Desarrollo Personas

03
Desarrollo de Personas
01 Modelo de formacin para el desarrollo de competencias
02 Conciencia Organizacional
03 Desarrollo de personas
04 Direccin de personas
05 Impacto e Influencia
06 Liderazgo
07 Negociacin
03
Desarrollo de
Personas
Formacin en competencias
El progreso de las organizaciones
depende de las personas que las integran
Direccin y desarrollo de contenidos:

Jos Zafrilla e Iaki Irizar
Elaboracin y Redaccin:
Mara Jess Martnez Nicols
Inforges Formacin y Multimedia
8 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas
ndice
1. Prlogo .....................................................................................................................................11
2. Itinerario Pedaggico Desarrollo de Competencias....................................................13
MDULO I
3. Introduccin. Qu es el desarrollo de competencias? .............................................17
4. La motivacin por qu es importante para el desarrollo de personas? .............21
Actividad prctica. La pregunta del milln ...................................................................23
4.1 Teoras sobre motivacin ............................................................................................25
4.2 El uso de los reforzadores en la motivacin ..........................................................27
Actividad Prctica. Reflexin personal ......................................................................... 30
5. Cmo motivar .........................................................................................................................31
5.1 Principios de sentido comn en motivacin ...........................................................33
Actividad Prctica. Reflexin personal ...................................................................35
6. La comunicacin y sus herramientas en el mbito profesional .............................37
6.1 Introduccin .................................................................................................................. 38
6.2 Herramientas de comunicacin ................................................................................42
Actividad prctica. Comportamientos gestuales ................................................. 45
Actividad prctica. La ventana de Johari.............................................................. 48
Actividad prctica. Plan de accin .......................................................................... 54
Actividad prctica. Empata ...................................................................................... 60
RESUMEN MDULO I ...........................................................................................................61
MDULO II
7. Habilidades sociales y asertividad ..................................................................................67
Actividad prctica. Cuestionario de estilos de comunicacin ...................................71
7.1 Tcnicas para desarrollar la asertividad ..................................................................75
8. Importancia de la adecuacin del perfil profesional y el puesto de trabajo .......79
Actividad prctica. ............................................................................................................... 84
9. La confianza en nuestros colaboradores como herramienta en el
desarrollo de personas ...................................................................................................... 85
9.1 Por qu es importante desarrollar la confianza en
nuestros colaboradores? .............................................................................................87
9.2 Qu tenemos que hacer para generar confianza? ............................................ 88
9.3 Qu comportamientos demuestran confianza? ................................................ 88
Actividad prctica. Cuestionario de estilos de comunicacin ................................. 89
RESUMEN MDULO II .........................................................................................................92
ANEXOS .............................................................................................................................................97
Anexo I .................................................................................................................................... 98
Anexo II ................................................................................................................................... 99
Anexo III.................................................................................................................................100
Anexo IV ................................................................................................................................100
Referencias Bibliogrficas .......................................................................................................... 101
Captulo1
Prlogo

1
Prlogo
Desde la perspectiva del modelo de formacin para el desarrollo de Competencias, entende-

mos que quienes desempean puestos de responsabilidad, han de tener entre sus objetivos
ms importantes, el de favorecer el DESARROLLO de las PERSONAS que trabajan en su
contexto laboral. De ah, la denominacin de esta Competencia.
La estructura y los contenidos de la Competencia Desarrollo de Personas, estn basados

en la conviccin, de que cada vez en mayor medida el buen funcionamiento de los centros
de trabajo y el logro de los objetivos, depende de las personas que en ellos trabajan; de su
capacidad, de su disposicin a cooperar, de su grado de motivacin e implicacin.
Para lograr esa implicacin es preciso que los responsables de las Unidades de trabajo, con-
fen en su personal, les confieran un grado de autonoma amplia en relacin con las activida-
des que realizan, tengan en cuenta sus aportaciones a los procesos de mejora, reconozcan
y valoren estas aportaciones, y faciliten e impulsen el desarrollo profesional y personal de las
personas que trabajan en su mbito de responsabilidad.
Para que todo esto sea posible, es preciso que a su vez los Jefes de Unidades dispongan
de la formacin necesaria, que les permita hacer posible todo lo anterior, con un comporta-
miento favorecedor de un clima laboral en el que las personas que prestan servicio en estas
Unidades, perciban claramente que se cuenta con ellos, y se espera de ellos lo mejor.
Para potenciar el Desarrollo de las Personas, el directivo tendr que favorecer la motiva-
cin del personal, cuidar y mejorar los procesos de comunicacin, fomentar el aprendizaje
de las personas, apoyar a su equipo ofreciendo ayuda cuando sea necesario, distribuyendo
responsabilidades, favoreciendo la autonoma personal y la autoconfianza en los propios
recursos de las personas.
El diseo del material de esta Competencia, se ha realizado con la intencin de facilitar herra-
mientas que permitan llegar a alcanzar todos estos objetivos, que incluyen naturalmente, el
Desarrollo personal y profesional del propio Directivo, dentro de un clima laboral participativo
y motivador.

Captulo2
Itinerario Pedaggico
Desarrollo de competencias

2
Itinerario Pedaggico
Desarrollo de competencias
Modelo de Formacin para el

desarrollo de Competencias
Conciencia
Organizacional
Mdulo1 Mdulo2
Direccin de
Personas
Mdulo1 Mdulo2
Impacto
e Influencia
Mdulo1 Mdulo2
Liderazgo
Mdulo1
Negociacin
Mdulo1

Desarrollo de
Personas
Mdulo1 Mdulo2
15
Captulo3
Introduccin
Qu es el Desarrollo
de Personas?
Mdulo I

