TAREA EN CLASE

EL VIRAJE DE SAS

Aumentar en $80 millones los ingresos de una compaa en un ao, cuando slo se esperaba un
incremento de $ 25 millones y lograr aumentar en tan slo tres aos el nmero de clientes en un 23 %
dentro de un mercado estancado, diran ustedes que es una mala broma o que la empresa tuvo mala suerte.
Pero en el caso de la lnea area escandinava SAS (Scandinavian Airlines Systems) no fue ni lo uno ni lo
otro, simplemente fue como colocar la persona adecuada en el lugar adecuado para que tomara las
decisiones adecuadas. El resultado: el viraje de SAS, una empresa que despus de llevar 17 aos de
constantes ganancias entr en crisis y comenz a sufrir prdidas cercanas a los $ 20 millones anuales
una significativa cifra para los estndares escandinavos-, debido principalmente a la crisis petrolera que
azot al mundo en la dcada del setenta. Toda la industria area comenz a estancarse. Los principales
transportadores tanto de pasajeros como de carga, que siempre haban tenido un crecimiento constante en
el mercado ao tras ao, ahora slo registraban prdidas.

As mismo, SAS que durante 30 aos haba funcionado dentro de un mercado comercial estable con poca
competencia donde sus ingresos anuales podran ser proyectados fcilmente por anticipado, gracias a que
su producto y sus precios (dejando cupo para la inflacin) eran prcticamente fijos, debi buscar frmulas
para cerrar la brecha entre los ingresos y los altos costos, de tal forma que pudiera sostenerse dentro de un
mercado estancado.

Cuando empez el perodo de descenso de la compaa, la alta gerencia de SAS decidi comenzar por las
frmulas ms convencionales para tratar de salvar la empresa: reducir costos en todas las actividades y en
todos los departamentos, haciendo caso omiso a las exigencias y demandas del mercado. Sin embargo, los
resultados no fueron tan efectivos.
En este proceso de recorte se eliminaron muchos servicios que los clientes deseaban y por los cuales
estaban dispuestos a pagar, mientras que sostuvo otros que no interesaban a sus usuarios. As mismo,
internamente las condiciones tambin cambiaron, lo cual influy directamente entre los miembros del
personal, quienes fueron desalentados de sus iniciativas. As la empresa, al recortar costos, en realidad
estaba reduciendo sus propias fortalezas competitivas.

Ante esta situacin, donde no se vean resultados positivos, SAS tuvo que buscar nuevas soluciones. Una
de ellas fue nombrar en el cargo de jefe de operaciones de la aerolnea a Jan Carlzon un astuto
administrador que haba logrado sacar a flote dos grandes empresas, Vingresor y Linjeflyg.

A l se le encomend la misin de hacer que la aerolnea fuera rentable dentro de un mercado estancado
sin buenas perspectivas a corto plazo.

Muchas personas dentro de la compaa pensaron y esperaban que Carlzon aplicara alguno de los
mtodos empleados en sus anteriores operaciones de rescate . Pero como buen estratega administrativo,
l sabe que cada caso y empresa es diferente y por tanto hay que manejarla con estilo propio.

Poe eso, su estrategia no fue seguir reduciendo costos (adems ya no haba ms que reducir) o vender
algunos aviones de la aerolnea o rebajar el precio de los tiquetes para mantener cierta clientela, No, su
estrategia fuee hacer que la compaa ofreciera el mejor servicio del mercado, as esta representara
altos costos.

Pero, cmo lograr esto, con qu recursos, si la compaa estaba prcticamente en quiebre y el mercado
no progresaba (al contrario cada vez se estancaba ms)? Segn cuenta el propio Carlzon en su libro
Moments of Truth, , la nica solucin para el predicamento de SAS era aumentar sus ingresos para ello,
primero necesitbamos un panorama claro del mundo exterior y de la posicin de SAS dentro de l.
Luego tenamos que establecer una meta y determinar cmo la bamos a lograr. En otras palabras,
tenamos que crear una nueva estrategia comercial.

Poco a poco fue despejndose el panorama. Carlzon y su equipo de administradores decidieron fijarse
como meta hacer que SAS fuera rentable en sus operaciones como aerolnea, an estando en un
mercado con un crecimiento de cero. Una vez establecida la meta deban buscar la estrategia para
alcanzarla. Analizada la situacin, optaron por convertir a SAS en la mejor aerolnea del mundo para el
viajero de negocios frecuente.

