1

2
CONCEPTOS QUE DEBE
TENER PRESENTE EL
SUPERVISOR PARA
MEJORAR SU
DESEMPEO EN
EL TRABAJO

3
 VISIN del SUPERVISOR
Lograr que cada trabajador ingrese a su trabajo
y regrese sano y salvo
todos los das despus de su jornada.

OBJETIVO
Tener el concepto de que
LA SEGURIDAD ES VALOR.

PRINCIPIO
No vale la pena hacer ningn trabajo
donde se exponga a nuestra gente a Riesgos
NO CONTROLADOS
Ninguno!

CUMPLIR

POLTICA DE SEGURIDAD, SALUD

OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE

POLTICA DE ALCOHOL Y DROGAS

LEGISLACION VIGENTE - RESPONSABILIDAD

CIVIL Y PENA

4
 BASES DE LA
RESPONSABILIDAD
CIVIL Y PENAL

5
 RESPONSABILIDAD LEGAL

Es una sancin jurdica, resultante de un incumplimiento a

un deber jurdico.
Se traduce:

En la obligacin de indemnizar o reparar los perjuicios

causados a la vctima del dao, o en su caso, la imposicin
de un castigo o pena.

RESPONSABILIDAD POR ACCIDENTES

DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES

ADMINISTRATIVA

CIVIL ETICA
PENAL

6
 RESPONSABILIDAD ETICA

Debemos conceptualizarla como la rectitud en

el comportamiento humano y que tiene su
origen en el derecho natural.

Su transgresin no tiene una sancin tangible,

ya que es materia del fuero interno
de cada individuo.

Todo dao evitable que sufre un trabajador

a causa o con ocasin del trabajo, es moral
y ticamente inaceptable.

7
 RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
El incumplimiento de normas relativas a Higiene y
Seguridad en el trabajo, puede dar origen a
Responsabilidad Administrativa para el empleador sin
perjuicio de la Responsabilidad Civil y Penal

Se traduce en:
- Aplicacin de multas
- Cierre total o parcial de la faena o establecimiento
- Clausura definitiva
- Aplicacin de alzas en la cotizacin adicional
diferenciada

Fuentes de Responsabilidad Administrativa:

- Cdigo del Trabajo
- Cdigo Sanitario
- Reglamento de Seguridad Minera
- Ley 16.744 de 1968
- Otras leyes y reglamentos

8
 RESPONSABILIDAD CIVIL
FUENTES DE LA
RESPONSABILIDAD CIVIL

EN LA LEY 16.744 - ARTICULO 69

El Organismo Administrador tendr derecho a repetir en

contra del responsable del accidente

La vctima y las dems personas a quienes el accidente

cause dao podrn reclamar al empleador o terceros
responsables, indemnizaciones de acuerdo al derecho
comn.

EN EL CODIGO CIVIL ARTICULOS 2314 -

2316 - 2317 - 2320 Y 2329

Todo dao que puede imputarse a malicia o negligencia de

otra persona, debe ser reparado por sta.

Se traduce en una compensacin econmica indemnizacin

a que condena el juez: Dao Emergente - Lucro Cesante -
Dao Moral

9
 ARTICULO 69 - LEY 16.744

Cuando el Accidente o Enfermedad se deba a culpa o dolo

de la entidad empleadora o de un tercero, sin perjuicio de
las acciones criminales que procedan, debern observarse
las siguientes reglas:

1
El Organismo Administrador tendr derecho a
repetir en contra del responsable del accidente, por
las prestaciones que haya otorgado o deba otorgar,
y

La vctima y las dems personas a quienes el acci-

2
dente o enfermedad cause DAO, podrn reclamar
al empleador o terceros responsables del accidente,
tambin las otras indemnizaciones a que tengan
derecho, con arreglo a las prescripciones del dere-
cho comn, incluso el dao moral.

10
 DAO
Es todo detrimento, perjuicio, menoscabo, dolor, molestia o
sufrimiento que sufra un individuo, en su persona o bienes.

El dao es un elemento de la esencia de la responsabilidad

civil, es un presupuesto de aquella.

Para que exista responsabilidad civil y, por tanto, la

obligacin de reparacin, es bsico que exista algo que
reparar (indemnizar).

DAO
MATERIAL EMERGENTE

LUCRO
CESANTE
DAO

MORAL

11
 DAO EMERGENTE
Es la prdida o disminucin EFECTIVA que ha sufrido la
vctima en su patrimonio.

Es un concepto objetivo

Debe ser probado por los medios legales

No puede constituir un enriquecimiento para la vctima

La indemnizacin por este concepto, debe ser igual al dao

sufrido

LUCRO CESANTE
Es lo que se dej de percibir por la vctima o sus derechos
habientes como consecuencia de la accin culpable o
dolosa que motiv el accidente del trabajo o la enfermedad
profesional.

Se indemniza la prdida de una ganancia que razona-

blemente ingresara al patrimonio de una persona, salvo
hiptesis excepcionales.

- Esta indemnizacin tiene carcter objetivo

- Se debe probar en el proceso
- Se fundamento sta en el Artculo 1556 del Cdigo Civil

12
 DAO MORAL
Es el agravio a un derecho de carcter inmaterial y extra-
patrimonial que corresponde al fuero interno de la persona
como los sentimientos, la dignidad, la estima social y la
salud fsica o psquica.

Tiene su fuente en el Artculo 69 de la Ley 16.744

No tiene una reglamentacin muy acabada en la legislacin

civil, por lo que la jurisprudencia ha debido fijar criterios

Tiene un carcter eminentemente subjetivo

(discrecionalidad)

Es habitualmente el monto ms significativo

de las indemnizaciones

13
 De qu se responde?

DE LAS ACCIONES U OMISIONES

CULPABLES Negligentes Descuidadas CUASIDELITO

O
DOLOROSAS Con malicia Con animo DELITO
de causar
Dao

Que provoquen un accidente de trabajo u originen una

enfermedad profesional que produzca dao (fsico o
squico) a la vctima o a otras personas.

SUJETOS de Responsabilidad Civil

Sobre quienes recae la Responsabilidad Civil?

EMPLEADOR
- Artculo 184 del Cdigo del Trabajo
- Artculo 67 y 68 Ley 16.744
- Son normas de orden pblico, no sujetas
a negociaciones colectivas ni individual

TERCEROS
- Toda persona de la empresa o ajena a ella, que no
sea el empleador

14
 Artculo 184 del Cdigo del Trabajo
El empleador estar obligado a tomar todas las medidas
necesarias para proteger eficazmente la vida y la salud de
los trabajadores, manteniendo las condiciones adecuadas de
higiene y seguridad en las faenas, como tambin los
implementos necesarios para prevenir accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.

Deber asimismo, prestar o garantizar los elementos

necesarios para que los trabajadores, en caso de accidente
o emergencia, puedan acceder a una oportuna y adecuada
atencin mdica, hospitalaria y farmacutica.

Corresponder tambin a la Direccin del Trabajo

fiscalizar el cumplimiento de normas de higiene y seguridad
en el trabajo, en los trminos sealados en el Artculo 191,
sin perjuicio de las facultades conferidas en otros servicios
del Estado en virtud de las leyes que lo rigen.

15
 Artculo 68 - Ley 16.744

Las empresas o entidades DEBERAN implantar todas las

medidas de Higiene y Seguridad en el trabajo que les
prescriban directamente los Servicios de Salud o, en su
caso, el respectivo Organismo Administrador a que se
encuentran afectas, el que deber indicarlas de acuerdo con
las normas y reglamentaciones vigentes.

El incumplimiento de tales obligaciones ser sancionado

por el Servicio de Salud de acuerdo con el procedimiento
de multas y Sanciones previsto en el Cdigo Sanitario, y en
las dems disposiciones legales, sin perjuicio que el
Organismo Administrador respectivo aplique, adems un
recargo en la cotizacin adicional en conformidad a lo
dispuesto en la presente ley.

Asimismo, las empresas debern proporcionar a sus

trabajadores, los equipos e implementos de proteccin
necesarios, no pudiendo en caso alguno cobrarles su valor.
Si no dieren cumplimiento a esta obligacin, sern
sancionados en la forma que precepta el inciso anterior.

