas cubanas.

27
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28
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Autora: Dra. Miriam Lpez Rodrguez

Profesora de la Facultad de Contabilidad y Finanzas
Universidad de la Habana

miriam@fcf.uh.cu

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