CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

INTRODUCCIN

En la dcada de los ochenta y ante la creciente presin competitiva

muchas compaas occidentales descubrieron la calidad. Despus de
dcadas de indiferencia a lo que estaba ocurriendo en Japn, unas
pocas organizaciones llegaron a convencerse de que los productos y
servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para muchas de ellas
supona un compromiso total con esta filosofa, para otras todava
ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo, podemos afirmar
que actualmente todas las organizaciones son conscientes de su
importancia y observamos cmo estn reconociendo el papel
estratgico tanto de la calidad del producto como de la direccin de la
calidad o total quality management (TQM).

Por consiguiente, podramos decir que el reto de la empresa es

adquirir una competitividad a travs de productos de alta calidad a
bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino para conseguirlo es
la implantacin de programas de mejora de la calidad que pueden
proporcionar respuestas vlidas a las necesidades de los clientes, y
por otro lado disminuir el tiempo empleado en corregir errores,
permitiendo a la organizacin alcanzar una posicin inmejorable para
conseguir ventajas competitivas.

En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeas han llegado

a la conclusin de que la efectividad de la direccin de la calidad
(TQM) puede reforzar su competitividad y proporcionar ventajas
competitivas en el mercado (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder,
1994; Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994).

1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que

demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades
adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. As, de una
 forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que
adquiere.

Como consecuencia, para comprender el significado actual del

trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico que lo ha
desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o sistmico,
distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-revolucin
industrial, 2) revolucin industrial- finales siglo XIX, 3) administracin
cientfica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-dcada de los
setenta y 5) dcada de los ochenta y noventa.

1.1. Edad Media-Revolucin Industrial

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad

Media, observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente
denominamos calidad. En este periodo, los artesanos, en quienes se
identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en
pequeos talleres una cantidad reducida de producto destinada a un
mercado local o de tipo urbano, donde exista una estrecha relacin
con los consumidores, lo que les permita elaborar un producto que se
ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos.

A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el

mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que
fue provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades.
De esta forma, adquiri gran importancia la figura del mercader que
compraba la produccin a los artesanos para posteriormente
comercializarla, permitiendo a stos dedicarse exclusivamente a su
tarea productiva. Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la
concentracin de los artesanos que guardaban relacin con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas
de la produccin a mayor escala, la divisin del trabajo y la
especializacin. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa,
la calidad se basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.

1.2. Revolucin Industrial - finales siglo XIX

 Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron caminos
diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros
se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirti en
operario de las nuevas fbricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a
finales del s. XIX se produce la incorporacin de la mquina a los
talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos
artesanos), producindose una reestructuracin interna en las
fbricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologas y a los mayores volmenes de produccin.

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados

tanto por los que seguan como artesanos como por los operarios de
las fbricas, se ajustaban a los gustos de la poca, de manera que el
comprador diseaba y especificaba los requisitos, esto es, defina la
calidad del producto para que el artesano u operario con sus
habilidades, lo fabricara. De esta forma, exista una estrecha
comunicacin entre el fabricante del producto y el cliente, que
permita que el artculo fabricado cumpliese de forma completa los
deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba
dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u
operario.

1.3. Administracin cientfica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente

esa comunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia
un proceso de divisin y estandarizacin de las condiciones y
mtodos de trabajo. Aparece la visin de Frederick Winslow Taylor,
implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin del
trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este
trascendental cambio provoc inicialmente un perjuicio en la calidad
del producto o servicio.

Asimismo, con la produccin en serie, siguiendo los principios clsicos

de organizacin cientfica del trabajo de Taylor, era fcil que se
produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se
 entregara un artculo defectuoso. De esta forma, surgieron los
primeros problemas relacionados con la calidad en la industria. Como
solucin, se adopt la creacin de la funcin de inspeccin en la
fbrica, encargando sta a una persona responsable de determinar
qu productos eran buenos y cules malos, eliminando a medida que
este periodo iba avanzando la preocupacin o responsabilidad de los
operarios por la calidad y traspasndola al inspector.

No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un

problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos,
por lo que absorban con avidez la mayor parte de los productos que
se les ofrecan. As, la calidad en el mbito de la empresa slo
comienza a estudiarse a principios del siglo XX, relacionndolo con el
trmino inspeccin, concepcin que ha ido evolucionando hasta llegar
a entenderlo como prevencin.