El Servicio de Salud queda facultado para clausurar las

fbricas, talleres, minas o cualquier sitio de trabajo que
signifique un riesgo inminente para la salud de los
trabajadores o de la comunidad.

16
 De las acciones u omisiones de quienes
se responde civilmente - Artculo 2320

Del hecho propio

Toda persona es responsable de sus propias acciones.

Del hecho de quienes se tiene a su cuidado

- El padre, de los hechos de los hijos menores
- Los jefes del colegio, de los hechos de sus discpulos
- Los artesanos y empresarios, del hecho de sus aprendices
o dependientes.

Eximente
Pero cesar la obligacin de esas personas si con la autoridad
y el cuidado que su respectiva calidad les confiere y prescribe,
no hubieren podido impedir el hecho.

17
 En qu se traduce este cuidado por impedir el
hecho o la omisin que caus el accidente o la
enfermedad profesional?
EN LA OBSERVANCIA DE LAS NORMAS LEGALES Y
REGLAMENTARIAS SOBRE PREVENCION DE RIESGOS

A va ejemplar probar que:

- Que la empresa tiene constituido y funcionando el Comit
Paritario de Higiene y Seguridad.
- Que tiene, si corresponde, Departamento de Prevencin
de Riesgos a cargo de un Experto, con la calificacin y hora-
rio que exige el Reglamento.
- Que se cumpli con el deber de informar al trabajador de
los riesgos de su trabajo y de las sustancias nocivas que ma-
nejara.
- Que la empresa hace una buena seleccin de su personal.
- Que capacita a los trabajadores.
- Que practica exmenes pre-ocupacionales, etc.
- Que hace mantencin de equipos, etc.
- Que el control de accidentes ha originado una rebaja de la
cotizacin adicional.

Estas actuaciones, debidamente acreditadas ante el juez,

pueden constituir un eximente o atenuante de responsabilidad
civil para la empresa respecto de los hechos de sus trabaja-
dores.

18
 RESPONSABILIDAD PENAL
La responsabilidad penal tiene por objeto, reprimir las
acciones contrarias al orden social y que se encuentran
tipificadas y sancionadas con un castigo por el
ordenamiento jurdico.
A diferencia de la responsabilidad civil donde lo
determinante era la produccin de dao, lo que caracteriza
a los delitos o cuasidelitos penales es la circunstancia de
estar penado por la Ley.
RESPONSABILIDAD PENAL
Artculo 490 del Cdigo Penal
El que por imprudencia temeraria ejecute un hecho que si
mediare de malicia, constituira un crimen o simple delito
contra las personas, ser penado:
Cuasidelitos
Con reclusin menor en su grado mnimo a medio,
esto es, 61 das a 3 aos.

Artculo 492 del Cdigo Penal

Estas mismas penas se impondrn tambin al que, con
infraccin a los reglamentos o por una imprudencia o
negligencia ejecutare un hecho o incurriere en una omisin
que, de mediar malicia, constituira un crimen o un simple
delito contra las personas.
Esta es la norma de la que nace la responsabilidad penal por
los accidentes del trabajo o enfermedades profesionales.

19
 Contra quin se dirige la
Responsabilidad Penal?

- Slo contra las personas naturales.

- La empresa - como una persona jurdica - un ente
ficticio, no tiene responsabilidad penal.
- Responden las personas que hayan intervenido en los
actos u omisiones culposas o dolosas.

- Ser materia de investigacin del juez del crimen.

- El Presidente del Directorio, el Gerente General,
el Gerente de RR.LL., el Experto, el compaero de trabajo,
el personal tcnico.
- La participacin puede ser material o intelectual.

20
 INACEPTABLE
1. Operar o intervenir equipos sin autorizacin,
conducir sin licencia o licencia vencida o suspendida.

2. No usar o adulterar los siguientes documentos:

Asignacin al Trabajo Seguro
Anlisis de Seguridad en el Trabajo
Procedimientos de Trabajo
Permiso de Trabajo Seguro (cualquiera)
Documentos Mdicos
Informes de Accidentes

3. Estar en faena bajo la influencia del alcohol o

drogas prohibidas, desobedecer las normas o
polticas relacionadas con el uso indebido y
trfico de drogas.

4. No respetar, procedimiento de Bloqueo, anular

o retirar dispositivos sin autorizacin.

5. Estar en un rea no autorizada o restringida,

sin autorizacin.

6. Anular o desatenderse de dispositivos de

proteccin a las personas.

21
 7. No reportar incidentes o accidentes o condiciones
inseguras que pudieran resultar en daos o prdidas.

8. Ubicarse bajo cargas suspendidas.

9. No usar arns de seguridad u otro elemento de

proteccin como barandas y otros dispositivos de
seguridad en trabajos de altura.

10. Usar equipos y accesorios de levante fuera de

su criterio de diseo o capacidad.

11. Trabajar sin usar o tener el EPP, Instrucciones,

Herramientas, Equipos, Recursos y Entrenamiento
necesario.

12. Robar o aduearse de propiedad ajena, ya sea

del Cliente, de la Compaa u otros trabajadores.

22
 VALORADO
1. Asumir la seguridad propia y la de los dems como una
responsabilidad personal.

2. Proteger el Medio Ambiente.

3. Evaluar todos los riesgos antes de iniciar cualquier

trabajo.

4. Cumplir con todos los procedimientos de trabajo sin

excepcin.

5. Pedir ayuda cuando sea necesario.

6. Aceptar ideas y sugerencias de los dems

7. Mantener reas de trabajo limpias y ordenadas.

8. Reportar Incidentes, acciones y/o condiciones inseguras,

verificar que se toman medidas correctivas.

9. Trabajar en equipo para contribuir al logro de nuestra

visin.

10. Participar activamente en los programas de HSE.

11. Controlar los riesgos inmediatamente, aunque signifique

detener el trabajo.

12. Hacer buen uso del tiempo de trabajo evitando actividades

ajenas a las laborales.

23
 CAPTULO I

LA EMPRESA EN EL
MUNDO GLOBAL

24
 EL MUNDO DE HOY
(cambiante)

Globalizado
Digitalizado
Velocidad de los cambios

Ninguna empresa puede tener la esperanza de

sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que
est a la altura de los estndares fijados por los
lderes de su campo, en cualquier
lugar del mundo.
Peter Druker

CMO SOBREVIVIR?

25
 LA RAZN DE SER DE LA EMPRESA
Satisfacer necesidades de diversas partes
interesadas, Rentabilizar la inversin de los
accionistas.

GESTIONAR EL
NEGOCIO CON

RESPONSABILIDAD SOCIAL
CREAR

CULTURA PREVENTIVA
SOBRE LA
BASE

SEGURIDAD COMO VALOR

26
 El NUEVO ENFOQUE del
NEGOCIO MINERO ?
REQUIERE

un NUEVO TIPO de EXPERTO en

SEGURIDAD

OBTENER RESULTADOS GLOBALES!

Cada amanecer en frica, una gacela despierta

sabiendo que debe correr ms rpido que el ms
rpido de los leones, o morir.
Cada maana un len despierta sabiendo
que debe perseguir a la gacela ms lenta o pasar
hambre hasta morir.

No importa si t eres len o gacela,

cuando despunte el sol de cada da,
necesitars ser el mejor corriendo.

27
 AL NUEVO TIPO de EXPERTO
en SEGURIDAD

en qu cancha y qu distancia
le tocar correr?

28
 LA EMPRESA
Se define como:

Entidad con una realidad propia, distinta y

superior a la suma de sus partes. Est formada
por un conjunto coherente de elementos
humanos e instrumentales, ordenados al
cumplimiento de ciertos fines: econmicos,
sociales y de servicios.

Sistema sinrgico.

Elementos humanos e instrumentales formando

una organizacin.

Todos los subsistemas o reas deben actuar

orientados al cumplimiento de los fines de la
empresa...propsitos comunes.

