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Ministerio de la Produccin 1
Tabla de Contenidos
TABLA DE CONTENIDOS 1
PRESENTACIN 43
INTRODUCCIN 57
I. DEFINICIONES GENERALES 87
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 9
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA 9
1.2. VISION 9
1.3. MISION 10
1.4. LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO 11
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 12
1.6. OBJETIVOS 13
1.7. ESTRATEGIAS 15
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 16
2.1. PROPIETARIOS DE LA EMPRESA 16
2.2. RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO 16
2.3. LOCALIZACIN DE LA EMPRESA 17
2.4. DISTRIBUCIN DE LA PLANTA 18
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4. MERCADO 31
4.1. ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL 31
4.1.1. Definicin Del Mercado 31
4.1.2. Mtodo Para Seleccionar Mercado Objetivo 32
4.1.3. Estimacin Del Mercado Objetivo 33
4.2. SEGMENTACIN DE MERCADO 33
4.3. VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA 35
5. ESTRATEGIAS DE MARKETING 38
5.1. INVESTIGACION DE MERCADO 38
5.2. ANLISIS DE LA COMPETENCIA 7 39
5.3. EL CLIENTE 41
5.4. CMO REALIZAR EL MARKETING 42
5.5. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO 43
5.6. LA ESTRATEGIA DE PRECIO 45
5.7. LA ESTRATEGIA DE PLAZA 47
5.7.1. Ubicacin 47
5.7.2. Los canales de distribucin 48
5.8. ESTRATEGIAS DE PROMOCION 50
6. ORGANIZACIN 53
6.1. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIAS 53
6.1.1. Anlisis Estratgico y Definicin de Objetivos 53
6.1.2. Organizacin Funcional de la Empresa 56
6.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN 59
6.3. REQUERIMIENTOS DE LA CAPACITACIN Y BUENAS
PRCTICAS EMPRESARIALES 59
7. ANALISIS ECONOMICO-FINANCIERO 65
7.1. CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 65
7.2. PLAN DE FINANCIAMIENTO 71
7.3. ESTADO PROYECTADO DE RESULTADOS 75
7.4. FLUJO FINANCIERO 76
7.5. ANALISIS DE RATIOS BASICOS 79
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81
INTRODUCCION 81
1. PRINCIPIOS ORIENTADORES DEL PLAN DE NEGOCIOS 81
2. OPERATIVIZACION DEL PLAN DE NEGOCIOS 84
1. ANTECEDENTES 91
2. AREAS PRIORITARIAS 93
3. DIAGNOSTICO SECTORIAL 102
3.1. SECTOR TEXTIL CONFECCIONES 102
3.2. SECTOR AGROINDUSTRIA 110
3.3. SECTOR METAL MECANICA 115
3.4. SECTOR MADERA Y MUEBLES 122
3.5. SECTOR SERVICIOS 130
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Presentacin
Esto ltimo, es complementado con la inclusin de los esquemas sectoriales que dan
nfasis a la problemtica y particularidades de cinco sectores: Metal-mecnico, Textil-
Confecciones, Madera y muebles, Agroindustria y Servicios. Su aplicacin lograra
catalizar el esfuerzo de las empresas involucradas en el Programa para lograr mejoras
en las siguientes reas: mercados, transferencia tecnolgica y sistemas de calidad,
requisitos en capacitacin y buenas prcticas empresariales, reconciliando as la
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bsqueda de la eficiencia productiva de las Pymes con la formacin de la Cadena de
Proveedura entre la gran empresa y las empresas proveedoras.
Introduccin
Este manual contiene aspectos conceptuales y una gua metodolgica prctica, a nivel
sectorial, requerida para el eficiente apoyo externo en las diferentes etapas de la
formacin de una Cadena de Proveedura bajo la Metodologa de Plan de Negocios.
Est concebida como un instrumento de apoyo para los diferentes actores del
Programa, es decir las Empresas (clientes y proveedoras), las Entidades de
Capacitacin, los Centros de Desarrollo de Proveedores, los Consultores, los
Organismos de Financiamiento, los Gremios Empresariales, entre otros, en las
diferentes actividades de capacitacin y diagnostico que realicen.
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En este manual se analizan los elementos necesarios de la metodologa de Plan de
Negocios, haciendo nfasis en las acciones a desarrollarse para conducir a las
empresas proveedoras a la reduccin de costos, mejora en la poltica de precios,
mejora tecnolgica, gestin de la calidad, certificacin, organizacin interna de la
empresa, logstica y medio ambiente.
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adecuadas (Cadenas Productivas) para La Creacin de Centros de Proveedores y el
Plan Nacional de Desarrollo de Proveedores.
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CAPITULO I
DEFINICIONES GENERALES
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CAPTULO I
DEFINICIONES GENERALES
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El nombre que elijas para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante,
ya que con este nombre tu negocio ser reconocido legalmente y comercialmente.
Recuerda que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio
debe estar asociado a lo que vendes.
Razn social: es el nombre con el que se inscribi la empresa en registros pblicos
Razn comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto
(marca).
Por ejemplo:
Figura 1: Ejemplos de Nombre de Empresas
1.2. VISION
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Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige. Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en
aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa,
no pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que ya
haban en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds,
Burger king, cuando llegaron pudimos enfrentarlos con xito".