3
Introduccin
La Administracin Pblica espaola cuenta con una red heterognea de organismos que, de
forma desigual, estn emprendiendo el camino a la modernizacin de su gestin, con el fin
ltimo de mejorar el servicio al ciudadano. Una parte de los proyectos de modernizacin es
el destinado a los sistemas de desarrollo de personas, identificando que elementos son los
necesarios para que los colaboradores se desarrollen profesionalmente dentro de la organi-
zacin.
Mediante este manual de Desarrollo de personas pretendemos analizar qu acciones ten-
dremos que realizar para ayudar a otros colaboradores a obtener su desarrollo profesional
como por ejemplo: como motivarlos, la comunicacin eficaz, la asertividad, la empata entre
otros.
Desarrollar personas implica la habilidad para motivar, comunicar, fomentar,

delegar, entrenar y recompensar.
Evidentemente, es una competencia que habrn de asumir aquellas personas que tienen a su
cargo a otros empleados, y cuya misin principal es ayudarles a que efectivamente se desa-
rrollen ptimamente en su lugar de trabajo. Pero tambin deben conocer en qu consiste esta
competencia aquellas personas que aunque en la actualidad no lideren equipos si tengan
curiosidad por descubrir en que consiste desarrollar personas o sea su objetivo profesional
a medio o largo plazo.
Como sabes esta formacin te ayuda a obtener conocimientos que podrs desarrollar y apli-
car en tu da a da pero tambin tiene como objetivo tu desarrollo profesional.
Concretamente con esta accin formativa DESARROLLO DE PERSONAS pretendemos de-
sarrollar esta competencia en cada persona y en cada puesto de trabajo. En resumen con
esta accin pretendemos alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivos
Mostrar los conocimientos y habilidades necesarios para que la competencia
sea adquirida con cierto orden secuencial.
Desarrollar la capacidad para afrontar diferentes funciones con conocimientos

y habilidades necesarios.
Articular conocimientos y estrategias que mediante la accin formativa perti-

nente nos permitan potenciar dicha competencia.
Lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la excelencia

en el desempeo de su puesto de trabajo concreto, condicionado por la orga-
nizacin en la que est inmerso.
Antes de empezar a estudiar la competencia Desarrollo de Personas recordemos que

entendemos por Competencia:
Definicin de Competencias
Caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente re-

lacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta (Boyatzis, 1982).
Posteriormente se concret en un conjunto de comportamientos observables que

estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organizacin concreta (Pereda, S. y Berrocal, F.)
Concretamente:
Desarrollo de Personas: Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar

el talento y las capacidades de nuestros colaboradores. Implica un esfuerzo cons-
tante y sincero por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un
apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organizacin.
Niveles de Desarrollo de la Competencia
Desarrollo de Personas
1. Conoce y tiene en cuenta los diferentes factores que influyen en el desa-
rrollo de personas.
19
2. Dedica tiempo a su equipo para conocer sus diferencias individuales y
entender el por qu de sus comportamientos.
3. Conoce y utiliza los distintos elementos de motivacin que existen en su

equipo as como cundo, por qu y cmo utilizarlos.
4. Utiliza y fomenta las distintas herramientas de comunicacin como ele-

mento fundamental en el desarrollo de su equipo.
5. Da importancia e intenta adecuar el perfil profesional de cada colaborador

con el puesto que desempea.
6. Fomenta y desarrolla mediante sus comportamientos la confianza entre

sus colaboradores.

Captulo4
La Motivacin
Por qu es importante para
el desarrollo de personas?

4
La motivacin
Por qu es importante para el
desarrollo de personas?

Actividad prctica.
Antes de comenzar con este tema te proponemos que primero de forma individual reflexiones
sobre la siguiente pregunta y despus la compartamos en equipo:
LA PREGUNTA DEL MILLN
Acabas de llegar al edificio principal de tu empresa. Dejas el coche en el aparcamiento subte-

rrneo del segundo stano, te diriges al ascensor y entras en l. Una vez puesto en marcha,
el ascensor se detiene en la planta baja y, all, sube
EL DIRECTOR DE TU DEPARTAMENTO
Os saludis y te pregunta:
Qu tal?, cmo van las cosas?
Le comentas que acabas de concluir una reunin sobre la motivacin.
Y te contesta:
Me parece muy bien
y te pregunta.
Y segn tu opinin personal?:
QU ES LA MOTIVACIN?
POR QU CREES QUE ES IMPORTANTE LA MOTIVACIN?
Como es obvio, no puedes responder vaguedades ya que se trata de una buena oportuni-
dad de demostrar tu capacidad.
23
Definicin de Motivacin:
La motivacin es en sntesis lo que hace que un individuo acte y se com-

porte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectua-
les, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor
se acta y en qu direccin se encauza la energa
La motivacin es el proceso mediante el cual desarrollamos acciones, para sa-

tisfacer nuestras necesidades y restablecer nuestro equilibrio.
Qu pasa si no se recupera el equilibrio?
Retirada de la situacin (Evitacin)
Retirada interna (Dejadez o pasotismo)
Agresividad (contra uno mismo o contra los dems)
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la

energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a
las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los lderes o responsables de de-
partamentos deben interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, paraa
la consecucinde sus objetivos. Aunque es cierto que la motivacin es un factor esencial
del rendimiento individual no es el nico factor a considerar existen otras variables como el
esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa.

Es importante que aquellos que tienenla gran responsabilidad de administrar o liderar a otras
personas cuenten con lo necesario para ayudarles a lograr sus propios anhelos o mostrarles
cmo pueden motivarse para alcanzar un objetivo comn.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, median-
te el manejo de la motivacin, el directivo puede desarrollar estos elementos con el objetivo
de que la organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms
satisfechos.
Todos los responsables de personas se enfrentan a un reto de enorme, motivar a los em-
pleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin
Cuando premiamos una forma de comportamiento, recibes ms de l. No recibes lo que es-
peras, lo que pides.obtienes lo que premias. Esto implica que la motivacin es un arma de
dos filos. Por lo que es importante detenerte y hacer la siguiente pregunta: Qu es lo que es-
tamos reconociendo o premiando? Si no logramos premiar los comportamientos correctos,
lo ms probable es que obtengamos resultados inadecuados e incluso contraproducentes.
4.1 Teoras sobre motivacin

Existen muchas y variadas teoras sobre motivacin, a continuacin te detallamos algunas
de ellas:
Teoria de la jerarqua de necesidades de Maslow