As, al mismo tiempo que plantearon la estrategia por seguir definieron el segmento del mercado al cual
se dirigiran: los ejecutivos viajeros. Esta decisin no fue gratuita. Despus de estudiar el mercado, el
nuevo equipo administrativo se dio cuenta de que este grupo tiene que viajar constantemente, en cualquier

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poca del ao sin importar factores de clima, temporadas vacacionales, descuentos u ofertas especiales, lo
cual los converta en un mercado ms estable y a la vez ms rentable para ellos. Adems, generalmente
sus viajes son cortos, por lo que deben comprar tarifa completa, es decir, tiquete de ida y vuelta. Incluso,
las necesidades y exigencias de este tipo de usuarios permita a SAS desarrollar una variedad de
exclusivos servicios que resultaran atractivos y eficientes, y as atraer a ms clientes. Decidimos dejar de
mirar los gastos como algo malo que haba que reducir y comenzamos a mirarlos como recursos para
mejorar nuestra competitividad, comenta Carlzon en su libro.

Dentro de la administracin de empresas esto resultaba un criterio prcticamente revolucionario:

aumentar gastos, cuando la productividad es mnima, sonaba a locura. Sin embargo, a SAS le sirvi para
hacer una concienzuda seleccin de gastos, actividades, procedimientos y servicios, bajo la premisa de
que todo aquello que le fuera necesario o agradable, adems de conservarlo deba invertrsele ms dinero
para mejorarlo. En el caso que faltara algo, la compaa estaba dispuesta a adicionarlo. En otras palabras,
decidimos ser un uno por ciento mejor en 100 cosas, en lugar de ser 100 por ciento mejor en una sola,
afirma Carlzon.

Pero este plan estratgico no resultaba tan fcil de llavar a cabo, Se necesitaba dinero, y mucho. Por eso,
Carlzon le propuso a la Junta Directiva de SAS que invirtiera $ 45 millones adicionales y aumentara los
gastos de operacin en $ 12 millones por ao. Aunque desorbitante la propuesta, sta era necesaria para
poner a funcionar 147 proyectos que, de dar resultados, seran la salvacin de la compaa. Lanzar una
completa campaa de puntualidad, mejorar el centro de trfico de Copenhague, ofrecer capacitacin y
cursos de servicio a ms de 12.000 empleados y volver a poner aceitunas en el martini de sus clientes,
eran algunos de los proyectos que se pondran en marcha.

Era un riesgo enorme. No tenamos ninguna garanta de que estos gastos adicionales nos fueran a
reportar ms ingresos comenta Carlzon- . Pero tambin era nuestra nica oportunidad porque la opcin
de reducir costos ya estaba desgastada.

As mismo, dentro de este plan renovador se suprimieron algunas polticas y algunos procedimientos de la
empresa que no contribuan a alcanzar la meta de servirle a los pasajeros de negocios. Por eso, al mismo
tiempo que se invertan $ 45 millones aprobados por la junta Directiva- se emprendi un proyecto de
recorte que le ahorr a la compaa $ 40 millones.

Dentro de los nuevos proyectos planteados por la administracin sobresala uno en especial, que aunque
no era novedoso en el mundo gerencial, poco se haba aplicado: la estrategia de la pirmide invertida
donde primero est el cliente y luego el trabajador raso, es decir, aquel que tiene contacto directo y
permanente con el cliente. En este esquema, la alta gerencia se encarga de marcar los lineamientos, pero
la responsabilidad de ejecutarlos y tomar las decisiones pasa a la lnea de frente.

Esto llev a descentralizar la responsabilidad y a desburocratizar a la compaa. Muchos puestos de

escritorio y de papeles (departamento de estadsticas y encuestas de mercadeo con 40 personas,
supervisores y personal de control para que se cumplieran todas las instrucciones y polticas de la
empresa) fueron redistribuidos para que entraran en contacto directo con el cliente o pudieran tomar sus
propias decisiones.