Carlos Koehne, Gerente de Operaciones - Empresa Bembos
1.3. MISION
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A continuacin algunos ejemplos de Misin de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial:
No existe una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr xito. No hay
solucin mgica. Hay muchos factores que inciden en el xito o fracaso de un negocio.
Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que
la empresa funcione y sea rentable:
Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que se inician en la actividad empresaria, es realizar un negocio similar a otro que le
fue bien; y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como
consecuencia un achicamiento en los beneficios, porque se est repartiendo el mismo
mercado en un nmero mayor de negocios.
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Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:
Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?
Qu diferencia tengo con los dems y que sea significativa?
Oportunidades
Mercado en crecimiento
Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus
productos
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Posibilidades de exportar
Debilidades
Falta de capital de trabajo
Recursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados
Conocimiento inadecuado del mercado
Precio alto
Calidad deficiente
Amenazas
Competencia desleal
Aparicin de productos sustitutos
Introduccin de productos importados
Escasez de materia prima
1.6. OBJETIVOS
De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est
desarrollando en orden. La formulacin de objetivos debe cumplir con algunos
requisitos esenciales:
Establece en forma clara y simple un nico resultado a lograr (aumentar la
produccin un 10 % el ao prximo).
Comienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, desarrollar, etc.).
Deben ser limitados en el tiempo, tienen una fecha lmite para su cumplimiento.
Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado.
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Es coherente con la misin de la empresa y con los dems objetivos que se
establezcan.
Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de
motivacin.
Deben ser constantemente revisados.
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A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los
negocios. Los objetivos de la empresa, a pesar de las dificultades derivadas de la
situacin econmica del pas, se deben ir cumpliendo. Entonces, frente a una situacin
recesiva o cambios en la empresa, se hace indispensable adoptar nuevas estrategias
a fin de continuar logrando los objetivos fijados.
1.7. ESTRATEGIAS
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva. Desde el punto de vista de los
objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o una parte del mismo, y
desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la
diferenciacin o el control de costos.
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mercado dentro del segmento objetivo y es la ms aconsejable para los micro y
pequeos empresarios.
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1. PROPIETARIOS DE LA
EMPRESA
Se describe lo que motiv crear el negocio, sealando las razones por las que quieres
iniciarlo. Quienes lean su Plan de Negocios, primero desearn conocer la historia de
su empresa. Si la firma ya existe, describa cundo y por quin fue iniciada y los
cambios ms importantes que hayan ocurrido durante su trayectoria. Si se trata de un
nuevo emprendimiento, seale algunas de las razones por las que usted quiere iniciar
el mismo.
Cmo ejemplo, una empresa ABC tiene la siguiente descripcin del negocio:
La empresa ABC fue creada en el ao 1991 con el fin de darle marco jurdico
adecuado a la labor conjunta que venan realizando sus socios, RR y AA, desde
hace ms de 20 aos en el mercado de las hamburguesas. Inicialmente, cont con
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las instalaciones en que funcionaba la anterior sociedad y sus clientes fueron
creciendo a medida que se difundieron las bondades de los productos, as como la
responsabilidad en el cumplimiento de los compromisos asumidos.
Cuadro 4: Ejemplo de Resea Histrica
Algunas preguntas crticas para elaborar la historia de la empresa son:
Qu hace la empresa?
Cmo y cundo se inici la empresa?
La empresa ha crecido desde que se inici?
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En muchos casos, se suele ubicar la empresa en algn local familiar por lo que no
existe ningn estudio previo para decidir la ubicacin del local. Sera ideal tomar esa
decisin en funcin a los objetivos que el empresario se ha planteado, relacionados
con el pblico al que piensa dirigirse.
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b. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
c. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
d. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
e. Buena Iluminacin: No descuides este elemento dependiendo de la labor
especfica.
f. Buena Ventilacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
g. Accesos libres: Permita el trfico sin tropiezos.
h. Flexibilidad: Toma en cuenta cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
i. Seguridad: Considera normas de seguridad que eviten accidentes a las personas,
al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
Si logra producir un proyecto exitoso, conviene instalarlo como una empresa, que
requiere su espacio propio para producir en forma profesional. A continuacin
incluimos a continuacin un plano modelo de un taller de produccin de alimentos de
130 metros cuadrados.
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3. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Nos ser muy til la utilizacin de diagramas de flujo del proceso de produccin que no
es ms que la secuencia de operaciones expresada de forma grfica.
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empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad.
Capacidad financiera de que se dispone.
3.1. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Se deber tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente tcnica, que sea
incomprensible para un posible inversor que puede ser no experto en la materia.
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Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servicios
existentes.
Debe ser atractivo: que sea llamativo y fcil de recordar.
Claro y simple: que se escriba como se pronuncia.
Significativo y agradable.
Ejemplo: Una empresa de fideos que describa brevemente los productos y/o los
servicios que su empresa vende o vender.
Los productos que la empresa actualmente vende son fideos de tipo soperos,
guiseros, largos y largos con huevo marca XXX., especialmente en envases de 500
grs., de calidad intermedia y primera.
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El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo se transmite
en especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
caractersticas que tendr el producto para proceder a la produccin.
Por ejemplo:
Especificaciones tcnicas para producir un pantaln:
- Tela : Jersey
- Densidad: 180 gr.