1.4. II Guerra Mundial - Dcada de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos

diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado
en la inspeccin. Por otro, debemos destacar a Japn que comenz
una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente
diferente al occidental como veremos a continuacin.

A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control

de calidad con una amplia difusin de los mtodos estadsticos, en
Occidente su aplicacin era ms limitada. La menor importancia que
le daban las empresas occidentales se deba a que la calidad no era
considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un
mercado de demanda donde sus productos se vendan con facilidad.

Hasta este momento, el control de calidad tena un lmite ya que se

centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las
lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management y el
significado de la calidad ampliaron el enfoque ms all de la simple
inspeccin de productos. Estas premisas bsicas fueron escuchadas
en Japn, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empez a ser una
preocupacin principalmente de la administracin de las empresas
japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japn tal como lo
conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad,
centrada hasta ese momento en el producto.

De esta manera Japn, durante la dcada de los 50 comprendi que

para no vender productos defectuosos era necesario producir
artculos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a que el
control de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, pronto se pas a la prevencin como forma de controlar
los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las
empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de
control de calidad cuya aplicacin fuera ms amplia que la
considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el
departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas
de confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo era
defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo tanto, para
desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las divisiones
de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la
calidad. Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin,
diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes
estaban en la divisin de fabricacin y en las divisiones de
contabilidad y personal entre otras, tenan que participar sin
excepcin.

Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a una

competencia fuerte, segua considerando la inspeccin como
sinnimo de calidad. La industria occidental, desde la II Guerra
Mundial hasta los aos setenta se haba concentrado en proporcionar
de la manera ms rpida posible la tecnologa y el volumen creciente
de productos y servicios que una economa en continuo desarrollo
 exiga. Se usaban de forma intensiva las tcnicas de control de
calidad basadas en la inspeccin del producto final para determinar
su idoneidad, por lo que la eliminacin o retrabajo del producto
defectuoso eran la prctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra
que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente,
lo que no representaba un grave problema mientras la economa
siguiese creciendo.

La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japn se

requeran menos horas y era ms barata la fabricacin de productos
exactamente iguales que en los pases occidentales.

1.5. Dcada de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos

setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que
iba consiguiendo Japn, propio no de un milagro, sino de la
construccin paso a paso de una cultura de calidad frente a la
estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del
petrleo alert tanto de la necesidad del ahorro de energa como de
la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el
desperdicio y as los costes. De esta manera, la competencia
comienza a ser cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la
industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a
perder el liderazgo en sectores donde durante dcadas haba
disfrutado de una posicin ventajosa (automviles, acero,
semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a
estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o
servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms
informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un
factor crtico. La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque
que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japn. La
calidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la
empresa. As, los aos ochenta y noventa son testigo del importante
 logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de quienes se
trata de importar soluciones.

Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la

comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo
el distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX.

2. DEFINICIN DE CALIDAD

Esta evolucin supone una ampliacin del concepto tradicional de

calidad. En la actualidad ya no podemos hablar slo de calidad del
producto o servicio, sino que la nueva visin ha evolucionado hacia el
concepto de la calidad total. La calidad del producto o servicio se
convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la
visin tradicional se trataba de conseguir a travs de una funcin de
inspeccin en el rea de produccin, en el enfoque moderno la
perspectiva se ampla, considerando que va a ser toda la empresa la
que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente a travs de
la prevencin. Segn esta nueva visin, podr mejorar la calidad del
producto o servicio si mejora la calidad global de la empresa, es decir,
si sta se convierte en una organizacin de calidad, refirindose a una
empresa avanzada en calidad porque ha implantado la direccin de la
calidad.

El trmino calidad se relaciona muchas veces con un producto o

servicio extraordinario o excepcional, sin embargo, el concepto que
nosotros queremos desarrollar no tiene por qu guardar relacin con
lo magnfico, y se consigue como seala Ishikawa (1994; 18),
diseando, fabricando y vendiendo productos con una calidad
determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. Por
tanto, no se refiere nicamente a productos o servicios de elevadas
prestaciones.

Existen mltiples definiciones del concepto calidad. No obstante, dos

de ellas son las ms aceptadas por la literatura. En primer lugar,
aquella que define la calidad como conformidad con las
especificaciones. Esta definicin, que fue una de las primeras
aceptadas universalmente puede considerarse hoy como incompleta
porque como critican Reeves y Bednar (1994; 430-431): a) los
requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los
clientes y no a lo que cree la empresa, b) los clientes pueden no
conocer exactamente cmo el producto o servicio se ajusta a las
especificaciones internas y c) el factor humano, que no est
contemplado en esta definicin, es una parte esencial en la calidad,
no slo en las empresas de servicios, sino tambin y cada vez ms en
las industriales.