29
 Cmo obtener resultados globales?

Por medio de la administracin

Optimizando los resultados globales

Productividad, calidad, seguridad, medio

ambiente, clima laboral e imagen corporativa.

Cmo?
Maximizando resultados deseados y minimizando
todos los resultados no deseados
}
Derroches
Defectos
Daos
Deterioros

Qu debe hacer el SUPERVISOR?

Hacer que ocurran cosas y evitar
que ocurran cosas.

30
SUPERVISIN MTODOS RESULTADOS

CAPTULO II

SUPERVISIN
METODOS
RESULTADOS

31
 Qu es un SUPERVISOR?

Es toda persona que obtiene resultados a travs

de otras personas.
Sacando lo mejor de las personas a su cargo,
poniendo sus capacidades al servicio de los
objetivos de la empresa.

Misin del Supervisor

OBTENER RESULTADOS GLOBALES!

SUPERVISIN
LATIN
VISUS = Examinar un instrumento ponindole
visto bueno.

SUPER = Privilegio, ventaja o preferencia por

razn o merito especial.

SUPERVISIN= Dar visto bueno despus

de examinar

32
ADMINISTRADOR Proteccin de los
DE RECURSOS recursos.
Optimizacin de
los recursos.

Vnculo oficial
NEXO
entre la
ORGANIZACIONAL
administracin
superior y los
trabajadores de
nivel operativo.

LDER DE Es el rol ms
SU GRUPO importante, dado que
el supervisor debe
obtener resultados
por medio de los
trabajadores.

33
 EL SUPERVISOR Y LOS RECURSOS

Las necesidades son muchas y los recursos escasos.

RECURSOS Debe ser de
- Equipos, herramientas

- Energas
- Tiempos
- Materiales e insumos
}
- Instalaciones, espacios
inters del
supervisor:
cuidar los
recursos y
optimizar sus
- Recurso humano usos.

No son las
personas, Liderazgo
sino sus Clima laboral
capacidades

34
Un ENEMIGO del Supervisor
ACCIDENTE

- Daa a las personas

- Daa a equipos y bienes en general

- Produce interrupciones y paralizaciones

- Genera demandas judiciales

- Produce efectos sobre el clima laboral

- Aumenta primas y cotizaciones

- Genera multas y sanciones

- Deteriora la imagen de la empresa

- Prdidas de clientes y contratos

- Genera ausentismo

35
 ACCIDENTE

UN PERSONAJE NEFASTO!
porque... OBTACULIZA
DESMORALIZA

ESTREZA AFECTA MOLESTA

HIERE
MATA DAA

CERCENA DESTROZA PARALIZA

RETRASA FRUSTRA INCAPACITA

CUESTA INTERRUMPE

36
 ACCIDENTES

Todos los accidentes que ocurren, se deben a que

hubo al menos un acto o condicin insegura que
no se detect o corrigi a tiempo.

FUENTES DE LOS ACCIDENTES

- Planificacin deficiente
- Mala organizacin del trabajo
- Prioridades en conflicto
- Mala comunicacin
- Falta de capacitacin
- Direccin deficiente

Controlar los accidentes es una responsabilidad

y un desafo tico, tcnico y de sana gestin,
DE CADA SUPERVISOR
Y de la empresa!

37
 Qu es el Recurso Humano?

- Ninguna Persona es Recurso Humano.

- Las Personas No somos Recursos, somos algo
muy distinto y Superior a ello.
- Las Capacidades de las Personas
- Los Talentos
- Los Conocimientos
- Su Experiencia
- Sus Habilidades
- Pero NO LAS PERSONAS

Qu debemos Administrar como Recurso?

Son las Capacidades de las Personas.

Las Personas NO se Administran,

SE LIDERAN.

Hay que lograr que los empleados

sean parte del proceso,
Hay Que dejar Que la Gente Piense.

Nancy Austin.

38
 Ms que Mano de Obra,
hoy se requiere de IDEAS.

Ms que Trabajo Intenso,

hoy se requiere trabajo INTELIGENTE.

Ms que Participacin
hoy se requiere COMPROMISO.
TODO CAMBIA

A partir de la aceptacin de la idea

de que las personas son capaces de pensar,
de auto controlarse y de descubrir
soluciones creativas e innovadoras
para los problemas propios del trabajo.
HAY QUE APRENDER A DESAPRENDER
- Administrar mejor las Capacidades Humanas
- Los Conocimientos
- Las Experiencias
- Los Talentos
- Las Habilidades
- La Iniciativa
- La Creatividad

39
 CUIDANDO POR
SOBRE TODO

El Respeto a
las Personas
como Seres
Humanos

40
CAPTULO
III
EL DESAFIO DE
INTEGRAR

41
 UN ENFOQUE SISTEMTICO

Es importante que el supervisor tenga una visin

sistmica, para integrar variables, como:
produccin, costos, seguridad, medio ambiente y
clima laboral.

Cualquier problema o accidente que ocurra en

stas reas afectar SU REA.

SPER VISIN O VISIN

DE HELICPTERO

INTEGRAR

Productividad, calidad, seguridad

EL DESAFO DE INTEGRAR
Supervisin significa Sper Visin;
es decir una mirada desde lo alto,
desde un Helicptero, una mirada amplia e
integradora, para ver todo lo que est
ocurriendo en su rea de responsabilidad.

42
 ADMINISTRACIN INTEGRADA
E INTEGRAL
Para optimizar los resultados globales se utiliza la
supervisin, para hacer bien, lo que es necesario hacer.
Y el medio para lograrlo es la PREVENCIN.

INTEGRAR, implica evitar la repeticin innecesaria

de esfuerzos para abordar por separado los aspectos
de calidad, seguridad, medio ambiente, etc.

La calidad debe repercutir en un mejoramiento de los

costos, y por lo tanto, de la productividad. (Deming)

CALIDAD, implica menos errores, menos retrocesos,

optimizacin de tiempo, materiales y equipos.

Las causas de los problemas de calidad y seguridad,

son las mismas, por lo tanto, las soluciones son las
mismas.
EL GRAN CASCO
DE LA SUPERVISIN
Para administrar integrada e integralmente,
optimizando los Resultados Globales, hay que
utilizar El Gran Casco de la Supervisin, que
busca el hacer bien, lo que es necesario hacer,
para lograr lo que se quiere lograr y punto !

43
 CAPTULO
IV
SUPERVISIN
Y
PREVENCIN

44
 PREVENCIN Y SEGURIDAD

SEGURIDAD
Estado en que los riesgo existentes estn
controlados.

PREVENCIN
Es lo que se hace para lograr la seguridad.
El grado de seguridad depende de la prevencin.

PREVENCIN
Concepto esencial para mejorar productividad,
calidad, seguridad y medio ambiente.

Cmo hacer prevencin?

Inspecciones y observaciones

Capacitaciones

Motivacin y promocin del auto-cuidado

45
 SISTEMAS DE GESTIN PREVENTIVA
OHSAS 18000 - ISO 9000 - ISO 14000

Gana
Imagen
respeto,
credibilidad
Gana
Gana
Satisfaccin y
Tiempo
Orgullo
Actuacin
Preventiva
del
Supervisor

Gana
prestigio Gana
ante sus Productividad
superiores

Cultura
Preventiva

Debe ser transversal a toda la organizacin.

El supervisor debe crear o desarrollar una cultura
preventiva a nivel de los trabajadores operativos.

46
PREVENCIN

PRE VER

PRE DECIR

PRE
ACTUAR

47
 CAPTULO
IV
SUPERVISIN
Y
PREVENCIN

48
 Qu es el Liderazgo?
Es la capacidad y el arte de influir sobre las
personas para que, con buena disposicin y
entusiasmo, intenten lograr metas como equipo.

El SUPERVISOR PUEDE Y DEBE

DESARROLLAR SUS CAPACIDADES Y
HABILIDADES PARA EJERCER UN
LIDERAZGO EFECTIVO.

VISIN Y CREDIBILIDAD

El lder debe tener una visin, que da sentido,

direccin y destino a la energa y a
los esfuerzos del grupo.
Equipo: se forma cuando el grupo comparte
la visin.