- Color : azul
- Talla : S - M - L
- Proporcin : S (25) - M - (25) - L (10)
- Modelo : clsico
- Insumos y avos: Cierre dorado, botones dorados.
- Etiqueta: Marca, parte posterior.
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Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un
proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos
en un producto final determinado.
Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo
cual se puede usar el Diagrama de Flujos. El diagrama de flujos es una representacin
grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
identificndolos mediante smbolos; ste diagrama muestra la secuencia cronolgica
de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado.
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Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin
de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas
requeridas. Adems, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso
de produccin, reducindose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de
las cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto.
La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para una
cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de
ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar
una lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, metros, unidades,
etc.).
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Existencias.
Otros.
Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos
contar para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra
oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso que
has diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios:
Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se
contratar servicios de terceros. Por ejemplo: S un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porque comprarse un torno, s
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su produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las patas a tornear
en un carpintera que haga servicio de torneado.
Este movimiento se origino tanto en los Estados unidos de Amrica como en el Japn,
previo a la segunda Guerra mundial, durante esa guerra los estadounidenses
continuaron perfeccionando los conceptos de mejora de la productividad de
fabricacin.
Posterior a la Guerra los japoneses persiguieron agresivamente la idea del
mejoramiento de la calidad.
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Se define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes.
El control de calidad con participacin de todas las divisiones Significa que todo
individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el
control de calidad. Educar a cada miembro de la divisin y dejar que cada persona
aplique y promueva el CC. Ishikawa indica que el control total de la calidad significa el
control de la administracin misma.
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7. Utilizacin de tcnicas de CC: los mtodos estadsticos son la base del CC y es
necesario que las personas lo dominen y utilicen.
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nivel local, regional, nacional, ya que stas deben cumplir dos actividades principales
para una adecuada transferencia tecnolgica:
El proceso de facilitar tecnologas a empresas existentes a travs de licencias
de uso.
La creacin de nuevas empresas que comercialicen tecnologas desarrolladas
en las propias universidades.
En este sentido, se hace necesario contar con una estructura de apoyo que ofrezca un
ambiente favorable al emprendimiento y permita a los futuros empresarios enfocarse
en sus objetivos claves, al mismo tiempo de ofrecer en forma integral y sistemtica
todos aquellos recursos necesarios para que, una vez abandonada dicha estructura, la
empresa se sustente en forma autnoma materializndose los significativos beneficios
sociales e individuales. A estas estructuras se les denomina "Incubadoras de
Empresas".
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4. MERCADO
Habiendo definido el
producto o servicio a
desarrollar es necesario
analizar el mercado
objetivo al cual vamos a
dirigirnos. Deberemos haber estudiado los datos bsicos de este mercado, pudiendo
contestar, por lo menos, a una serie de preguntas claves:
Qu tamao tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o
servicio?
Cul es nuestro cliente potencial?
Por qu los clientes potenciales necesitan nuestro producto?
Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales?
Qu competencia existe en la actualidad?
Por qu nos diferenciamos de la competencia?
Cmo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan?
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4.1.2. Metodo Para Seleccionar Mercado Objetivo
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4.1.3. Estimacin Del Mercado Objetivo
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos, debes
hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. Por
ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de su distrito.
Las Ventas Aparentes: en teora muchos mercados pueden ser cuantificados (en
volumen como en valor del total de unidades compradas) mediante la suma de la
produccin local al total de importaciones anuales menos las exportaciones y el stock
de producto no vendido.
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Un Mercado, segn la definicin previa, es un grupo de personas (potenciales
compradores), compartiendo una necesidad comn por una determinada clase de
producto o servicio. Sin embargo, el concepto de mercado es demasiado amplio para
disear una estrategia exitosa de penetracin de mercado. Cuando identifique su
cliente o consumidor es necesario delimitar un grupo objetivo.
Una subdivisin puede ser realizada dentro del grupo objetivo, dividindolo en grupos
ms pequeos que comparten la necesidad de un producto en particular. Tal grupo
subdividido se denomina un segmento de mercado. Segmentos, a su vez, pueden ser
subdivididos en partes ms pequeas, llamados nichos. En los actuales pocas de
competitividad, muchos proveedores buscan tales nichos (asumiendo que pueden
identificar uno) para penetrar mercados. Comenzar pequeo es la clave.
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Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales
y definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la publicidad
y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de marketing
que deber adecuarse a cada segmento.
Cuadro 12: Segmentacin de Clientes
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encontrar alguna desventaja competitiva? En qu mercados tiene las mayores
ventajas?
La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del
mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una
competencia de precios. La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de
mercado, a lo mejor ms pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia.
La clave del xito de Ajegroup, razn jurdica de Kola Real, ha sido dirigirse a
personas de menores recursos econmicos, en los que no se haba pensado,
sostiene el director corporativo de Comunicacin e Imagen de la compaa, Alfredo
Paredes. "En Latinoamrica prevalecen los bajos niveles de ingreso. Hay una
necesidad importante de productos accesibles a precio justo".
Pero, cmo hacen para ofrecer un producto de calidad a un precio ms bajo que el
de la competencia? Dos factores ms: gasto mnimo en publicidad y ausencia de
royalty. "En lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social.
Organizamos un festival en algn parque o plaza pblica. Tratamos de llevar alguna
posibilidad de entretenimiento en familia", explica Paredes.