Un ejemplo clsico de la aplicacin de esta definicin en los aos

veinte es el modelo T de Ford, donde todos los automviles eran de
color negro porque la pintura de ese color se secaba antes que las
dems. Sin embargo, General Motors se dio cuenta de que los
productos estandarizados no complacan las demandas del mercado e
introdujo variaciones, permitiendo a sus clientes elegir colores entre
sus modelos, consiguiendo as ajustarse a las nuevas demandas. Esto
demuestra cmo una empresa no puede ignorar los cambios del
mercado aunque se ajuste a unos determinados requerimientos. Para
satisfacer al cliente, la empresa debe, adems, ser flexible y
adaptarse a esos cambios.

As, esta definicin queda hoy incompleta ya que los requisitos del
cliente puede que no se ajusten a estas especificaciones. Por tanto,
parece ms apropiada la siguiente que relaciona calidad con
satisfaccin del cliente o adecuado para el uso (Juran y Gryna,
1995; 3). En nuestro trabajo consideraremos esta descripcin, por lo
que entendemos calidad como satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente. Es cierto que esta definicin por s sola es
amplia y subjetiva, por lo que tambin podemos encontrar
inconvenientes. En este sentido, puede resultar difcil descubrir las
necesidades y expectativas de los clientes, pues stos quizs no
conozcan en un principio cules son, y slo identificarlas una vez
utilizado el producto o servicio. A pesar de esta dificultad,
consideramos ms ajustada esta segunda definicin, ya que la
primera como hemos puesto de manifiesto est orientada al producto
y puede no satisfacer las necesidades reales del cliente, mientras la
segunda permite que las caractersticas del producto o servicio sean
especificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por
tanto satisfacer sus necesidades, permitiendo a la empresa adems,
enfrentarse rpidamente a los cambios que se puedan dar en ellas, ya
que pasado un periodo de tiempo las caractersticas que demanda el
cliente sern otras, y habr que conocerlas para lograr ajustarse a las
mismas. De esta manera, esta segunda definicin incluye la primera.

Por consiguiente, el trnsito del trmino calidad desde una

perspectiva de inspeccin en el departamento de produccin a una de
prevencin abarcando todas las funciones de la empresa, as como la
ampliacin de la definicin de calidad del producto o servicio, son dos
de las principales caractersticas del enfoque moderno (figura 1.1).
 Como observamos, en base a esta transicin del trmino se puede
definir la calidad del producto como el conjunto de caractersticas del
mismo que satisfacen al cliente que lo usa. En este sentido, calidad
significa producir bienes y/o servicios segn especificaciones que
satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes; por tanto,
las necesidades del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de
la calidad (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 178).

Definido el concepto de calidad slo nos queda concretar su

significado. Satisfaccin del cliente significa que un bien o servicio
cumple las caractersticas deseadas por el comprador y carece de
deficiencias (Juran y Gryna, 1995; 4), para lograr satisfacer sus
necesidades y expectativas, a un precio justo, con el mnimo coste. A
continuacin analizaremos, por un lado el trmino satisfaccin, y por
otro el de cliente, dos conceptos claves de la definicin de calidad.

2.1. Satisfaccin

En primer lugar, estas necesidades y expectativas del cliente que

deben ser satisfechas seran segn Galgano (1993; 100-101):

a) las caractersticas que el cliente pide al especificar los elementos

de su satisfaccin, de manera que nosotros conocemos todos los
trminos necesarios para satisfacerla, es decir, es lo que se
denomina como calidad requerida,

b) los aspectos de la calidad y de satisfaccin en los que el cliente ni

siquiera piensa, dndolos por descontado y que no especifica por su
propia evidencia; esto es, calidad esperada y

c) aquella calidad que no se conoce pero que el cliente valora, y es

por tanto de naturaleza subjetiva; es la calidad latente.

En segundo lugar, es fundamental considerar que un producto puede

no tener defectos y, sin embargo, la empresa no sea capaz de
venderlo en el mercado, por ejemplo, porque el competidor ofrezca
un precio ms bajo. Es decir, la opinin del cliente es verdaderamente
la que debe realmente considerar la empresa.
 Desde otro punto de vista, la satisfaccin del cliente depender de la
diferencia entre las expectativas y la percepcin del mismo respecto
al bien o servicio ofrecido. Por esta razn ser crucial que la
informacin que comunique la empresa al cliente, a travs por
ejemplo de la publicidad, no prometa ms de lo que puede ofrecer en
realidad, pues en este caso la calidad percibida por el cliente ser
baja con respecto a sus expectativas, mientras que si lo ofrecido es
igual o superior, seguro que sentir satisfechas estas necesidades.

