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1 Sumrio
2 ATRAO E SELEO DE PESSOAS.....................................................3
2.1 MERCADO DE TRABALHO....................................................................................3
2.2 FATORES CONDICIONANTES DO MT......................................................................5
2.3 O NOVO PERFIL DO EMPREGO..............................................................................6
2.4 MERCADO DE RH............................................................................................. 7
3 RECRUTAMENTO..............................................................................11
3.1 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO.........................................................................11
3.2 RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO...........................................13
3.2.1 Recrutamento Interno............................................................................14
3.2.2 Recrutamento Externo...........................................................................15
3.3 QUAL O FOCO DO RECRUTAMENTO.....................................................................15
3.4 TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO..............................................................16
3.5 AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO.................................................21
4 ESTUDO DE CASO: CANDIDATO DIGITAL............................................24
5 SELEO DE PESSOAS.....................................................................26
5.1 CONCEITOS DE SELEO..................................................................................27
5.2 QUAL O FOCO DO PROCESSO SELETIVO?...........................................................27
5.3 SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO...................................................28
5.4 MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS.......................29
5.5 A IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO............................30
5.6 AS BASES PARA A SELEO DE PESSOAS.............................................................31
5.6.1 Colheita de informaes sobre o cargo..................................................32
5.7 MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS.....................................................................34
5.8 IN TCNICAS DE SELEO................................................................................35
5.8.1 Entrevista de seleo.............................................................................36
5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades........................................41
5.8.3 Testes psicolgicos.................................................................................41
5.8.4 Testes de personalidade.........................................................................42
5.8.5 Tcnicas de simulao............................................................................42
5.9 GESTO POR COMPETNCIAS...........................................................43
5.9.1 DESAFIO DO GESTOR........................................................................................43
5.9.2 SELEO POR COMPETNCIAS.............................................................................44
5.9.3 Passo-a-passo da seleo por competncias...........................................45
5.9.4 Conceito de competncia........................................................................48
5.10 AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAS...........................................50
6 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................55
5 CHEFE DE ADMINISTRAO DE PESSOAL (ANA TEREZA)..........................66
6 REPRESENTANTE DO SINDICATO (VICENTE).........................................66
7 TORNEIRO MECNICO (ADELINO).............................................................66
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1 Atrao e Seleo de Pessoas
Qualquer gestor pode ser um gestor de
pessoas, mas somente um tem os meios
necessrios para se tornar um bom gestor
de pessoas. o titular (ou a titular) da rea
de pessoas. Mas, para se tornar um
excelente gestor ter de agir
estrategicamente. Sempre!
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Toda organizao na medida em que oferece oportunidade de trabalho
constitui parte integrante de um MT.
Dica
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O Mercado de Trabalho e suas restries O MT sofre regulaes e
restries que veremos adiante. A convivncia entre o MT e as regras da
legislao trabalhista nem sempre pacifica. De um lado existem foras
que desejam aumentar e fortalecer as restries impostas pela legislao
trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidria. Por outro lado,
existem foras que desejam que o mercado corra solto deixando que
mpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais prospera. Deste
lado, a legislao trabalhista criticada por ser uma fora impeditiva da
gerao de emprego, pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os
custos das empresas.
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de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de
formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais.
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1.4 Mercado de RH
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O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, como mostra a
figura.
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Por outro lado, alm de influenciar o comportamento das organizaes,
as caractersticas do MRH tambm influenciam o comportamento das pessoas
e, em particular, dos candidatos, como mostra a figura.
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trabalhadores trocaram de emprego. um ndice extremamente alto de
rotatividade.
Atividade:
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2 Recrutamento
Dicas
Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair
candidatos qualificados para uma organizao.
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ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve
buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.
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Onde? (a resposta est na diversidade de locais onde se
encontram disponveis tais recursos humanos e onde a empresa
dever busca-los de acordo com as suas necessidades).