Esto gener un favorable cambio en la actitud de los empleados, quienes comenzaron a sentir como
propia la empresa, a responsabilizarse de ella. Adems, la compaa empez a invertir en sus trabajadores
ofrecindoles entrenamiento constante y cursos sobre servicio, los cuales para muchos eran importantes
por el hecho de saber que la organizacin se estaba preocupando por ellos, a la vez que inverta tiempo y
recursos en ellos.

Poco a poco, estos cambios fueron generando un nuevo ambiente en SAS, por todas partes: desde la junta
directiva hasta la terminal de registro ms remota, se respiraban aires de servicio. Es decir, se estaba
creando una nueva cultura. Para cerciorarse de que esta fuera conocida y comprendida por todos, SAS
imprimi y distribuy entre todos los miembros de la compaa desde los integrantes de la junta hasta
los oficinistas de reservas- el libro rojo donde estaba consignada, en trminos concisos, la visin y las
metas de la compaa. Segn explica Carlzon, queramos que todo el mundo en la empresa entendiera la
meta. No podamos arriesgarnos a que nuestro mensaje se distorsionara a medida que avanzaba a travs
de los diferentes niveles de la organizacin. Adems, cualquier persona a la cual no se le da informacin
no puede asumir responsabilidades. El libro rojo , que lleg a todos, se complement con seminarios y
talleres de dos das dirigidos directamente por Carlzon, en los cuales se explicaban los proyectos y
programas que la compaa se haba fijado, con el fin de generar en todos los miembros de la compaa
sentimientos de filiacin y lealtad con la empresa, y as llevar a cabo la nueva estrategia del servicio.

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Dentro de las nuevas estrategias desarrolladas por esta lnea area que pertenece a intereses privados y a
los gobiernos de Dinamarca, Noruega y Suecia- para atraer a los viajeros de negocios, fue eliminar la
primera clase y crear la Euroclase que ofreca un servicio considerablemente mejor con precios de
turismo.

Para diferenciar la Euroclase de los servicios de Business de las otras lneas areas, al interior de las
aeronaves se condicion una seccin especial para la Euroclase totalmente separada de las otras clases.
Adems, en las terminales areas se hicieron confortables salones de espera con comodidades tales como
servicio telefnico y tlex. As mismo, los usuarios comenzaron a ser despachados en el mostrador de
registro en menos de seis minutos (diez minutos para la clase turista) y se les permita abordar el avin de
ltimos y desembarcar de primeros. Tambin reciban sus comidas primero y se les regalaba licores,
peridicos y revistas.

Esto, lgicamente, arroj excelentes resultados: aumentaron los ingresos, mayor nmero de clientes y
una slida imagen de servicio y eficiencia. As, SAS pudo salir delante de una crisis que afect a todo el
sector areo. Mientras las dems compaas de transporte areo registraban en su conjunto prdidas por $
2.000 millones, SAS reciba ingresos por $ 80 millones, cuando la meta fijada haba sido aumentar las
ganancias en aproximadamente $ 25 millones en el primer ao, $ 40 millones en el segundo y $ 45
millones en el tercer ao.

En solamente un ao habamos transformado una aerolnea de baja moral en sus recursos humanos, con
una participacin del mercado que se les escapaba y mucha burocracia, en la mejor aerolnea del mundo
para viajeros frecuentes de negocios. Adems, estbamos obteniendo ganancias. Pero lo ms importante
no es el aumento de los ingresos, sino que ahora tenemos millones de clientes satisfechos y miles de
empleados motivados, concluye Jan Carlzon, el promotor del viraje de SAS.

PREGUNTAS.

1. Qu factores internos y externos influan en la situacin de crisis de SAS?

Factores internos:
Reducir costos en todas las actividades y en todos los departamentos, haciendo caso
omiso a las exigencias y demandas del mercado.
Eliminaron muchos servicios que los clientes deseaban y por los cuales estaban
dispuestos a pagar, mientras que sostuvo otros que no interesaban a sus usuarios.
Los cambios influyeron directamente entre los miembros del personal, quienes fueron
desalentados de sus iniciativas.
Redujo sus propias fortalezas competitivas.

DESPUES
El clima, las temporadas vacacionales.

Factores externos:
Crisis petrolera que azot al mundo en la dcada del setenta.
Los principales transportadores tanto de pasajeros como de carga, que siempre haban
tenido un crecimiento constante en el mercado ao tras ao, ahora slo registraban
prdidas.