SEGUIDORES CREDIBILIDAD LIDERAZGO

49
 CREDIBILIDAD = COMPETENCIA TCNICA
+ HONESTIDAD + CONSISTENCIA

EVIDENCIAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

- Cuando el supervisor comparte su visin y
motiva a su equipo.

- Compromiso con los resultados y metas propuestas.

- Escucha con atencin y conoce a su gente.

- Forma equipos de trabajo positivos.

- Instruye a sus trabajadores para desarrollar

capacidades potenciales.

- Estimula el buen desempeo.

Inters en la seguridad de sus trabajadores y de su

rea.

- Cuando es un ejemplo a seguir,ejerciendo un

liderazgo visible.

- COMPROMISO CON EL PROYECTO O

CAUSA A LIDERAR.

50
CAPTULO
VI

10 CLAVES PARA
MEJORAR EL
DESEMPEO
PROPIO

51
 1
VENDASE A S MISMO
Antes de vender un producto o una idea las
personas deben comprarlo a usted. Cmo
hacerlo?, dando buena impresin, cortesa,
comprensin, buen humor, y por sobre todo siendo
CREBLE.

2
FJESE METAS Y MANTNGALAS
EN SU MENTE
Fjese metas a largo plazo y para el da a da.
Tenga claro para qu trabaja, para qu hace lo que
hace y para qu desarrolla cada accin.

3
PREGNTELE A LOS QUE SABEN
Sepa lo que sabe y lo que no sabe (F. Bird)
Pero sepa, quien sabe lo que usted no sabe.
4
IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS REALES
Identificar correctamente un problema, es el
primer paso para analizar las causas y
encontrar la solucin.
52
 5
DE IMPORTANCIA A LO QUE ES
IMPORTANTE
Principio de los Pocos Crticos de Joseph Juran.
El Supervisor debe saber identificar los aspectos
crticos y ocuparse en ellos.

6
DESARROLLE UN ACTITUD MENTAL
POSITIVA
Una actitud mental positiva permite visualizar
oportunidades donde los dems ven problemas.

7
COMPROMTASE CON LOS
RESULTADOS
El supervisor ser juzgado por los resultados
que logre.
Un supervisor comprometido debe buscar
soluciones y no explicaciones.

53
 8
SEA PERSISTENTE: DE UN PASO MS
El supervisor debe ser un verdadero lder de su
grupo, caracterizndose por la persistencia y la
voluntad.

9
ADMINISTRE SU TIEMPO
Delegue todo lo que pueda, si el personal es
competente.
Supervise! Y enfquese en los pocos crticos.

10
APRENDA A ESCUCHAR
Desarrolle la capacidad de escuchar activamente.
Necesita en la misma medida saber hablar y
prestar atencin.

54
CAPTULO
VII
10 CLAVES PARA
MEJORAR
EL DESEMPEO
DE LOS
TRABAJADORES

55
 1
CONOZCA A SU GENTE
El supervisor debe despertar el potencial de cada
trabajador y motivarlo para que progrese. Saber
que motiva a cada persona y as obtener mejores
resultados.

2
INTEGRE A SU PERSONAL
Desarrolle el trabajo en equipo, transforme un
grupo de trabajo en un verdadero EQUIPO DE
TRABAJO.

3
DE INSTRUCCIONES CLARAS
Las instrucciones claras, sencillas e inteligentes
evitan malentendidos.

4
USE EL PODER DEL REFUERZO
El comportamiento est influido por sus efectos,
todas las personas necesitan ser reconocidas.

56
 5
HAGA CRECER A SU PERSONAL
Promueva el desarrollo de la gente: cognoscitivo,
psicomotriz y afectivo.

6
PRACTIQUE LA EMPATA
La empata, es la capacidad que tiene una persona
de ponerse en el lugar de otra, viendo la situacin
de la cual se habla desde su punto de vista. Ayuda
al supervisor a comunicarse mejor, a instruir,
motivar y persuadir.
Recuerde, todas las personas somos distintas.

7
FOMENTE LA INICIATIVA
Manifieste un real inters por las sugerencias de
su gente y disctalas personalmete.

8
SEA UN BUEN EJEMPLO
El ejemplo personal es la herramienta ms poderosa
para inspirar y motivar a sus trabajadores.
Haga usted lo quiere que ellos hagan.

57
 9
USE EL EFECTO PIGMALIN
ste fenmeno se conoce como la profesa de la
realizacin de los propios deseos. Segn como
usted piense, as acta; y segn como usted acte,
ser el efecto que produce en los dems.

10
EVALE EL DESEMPEO DE SU GENTE
Se utiliza para reforzar lo bueno y corregir las
deficiencias.
Defina claramente lo que espera de cada trabaja-
dor e informe de los resultados de la evaluacin.

58
 CAPTULO
VIII

TCNICAS BSICAS
DE SUPERVISIN

59
 Cmo resolver problemas?
Analice el problema, consulte opiniones
Identifique las causas bsicas
Desarrolle posibles soluciones
Evale las soluciones posibles,
anlisis costo/beneficio
Llegue a una decisin
Aplique las medidas
Evale efectividad
No olvide a los trabajadores, para lograr apor-
te de ideas y compromiso con la organizacin.
Cmo motivar?
El desempeo superior de las personas es,
siempre, voluntario.
Motivar, consiste en entregar motivos con sentido
para el trabajador, que contribuyan al desempeo
deseado.

El trabajador tiene motivos para cometer actos

inseguros, resalte las desventajas de stos actos y
promueva el autocuidado.

60
Aliente y refuerce el desempeo correcto,
y desaliente el desempeo incorrecto.

Todos necesitan que se reconozca su buen

desempeo.

Cmo criticar con xito?

La clave est en un sincero deseo de ayudar.
Antes de criticar:
Qu comportamiento quiero cambiar?
Qu quiero conseguir, concretamente,
con la crtica?
Qu ganar con ello la persona criticada?
- Se crtica el comportamiento, no a la persona.
Separe crticas de sentimientos.
- Debe ser especfica y objetiva.
- Logre un intercambio de informacin con la
persona.
- Proponga ideas para mejorar y compromtase a
colaborar.
- Escoja un buen momento.
- Si la crtica tiene resultados positivos, reconzcalo.

61
 Cmo dar mejores instrucciones?

Una instruccin mal cumplida indica, casi siempre,

una falla en quien da la instruccin.
- Tenga claro lo que quiere transmitir.
- Considere la criticidad y la importancia de la
misin.
- Visualice las posibles dificultades.
- Destaque los aspectos claves.
- Explique de diferentes maneras.
- Use plenamente el concepto de empata.
- De cabida a una razonable cuota de iniciativa.
- Verifique la comprensin del mensaje.

Cmo hacer las Comunicaciones con Grupo?

Comunicacin con grupos
Tcnica comunicacional, basada en reuniones
breves en la que se entrega a los trabajadores
informacin de inters.
Utilice habitualmente sta tcnica, seleccionando
los temas segn la importancia y criticidad para
su rea.

- Fije objetivos claros y concretos

62
- Aplique la tcnica de las 5 P:
Prepare,
Puntualice,

Personalice,

Presente,

Prescriba

CMO DETECTAR Y
CONTROLAR LOS PELIGROS
Permite controlar y detectar acciones y condiciones
inseguras dentro de su rea de responsabilidad,
como tambin las causas bsicas que los generan.
- Utilice todos sus sentidos para detectar los
peligros, poniendo atencin en su gente y en el
entorno fsico.
- Identifique los puntos de contacto con sustancias
o fuentes de energa de todo tipo.
- Intente identificar las causas bsicas, si no puede
corregirlas informe a su jefe directo.
- Detecte y corrija peligros SIEMPRE, as mismo
programe actividades de deteccin de peligros.

63
 ENTENDIENDO LA CRITICIDAD
No todos los actos incorrectos y las condiciones
inseguras tienen el mismo potencial de dao.

Obviamente debemos centrar prioritariamente

nuestros esfuerzos en aquellos actos y
condiciones que tienen mayor potencial de dao.