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mantiene la propiedad de todas las plantas de produccin y envasado de sus
refrescos.
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5. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Lo anterior, con la finalidad de determinar que existe un mercado para nuestra idea y
que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de
marketing completo pero s trabajar sobre los puntos que a continuacin se enumeran
y que vamos a desarrollar en las secciones siguientes:
la estrategia de producto
la estrategia de precios
la promocin y publicidad
Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con
el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin, etc.
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Esta informacin es valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales
son personas mayores de edad, entre 50 y 65 aos con un determinado poder
adquisitivo, qu tipo de publicidad es necesario realizar?, qu poltica de precios?,
cul va ser la ubicacin del negocio?, etc.
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener xito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen
sus competidores.
No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada
empresa debe considerar su tamao y su posicin en el mercado en relacin con sus
competidores. Las empresas pequeas tambin pueden elegir estrategias que les
proporcionen ciertas ventajas.
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Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las
siguientes:
Quines son mis competidores?
Qu productos o servicios ofrecen?
Qu forma de pago tienen?
Qu participacin tienen los competidores en el mercado?
Qu poltica de precios tienen para sus productos o servicios?
Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rpidamente
empresas? Por qu?
Qu productos sustitutos pueden aparecer?
Cules son las tendencias del sector en los prximos aos?
Cmo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor?
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servicio post-venta?
Por ejemplo si deseo producir pisco, mi competencia directa son los productores de
este licor, pero tambin debo evaluar a los productores de sustitutos como:
aguardiente, ron, cervezas, etc.
Por lo tanto, hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un
producto o servicio similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado,
cmo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora.
5.3. EL CLIENTE
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Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en
estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas.
Cuadro 15: El Cliente
Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una
competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para aquellos
que escuchen y respondan ms resueltamente. (Tom Peters).
Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de gua para el anlisis de los
clientes:
Cuadro 16: Criterios para Analizar el Cliente
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El marketing debe tener en cuenta:
Lo que quiere el cliente?
Dnde y cundo lo quiere?
Cmo quiere comprarlo?
Quin quiere realmente comprarlo?
Cunto quiere comprar y cunto est dispuesto a pagar por l?
Por qu puede querer comprarlo?
Qu estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo?
Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque
representa el componente ms destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros
productos. La pregunta clave es: Por qu el cliente elegir nuestro producto, entre
tantos otros iguales que estn en el mercado?
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Figura 6: Bembos Estrategia de Producto
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Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo
en lugar de lquida.
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo,
aceites lubricantes con aditivos para una mayor duracin.
Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta; por ejemplo, chocolates
con juguetes o figuritas para chicos.
Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo,
vlvulas de seguridad en los calefactores a gas.
Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el
pur de papas instantneo.
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Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin
comprender que stos son una variable estratgica del marketing. Es necesario
considerar varios factores antes de establecer los precios.
a) Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad
aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que
comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma
de los costos fijos y variables ms un margen de ganancia.
b) Precios de los competidores: El precio en relacin a la competencia puede ser
ms alto o ms bajo an cuando se venda el mismo producto debido a una serie de
factores. Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia,
porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garanta, etc.) son distintos;
los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio
segn su poder adquisitivo.
c) Percepcin de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores
ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano.
Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est
asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad
del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de
vestir de marcas reconocidas.
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Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios. Esto
sirve para establecer los objetivos de precios como por ejemplo:
Alcanzar un monto determinado de ventas.
Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas (10% sobre
ventas).
Captar una parte especfica del mercado (8 % del mercado potencial total).
Igualar o atacar a la competencia.
Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace
cada vez ms difcil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una
herramienta poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratgica del
control y dominio sobre los costos, y la flexibilidad para obtener una rpida
diferenciacin de los productos.
La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino
que tambin es una forma de crear una imagen de ese algo.
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Cmo establecer los precios de sus productos o servicios? Cmo son en relacin
con los de sus competidores? Por ejemplo, seguir una poltica de precios bajos,
descuentos por cantidad, financiacin o alguna otra estrategia?
5.7.1. Ubicacin:
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El lugar cuenta con los servicios como: Electricidad, agua, luz, gas, telfono,
etc.?
Los objetivos que deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la
cobertura del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetracin y los servicios
que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor. Estos pueden ser:
Directos: son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden
desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por medio de
corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
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Indirectos: pueden ser cortos o largos, segn cuenten con uno o ms niveles entre la
empresa y el consumidor. Cortos: Venta minorista. Largos: La venta se realiza a travs
de mayoristas, distribuidores y representantes.
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Las estrategias de promocin tienen como objetivo dar a conocer nuestro producto al
cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades
mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
Los sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes:
La publicidad clsica a travs de anuncios en televisin, radio, revistas,
publicaciones especializadas, etc.
El marketing directo a travs de correo, telfono, Internet
Relaciones Pblicas
Exposicin y ferias
Visitas personalizadas a clientes
Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que
podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en funcin de nuestro producto
y estrategia fijada.
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Entonces, la comunicacin comprende el conjunto de actividades que se desarrollan
con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas
que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de
comercializacin y al pblico en general.
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Fortalecer la imagen del producto o servicio.
Lograr la fidelidad del producto o servicio.
El desafo es obtener los mejores resultados de comunicacin con los menores costos
posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para
llegar a los consumidores.