Es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia
sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse
en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del indivi-
duo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad (proteccin contra
amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia
a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o
del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de
la personalidad . El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que
organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que
estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las
necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera
regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden.
25
Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposicio-
nes sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un
continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de
esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista
del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los traba-
jadores son dbiles por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen
de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y
carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo ante-
rior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista.
Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo
tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de
orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas respon-
sabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidia-
no. Todo responsable de personasorienta sus acciones gerenciales segn los
supuestos que admiten como ciertos TEORIA X Y TEORIA Y.
Teoria de la Motivacin-Higiene (Frederick Herzberg)

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos
Factores o Teora Bifactorial establece que los factores que generan insatisfac-
cin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores
que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble
sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones des-
agradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo,
requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de
factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos
o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin,
relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la in-
satisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motiva-
cionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad,
posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin
de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente.
Teora E.R.C. (Clayton Alderfer)

La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tie-
nen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que
requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del indi-
viduo y de la especie,las necesidades de relacin (R), de mantener interaccio-
nes satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto
ynecesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de
tener un alto concepto de s mismo. Alderfer plantea que esas necesidades se
ordenan desde las ms concretas hasta las menos concretas. La energa que
alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las

necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose
el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se
pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la
posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es
bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por
ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una nece-
sidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso).
Teoria de las Necesidades Secundarias (David McClelland)

Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una
vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o prima-
rias , la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de nece-
sidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog),
que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos
y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer
influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas
que de otra forma no ocurriran. Las tres motivaciones o necesidades operan
simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina so-
bre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la
satisfaccin de esa necesidad.
4.2 El uso de los reforzadores en la motivacion
Definicin de Refuerzo
Es cualquier estmulo que incrementa la frecuencia de una conducta dada.

Las propias consecuencias que se derivan de nuestras conductas pueden actuar
como refuerzo de la misma. Por tanto, la frecuencia de una conducta puede au-
mentar o disminuir en funcin de la aplicacin o retirada de un refuerzo, de aquello
que se le ofrece a la persona para el cambio de conducta que se le exige. La
correcta aplicacin de los principios de refuerzo tiene una estrecha relacin con la
motivacin y autoestima del trabajador y los objetivos que ste se marca. A me-
nudo no somos conscientes de la utilizacin de estos refuerzos y los utilizamos
en nuestros comportamientos diarios como por ejemplo: cuando felicitamos a
un compaero por un trabajo bien hecho cuando delegamos tareas a los cola-
boradores ms implicados
27
Lograr que la persona a quien se diri-
gen se sienta bien y satisfecha, mejore
su autoestima y se sienta comprometi-
da y motivada en lo que hace. Necesi-
tan alguien que los aplique, no existen
por s solos. Es responsabilidad de los
directivos o jefes de departamentos el
aplicar de una manera adecuada estos
reforzadores.
Se debe adaptar el
reforzador seleccionado a la
persona a la que va dirigida y a la
situacin o comportamiento que lo
suscita.
Veamos algunos ejemplos de reforzadores positivos que podemos aplicar dentro del m-
bito laboral a nuestros colaboradores:
El hecho de que se les reconozca en pblico su traba-

jo (escuchar decir has hecho un buen trabajo).
Si se les consulta y se les pide opinin sobre algn
tema importante.
Si se les propicia un rea grata o un descanso mere-
cido.
Si son objeto de informacin sobre los logros conse-
guidos.
Si se les eliminan tareas tediosas y aburridas.
Si, simplemente, se les da apoyo.
Si se les ayuda a resolver problemas.
Si se muestra inters en sus tareas y se les hace un
seguimiento.
Si se les suscitan retos y desafos.

Se debe reforzar
La ejecucin, no el desenlace de la accin.

Los esfuerzos del trabajador, ms que sus xitos
reales.
No slo el aprendizaje y la ejecucin de las habi-
lidades, sino tambin las actitudes emocionales y
sociales.
Se debe recompensar frecuentemente cuando se
est aprendiendo por primera vez una nueva habi-
lidad o tarea y ocasionalmente una vez aprendida
a fondo tan pronto como aparezca una conducta
correcta utilizando ms las recompensas intrnse-
cas que las extrnsecas.
Errores que no debemos cometer cuando aplicamos refuerzos:
No dar refuerzos indiscriminadamente, pues estos

perderan su valor.
No dar por supuestas conductas positivas, olvi-
dando reforzarlas para su culminacin.
Dar refuerzos cuando no se los merecen.
No esperar a que se produzca la conducta apro-
piada sino recompensar tambin las aproximacio-
nes.
Abusar de las recompensas extrnsecas (usarlas
como incentivos) y no utilizar las intrnsecas, con la
finalidad de favorecer la motivacin del empleado
a largo plazo.
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Actividad prctica. Reflexin Personal
Reflexiona sobre tus comportamientos diarios en qu medida utilizas los reforzadores para
potenciar las conductas de tus colaboradores? Describe algunos ejemplos
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Captulo5
Cmo motivar?

5
Cmo motivar?
A continuacin te detallamos algunas acciones que nos ayudarn a motivar a nuestros equipos:
Fomentar la calidad en las relaciones personales.