2.2. Cliente

Los clientes pueden ser internos y externos. Los externos no slo

incluyen a los usuarios finales sino tambin a todos los destinatarios
del bien o servicio ajenos a la empresa como comerciantes,
intermediarios, etc. Mientras los internos engloban todos aquellos
receptores de un bien o servicio dentro de la empresa. Es necesario
que el cliente interno reciba un producto adecuado del anterior
eslabn de la cadena para hacer bien su trabajo, con el fin de que el
cliente externo pueda recibir finalmente la calidad que cumple con
sus necesidades y expectativas.

2.3. Ventaja Competitiva

Actualmente las empresas son conscientes de que la calidad es
fuente de ventaja competitiva frente a sus competidores, por lo que
esta variable se tiene en cuenta en sus decisiones de gestin.

Al realizar una correcta gestin de la calidad de los productos y de sus

procesos, una organizacin puede generar ventaja competitiva,
ocasionando un efecto positivo sobre las ventas y la reduccin de
costos.

Las organizaciones deben proporcionar productos con la calidad que

demandan los clientes; y concientizar a sus trabajadores de todos los
niveles, sobre la importancia que su actividad tiene sobre el resultado
final de la produccin. Si cada tarea se lleva a cabo correctamente en
los procesos, no tiene por qu surgir problemas con la calidad. La
calidad es responsabilidad de todos los miembros de la organizacin.

La buena calidad de los bienes o servicios puede dar a una

organizacin ventaja competitiva:
Reduce los costos (devoluciones, reacondicionamientos,
desperdicios).
Incrementa la productividad y las utilidades.
Genera clientes satisfechos (leales).

Caractersticas de la ventaja competitiva

1. Impulsada por deseos y necesidades de los clientes.
2. Contribuye significativamente al xito del negocio.
3. Hace coincidir recursos nicos especficos para la organizacin con
oportunidades del entorno.
4. Es duradera y difcil de copiar por los competidores.
5. Permite una base para mejoras adicionales.
6. Da sentido y motivacin a toda la organizacin.
Cada una de estas caractersticas se relaciona con la calidad, luego,
la calidad es fuente de ventaja competitiva.
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

LIBRO

Tar, Juan Jos (2000). Calidad Total: Fuente de Ventaja Competitiva.

Ciudad: Compobell, S.L.-Murcia.

PGINA WEB

Carranza, C. Mara. (2016). La Calidad como Ventaja Competitiva.

Recuperado de https://es.linkedin.com/pulse/la-calidad-como-ventaja-
competitiva-carranza-corcuera.

http://www.eexcellence.es/index.php?
option=com_content&view=article&id=418:toyota-calidad-e-
innovacionencadena&catid=73:expertosgestionempresarial&Itemid=
148

e-magazine- Escrito por Aldara Barrientos

ANEXO
TOYOTA, CALIDAD E INNOVACIN EN CADENA

En los ltimos aos, el concepto de innovacin, tradicionalmente

asociado a productos y servicios, ha aumentado su visin. Si,
histricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para
la generacin de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se
hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por
ende, para la sociedad.
Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovacin hasta su sistema
de produccin, gracias a un proceso definido por una combinacin
perfecta de eficiencia y calidad. Adems, Toyota contina revalidando,
ao tras ao, su puesto como una de las primeras empresas
inversoras mundiales en I+D (Investigacin y Desarrollo).
Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituy en
1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Blgica,
como la segunda base de fabricacin de Toyota en Europa. La
produccin se inici en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha
aplicado el eslogan de Verde, limpia y ajustada para reducir el
impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Produccin de
Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminacin de
prcticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no
razonables).
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS)
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System)
es la clave del xito industrial del grupo Toyota. Este concepto,
desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles,
cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de
irregularidad en el proceso de produccin. El TPS se basa, por una
parte, en la estandarizacin de procesos y, por otra, en el Kaizen (o
mejora continua). Los pilares del TPS son:
La gestin Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los
componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento
adecuado.
El Jidoka, o automatizacin con rostro humano, que permite a los
distintos miembros del equipo sealar cualquier anomala para que
sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se est en disposicin de dar
una respuesta rpida, la lnea de produccin se detiene
automticamente.
La utilizacin total de las competencias del personal.
En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricacin han
sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehculos y de informacin,
y para limitar el consumo de agua y energa, as como los desplazamientos. El taller
de montaje se encuentra entre los talleres de carrocera, de pintura y de inyeccin
plstica. Por ltimo, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al
mnimo.