6. ORGANIZACIN
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planificacin del personal, direccin y cultura de la empresa. Esta rea hace referencia
a la definicin de los objetivos del proyecto, a su organizacin y a las personas
necesarias para llevarlo a trmino. Para ello se debe observar que los objetivos de la
empresa y sus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido
esto se debern definir los procesos operativos de la empresa:
Qu se hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Dnde se hace?
En cunto tiempo se hace?
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Figura 10: FODA
FODA
F de Fortalezas derivadas del diagnostico interno.
O de Oportunidaes derivadas del diagnostico
externo(entorno).
D de Debilidades derivadas del diagnostico
interno.
A de Amenazas derivadas del diagnostico externo
(entorno)
Factores internos F y D .Factores Externos O y A
Herramienta generica de analisis del diagnostico.
Una vez que se determina los factores internos y factores externos, fcilmente se
puede realizar la combinacin cruzada entre ellos tratando de concluir con propuestas
de accin para el futuro de la empresa.
FODA Cruzado
FO Cruce entre las fortalezas y
oportunidades........Que se debe hacer para
aprovechar las oportunidades del entorno
con las fortalezas que tengo.........
FA.Cruce entre las fortalezas y las
amenazas,.........Que se debe hacer para
minimizar las amenazas con la fortalezas
que tengo.............
Ministerio de la Produccin 56
F2. EXPERIENCIA DE LOS DUEOS.
F4.TRATO CORTES.
Relaciones FO (Ejemplo)
Ministerio de la Produccin 57
Figura 12: FODA cruzado segunda parte
FODA CRUZADO
(Continuacin)
DO,cruce entre Debilidades y
oportunidades......Que se debe hacer para
aprovechar las oportunidades del entorno con las
debilidades que tengo.......Como se fortalecen las
debilidades para aprovechar una
oportunidad............
DA,Cruce entre debilidades y Amenazas...Que se
debe hacer para minimizar las amenazas del
entorno con las debilidades que tengo.......Como se
fortalecen las debilidades para minimizar una
amenaza.............
En esta fase, a partir de los objetivos fijados, se debern cumplir los siguientes pasos:
Organigrama.
Para su construccin habr que considerar
Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones)
Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios, facturacin por
servicios).
Ministerio de la Produccin 58
Se han de aprovechar al mximo los recursos externos y consumir recursos escasos
en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista
una slida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano
debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que
constituyen el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o
secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos
como en distribucin.
Ministerio de la Produccin 59
Definido el organigrama de la empresa es posible detectar la cantidad y perfil de los
empleados que debern ser contratados por la organizacin, ellos debern pasar por
un proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal al interior
de la empresa donde se elegirn los candidatos que renan los requisitos exigidos en
cada puesto de trabajo, para que su desempeo en el mismo sea eficiente y eficaz.
Figura 13 Organizacin
Gerencia
General
Elaboracin: propia
Ministerio de la Produccin 60
Los trmites a realizar para implantarla legalmente.
Las obligaciones fiscales que se deber afrontar.
Las obligaciones laborales a las que estar sujeta.
Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
Un reciente informe1 elaborado por el Ministerio de Trabajo reafirma que el uso de los
recursos productivos en las actividades ms rentables, requiere que los agentes,
independientemente de su localizacin, riqueza y liquidez actual, puedan obtener
conocimientos, tecnologa y capacidad de gestin que les permita aprovechar las
oportunidades de negocios. La falta de acceso de la mayora de las unidades
productivas a servicios de desarrollo empresarial, impide que los beneficios
potenciales se cristalicen en rendimientos reales y en consecuencia los recursos se
utilizan en actividades de menor rentabilidad.
Formacin Profesional
Ministerio de la Produccin 61
De acuerdo con la definicin adoptada por los Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo y de Educacin; la Formacin Profesional es el conjunto de actividades a
proporcionar los conocimientos, habilidades y destrezas que permitan desarrollar
capacidades y valores, para ejercer una ocupacin o diversas funciones con
competencia y eficacia profesional.
Una empresa para su constitucin como proveedor de una empresa cliente requerir
de dominar las competencias listadas en el cuadro 19.
1. Servicio al cliente X
2. Sistema de mediciones X
Ministerio de la Produccin 62
continua
4. Calidad de servicio X
5. Proyectos X
6. Microsoft office X
8. Herramientas de diagnstico X
empresarial
9. Calidad de productos X
12 Administracin estrategia X
empresas.
18. Logstica X
19. Innovacin X
Ministerio de la Produccin 63
los comportamientos empresariales responsables. Esto a travs de la ciudadana
corporativa que es una organizacin integrada por numerosas compaas
independientes y divisiones insertas en diversas comunidades que ha buscado
integrar un programa de gobernabilidad; esto con el fin de unificar los criterios que le
permitan presentar una imagen nica ante los consumidores en un contexto mundial.