Consideracin personal diaria con nuestro equipo/compaeros
Solicitando sus opiniones.
Realizando reuniones peridicas.
Ofreciendo informacin importante para ellos.
Mejorando el ambiente laboral.
Mejorar y cuidar el aspecto de las instalaciones.
Proporcionar en la medida de lo posible bunos equipos y materiales.
Facilitar la flexibilidad de horarios.
Facilitar la conciliacin de la vida laboral.
MOTIVACIN INDIVIDUAL MOTIVACIN EQUIPO MOTIVACIN DE LA ORGANIZACIN
Reconocimiento personal Es importante recoger y redactar Establecer polticas corporativas

una declaracin de equipo. breves y sencillas.
Participacin.
Formular metas especficas. Informar y realizar
Integracin.
Visibles en todas las reuniones. comunicaciones continuas.
Flexibilidad de horarios.
Realizar una continua Mejora del ambiente laboral.
Sugerencias.
comunicacin con cada equipo.
Fomentar sentido de orgullo y
Formacin propia.
Planificar y convocar las reuniones pertenencia.
con tiempo.
Aportar ideas y, si es posible,
Ofrecer tiempo y lugar para la
creatividad. desarrollarlas.
Incentivar las sugerencias. Establecer equidad interna

5.1 Principios de sentido comn en motivacin
Explica y especfica a los colaboradores cules son sus

responsabilidades.
Da a tus colaboradores autoridad con respecto a esas
responsabilidades.
Establece normas de excelencia.
Forma a tus empleados para que puedan cumplir esas
normas.
Proporciona a tus empleados conocimientos y forma-
cin.
Incentiva la creatividad.
Analiza la adecuacin perfil/puesto.
Ofrece retroalimentacin sobre los resultados.
Reconoce sus logros.
Confa en ellos.
Concdeles el derecho a equivocarse.
Trtalos con dignidad y respeto.
Cmo hacer el trabajo ms interesante?
Asignar labores
Asignar
estratgicas de presenta-
pequeos proyectos que
cin y anlisis :
exijan aprender tareas nuevas
y tratar con personas distintas. Por Organizar una reunin para analizar
ejemplo: un fracaso.
Redactar un discurso o preparar una
Asignar actividades sencillas pero con as- presentacin.
pectos de responsabilidad, trabajo de equipo, Analizar cualquier aspecto para prevenir
presin de tiempo... problemas.
Resolver un conflicto interpersonal. Incentivar que los empleados asistan a
cursos o trabajen como instructores en
Dirigir a una persona sin experiencia. reas concretas.
Asistir a un seminario de superacin
Recibir e integrar a los trabajado- personal.
res nuevos.
Estudiar en un rea
tcnica nueva
33
Otros aspectos a tener en cuenta
Es preciso conocer a las personas que colaboran con nosotros y cu-

les son sus necesidades e intereses.
Estmulos muy motivadores para unos, pueden dejar indiferentes o
ser negativos para otros.
Hay cosas que no nos hacen trabajar mejor, pero que, si faltan, hacen
que trabajemos peor.
No est probado que la satisfaccin laboral incremente el rendimien-
to individual, sin embargo s influye en la coordinacin y en el rendi-
miento como equipo, as como en la calidad del trabajo.
No slo tienen obligacin de motivar los responsables de personas
a menudo nos motiva el reconocimiento de nuestros compaeros o
de nuestros colaboradores. Por lo tanto todos tenemos obligacin de
motivar con nuestro comportamiento.
Tenemos que sentirnos motivados para motivar.
La motivacin ya establecida no es eterna.
La participacin a menudo es motivacin.
Es importante ejercer un liderazgo motivador y por tanto compartir
los xitos y los fracasos.
A menudo no somos conscientes en las organizaciones y premiamos
a los malos y castigamos a los buenos.

Actividad prctica. Reflexin personal
A continuacin te proponemos que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:
Qu me motiva?
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Qu me desmotiva?
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Qu motiva a mis compaeros o equipo? (acciones o elementos concretos)
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Qu desmotiva a mis compaeros o equipo? (acciones o elementos concretos)
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Qu acciones concretas realizo para motivar a mis compaeros o equipo?
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Captulo6
La comunicacin y sus
herramientas en el
mbito profesional

6
La comunicacin y sus herramientas
en el mbito profesional
6.1 Introduccin
En este apartado nos centraremos en definir y presentar las caractersticas ms significativas
de la comunicacin, en cmo debe ser nuestra comunicacin para optimizar su uso como
herramienta de trabajo.
Independientemente de que en la sociedad actual la inundacin de nuevas tecnologas es
absoluta y muy avanzada en cuanto recursos ofrecidos a los profesionales, la comunicacin
interpersonal, cara a cara, sigue siendo una de las ms valiosas herramientas de trabajo,
pues con ella somos capaces de presentar la informacin de manera sistemtica, de motivar
y reforzar en los momentos oportunos, de aprovechar los grandes beneficios de la escucha
activa,... reas que las nuevas tecnologas no pueden cubrir. .
Qu es Comunicar? Definicin.
Podemos definir la comunicacin como el proceso a travs del cul trans-

mitimos nuestras intenciones, ideas, opiniones, hechos, conocimientos, emocio-
nes, vivencias, deseos, sentimientos, a fin de facilitar la comprensin mutua
entre emisor y receptor. La comunicacin es tambin un modo de modificar la
conducta, de efectuar cambios, de hacer productiva la informacin y de lograr
metas.
La comunicacin es un proceso que se da entre dos o ms personas y se expresa a travs

de sus comportamientos mediante cuatro funciones bsicas:
1. Atencin y percepcin (recogemos la informacin del entorno),

2. Pensamiento (procesamos la informacin),
3. Sentimiento y emocin (la informacin nos evoca un sentimiento o una emocin
determinada),

4. y Accin (actuamos o reaccionamos en funcin del significado, racional y emotivo,
otorgado a la informacin).
Debemos tener en cuenta que existe comunicacin cuando una persona influye sobre el
comportamiento de otra, incluso sin hablar.
Mensaje: Emisor: Receptor: Canal:

la informacin la persona la que lo recibe. el medio a
que se transmite que emite dicho travs del cual se
con un propsito mensaje emite el mensaje.
o significado
determinado.
Co- Barreras Feedback

dificacin y o filtros: o
decodificacin: las distorsiones retroalimentacin:
los procesos de que pueden crear la reaccin que
emisin y recepcin cada uno de los el mensaje ha
del mensaje. componentes del provocado en el
proceso. receptor.
39
Slo podemos hablar de comunicacin cuando el receptor tiene la ocasin de poder reaccio-
nar al mensaje del emisor, es decir, cuando se produce el feedback o retroalimentacin.
Leyes de Comunicacin
Existen una serie de leyes de comunicacin que debemos tener en cuenta para convertirnos
en grandes comunicadores:
Lo verdadero no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor
El receptor nunca capta y percibe un mensaje tal y como lo tena en su mente el emisor, inclu-
so cuando este se exprese con la mayor claridad. Todos poseemos un sistema de creencias,
valores, prejuicios, sentimientos y emociones determinados por experiencias pasadas, etc.,
que condicionan el procesamiento del mensaje.
La responsabilidad de la comunicacin correcta es del emisor
Cuando el receptor interpreta mal un mensaje del emisor, el responsable siempre es el emisor.
Para que haya una buena comunicacin hay que verificar que el receptor ha entendido co-
rrectamente el mensaje y eso slo podemos hacerlo a travs de su respuesta, del feedback.
No es posible la no-comunicacin
Todo comportamiento en una situacin de interaccin tiene un valor comunicativo, por tanto
todo comportamiento influye sobre los dems, tanto a travs del lenguaje verbal como del
no verbal.