DESPUES
El clima, las temporadas vacacionales.

2. Identifique sus fortalezas y debilidades.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Tiene 30 aos funcionando dentro de un Eliminacin de los servicios que los
mercado comercial estable con poca clientes deseaban y por los cuales estaban
competencia. dispuestos a pagar.
Por su antigedad podran proyectar sus Mantener servicios no requeridos por los
ingresos anuales fcilmente por usuarios

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 anticipado, gracias a que su producto y No tomar en cuenta las ideas de los
sus precios (dejando cupo para la empleados.
inflacin) eran prcticamente fijos. Aplicacin de reduccin de costos
Ofrecer a sus clientes servicios deseados

3. Qu fue lo primero que hizo Jan Carlzon cuando lleg a SAS?

Carlzon y su equipo de administradores decidieron fijarse como meta hacer que SAS fuera
rentable en sus operaciones como aerolnea, aun estando en un mercado con un crecimiento de
cero.

No aplic la estrategia de reducir costos, de vender activos ni rebajar precios a los tickets, ms
bien que la compaa ofreciera el mejor servicio de mercado as esta representara altos costos.

4. Cmo defini su negocio?

Convertir a la aerolnea SAS en la mejora aerolnea del mundo para el viajero de negocio
frecuencia, es decir posicionarse en el mercado como tal.

5. Una vez definido el negocio, cules fueron las estrategias que dise? Hizo mercadeo interno?
Cmo?

Las estrategias que dise fue:

o Enfocarse en un segmento de mercado, los cuales fueron direccionados a los
ejecutivos viajeros.
Si Realizaron un estudio de mercado, Donde el equipo administrativo se dio cuenta que este
segmento de mercado debe viajar constantemente en cualquier poca del ao sin importar
los factores climticos, temporadas vacacionales, descuentos y ofertas especiales
Cmo?
o Desarrollando una variedad de exclusivos servicios que resultaran atractivos y
eficientes, y as atraer a ms clientes, dejando de mirar los gastos como algo malo
que haba que reducir y comenzamos a mirarlos como recursos para mejorar su
competitividad

6. Cules fueron los cambios organizacionales que impuls?

La estrategia de la pirmide invertida donde primero est el cliente y luego el trabajador

raso, es decir el que tiene contacto directo y permanente con el cliente
Descentralizar la responsabilidad y desburocratizar a la compaa
Para realizar los cambios en la organizacin del trabajo de la SAS, envo fuera de la empresa
a un grupo de Gerentes de alto nivel, con la finalidad de planear el cambio mientras sus
colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compaa area.
SAS imprimi y distribuy entre todos los miembros de la compaa desde los integrantes
de la junta hasta los oficinistas de reservas- el libro rojo donde estaba consignada, en
trminos concisos, la visin y las metas de la compaa, con esto quera que todo el mundo
en la empresa entendiera la meta. No quera arriesgarse a que el mensaje se distorsionara a
medida que avanzaba a travs de los diferentes niveles de la organizacin.
Para atraer a los viajeros de negocios, fue eliminar la primera clase y crear la Euroclase que
ofreca un servicio considerablemente mejor con precios de turismo.

7. Logr vencer la resistencia al cambio?

S, porque arroj excelentes resultados: aumentaron los ingresos, mayor nmero de clientes y
una slida imagen de servicio y eficiencia.

8. Cules fueron los resultados de su gestin?

Transformar en tan solo un ao la aerolnea de baja moral en sus recursos humanos, con una
participacin del mercado que se les escapaba y mucha burocracia, en la mejor aerolnea del

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 mundo para viajeros frecuentes de negocios. Adems, estbamos obteniendo ganancias. Pero lo
ms importante no es el aumento de los ingresos, sino que ahora tienen millones de clientes
satisfechos y miles de empleados motivados

9. Enumere los factores claves del xito de la gestin de Carlzon?

Casi todo su xito lo atribuy a los efectos de una filosofa de mercadeo engaosamente simple:
asegurarse de que se est vendiendo lo que el cliente desea comprar.

10. Cmo describira usted los elementos centrales de la cultura corporativa de SAS?