A los principios compartidos se les llama plataformas del sistema y dependen del
compromiso que la empresa asuma con sus clientes y consumidores (mercado), con
su personal (lugar de trabajo), sus vecinos y la comunidad en general en el contexto
local, nacional, regional y mundial (comunidad), y con el planeta (medio ambiente). De
cada una de estas plataformas se deriva una serie de principios que deben aplicarse
de manera especfica en cada una de las unidades de negocio, de acuerdo con el
proceso del modelo. Los procesos son: el lanzamiento del programa en la unidad de
negocios; las revisiones y evaluaciones funcionales y de resultados; y la evaluacin a
travs de un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Por ltimo,
en cada una de las unidades de negocio se implementan los procesos con base en los
principios de cada una de las plataformas del sistema. stas son:
Plataforma del lugar de trabajo: Busca fomentar un ambiente abierto e inclusivo
donde la fuerza laboral se sienta altamente motivada, productiva y
comprometida a impulsar el xito del negocio. Esto es posible por medio del
trato digno al personal y el cumplimiento de las leyes laborales locales, de la
seguridad en el lugar de trabajo y del apoyo a los trabajadores para su
desarrollo personal y profesional.
Plataforma de mercado: Asegura que los productos y servicios satisfagan las
necesidades de los consumidores. Con esto se respalda a los socios de
negocios locales y globales, a la vez que se construyen relaciones sostenibles
y de beneficio mutuo.
Ministerio de la Produccin 64
Plataforma de la comunidad: Ofrece oportunidades de desarrollo econmico,
mejora la calidad de vida, fomenta la buena voluntad en las comunidades al
escuchar sus necesidades, y hace nfasis en la formacin y educacin de los
jvenes.
Plataforma del medio ambiente: Conduce el negocio de modo tal que se proteja
y preserve el entorno y se integren los principios de desarrollo sostenible a las
decisiones empresariales y procesos de negocios. Busca adems minimizar el
impacto ambiental y los desechos, y fomentar el uso de nuevas tecnologas.
Incluso realiza auditorias de desempeo y prcticas ambientales en aquellos
casos donde no existen requisitos legales especficos.
Entonces, en Amrica Latina hay un movimiento empresarial que desde inicios de los
aos noventa est liderando la Responsabilidad Social Empresarial en esta regin del
mundo. En Per existe una asociacin empresarial dedicada a reflexionar y fomentar
la RSE, denominada Per 2021 que se creo en el ao 1994.
El estado actual de la RSE en Per es que se est imponiendo como estrategia clave
que ha de permitir a las empresas del Per garantizar su crecimiento sostenible, en un
pas donde existe una fuerte desigualdad social, corrupcin en las esferas pblicas y
una percepcin no positiva de la empresa privada. La Asociacin Empresarial, Per
2021 esta liderando las acciones de RSC a partir de acciones formativas, diseminacin
de buenas prcticas de responsabilidad corporativa, otorgando premios y fomento de
la reflexin mediante la creacin de think tank. Todas estas actividades correctamente
coordinadas han de facilitar que la empresa que acta en Per, si quiere, pueda
desarrollar e implantar una estrategia de responsabilidad corporativa ajustada a las
necesidades institucionales y socio-econmicas del pas. Sin embargo, las empresas
en Per an tienen un largo camino a recorrer en las tareas relacionadas con el
respeto al medio ambiente, las condiciones de trabajo en el interior de las empresas y
las relaciones de las empresas con la comunidad. Es necesario resaltar dos buenas
prcticas empresariales por parte de Southern Per y la empresa minera Antamina.
Ministerio de la Produccin 65
se refiere a dedicar parte de sus recursos a actividades que se encuentren fuera de
la rbita de sus obligaciones como agentes econmicos. Para ellos, las empresas
deben limitarse a cumplir con las leyes y regulaciones; ir ms all es malgastar el
dinero de los accionistas. Contra este escepticismo tenemos argumentos vlidos a
la hora de justificar las actividades responsables desde el punto de vista de la
empresa. El primero es la motivacin tica. En algunas ocasiones la empresa es
responsable porque el dueo o la gerencia lo consideran un acto tico.
Esto es especialmente importante para las pequeas y medianas organizaciones
donde la motivacin personal es el motor principal de la RSE. El segundo
argumento es que las empresas no operan en un vaco; lo hacen en el contexto de
una comunidad que les compra sus productos, y de un medio ambiente que les
suministra bienes y servicios. Si se quiere continuar interactuando con esta
comunidad y su entorno, se deben respetar sus derechos tanto legales como
morales y ticos. Las empresas entonces deben actuar de manera responsable
para poder tener a su alcance mano de obra cualificada, clientes potenciales con
poder adquisitivo que adquieran sus productos, y un medio ambiente con recursos
suficientes que les permitan seguir produciendo y que se constituya en el entorno
donde sus clientes y proveedores viven y operan.
Si bien es cierto que estas razones ticas son valiosas, hay tambin razones
econmicas que son cada da ms tangibles. Lo que est impulsando a las
empresas a ser social y ambientalmente responsables es la necesidad de ser
competitivas en un mercado que lo exige cada vez ms; de lo contrario perdern
participacin frente a otras compaas que s son responsables. Ser socialmente
responsable resulta imprescindible para ser competitivo. Por lo tanto, es necesario
convencer a las empresas de que la RSE no es una carga sino que, por el contrario,
bien aplicada puede convertirse en un instrumento de competitividad que mejore
la cuenta de resultados. La RSE debe considerarse como una inversin que dar
frutos en el corto, mediano o largo plazo.
Ministerio de la Produccin 66
7. ANLISIS ECONMICO FINANCIERO
En esta etapa del plan usted debe saber la cantidad de dinero que necesita para el
desarrollo de las actividades del da a da as como para el desarrollo futuro adems
de las ganancias esperadas.