Cada comunicacin implica un aspecto de contenido y un aspecto de relacin,
condicionando el ltimo al primero
Cada relacin interpersonal se desarrolla simultneamente en dos niveles, uno racional (ba-
sado en la argumentacin objetiva a travs de los mensajes verbales) y otro emocional (ba-
sado en los aspectos emocionales determinados a travs de los mensajes no verbales que
acompaan a los verbales) condicionando este ltimo al primero. Tiene menos valor lo que
decimos que cmo lo decimos. Por tanto cuando nos comunicamos con alguien lo hacemos
no solo con sus pensamientos sino tambin con sus sentimientos.
Respecto a la comunicacin interpersonal debemos tener en cuenta la importancia de la
transmisin e interpretacin de la informacin.
A continuacin te proponemos que reflexiones sobre el siguiente esquema:
Como se puede observar desde lo que el emisor quiere decir hasta lo que realmente el recep-
tor recuerda hay una gran perdida de informacin, ms del 50%, por lo que es fundamental
confirmar con el receptor que la informacin que queramos transmitir realmente es la que ha
llegado.
Los procesos de comunicacin interpersonales son simtricos o complemen-

tarios, segn que la relacin entre los interlocutores se base en la igualdad o la
diferencia
Una relacin simtrica es aquella en la que los miembros tienen una relacin de igualdad con
respecto a sus responsabilidades, derechos y obligaciones. Tanto uno como el otro puede,
indistintamente, tomar decisiones, criticar y comentar la conducta del otro, dar consejos y
proponer alternativas, etc. Este tipo de relacin es frecuente entre compaeros de trabajo, de
colegio, amigos, hermanos, etc.
Una relacin complementaria es aquella relacin en la que uno de los miembros se halla en
posicin superior y otro en posicin inferior, As, por ejemplo, una persona da rdenes y la
otra las obedece. Es este el tipo de relacin que frecuentemente se da entre padre e hijo, jefe
y subalterno, mdico y paciente, etc. No existe una posicin mejor o peor que otra, sino slo
dos posiciones diferentes que se interrelacionan.
41
Sin embargo, existen situaciones en que son las caractersticas personales junto al contexto
social, las que definen el tipo de interaccin. Por ejemplo, entre dos desconocidos la relacin
no est definida a priori, por lo cual deben establecer en sus primeros encuentros el tipo de
interaccin.
La relacin entre dos personas no siempre es la misma en las diferentes circunstancias. Lo
que en un determinado momento del tiempo pudo considerarse como una relacin simtrica,
en otro momento puede considerarse como una relacin complementaria y viceversa.
El primer paso para alcanzar la buena comunicacin es ser conscientes de nuestros erro-
res de comunicacin, el segundo corregirlos. En este sentido, tenemos que mostrar humil-
dad para reconocer cuando no nos comunicamos correctamente, y ganas de aprender y que-
rer corregir nuestros fallos, respetando a su vez a las personas que trabajan con nosotros.
Lee atentamente y reflexiona:
S que piensas que entiendes, lo que has pensado que dije, pero no s si lo que has es-
cuchado es lo que he querido decirte
Claves de buena comunicacin
Tener claro cual es nuestro objetivo.

Estar atentos a las respuestas de nuestros interlocutores.
Adaptar siempre nuestro lenguaje a nuestro interlocutor y al objetivo que preten-
damos.
Debemos primero ESCUCHAR, antes de hablar, y pasar a esforzarnos en com-
prender las creencias y conductas del otro, EMPATIZAR, para despus pasar a
ACTUAR, es decir, sabiendo qu decir y cmo hacerlo conociendo lo que influir
a la otra persona.
En la comunicacin eficaz es esencial tener en cuenta estos dos factores :
6.2 Herramientas de comunicacin

EL LENGUAJE VERBAL. Algunos autores hablan de que el lenguaje verbal
ocupa slo un 30% de nuestra comunicacin. Respecto al lenguaje verbal
recomendamos tener en cuenta algunos aspectos importantes:

Seleccionar las palabras adecuadas al tipo de interlocutor (tecnicismos, jer-
ga o palabras utilizadas por los mismos).
Evitar siglas o palabras en otro idioma, si es as, siempre explicar previa-
mente qu significan.
Usar frases cortas.
La gramtica y vocabulario deben ser correctos.
Evitar muletillas o frases hechas.
Utilizar palabras o expresiones que despierten la atencin del interlocutor.
Comentar citas breves, ejemplos concretos o ancdotas puede ser intere-
sante.
Evitar siempre el uso de lenguaje informal.
Hablar siempre en positivo, en trminos de ventajas.
EL LENGUAJE NO VERBAL. El lenguaje no verbal, por espontneo, es la

forma ms natural de manifestar las emociones, contrariando en ocasiones
inconscientemente a la palabra.
En nuestro comportamiento habitual controlamos ms nuestro lenguaje verbal que
nuestro propio cuerpo: Por ello muchos autores indican que en la comunicacin solo
un 30% es verbal, el 70% es no verbal. Por ello es muy importante que le prestemos
atencin a nuestras seales no verbales y a las de nuestros interlocutores.
En el lenguaje no verbal podemos diferenciar dos campos:
Paralenguaje
Lenguaje gestual
Paralenguaje:
Consiste en cmo nos expresamos cuando hablamos (entonacin, ritmo, volumen,
etc.).
Los elementos paralingsticos y vocales de nuestros mensajes, como el tono