Los actos y condiciones que tienen mayor

potencial de dao se definen como crticos.

Los actos y condiciones crticos producen

accidentes graves y fatales.

INSTALACIONES Y EQUIPOS CRTICOS

- Instalaciones elctricas.
- Calderas y generadores de vapor.
- Almacenamientos de productos inflamables.
- Montacargas y ascensores.
- Gras.
- Hornos de fundicin.
- Instalaciones de gas licuado.

64
- Camiones para transporte de lquidos y gases
inflamables.
- Equipos de radiaciones ionizantes.
- Plantas qumicas.
- Puntos de operacin y partes mviles de
maquinarias y equipos.

TAREAS Y ACCIONES CRTICAS

Entre los trabajos crticos tenemos:

- Trabajos en altura.
- Trabajo en circuitos elctricos.
- Operaciones de corte y soldadura.
- Operacin de calderas.
- Carga y descarga de gases inflamables.
- Carga y descarga de lquidos inflamables.
- Manipulacin de recipientes menores
con lquidos inflamables.
- Manipulacin de sustancias qumicas reactivas.

65
 TAREAS Y ACCIONES CRTICAS

Entre los actos crticos tenemos:

- Trabajar en altura sin usar cuerda de vida y

arns de seguridad.
- Conducir gra-horquilla a exceso de velocidad.
- Manipular inadecuadamente lquidos inflamables.
- Manipular inadecuadamente lquidos corrosivos
o calientes.
- Fumar en lugares prohibidos.
- Reparar equipo elctrico sin autorizacin.
- Reparar o lubricar equipos en movimientos.
- Introducir las manos en puntos de operacin de
mquinas en movimiento.
- Usar personal stereo en el trabajo.

66
 IDENTIFICANDO LA CRITICIDAD

DETECCIN IDENTIFICACICIN GESTIN

En qu Qu puede Lista de
instalacin, salir mal? Verificacin
quipo, tarea o
accin se puede Qu puede Inspecciones
producir fallar?
accidentes Auditoras
fatales, Qu
accidentes comportamientos Cumplimiento
graves, permisivos de Normas y
derrames pueden ocurrir? Estndares
peligrosos,
escapes
de gas,
incendios y
explosiones?

Herramientas de gestin para el adecuado

control de riesgo cuando se ejecutan las tareas
diarias.

67
 LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTE

OBJETIVOS
Reconocer los propsitos de la Tcnica de
Investigacin de Accidentes.

Describir el modelo cultural de causalidad de los

Accidentes del Trabajo.

Aplicar el proceso de la Investigacin de Accidentes.

Aplicar el mtodo prctico para identificar causas

bsicas de comportamientos permisivos.

Aplicar la tcnica para realizar entrevistas

personales.

Llenar el formulario Informe de Investigacin

de Accidentes del Trabajo.

REFLEXIONE!
Cada vez que ocurre un accidente,
no olvide reflexionar sobre las posibilidades
que tiene de poder sacarle provecho
a esta circunstancia.

68
 LOGROS DE LA
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

- Describir con precisin lo que sucede.

- Determinar efectivamente las causas reales o

comportamientos permisivos.

- Evaluar probabilidades de que vuelva a ocurrir

y el potencial de prdidas.

- Desarrollar medidas de control adecuadas.

- Demostrar la preocupacin de la administracin.

- Retroalimentar positivamente la cultura de

seguridad.

- Capacitar al personal.

69
 PROPORCIN ENTRE CLASES
DE INCIDENTE

PREACTUAR V/S
REACCIONAR
ACTUAR SOBRE
BASE DE LA
PIRAMIDE
11 LESIONES
(1CTP Y 10 STP)

70
MODELO PREVENTIVO EMPRICO INCI-
DENTAL
(BIRD MODIFICADO)

PREACTUAR V/S REACCIONAR

ACTUAR SOBRE BASE DE LA
PIRAMIDE

25.000 ACTOS Y CONDICIONES

SUBESTNDARES (80% y 20%)

+ 600 CUASI PRDIDAS

30- 600 FALLAS

OPERACIONALES
30 DAO
PROPIEDAD

11 LESIONES
(1CTP Y 10 STP)

71
72
MODELO DE CAUSALIDAD

Implica del modo Corresponde al Son desviacio- Corresponde a: Corresponde a:

directo el trabajo ORIGEN de nes o cambios un Lesiones o
directivo de la las desviaciones introducidos EVENTO enfermedades
lnea de mando en el desempeo por un acto que genera profesionales,
Gerente hasta la de la gente o los o condicin prdidas desperdicio evi-
1 linea de equipos subestandar table de recursos
supervisin Factores: o uso de recursos
personales y del que no agregan
trabajo valor

PELIGRO: Condicin o prctica con el Riesgo: Posibilidad de ocurrencia de un

potencial de producir perdidas EVENTO generado por un peligro
 PRDIDAS

PERSONAS

PROPIEDAD

PRODUCTIVIDAD

PROCESO

INCIDENTE

ACCIDENTE

FALLA OPERACIONAL

CUASI - PRDIDA

73
 CAUSAS DIRECTAS

ACTOS
SUBESTNDARES

CONDICIONES
SUBESTNDARES

CAUSAS BSICAS

FACTORES PERSONALES
Conocimientos/ habilidades
Aptitud fsica/ mental
Motivacin/ incentivos

FACTORES DE TRABAJO
Procedimientos de operacin
Diseo/ proyectos de ingeniera
Sistema de mantenimiento
Adquisiciones/ abastecimiento
Desgaste normal/ abuso

74
FALTA DE CONTROL

PLANES DE GESTIN
DE LA EMPRESA

ESTNDARES
OPERACIONALES

DESEMPEO DE LOS
MANDOS
DIRECTIVOS U
OPERATIVOS

75
 ACCIDENTE DE CARLOS

76
 CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
MODELO CULTURAL DE CAUSALIDAD
DE LOS ACCIDENTES DEL TRABAJO

CULTURA COMPORTA- CAUSAS CAUSAS CONSE-

MIENTOS BSICAS DIRECTAS CUENCIA

Cultura Comporta- Factores Actos Lesiones

de mientos de la Incorrectos Personales
Seguridad Permisivos Persona
Condiciones Daos
Factores Inseguras Materiales
del
Trabajo Prdidas

77
 MODELO CULTURAL
DE CAUSALIDAD

CULTURA

Cultura
de
Seguridad

MODELO CULTURAL
DE COMPORTAMIENTO

COMPORTAMIENTO

Comportamientos
Permisivos

78
 COMPORTAMIENTOS PERMISIVOS

La administracin muchas veces permiten que se

desarrolle una gestin insuficiente en
la organizacin.

La administracin y supervisores permiten que

los trabajadores cometan actos incorrectos.

La administracin y supervisores permiten que se

generen y se mantengan condiciones inseguras en
los lugares de trabajo.

Los trabajadores permiten que sus compaeros

cometan actos incorrectos y se autopermiten
cometerlos ellos mismos.

Los trabajadores permiten que en sus lugares

de trabajo se generen y mantengan condiciones
inseguras.

79
 CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

CAUSAS
BSICAS

Factores de la Persona

Factores del
Trabajo

FACTORES DE LAS PERSONAS

- Falta de conocimientos.
- Falta de habilidades.
- Capacidad fsica / fisiolgica inadecuada.
- Capacidad mental / psicolgicas.
- Cargas psicolgicas.
- Motivacin deficiente.
- Procedimientos de trabajo inadecuados
o falta de procedimientos.

80
 FALTA DE CONOCIMIENTOS

- Falta de experiencia.

- Ordenes mal interpretadas.

- Orientacin en el trabajo insuficiente.

- Entrenamiento insuficiente.

FALTA DE HABILIDAD

- Orientacin en el trabajo insuficiente.

- Prctica insuficiente.

- Falta de preparacin personal.

81
 CAPACIDAD FSICA/FISIOLGICA

- Visin defectuosa.

- Audicin defectuosa.

- Sensibilidad a ciertas sustancias o alergias.

- Incapacidad respiratoria.

- Capacidad de movimiento corporal limitado.