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2.2.1 Recrutamento Interno
Prs e Contras
O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Vejamos:
Prs:
Contras:
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4. Ideal para empresas burocrticas e meficansticas.
5. Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Prs e Contras
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prs:
Contras:
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estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na
organizao e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na
aquisio de competncias necessrias ao sucesso do negcio. A figura abaixo
d uma idia de como focar as atividades de recrutamento de pessoas.
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para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a
organizao.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:
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2 Agencias de recrutamento:
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3. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto
atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em
lidar diretamente com empresas concorrentes.
4. O preenchimento do cargo confidencial no pode ser
divulgado ao mercado ou internamente.
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4 Cartazes ou anncios em locais visveis:
7 Recrutamento virtual:
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o recrutamento feito por meios eletrnicos e a distancia atravs da
internet. A internet veio revolucionar o processo de recrutamento. Seu valor
reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos
potenciais. Ela traz facilidades tanto as empresas quanto aos candidatos. Os
candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas sem
necessidades de sair de suas casas. A facilidade e a simplicidade so
enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que permite a
comunicao por e-mail pronta e rpida, dispensando qualquer forma de
intermediao.
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importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua
funo e a que custo. O recrutamento influencia considervel parcela do MRH.
No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser
o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer
candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os
que so aproveitados para disputar o processo de seleo, como mostram a
figura abaixo.
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Os esforos de recrutamento so mais bem-sucedidos quando os
recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficcia do recrutamento
seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores
provocam fortes impresses nos candidatos que podem ser positivas ou
negativas. Alm do mais, a cooperao entre linha e staff no recrutamento
essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisa saber
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.
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anuais de recrutamento de sua empresa. Como voc preencheria a figura
abaixo?
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especficos para seleo na rede. A vantagem para o candidato a facilidade.
Basta preencher as informaes solicitadas na tela do computador (no conforto
de seu lar) e clicar no boto enviar. Para as empresas, significa agilidade para
escolher seus profissionais. Se ganha em produtividade, especialmente quando
h muitos candidatos.
Uma das vantagens dos currculos enviados por formulrios na rede
a padronizao. Evitamos diferenas de interpretao na hora da anlise, diz
o diretor corporativo de RH do Grupo Accor. A padronizao facilita a resposta
a perguntas como fluncia em lnguas estrangeiras ou experincia no exterior.
Os formulrios so interessantes para a seleo de jovens profissionais
em incio de carreira: Como o currculo no pode ser enviado pela rede se
algum espao estiver em branco, todos os candidatos respondem sobre
realizaes pessoais, hobbies e famlia. uma diferena de 180 graus. As
informaes chegam de acordo com o que a empresa quer ouvir e no com o
que o candidato quer dizer.
A seleo pela Internet elimina uma srie de inseguranas para o
candidato. No caso das empresas que utilizam banco de dados, ele pode ter a
certeza de que suas informaes sero lidas, ainda que no permaneam
armazenadas por muito tempo. Alm disso, tem a garantia de que seu currculo
no ser extraviado ou lido por pessoas no-envolvidas no processo. O melhor,
no entanto, saber de antemo que ele tem chances na empresa. Nos sites da
Microsoft e do Credicard (que utiliza o mesmo sistema), h informaes sobre
as vagas que devem ser preenchidas e as qualificaes necessrias ao
profissional. No o mesmo que querer trabalhar na empresa e mandar o
currculo para sei l quem. Se a empresa j colocou essas informaes na
Internet porque tem necessidade de encontrar um determinado profissional,
diz uma headhunter especializada no mercado financeiro. No como ler
currculos espontneos. Um dos medos do candidato que envia seu currculo
quando a empresa no est em processo de seleo passar despercebido.
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2. Como voc montaria o formulrio para recrutamento pela Internet?
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4 Seleo de Pessoas
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O recrutamento e seleo como partes do processo de agregar pessoas.