de voz, el volumen, el ritmo y la velocidad, los suspiros o bostezos, etc. afec-
tan especialmente el significado del mensaje y son claros indicadores de los
aspectos emocionales, pudiendo condicionar el significado del mensaje que
se quiere transmitir.
43
Lenguaje gestual:
Es el transmitido sin palabras y sin sonido, a travs de nuestra imagen y lenguaje
corporal.
La expresin facial es uno de los medios ms importantes de la comunicacin

no verbal. Mediante la expresin de nuestra cara podemos comunicar el grado
de comprensin, inters o implicacin hacia una persona o situacin, as como
nuestro estado emocional. A travs de la cara damos retroalimentacin instan-
tnea al interlocutor.
La mirada con ella indicamos a los dems que estamos escuchndoles o no y
podemos percibir las seales no verbales de nuestro interlocutor.
La postura, el modo cmo nos sentamos, permanecemos de pie o el porte al
caminar, aparte de reflejar nuestro estado emocional, puede revelar las actitu-
des y sentimientos hacia nosotros y hacia los dems.
Los gestos deben acompaar y reforzar el mensaje verbal. Los gestos con las
manos son, despus de la expresin de la cara, una de las dimensiones ms
importantes del comportamiento no verbal. Tambin nos sirven para sustituir
los mensajes verbales en determinadas situaciones adems de indicar deter-
minados estados emocionales.
La proximidad espacial o proxemia se conoce como la distancia interpersonal
de proteccin de cada uno. Es conveniente guardar una distancia de 45-50
cm. para que nuestro interlocutor no sienta que estamos invadiendo su es-
pacio personal. A mayor relacin de cercana e intimidad con los dems, este
espacio personal va disminuyendo.
El contacto fsico lo debemos usar para expresar cordialidad simpata o afecto
y siempre en sentido positivo.
La imagen o apariencia personal, a travs del estilo de vestir, peinado, aseo,
etc., puede condicionar nuestra comunicacin no verbal. Debemos mostrar
siempre una imagen cuidada y discreta e incluso vestirnos acordes al tipo de
interlocutores. Ante la duda se recomienda ser conservadores.
Como conclusin debemos intentar que haya coherencia entre lo que decimos y cmo lo
decimos, por lo que los gestos, expresiones faciales, movimientos de manos, miradas, etc.,
deben ser acordes a lo que estamos diciendo, establecer un ritmo y un tono de voz en conso-
nancia con lo que decimos, utilizar el espacio de acuerdo al mensaje y al contexto, procurar
un contexto fsico que facilite la comunicacin, etc.

Actividad prctica. Comportamientos Gestuales
A continuacin te proponemos que realices la siguiente actividad en la que podrs trabajar
los comportamientos gestuales asociados a los siguientes estados emocionales. Debes de
completar en las casillas los gestos que consideras ms frecuentes cuando experimentamos
estas emociones:
Comportamientos Gestuales
Sinceridad / Buena f Defensa
Atencin / Concentracin Desconfianza / Duda
Decisin / Desenvoltura Frustracin / Enfado
Confianza en s mismo Autodominio / Auto-represin
Nerviosismo Dominio sobre el otro
(Soluciones en Anexo I) 45
Aspectos a tener en cuenta para una comunicacin eficaz
LUGAR Y CONTEXTO: Preparemos la situacin o el escenario donde se pro-

duzca la comunicacin interpersonal, siempre que sea posible: planifiquemos
momentos para escuchar y eliminemos barreras fsicas, como ruidos, interrup-
ciones, etc.
OBJETIVO: tener un objetivo claro y prever las consecuencias del mismo.
SER CONCRETOS: Presentar el mensaje de forma concreta, con un lenguaje
sencillo y cercano.
ASERTIVIDAD: Utilizar mensajes positivos y asertivos, manifestando nuestros
deseos, objetivos y necesidades a la vez que somos respetuosos con el punto
de vista de la otra persona.
EMPATA: Adaptar nuestra comunicacin al contexto y al receptor. Tener en
cuenta a quin nos dirigimos, ponernos en su lugar para ver cmo puede afec-
tarle el mensaje.
ESCUCHA: Mostrar predisposicin a escuchar activamente, concentrndonos
y no perdindonos en otros pensamientos.
SILENCIOS: No interrumpamos y respetemos las pausas y silencios de los
dems.
NO JUZGAR: Juzguemos el contenido del mensaje, no a quien lo emite.
EQUILIBRIO: Cuidemos la consistencia de nuestros mensajes, estableciendo
coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos.
LENGUAJE NO VERBAL: Mantengamos contacto visual y una postura activa,
estemos receptivos.
Feedback o Retroalimentacin
Tambin hay que destacar que una de las herramientas ms importantes de los procesos
de comunicacin es el feedback o retroalimentacin es decir, facilitar a los colaboradores o
compaeros informacin sobre la calidad en el desarrollo de sus funciones y tareas, as como
en su comunicacin, sobre cmo percibimos, sentimos y entendemos su comportamiento
laboral. Esta retroalimentacin nos permite estimular comportamientos positivos, corregir los
ineficaces, aclarar relaciones entre personas y ayudar a comprender mejor al otro.
Reglas o pautas para proporcionar feedback
Debe ser aceptada por las partes implicadas as como por tanto solicitada y aceptada.
Siempre se deben tratar aspectos laborales, nunca personales.
Debe describir la situacin, nunca valorar o interpretar.
La informacin debe ser concreta, referida a un comportamiento especfico y a una
persona en particular.