- Altura, peso, talla, alcance inadecuados.

- Deficiencias del tacto, gusto y olfato.

- Problemas de equilibrio.

- Incapacidades temporales o permanentes.

82
 CAPACIDAD MENTAL/SICOLGICA

- Problemas emocionales.

- Temores y fobias.

- Nivel de inteligencia.

- Incapacidad de comprensin.

- Falta de juicio.

- Escasa coordinacin.

- Bajo tiempo de reaccin.

- Problemas de memoria.

- Aptitud mecnica deficiente.

- Aptitud de aprendizaje deficiente.

83
 CARGAS FSICAS O FISIOLGICAS
- Lesin o enfermedad.

- Fatiga por falta de descanso o pausas.

- Fatiga por exceso de duracin de la tarea.

- Fatiga por exceso de ruido, calor, fro, etc.

- Insuficiencia de oxgeno.

- Restriccin de movimiento.

- Ingestin de drogas.

84
 CARGAS SICOLGICAS
- Sobrecarga emocional.

- Rutina, monotona.

- Frustraciones.

- Preocupacin debido a problemas.

- Enfermedad mental.

- Exigencia de una concentracin profunda.

- Conflictos.

- Actividades insignificantes.

85
 MOTIVACIN DEFICIENTE
- Ejemplo deficiente por parte del supervisor.

- Incentivos deficientes.

- Sin inters por sobresalir.

- Presin indebida de los compaeros.

- Falta de reforzamiento positivo.

- Falta de desafos.

- Ahorro de tiempo y esfuerzo.

- Desagrado por seguir procedimientos.

- Procedimientos de trabajo inadecuado o

falta de procedimiento.

86
 FACTORES TCNICOS
DEL TRABAJO
- Desgaste por uso normal.

- Abuso o maltrato de maquinarias,

equipos y herramientas.

- Diseos inadecuados.

- Deficiencia en las adquisiciones.

- Mantencin inadecuada.

- Procedimientos de trabajo inadecuados

o falta de procedimientos.

87
 CAUSAS DIRECTAS O INMEDIATAS
DE LOS ACCIDENTES
CAUSAS
DIRECTAS

Actos Incorrectos

Condiciones
Inseguras

Qu es un Accidente?
ACCIDENTE

Acontecimiento
No Deseado

CONSECUENCIAS
DE UN ACCIDENTE
CONSECUENCIAS

Lesiones Personales

Daos Materiales
Prdidas
88
 CMO INVESTIGAR ACCIDENTES
La investigacin de accidentes es una tcnica
preventiva que tiene como propsito identificar y
controlar las causas de los accidentes.

Cada accidente indica que algo est

fuera de control.
- Identifique las causas, analcelas y determine las
ms relevantes.

- Para cada causa inmediata verifique si existen

estndares y si estn correctamente definidos.

- Distinga las causas bsicas de las inmediatas,

las causas inmediatas se pueden percibir por
alguno de los 5 sentidos (acciones o condiciones
inseguras).

- Asegrese siempre que el anlisis causal sea

consistente.

89
 LA UTILIDAD DE PREGUNTAR
POR QU?
Pregunta 1 : Por qu se par la maquina?
Respuesta 1 : Porque el fusible se fundi,
debido a una sobrecarga.

Pregunta 2 : Por qu se gener una

sobrecarga?
Respuesta 2 : Porque la lubricacin de la
conexin era inadecuada.

Pregunta 3 : Por qu era inadecuada la

lubricacin?
Respuesta 3 : Porque la bomba de lubri
cacin no estaba en
funcionamiento correcto.

Pregunta 4 : Por qu no funciona la

bomba de lubricacin
correctamente?
Respuesta 4 : Porque el eje de la bomba
estaba gastado.

Pregunta 5 : Por qu estaba gastado?

Respuesta 5 : Porque le entr lodo.

90
 MTODO PARA DETERMINAR CAUSAS
Anote los actos incorrectos que originaron el
accidente.

Anote las condiciones inseguras que originaron el

accidente.

Por cada acto incorrecto comience preguntando:

Por qu la persona actu de esta manera? Anote
la respuesta y siga repitiendo los por qu?
sucesivamente hasta terminar el proceso,
identificando de esta manera los factores personales.

Por cada condicin insegura comience

preguntando: Por qu se origin y permaneci
la condicin insegura? Anote la respuesta y siga
repitiendo los por qu? y anote todas las
respuestas, identificando de esta manera los
factores del trabajo.

Identifique los comportamientos permisivos de

ejecutivos, supervisores y trabajadores asociados
con los factores de la persona y factores
del trabajo.

91
 EL PROCESO DE LA
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

Recopilacin de antecedentes

Identificacin de las causas

Determinar las medidas correctivas

Preparar informe

Presentar informe

Seguimiento de las medidas correctivas

92
ANTECEDENTES DEL ACCIDENTE

Antecedentes de la persona involucrada.

Antecedentes de la tarea realizada.

Antecedentes de equipos y herramientas.

Antecedentes del ambiente de trabajo.

93
 ANTECEDENTES DE LA PERSONA
- Nombre

- Edad

- Seccin

- Fecha de ingreso

- Antigedad en el cargo

- Capacitacin recibida

- Conocimiento

- Habilidades

- Posibles problemas sicolgicos y/o fisiolgicos

- Motivacin

- Lesin sufrida

- Accidentes anteriores

94
 ANTECEDENTES DE LA TAREA
Procedimiento de la tarea.

Normas de seguridad de la tarea.

Equipos de proteccin personal requerido.

Accidentes anteriores en la tarea.

95
 ANTECEDENTES DE MQUINAS
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Sistema de mantenimiento.

Estado actual.

Sistemas de proteccin.

Habilidades requeridas para su operacin.

ANTECEDENTES DEL
AMBIENTE DE TRABAJO
La disposicin y apilamiento de materiales.

Orden y limpieza del lugar de trabajo.

Superficies de trabajo.

Iluminacin.

Condiciones ambientales.

96
 TCNICAS DE RECOPILACIN
DE ANTECEDENTES
Entrevistas

Inspeccin del lugar de trabajo

Revisin de documentacin

Utilizacin de croquis, planos y fotografas

Peritajes

Reconstitucin del accidente

RECONSTITUCIN DEL ACCIDENTE

Explicacin del trabajador

Verificar

Repetir el proceso

Representar el accidente

97
 DIFICULTADES PARA
REALIZAR ENTREVISTA
Temor al ridculo

Temor a perder el prestigio

Temor a la prdida del empleo

Temor a sanciones

98
EL MTODO DE LA ENTREVISTA
Entrevista en forma individual

Entrevista en un lugar apropiado

Lograr que la persona se sienta cmoda

Plantee preguntas aclaratorias

Relate usted el accidente

Tome nota de la informacin relevante

Utilice ayudas audiovisuales

Finalice en forma positiva

99
 CONTENIDO DEL INFORME
Identificacin del accidente

Relato del accidente

Causas directas

Causas bsicas

Medidas de control

Una investigacin de accidentes busca las causas

bsicas del accidente y NO CULPABLES

100
 Cmo Ejercer un Buen Control?
Control, es asegurarse que los objetivos se estn
cumpliendo y que el trabajo definido es el
adecuado.
- Identifique y asigne las actividades.

- Establezca estndares para el desempeo

(cantidad, calidad, oportunidad).

- Mida el desempeo real por cada trabajador y

en un tiempo determinado.

- Evale el desempeo, comparando con el

estndar y analice desviaciones.

- Corrija las desviaciones REINSTRUCCIN

Y APOYO
El control se justifica, cuando las desviaciones
detectadas son corregidas.