Este clculo permite que ustedes determinen cunto van a producir y cunto deben
vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboracin del producto.
Esta manera es una ayuda conveniente, ya que les brinda una visin precisa de
cunto vender en nmero de productos para que su resultado sea cero, o sea sin
ganancias y sin perdidas. Si ustedes quieren ganancias, deben hacer un impulso por
vender ms unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de
equilibrio, a esto se le denomina anlisis del punto de equilibrio, en caso vendan
menos unidades que las determinadas en el punto de equilibrio estarn en prdida.
Ministerio de la Produccin 67
COSTO FIJO MENSUAL
PUNTO DE EQUILIBRIO =
Lo que se calcula con esta frmula es la cantidad de productos que se tiene que
vender para estar en punto de equilibrio.
Para obtener la venta o los ingresos en equilibrio se utiliza la formula:
V * = p. Q*:
Donde:
V* = Ventas o ingresos en el punto de equilibrio.
Q* = Cantidad de unidades en el punto de equilibrio
p = precio
Costos Fijos
Ministerio de la Produccin 68
empresa no produce ningn producto, uno o cien igual tendr los costos fijos.
Calcule los costos fijos de su empresa de acuerdo al siguiente rubro:
a) Total
Ministerio de la Produccin 69
TOTAL COSTOS VARIABLES
TOTAL COSTOS UNITARIOS
Costos Totales
Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario as:
Precio de Venta
Para cada uno de sus productos, calcule el precio de venta utilizando la siguiente
formula:
Donde:
% Utilidad de ventas: Es el porcentaje que se pretende obtener como beneficio
para la empresa, debe escribir la cantidad en valores brutos, si es 20% no
escriba 0.20 debe escribir 20
% Descuentos: Representa el mximo de porcentajes en descuentos que se
brindan por producto, y debe escribirse en valores brutos y no en porcentaje si
es 10.% debe escribirse10
Comisiones: Cuando el producto requiere de vendedores expertos para
distribuirlo y venderlo, debe asignarse una cantidad en concepto de pago de
comisiones para los vendedores deben escribirse en valores brutos si es 5%
debe escribirse 5
Ejercicio Prctico:
Ministerio de la Produccin 70
Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una explotacin apcola
denominada " La abeja Feliz "que se ubica en el municipio de Victoria, Tamaulipas.
Esta explotacin cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de
sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en movimiento, movilizando
sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual. La produccin de miel, estimada por
colmena es de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada), tiene un
precio promedio de $ 40.00 /litro. Los costos anuales, calculados para esta explotacin
apcola, son los siguientes:
Ministerio de la Produccin 71
Medicamentos $ 4,500.00 Pago de luz $ 1,500.00
Etiquetas $ 3,000.00
Ft $ 34,4C20.00
Cvu $ 9.625.00
PVu $ 40.00
* El Costo Variable unitario se obtiene de dividir:
Costo Variable total $ 38,500.00
Es decir:
Total de unid. Producidas 4000 litros
Donde:
V* = Ventas o ingresos en el punto de equilibrio.
Q* = Cantidad de unidades en el punto de equilibrio
p = precio
Resultados Finales:
Volumen de Produccin de Miel: 4,000 Litros
Ministerio de la Produccin 72
Ingresos Totales : $ 160,000.00
Costos Totales: $ 72,920.00
Punto de equilibrio Econmico: $ 45,320.00
Punto de Equilibrio Productivo: $ 1133 Litros
La forma de garantizar el pago de prstamo puede ser a travs de los terrenos, casas
y bienes que tengan, siempre tomando en cuenta los intereses, plazos de pago, etc., o
buscar prestamos de amigos o parientes, o como ultima opcin reducir el tamao de
su proyecto hasta que el tamao de su capital propio mas lo que se consiga prestado.
Se recomienda que se haga por tres aos, donde para el segundo y tercero se tendr
que agregar los intereses.
Ministerio de la Produccin 73
Donde:
Inversin fija operativa, es la cantidad de dinero necesaria fija mensual
necesaria para que la empresa este en marcha.
Gastos preliminares es la cantidad de dinero necesaria previa al inicio de la
produccin como licencias, permisos municipales, gastos de notaria, gastos de
imprenta para volantes, libros contables etc.
Activo fijo, son los gastos o inversiones en maquinaria, locales propio si lo
hubiera, herramientas, automvil de reparto, es decir cualquier bien que va ha
durar varios aos necesario para la empresa cuya caracterstica es que cada
ao pierde un poco de su valor lo que financieramente se llama depreciacin.
Capital de trabajo la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo
de cobro de nuestras ventas.
Ministerio de la Produccin 74
Adecuado para proporcionar dinero inicial o capital semilla.
Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables.
Desventajas: Tamao o crdito con frecuencia restringido.
Hipotecas
Adecuado para: financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en
activos de explotacin.
Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.
Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente
favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters
deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos durante largos perodos.
Desventajas: pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del objeto
hipotecado.
Leasing
Adecuado para: financiacin de maquinaria, equipamiento, vehculos, etc.
Requisitos: El objeto de leasing debe ser fcil de vender (no puede ser maquinaria
especial).
Ventajas: Financiacin del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece
concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto
a devolucin/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a
necesitar una mquina ms potente). Ventajas fiscales.
Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de
inters ms altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos de
cancelacin al terminar el contrato.
Crditos bancarios
Adecuados para: capital de trabajo.
Requisitos: normalmente se necesitan garantas o avales personales.
Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacinales, la
propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters deducibles.
Desventajas: tipo de financiacin cara.
Ejemplo prctico.
Ministerio de la Produccin 75
La empresa ABC requiere para operar en un ao $ 10,000 en gastos fijos, as como
$50,000 en compra de vehculos, herramientas y materiales, no tiene gastos previos
debido a que es una empresa en funcionamiento sin embargo requiere como capital
de trabajo $ 30,000. El dueo piensa invertir $25,000 y el resto cubrirlo con prestamos
de banco y un prstamo a un familiar de $ 10,000. Haga su Plan de Financiamiento
VARIOS
PARTIDAS COSTO PRESTA CAPITAL OTROS TOTAL
Ministerio de la Produccin 76
El estado de resultados, a diferencia del balance general, abarca un perodo de
tiempo, generalmente un mes o un trimestre. Lo ms usual es presentar cifras del ao
en curso, hasta la fecha del estado de resultados, para mostrar el desempeo de la
empresa durante el ejercicio corriente. En este ejemplo, el estado de resultados
abarca un perodo de cinco meses y muestra las actividades del mes en curso o hasta
la fecha para los cinco meses anteriores ms el mes en curso, o para un total de seis
meses.
Su estado de resultados mostrar informacin valiosa. Observar una seccin para las
ventas y un detalle de todos los gastos. Esto conducir a la utilidad neta para el
perodo. Cuanto ms actualizado sea el estado de resultados, ms valioso ser. Si
observa una tendencia negativa, puede actuar inmediatamente.
(b) Meses
1 2 3 4 5
%
($) ($) ($) ($) ($)
VENTAS 180,000 180,000 180,000 180,000 180,000 100
Menos
GASTOS VARIABLES 82,000 82,000 82,000 82,000 82,000 45
Ministerio de la Produccin 77
Publicidad 1000 1000 1000 1000 1000 0.5
Alquiler 2000 2000 2000 2000 2000 1
Correo y telfono 1000 1000 1000 1000 1000 0.5
Electricidad 2000 2000 2000 2000 2000 1
Seguro / local equipo 5000 5000 5000 5000 5000 3
Vehculos 1000 1000 1000 1000 1000 0.5
Viticos 3000 3000 3000 3000 3000 1.5
Impuestos municipales 2000 2000 2000 2000 2000 1
Amortizacin 3000 3000 3000 3000 3000 1.5
Depreciacin 5000 5000 5000 5000 5000 3
Gastos financieros 2000 2000 2000 2000 2000 1
Varios 2000 2000 2000 2000 2000 1
INGRESOS DE EFECTIVO
Ministerio de la Produccin 78
Devolucin prestamos 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos sociales 500 500 500 500
Impuestos rditos 500 500 500 500
Seguro social 1000 1000 1000 1000
Otros 0.00 0.00 0.00 0.00
El efectivo alimenta su empresa, al igual que el combustible para aviones sostiene una
aeronave. Los pilotos son cuidadosos cuando predicen las necesidades de
combustible. Del mismo modo, usted debe asignarle una importancia equivalente al
control del flujo de caja, porque si en algn momento se le termina el combustible,
tendr GRAVES problemas.
El control del flujo de caja es un mtodo sencillo que sirve para proyectar las
necesidades futuras de efectivo. Es un estado de resultados que abarca perodos de
tiempo futuros y que ha sido modificado para mostrar solamente el efectivo: los
ingresos de efectivo y los egresos de efectivo, y el saldo de efectivo al final de
perodos de tiempo determinados. Es una excelente herramienta, porque le sirve para
predecir las necesidades futuras de efectivo antes de que surjan.
En el control del flujo de caja, para cada uno de los intervalos de tiempo, se realizan
clculos estimativos conservadores respecto a las fuentes futuras de efectivo
(ingresos) y a los gastos futuros (egresos). Utilice cifras bajas y conservadoras para
los ingresos y clculos estimativos altos para los egresos. Para el perodo inicial (un
mes, por ejemplo), comience con el efectivo que posee en el momento. A esto debe
agregarle los ingresos y restarle los egresos, lo que resulta en el efectivo al final del
mes. El efectivo al final del mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente.
La hoja de clculo adjunta incluye un control del flujo de caja que muestra cmo el
efectivo al final del primer perodo se convierte en el efectivo inicial al principio del
segundo perodo. El efectivo al final del segundo perodo se convierte en el efectivo
inicial para el tercer perodo, y as sucesivamente. La proyeccin debe ser para el
perodo subsiguiente de 12 meses. La proyeccin ser una herramienta til para que
organice su financiacin antes de que sea necesaria, ya que le demostrar a su
banquero que cuenta con la suficiente sofisticacin como para conseguir efectivo en el
futuro y as mantener la liquidez.
Qu es el capital de trabajo?
Ministerio de la Produccin 79
Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre
el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas.
Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros
proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes.
La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar
al mximo los cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los
periodos de cobro, como por ejemplo mediante polticas de descuentos por pronto
pago.
Ministerio de la Produccin 80
efectivo/ingresos
*utilidad aii = utilidad antes de impuestos e intereses
Ministerio de la Produccin 81