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Afinal, para que serve a seleo de pessoas? Somente para preencher
cargos vagos e disponveis na organizao? Isso necessrio, mas no
suficiente para os dias de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido
de manter e conservar o status quo. Atualmente, as organizaes esto
fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu
capital humano. E a melhor maneira de fazer isso focar a seleo na
aquisio de competncias individuais indispensveis para o sucesso
organizacional.
Assim, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo:
o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem capturadas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo
a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em funo das competncias
desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e
informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para
preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo
a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos de outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio e concorrendo
entre si. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como
um processo de comparao e de deciso. E isso ocorre dos dois lados: a
organizao compara e decide sobre as pretenses dos candidatos; estes
comparam e decidem sobre as ofertas das organizaes onde se candidatam.
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Quando X o referencial da comparao maior do que Y a
varivel comparada -, dizemos que o candidato no atinge as condies idias
para ocupar um determinado cargo e, portanto rejeitado para aquele cargo.
Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies idias
para tanto e, portanto, aprovado.
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1. Modelo de colocao;
2. Modelo de seleo;
3. Modelo de classificao e
4. Modelo de agregao de valor.
A figura abaixo mostra os quatro modelos do processo seletivo.
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uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as
caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais:
1. Execuo da tarefa em si;
2. Interdependncia com outras tarefas;
3. Interdependncia com outras pessoas e
4. Interdependncia com a unidade organizacional ou com a
prpria organizao.
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas
existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a
identificao das caractersticas pessoais do candidato.
A figura abaixo mostra os quatro aspectos principais:
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que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para
o processamento da seleo a obteno de informaes significativas sobre
o cargo a ser preenchido ou a definio das competncias desejadas pela
organizao. o que veremos a seguir.
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Informaes sobre o cargo como base do processo seletivo e a influencia das competncias
individuais necessrias.
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Exemplo de ficha de especificaes de cargo.
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4.7 Mapeamento das competncias.
Formao de competncias
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Para tanto, torna-se necessrio mapear as competncias necessrias,
como mostra a figura abaixo.
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qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do
candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou
quando submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste
determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que,
depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos.
Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo.
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1. Treinamento dos entrevistadores O entrevistador assume
um papel de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes
esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes
nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem
sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para
permitir autocorreo e, com isso, transformar a entrevista em
um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar esse
objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes
aspectos:
1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido
desconto;
2 Evitar perguntas do tipo armadilhas;
3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por
ele;
4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
5 Evitar emitir opinies pessoais;
6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a
organizao e o emprego;
7 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato
(efeito de generalizao) como apenas bom, regular ou pssimo.
8 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a
entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato
e no s anotaes.
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3. Etapas da entrevista de seleo A entrevista de seleo
merece cuidados especiais que podem promover seu
aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a
saber:
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Ambiente psicolgico: o clima da entrevista deve ser
ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
presses de tempo, sem coaes ou imposies.
A espera inevitvel. Assim, um nmero suficiente de poltronas e de
cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais,
revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informaes sobre a
organizao.
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pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas
pela entrevista.
Comportamento do candidato: constitui o aspecto
formal, isto , a maneira como o candidato se comporta
e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas
motivaes e ambies etc. O que se pretende neste
aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do
candidato, independentemente de suas qualificaes
profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos os aspectos, material e formal,
na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados. O
candidato provoca uma impresso sobre como se comporta durante a
entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre
sua historia pessoal e carreira profissional.
3.4 - Encerramento da entrevista a entrevista deve ser aberta e
fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela
uma conversa polida e controlada. Seu encerramento deve ser
elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao
entrevistado algum tipo de informao quanto a ao futura,
como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os
desdobramentos daquele contrato.