Cree las
condiciones para AUTOCONTROL

101
 CAPTULO
IX
EL SUPERVISOR
Y LA
COMUNICACIN

102
 LA COMUNICACIN EFECTIVA
COMUNICACIN
Es todo lo que hacemos para darnos a entender
y para entender a los dems.

Como SUPERVISORES la comunicacin debe

tener:
- PERSUASIN
- RESPUESTA ESPERADA
- MOTIVACIN
- CONVENCIMIENTO
- ACCIN DESEADA

6 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
- REPETICIN
- OTRA FORMA
- ENERGA
- REACCIN
- DOSIFICACIN
- APLICACIN

103
 LA COMUNICACIN EFECTIVA

EMISOR COMPETENCIA CREDIBILIDAD

HONESTIDAD
CONSISTENCIA

RECEPTOR USO DE LA EMPATA

Situaciones que
afectan la
comunicacin

RETROALIMENTACIN

Reacciones que presenta el receptor frente a los

estmulos del emisor.

Preste atencin a todas las reacciones del

receptor, para orientar o corregir su mensaje y
lograr el efecto esperado.

104
CAPTULO
X

PRINCIPIOS PARA
LA SUPERVISIN
EFECTIVA

105
 EL SUPERVISOR COMPETENTE

PRINCIPIO DE LA RESISTENCIA A LOS

CAMBIOS
La gente involucrada debe estar adecuada y
oportunamente informada de los cambios.

PRINCIPIO DEL INTERS RECPROCO

Las personas tienden a sentirse motivadas a
conseguir los resultados que usted desea, en la
medida en que usted muestre inters en los
resultados que ellos quiere lograr.
(GANAR GANAR).

PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO

La motivacin tiende a aumentar en la medida en
que usted reconozca la contribucin de las
personas a los resultados que usted desea lograr.

PRINCIPIO DE LA COMUNICACIN
La comunicacin ser efectiva, en la medida que
el receptor entienda el mensaje y lo ponga en
prctica.

106
 EL SUPERVISOR COMPETENTE
PRINCIPIO DE LA DEFINICIN
Es posible tomar una decisin lgica y acertada,
slo si se ha identificado primero el problema
bsico o real.

PRINCIPIO DE LA DISOLUCIN
Los problemas tienden a reaparecer cuando son
resueltos a nivel de sntomas; y a desaparecer
cuando cuando son disueltos en la raz o fuente
que los origina.

Frmula Toyota: Pregntese 5 veces Por qu?

PRINCIPIO DE LOS POCOS CRTICOS

De importancia a lo verdaderamente importante.
Concntrese en las pocas cosas crticas de su
rea, delegando las cosas menos importantes o
prsteles menor atencin.

107
 EL SUPERVISOR COMPETENTE
PRINCIPIO DEL EFECTO SISTMICO
Muchos de los problemas que hoy tiene en su
empresa fueron creados por dar solucin a otros
problemas anteriores.
Comience por una Conciencia sistmica, para
que se transforme en un pensamiento sistmico.

PRINCIPIO DE LA RELACIN
SIEMBRA - COSECHA
Cosechamos lo que sembramos, si usted no est
conforme con lo que cosecha revise lo que est
sembrando.
Tenga presente y aplique todos los principios
mencionados, a su desempeo como Supervisor.
Puntos Claves Para ser
Un Supervisor Eficaz
1 Conozca a su Gente

2 Incorpore a su forma de pensar que la Seguridad es Un

Valor y es inseparable del Trabajo.

3 Acepte que, Ud., es un Administrador de Recursos,

(Talento, Experiencia, Habilidades, Conocimiento ,las
Capacidades de las personas.

108
* 4 NO OLVIDE
Es su Responsabilidad Bsica !
1 El Entrenamiento continuo de su personal

2 La Motivacin de su Gente

3 La Planificacin del Trabajo

4 El Control del Trabajo

5 Lidere a su Gente

6 Ayude a su Personal a Progresar

7 Frente a su Personal Practique La Comunicacin

Efectiva.

109
 TENGA PRESENTE
LA EFICIENCIA SIGNIFICA:

Menos Errores
Menos Rotacin de Personal
Menores Prdidas por Derroche
Mejor Calidad

LA SEGURIDAD ES :
Personal con conocimientos sobre sus trabajos.
Mejor motivacin y moral.
Claridad respecto a lo que se espera de cada
persona.
Control y evaluacin, permanente, para ayudar al
progreso individual.

LA PRODUCTIVIDAD SE LOGRA CON:

Menos Accidentes con Lesiones.
Menos Daos a La Propiedad.
Menor Cantidad de Desperdicio de Materiales.
Hbitos Correctos de Trabajo.
Es Hacer el Trabajo Bien Hecho.

110
CAPTULO
XI

PLAN DE ACCIN
PARA EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO

111
 PLAN DE ACCIN
Liste todo lo que imagina puede poner en prctica
tanto, en su rea en general, como en un
trabajador en particular

PLAN DE ACCIN PERSONAL

NOMBRE
Poner en prctica conjunto de
ideas relevantes, con el fin de
desarrollar nuevas habilidades
OBJETIVO y mejorar mi desempeo hasta
llegar a destacarme como
Supervisor Competente.

ACTIVIDADES/ PLAZO AUTOCONTROL COMENTARIOS

COMPROMISO

112
los trabajadores de CHILE

sabemos de
seguridad?

S! los
mineros
de CHILE
SABEMOS DE SEGURIDAD

- pero, nos falta crear

CULTURA PREVENTIVA

113
 El trabajo
del EXPERTO en SEGURIDAD
* hay que convencer al Gerente que hacer
prevencin es un muy buen negocio, porque:
- protege y conserva la aptitud laboral de
sus trabajadores, y
- es la clave del desarrollo sostenible

CREAR
CULTURA
PREVENTIVA

114
 El trabajo
del EXPERTO en SEGURIDAD

consistir en ayudar a:
- evitar la improvisacin,
- hacer las cosas bien, desde el diseo mismo de
los procesos,
- definir cul debe ser la jerarqua de la
prevencin en la empresa, para asegurar :
- la marcha continua de los procesos
- la capacidad de generar valor
econmico, social y estratgico.

CREAR
CULTURA
PREVENTIVA

115
 El trabajo
del EXPERTO en SEGURIDAD

su xito depende de:

- inducir en la organizacin las mejores prcticas
preventivas disponibles,

- lograr el compromiso de la Administracin

Superior,

- canalizar la participacin activa de los Trabajadores.

CREAR
CULTURA
PREVENTIVA

116
 Receta
Para la nueva generacin de

EXERTOS en SEGURIDAD

ESTAR CONSTANTEMENTE OCUPADOS en

DESEMPEAR BIEN los SIGUIENTES ROLES

- Entrenador
- Evaluador
- Tutor y Mentor
- Demoledor de Barreras
- Predicador
- Hacedor

117
 Receta
Para la nueva generacin de

EXERTOS en SEGURIDAD

LE EST TOTALMENTE
CONTRAINDICADO

- Asumir toda la responsabilidad por la implan-

tacin de un Sistema de Gestin Integrada del
Riesgo Empresa

- Usurpar la obligacin de rendir cuentas

(accountability) que sobre la ocurrencia de
accidentes graves y fatales slo le corresponde a
la cpula dirigente de la Empresa

118
 Receta
Para la nueva generacin de

EXERTOS en SEGURIDAD

119
 Mejores prcticas preventivas
* Mayor presencia del supervisor en terreno,
- ms que supervisar, proveer coaching,
- efecto modelado del supervisor,

* Identificacin y evaluacin amplia de riesgos

asociados a los procesos,

* Gestin de los riesgos creados por cambios,

* Mantencin de condiciones fsicas y de funcio-

namiento operacional.

Compromiso de la Gerencia
- comunicarse cara a cara con los trabajadores,
- mostrar inters por sus condiciones de trabajo,
- transmitir el sentido de urgencia de hacer
prevencin,
- reconocer el trabajo bien hecho,
- dar ejemplo de cumplimiento con las normas
establecidas,
- garantizar, ms all de las buenas palabras, que:
120
 Compromiso de la Gerencia
- la seguridad operacional se analiza, evala y
mejora continuamente,
- se proveen los recursos necesarios para la apli-
cacin de controles sobre los riesgos,
- cada estndar operacional, es sometido a verifi-
cacin sistemtica, permanente y eficaz.

Controlar los accidenteses una

responsabilidad y un desafo,tico,
Moral y Tcnico y
de Sana Gestin
DE CADA SUPERVISOR
Y DE LA EMPRESA !
Ahora, la Seguridad de los trabajadores
est en sus propias manos.