Debe ser til y respecto a aspectos modificables con la intencin de ayudar a me-
jorar el desempeo.
Debe de darse a su debido tiempo. Es ms adecuado cuanto menor sea el tiempo
transcurrido entre el comportamiento respectivo y la informacin de feedback.
Debemos confirmar que la informacin ha sido entendida y comprendida perfecta-
mente por el receptor.
Por ltimo, al utilizar la comunicacin como elemento de trabajo debemos de adoptar una
verdadera poltica de comunicacin en la organizacin y de forma ms concreta en el rea de
trabajo que corresponde a cada uno de nosotros.
47
Actividad prctica. La ventana de Johari
La ventana de Johari es un modelo de los psiclogos Joe Luft y Harris Ingham, que parte de
la hiptesis siguiente: cada persona admite que existe una parte de mi realidad que conozco
pero existe otra parte que desconozco con lo que existen dos dimensiones en la conciencia
de una persona:
1. Conocido/desconocido para m
2. Conocido/desconocido a los otros
Existiran 4 zonas
1. EL YO QUE CONOZCO
2. EL YO QUE NO CONOZCO
3. EL YO QUE CONOCEN LOS DEMAS
4. EL YO QUE NO CONOCEN
CONOCIDO DESCONOCIDO
A. YO ABIERTO B. YO CIEGO
CONOCIDO
C. YO OCULTO D. YO DESCONOCIDO
DESCONOCIDO
YO ABIERTO:
Es la zona de actividad libre, de las situaciones y hechos pblicos, donde los comportamien-
tos y motivaciones son tan conocidas para m como perceptibles para otros.

Es la zona de mxima congruencia. En ella el sujeto es consciente de los sentimientos que
experimenta y los manifiesta explcitamente en su mensaje verbal. La otra persona puede
sentirse cmoda con el mensaje as formulado, ya que no percibe sombras en l.
YO OCULTO:
Es la zona del comportamiento conocida y consciente para m, pero que yo no he dado, o no
quiero dar a conocer a otros. Todo individuo tiene ideas, sentimientos, actitudes, conocidos
por l, pero que oculta a los dems.
Aqu el sujeto se da cuenta de sus sentimientos, pero no los deja traslucir, oculta conscien-
temente algo a su interlocutor.
YO CIEGO:
Es el punto ciego de la percepcin de s mismo, es decir, la parte del comportamiento visible
y reconocible para otros, y no consciente, en cambio, para uno mismo. A esta zona pertenece
lo rechazado y las costumbres que ya no son conscientes.
Aqu existen sentimientos que son visibles a los dems (a travs del tono de voz, la mira-
da, los gestos) pero que ignora el sujeto. La presencia de esta zona es la fuente principal
de nuestros problemas de comunicacin con los dems, ya que hace que el sujeto emita,
adems del mensaje explcito, un mensaje afectivo del que no es consciente, pero que su
interlocutor s recibe.
YO DESCONOCIDO:
Comprende procesos no conocidos ni para m ni para otros. Cuando la zona ciega del sujeto
es muy amplia o, lo que es lo mismo, cuando el sujeto no acepta un extenso campo de sus
sentimientos, su comunicacin tender a ser ambigua. Estar transmitiendo dos mensajes
diferentes e incongruentes, sin tener conocimiento de ello y, consiguientemente, sin poder
introducir rectificaciones en su comportamiento.
49
Actividad prctica. La ventana de Johari
A continuacin te proponemos el siguiente cuestionario donde podrs analizar tu ventana de
Johari.
Responde al siguiente cuestionario asignando una puntuacin entre 0 y 10 a cada una de las
afirmaciones, segn si est de acuerdo o en desacuerdo con ellas.
El 0 significa completamente en desacuerdo y el 10 completamente de acuerdo, pudien-
do asignar valores medios entre 0 y 10.
1. Si estuviese en una reunin e ignorase completamente el tema que se est discu-

tiendo (y todos los dems pareciesen comprenderlo), confesara mi ignorancia a la
primera oportunidad y les pedira que me lo explicasen.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una
o dos veces a la semana, llamara a esa persona y le dira que me he dado cuenta.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Si mi jefe me diese una orden directa para hacer algo que pensara que era innece-
sario, le preguntara por qu quiere que se haga.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Si uno de mis empleados me dijese Bueno, t no eres un directivo tan terrorfico,

le alentara a que me hablase ms de sus sentimientos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Si una persona con la que trabajo regularmente hiciese varias cosas que realmente
me disgustan, le hablara a esa persona sobre mis sentimientos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Si uno de mis compaeros pareciese estar evitndome por alguna razn, le pregun-
tara qu es lo que va mal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluacin del rendimiento con un buen

empleado y hubiese un par de pequeos puntos negativos que poda mencionar, se
los dira aun cuando pudiese sentarle mal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Si escuchase de una buena fuente que se me haba desconsiderado para una pro-
mocin, le preguntara a mi jefe sobre el rumor.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado y sospechase que no le agradaba, le

preguntara cmo se siente con la asignacin.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Si me diese cuenta de que uno de mis empleados estaba ms serio y silencioso de
lo habitual en l, le preguntara cul es el problema.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Si tuviese conocimiento sobre un problema entre dos de mis mejores empleados, los
llamara y les dira como veo que sus problemas afectan al trabajo que estn hacien-
do.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Si uno de mis empleados mencionase que se haba dado cuenta de que pareca no
gustar a alguien con el que trabajaba, le pedira que me contase ms.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea a ltima hora a un empleado y l me pregun-
tase por qu lo haba hecho de ese modo, yo le explicara todo lo que supiese sobre
el asunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Si yo recibiese una nota de rgimen interior de mi jefe dicindome que hiciese algo
que yo creyese que era innecesario, le dira lo que pensaba de su decisin.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Si uno de mis empleados estuviese siendo considerado para un trabajo para el que
yo creyera que no estaba capacitado, le mencionara lo que crea al directivo respon-
sable de cubrir el puesto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
51
16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una
reunin, le alentara a contarme ms detalles.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Si me jefe me diese una asignacin que yo creyese que estaba por debajo de mi
capacidad, hablara con l sobre eso.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Si uno de mis empleados se rebelase en asuntos pequeos, le preguntara por qu.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Si tuviese una polmica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que an
se senta mal sobre ello, le preguntara al empleado cmo se senta.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Si tuviese problemas personales que pareciesen estar perturbando mi trabajo, bus-
cara a alguien para hablar sobre ellos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. Traslada las respuestas del cuestionario al espacio apropiado de abajo. (Cuidado, los
nmeros de las preguntas no estn en orden)
2. 1.
5. 3.
7. 4.
10. 6.
11. 8.
13. 9.
14. 12.
15. 16.
17. 18.
20. 19.
SUMA: SUMA:
Puntuacin de DAR Puntuacin de SOLICITAR