3.5 Avaliao do candidato logo que o entrevistado deixa a
sala, o entrevistador deve concluir a tarefa de avaliar o
candidato. Caso na tenha feito anotaes, deve ento registrar
os aspectos mais importantes. Caso tenha utilizado alguma
folha de avaliao, ela deve ser checada e completada. No
final, certas decises devem ser tomadas em relao ao
candidato: se ele deve ser rejeitado ou aceito ao final da
entrevista e qual sua colocao em relao aos demais
candidatos que disputam a mesma oportunidade. importante
considerar ainda se uma avaliao definitiva pode ser feita
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comparativamente aps o termino de todas as entrevistas com
os demais candidatos.
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3 Preciso significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma
pessoa.
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mesmo que possua o mesmo ramo de atividade ou o mesmo porte. O que
determina essa diversidade, dentre outras coisas, so os recursos
tecnolgicos, a metodologia, a maneira como conduz seus negcios, como se
relaciona com clientes e colaboradores, como administra divergncias, como
atende, se antecipa ou reage s necessidades do mercado.
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camisa, jogarem no mesmo time, compartilharem os valores essenciais da
empresa.
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aplicao deste conhecimento (habilidade), saber avaliar o momento em que
deve aplic-lo (julgamento) e saber articular-se com o demais colaboradores
para obter colaborao na aplicao (relacionamento).
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Se a empresa possui competncias mapeadas para a posio, segue-
se o ajuste fino do perfil desejado. Caso contrrio ser necessrio construir,
antes, o rol de competncias necessrias para o cargo, considerando que o
ideal no apresentar um grande nmero de competncias, mas elencar
poucas, porm consistentes, evitando a disperso de contedo.
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O princpio bsico da entrevista por competncias que mais do que
fornecer crdito ao que os indivduos pensam ou dizem sobre suas motivaes
ou habilidades, necessrio pesquisar e compreender o que eles efetivamente
fizeram nos incidentes mais crticos que enfrentaram. O propsito desta
abordagem e do mtodo de entrevista perceber o subjacente ao que os
indivduos dizem que fazem para compreender o que de fato elas fazem.
Perguntas
C Cenrio ou contexto
A Ao e autoria
R Realizao ou resultado
Registro
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Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e ateno devem ser as
primeiras preocupaes do entrevistador.
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Segundo Sveiby (1998), a competncia de um indivduo composta de
cinco elementos mutuamente dependentes:
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5.10 Avaliao dos Resultados da Seleo de Pessoas
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A. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa
no trabalho.
B. Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo.
C. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada
pessoa.
D. Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas
pelo insucesso no cargo.
O importante agregar talento humano organizao e dot-las das
competncias essenciais necessrias.
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Atividades:
Quick case.
Pedro Casso, gestor de pessoas, rene o seu pessoal em nvel de chefia para
preparar o anncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever
ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no inicio da reunio,
Pedro expe as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo
feminino, as restries so referentes a piercings visveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino, as restries
so quanto aos cabelos longos, piercings visveis e aparncia de gay. O
espanto dos demais presentes foi inevitvel. Por conta disso, Jos Nazareth
reage fortemente, afirmando que tais restries eram puro preconceito contra
pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer
dizer e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que
ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o
publico e ele no queria afetar a boa imagem da empresa. Nazareth retruca,
dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos gente com piercings, cabelos
longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia de gay,
eu nem me manifesto. Nesta situao, qual seria a sua atitude como gestor de
pessoas?
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Questes:
requisio de pessoal. Como deve agir? Que providncias deve tomar at que
3 - Jos, vendedor profissional, tem tido, nos ltimos dois anos, desempenhos
respondeu que Jos estava na empresa h oito anos, e somente nos ltimos
familiares. Alm disso, no se sentia vontade para demitir Jos, uma vez que
era seu amigo e tinha sido ele que o havia indicado para trabalhar na empresa
h seis anos, numa poca em que Jos tinha prestgio, e que ele, Flvio, tinha,
Jos, mas faltavam apenas sete anos para ele adquirir o direito
especialmente considerando que nos primeiros seis anos ele foi um vendedor
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excelente, inclusive dando timas idias e abrindo novos mercados, com os
aes a serem tomadas. O que faria voc se estivesse no lugar de Paulo? Por
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5 Referencias Bibliogrficas.