PERSEVERAR, PERSEVERAR,
PERSEVERAR,
en ste proceso de cambio y de mejoramiento
que ya ha comenzado.
121
 LA SEGURIDAD
ES UN VALOR
PERSONAL

INHERENTE
IRRENUNCIABLE
INTRANSFERIBLE

122
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Son documentos o herramientas de gestin para
el adecuado control de riesgo cuando se ejecutan
las tareas diarias.
- Hoja de Planificacin de Tareas (HPT)
- Asignacin de Trabajo Seguro (ATS)
- Anlisis de Riesgo del Trabajo (ART) y
Procedimientos de Trabajo Seguro.
- Permiso de Trabajo Seguro (PTS)
- Permisos Especficos de Trabajo Seguro (PETS)
- Charla semanal de seguridad
(toolbox meeting - Integrales)

- Permiten planificar adecuadamente todas

las tareas ANTES de realizarlas, identificar
todos los riesgos pot-enciales y controlarlos.
- Asegurar que todas las personas que
realizarn el trabajo estn informadas de
los peligros identificados.

123
 Conceptos/Definiciones

Fuente o situacin potencial

de dao en trminos de lesiones
o efectos negativos para la
Peligro: salud de las personas,
daos a la propiedad,
daos al entorno del lugar de
trabajo o una combinacin
de stos.

Suceso o evento no deseado

que provoca la muerte,
Accidente:
efectos negativos para la
salud, lesin, dao u otra
prdida.

Es el resultado, que se genera

de la ocurrencia de un
Consecuencia EVENTO, los que pueden
resultar

124
 Conceptos/Definiciones

Suceso que dio lugar a un

Incidente: accidente o que pudo haberlo
provocado

Combinacin de la probabilidad
y la (s) consecuencia (s) que
Riesgo: se derivan de la
materializacin de un suceso
peligroso especificado.

Proceso general de
Evaluacin estimacin de la magnitud
de Riesgos: del riesgo y decisin sobre si
ese riesgo es tolerable o no

125
 Ejercicio Prctico en la identificacin /
Evaluacin De Peligros / Riesgos

Preguntas claves en el desarrollo del trabajo:

1.- Qu trabajo debo realizar?

Entender y Comprender el trabajo (Informacin)

2.- Qu puede pasar al realizar el trabajo?

Identificacin de los Eventos y Consecuencias.

3.- Por qu puede pasar?

Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos.

4.- Qu hacer para que no ocurra?

Generar las medidas que permitan Eliminar o
Controlar los Peligros y Riesgos

126
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Hoja de Planificacin de Trabajo o Tarea:
HPT (Documento de MLCC)

OBJETIVO:
Planificar la actividad a desarrollar considerando:
- Equipos de proteccin de todo tipo
- Medidas de control de los riesgos
- Anlisis de los controles
- Registro de firmas de toma de conocimiento de
los riesgos y las medidas de control a aplicar

127
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Asignacin de Trabajo o Tarea Segura: ATS

OBJETIVO:
- Analizar: Todos los riesgos del trabajo
- Establecer: Medidas de control efectivas a los
riesgos
- Revisar: El buen estado de operacin y conservacin
de equipos, maquinarias, herramientas etc.
- Determinar: Bloqueos requeridos, identificar el
uso de los equipos de proteccin personal.
- Comprobar: La calificacin del personal, sus
conocimientos, experiencia, condiciones fsicas y
mentales, familiarizacin con la operacin.
- Registrar: Mediante firma de todos los trabajadores
el inicio y el trmino de las actividades.

128
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Permisos de Trabajo Seguro: PTS
OBJETIVO:
Es un documento por el cual el Dueo entrega un
rea y/o equipo para que el Ejecutor
(Contratista) pueda realizar una o ms tareas, con los
riesgos bsicos controlados e indicados por el dueo
del rea / Equipo, a fin de:
- Asegurar que todo el personal entienda las medidas
de control del rea.
- Determinar las responsabilidades del dueo del rea
y del ejecutor de los trabajos.
- Identificar y evaluar los riesgos bsicos del rea /
equipos.
- Asegurar que los procedimientos son comprendidos
y conocidos por todos los trabajadores
- Define la duracin y naturaleza del trabajo.
- Define la responsabilidad en la entrega del rea y/o
equipo, con sus riesgos bsicos, que tiene el dueo
del rea y en la ejecucin del trabajo en condiciones
seguras, el solicitante y/o ejecutor.

129
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Anlisis de Riesgo del Trabajo o Tarea: ART

OBJETIVO:
- El ART es un sistema que identifica los riesgos
asociados con cada paso del trabajo y desarrolla
soluciones para cada riesgo, controla el riesgo o
los elimina.
- El ART debe ser desarrollado por ms de una
persona para poder proveer una amplia compe-
tencia tcnica. No hay un nmero ptimo de per-
sonas para desarrollar un ART, sin embargo, ms
es preferible que menos, idealmente el equipo
debera incluir:
- Supervisor.
- Empleado (s) con experiencia en la tarea.
- Otros empleados que ejecutarn el trabajo.
- Especialistas (por ejemplo, Prcticos en HSE,
Ingenieros, Ergonomistas, Higienistas etc.

130
 HERRAMIENTAS DE
GESTIN
Permisos Especficos de Trabajo: PETS
Tipos de permisos de trabajo seguro
especficos PETS,para trabajos de Alto Riesgo,
adicionales al permiso diario general de
trabajo seguro PTS:

- Excavaciones y Zanjas
- Espacios Confinados
- Levantes Crticos con Gras
- Apertura de Lneas y Caeras
- Pre Comisionamiento
- Pruebas Hidrulicas y Neumticas
- Bloqueo y Etiquetado Todo tipo de energas
- Cierre de Caminos
- Lneas Elctricas Areas
- Lavado con Agua a Alta Presin
- Radiografas Industriales
Otros

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 Identificacin de Riesgos
Debemos recordar que la definicin de RIESGO es la
probabilidad que un evento o accidente ocurra, y esta pro-
babilidad es mayor o menor dependiendo de nuestros actos
o actitud frente al trabajo que se va a realizar, es decir la
probabilidad de que un accidente ocurra tiene relacin a la
toma de decisiones errneas en nuestras tareas, ejemplo el
usar una herramienta en mal estado es un riesgo, el trabajar
en un rea desordenada y sucia tambin es un riesgo que
aumenta las posibilidad de ocurrencia de un accidente, pero
ello depende de su actitud.
Ejemplo: Cadas, gol-
pes, cortes, electro-
1.- Qu puede cucin, atrapamiento,
Consecuencias
ocurrir? intoxicacin, etc.

Ejemplo: Trabajar en
reas desordenadas y
2.- Por qu puede
sucias, usar herramientas
ocurrir?
Riesgo en mal estado, mal uso
de herramientas, usar
extensiones elctricas en
mal estado o dejar pasi-
llos obstruidos, trabajar
al borde de techum-
bre, uso de sustancias
peligrosas sin HDS, no
proteger las excavacio-
nes

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3.- Qu debo Ejemplo: Inspec-
hacer para que cin de herramien-
Medidas de tas, extensiones
no ocurra? Control elctricas, mante-
ner reas limpias y
despejadas, delimi-
tar reas, uso de
HDS, etc.

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 Reglas Aplicables en el Desarrollo de la
Planificacin

Control de riesgos:
Antes de ejecutar una tarea, actividad
1 u operacin, se deben evaluar y con-
trolar sus riesgos asociados. Los tra-
bajos se podrn autorizar slo si los
riesgos residuales se estiman acepta-
bles.
Gestin de cambios :

8 La incorporacin de riesgos debido a

cambios producidos en las condicio-
nes de ejecucin de un trabajo, debe
ser siempre identificada, evaluada y
controlada.

Condiciones Degradadas :
10 El aumento de magnitud de un riesgo
inventariado, debe reportarse como
condicion degradada y proceder
luego a la detencin temporal de las
operaciones implicadas.

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