LA PRODUCCIN JUST IN TIME

La filosofa subyacente al concepto Just in time es un principio sencillo: hacer
nicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad
necesaria. La produccin Just in time proporciona las piezas adecuadas en el
momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto
permite detectar aquellos problemas que podran haber permanecido ocultos a causa
de un supervit de inventario.
Sin embargo, para su correcta implantacin, este sistema implica un sacrificio y un
esfuerzo en todas las etapas del proceso.
Detrs del Just in time, se encuentra un conjunto de prcticas esenciales:
Produccin ajustada: es la distribucin uniforme de la produccin de los distintos
tipos de piezas a lo largo del da y de la semana, a fin de repartir uniformemente el
trabajo y, as, aprovechar los recursos al mximo. La produccin regularizada reduce
lo que en japons se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por
fluctuacin. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal estn
ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la
ausencia de limitaciones mentales o fsicas, con lo que se elimina el trabajo
apremiante.
Sistema de aprovisionamiento segn la demanda: se trata del vnculo entre cada
proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de produccin
por lote, o sistema de aprovisionamiento automtico, en el que los fabricantes
producen primero la mercanca y luego intentan encontrar compradores, un sistema de
aprovisionamiento segn demanda no produce ms mercanca que la requerida. De
ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se
ayuda a eliminar el trabajo sin valor aadido, o muda.
Proceso de desarrollo constante: es el reparto del trabajo en cada proceso para
pasar de una etapa a otra sin interrupcin, desde los materiales brutos hasta la
produccin y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a
los clientes. Las ineficiencias en el depsito tambin se eliminan, lo que reduce la
cantidad de material en uso.
Trabajo estandarizado: se trata de que la programacin de las tareas para cada
operacin se efecte de la forma ms lgica y en el momento ms razonable. Con el
trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas
precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura.
Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar
el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el
ritmo de produccin. Es, pues, el pulso del Sistema de Produccin de Toyota. Se
cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el nmero de pedidos de
vehculos que debe realizar Toyota cada da. En realidad, este sistema estructurado
tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estndares representan la esencia misma de
la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estndares los que hacen posibles el Kaizen
y la creatividad, puesto que un estndar lo es hasta que es mejorado.

EL PRINCIPIO DE CALIDAD JIDOKA

Uno de los conceptos bsicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio
proceso de produccin. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza
que los problemas no tengan repercusin sobre la cadena, de un puesto a otro. Su
principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la
produccin de elementos defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automticamente cuando las
condiciones son anmalas, como cuando una mquina se avera o surge un problema.
As pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente
cada mquina.
El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un
problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de
corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un
problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el nmero del
puesto de trabajo en el panel de control ptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe
del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.
Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la
posicin fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la
cadena vuelve a arrancar. Jidoka tambin puede hacer referencia a la utilizacin de la
seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecnicos. Algunos ejemplos
de dispositivos de seguridad integrada son la utilizacin de piezas metlicas de
longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revs o la utilizacin de
dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no est bien
apretado o no est presente.
APROVECHAMIENTO TOTAL DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su xito se debe
a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los
equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestin de su trabajo y participan en
la concepcin de sus tareas.

Declaracin de principios
La poltica de calidad
Sistema de gestin de la calidad

Principio 1: LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos
y el respeto al plan de produccin.

Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIN

Se compromete a desarrollar planes de formacin para asegurar la evolucin
constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos
en trminos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3: MEJORA CONTINUA
Se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicacin de todos,
para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.
La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que
la calidad, la produccin y la conservacin del medio ambiente. TMMF tiene como
objetivo llegar a un ndice cero de accidentes a travs de la mejora continua.
Principio 4: PREVENCIN
La prevencin de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de
todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las
normas y llevando el equipamiento de proteccin personal, estar atentos a la
seguridad; sealar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el
trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud
(ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonoma de los lugares de trabajo.
Principio 5: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS
TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, as como las normas
definidas por Toyota. La direccin se compromete a implantar y a controlar
peridicamente las prcticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de
Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los
estndares y las reglas propias de su lugar de trabajo.