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Teatro Experimental
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do gerente, solicitar que sejam tomadas providencia para a substituio com
segurana e rapidez. Pedir que seja verificada a possibilidade de recrutamento
interno;
Solicitar que seja informado do andamento do processo e de todas as decises a
respeito;
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Ao ouvir do encarregado que sua demisso no e justa, dizer que lhe havida
dado uma chance que ele no soube aproveitar, pois no houve melhora
alguma.
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Ponto a serem enfatizado pelo encarregado de torno e fresadoras:
Responder que a empresa tem os seguintes pontos positivos:
1. Boas condies de trabalho;
2. Salrios compatveis com o mercado e bons benefcios;
3. Perspectivas de encarreiramento;
Responder que a empresa tem os seguintes pontos negativos:
4. No proporciona treinamento adequado as chefias. Foi promovido e no
houve treinamento para a nova posio. Ningum lhe ensinou os novos
deveres;
5. A empresa no levou em conta a sua idade, honestidade e tempo de casa
ao demiti-lo;
6. O gerente no teve muita pacincia, deveria ter dado um pouco mais de
tempo para avaliar os resultados.
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Conforta-lo dizendo-lhe que ele e uma boa pessoal e que a empresa ter prazer
em ajuda-lo no que for possvel, e que ele no deve ter dificuldade de encontrar
uma nova posio. Dizer que ele deve procurar capitalizar a experincia pela
qual esta passando como uma forma de aperfeioamento pessoal, embora isso
seja um pouco difcil.
Perfil do torneiro mecnico Excelente tcnico. Foi timo aluno da escola tcnica e se
considera bastante capaz. Sabe tudo sobre tornos. Tem apenas 23 anos de idade e dois
de casa. No tem muito tato com os colegas. o melhor torneiro da empresa.
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de aumentar a produtividade em curto prazo. Adelino, por ser muito jovem e
com pouco tempo de casa, poderia ter problemas ao assumir a chefia;
Dizer para o torneiro no desanimar, pois futuramente ele pode vir a ocupar a
posio pleiteada.
2 Diretor industrial
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O gerente entrega a requisio de pessoal, devidamente aprovada pelo diretor, e
pede que seja providenciado o recrutamento e a seleo de novos encarregados. Os dois
analisam os meios de recrutamento disponveis para a empresa e a convenincia de se
colocar anncio. Concluem que, apesar da existncia de um bom cadastro de candidatos
e de outros meios, e conveniente a colocao de um anncio fechado para ampliar o
numero de candidatos. Juntos elaboram o perfil do candidato. A seguir, elaboram o texto
do anuncio.
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Perfil dos candidatos:
Jos Carlos: Solteiro, 26 anos, mora a uma distncia p da empresa. Tem sete
anos de experincia como torneiro. Fez o segundo grau em escola tcnica de bom nvel
e fornece informaes que demonstram que ele e um excelente torneiro. Nunca exerceu
cargo de chefia. Parece ter bom relacionamento, facilidade de comunicao a ser
psicologicamente equilibrado.
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de um deles. Envia-o a chefe da diviso de recrutamento e seleo para proceder
admisso.
- Candidato selecionado
- Candidato selecionado
2 Diretor industrial
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acompanhamento das suas atividades e uma orientao sobre as politicas e prticas da
empresa. Pede ao gerente que tome especial cuidado em relao aos torneiros mais
qualificados, especialmente ao torneiro Adelino, para que todos aceitem bem a nova
chefia. Pede que lhe sejam informados os resultados da produo a cada semana e que
seja verificada a produtividade da equipe diariamente.
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Personagens:
Candidatos a emprego - 04
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