B. Traza tu ventana de Johari en el cuadro que sigue. Marca en la lnea vertical del lado
izquierdo (A) tu puntuacin total en dar. Traza una lnea horizontal hasta el lado vertical
de la derecha.
C. Marca en la parte superior (B) su puntuacin total en Solicitar. Traza una lnea vertical
hacia el lado inferior cuadrado. Esto completa tu ventana de Johari.
Con ayuda del proceso de feedback (retroalimentacin) se puede reducir el yo oculto (cua-
drante C) y el yo ciego (cuadrante B) as como aumentar el yo abierto (cuadrante A).
Slo podemos eliminar la zona del punto ciego cuando aprendamos no slo a hablar de
nosotros mismos sino tambin a conocer la opinin de los dems sobre nosotros. La retroa-
limentacin nos ayudar a aprender ms, sobre la impresin que causamos a los dems.
Es recomendable analizar nuestra ventana y saber que es importante:
Aceptar la propia imagen del otro y tomarle en serio.

Comunicar incluso cuando se hayan alcanzado los lmites propios.
Disposicin a ampliar la autocomprensin, creciendo as la disposicin a dar y recibir
feedback.
Disposicin a or prejuicios.
Disminuir la resistencia a los cambios de comportamiento.
Reflejar la nueva situacin y experimentar nuevas actividades orientadas al futuro.
53
Actividad prctica.
Plan de accin
En qu aspectos puedo mejorar para desarrollar mi Yo Abierto?
1. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Qu acciones voy a llevar a cabo para conseguir cada uno de ellos?
1. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Escucha Activa
La habilidad de escuchar es una herramienta fundamental en los procesos de comunicacin.
Respecto a las funciones directivas, la premisa de la que partimos es que debemos escuchar
bien para dirigir bien.
Escuchar bien es uno de los comportamientos ms preciados y difciles de encontrar. Gene-
ralmente, la mayora de nosotros no escuchamos con el propsito de comprender a los de-
ms, sino con la intencin, de encontrar una oportunidad para hablar de nosotros mismos.
Pero, ms importante que captar y comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle
de que estamos recibiendo sus mensajes, es captar y comprender lo que siente a travs de
la informacin que nos transmite, en cmo lo dice.
El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoracin del otro como persona, una
manifestacin de tolerancia y de responsabilidad.
Saber escuchar es:
Escuchar activamente: tratando de comprender el significado total que el men-

saje tiene para quien lo emite.
Escuchar con empata. La empata es la capacidad para sintonizar y compren-
der el mundo emocional del emisor, es darnos cuenta de los sentimientos de
la persona que nos habla, aceptarlos como suyos, no juzgarlos y transmitirle
dicha comprensin. Es tratar de meternos en sus zapatos. No significa estar
de acuerdo.
Escuchar con apertura mental. Aceptamos comunicarnos y convivir con gente
que percibe, siente y piensa de forma diferente a la nuestra, pero los respetamos
y no nos sentimos obligados a juzgarlos y cambiarlos.
Escuchar con conocimiento. Buscar congruencia entre el contenido del mensaje
y el modo en que este ha sido transmitido. No juzgamos sin entender las partes
del dilogo que resultan confusas o incompletas .
Escuchar es una actitud. Si pensamos: voy a tratar a los dems como me gus-
tara que me tratasen a mi o si le dejo hablar tranquilamente dispondr de una
informacin valiosa para resolver el problema podremos escuchar activamente,
y beneficiar al otro y a nosotros mismos. De lo contrario si pienso qu fastidio,
ahora he de aguantar a este pelmazo estar limitando el proceso de comunica-
cin y de resolucin de la situacin concreta.
Podemos decir que la mayora de problemas se resuelven con slo escuchar, pero hay otra
parte que adems de escucharlos hay que ofrecer soluciones, por ejemplo, la queja repetida
de algn empleado puede incentivarse si por sistema la escuchamos y no le ayudamos a
buscar una solucin.
55
Motivos para escuchar bien
Escuchar nos hace ms competentes en nuestro rol directivo como formadores.
Escuchar nos permite estar en contacto con las seales vivas de toda la organiza-
cin.
Escuchar nos convierte en una persona significativa y digna de confianza.
Escuchar implica que los dems sentirn la tranquilidad que les da el tratar con una
persona que comprende sus percepciones, preocupaciones e intereses.
Escuchar nos har conseguir que la persona se sienta aceptada como tal, que se
sienta a gusto con nosotros.
Escuchar nos permite dar informacin a nuestro interlocutor de que le estamos es-
cuchando y le estimulamos a continuar comunicndose.
Escuchar nos relajar y neutralizar algunas respuestas emocionales de irritacin u

hostilidad en el caso de darse.
Escuchar permite que ayudemos a nuestro interlocutor a que se mantenga abierto a

soluciones alternativas.
Escuchar hace que mostremos un modelo de comportamiento interpersonal que va

a ser observado y posiblemente imitado.
Escuchar permitir que reduzcamos al mnimo los malentendidos y distorsiones que

pueden surgir en cualquier proceso de comunicacin.
Escuchar hace que contribuyamos a crear una cultura que pregunta y escucha antes
de aventurar juicios precipitados y en la que la gente aprende a pensar mi opinin
es tenida en cuenta.
Reglas para escuchar bien

Debemos mentalizarnos y prepararnos psicolgicamente para escuchar.
Decir si deseamos escuchar o no. Debemos preguntarnos si es o no importante para

nosotros y para los objetivos de la organizacin escuchar, y decidmoslo. Si decidi-
mos que s, no habr otra cosa ms importante para nosotros en ese momento.
Adems de estar dispuestos a escuchar en cualquier momento, introduzcamos en la

agenda momentos y espacios para escuchar. Si no podeos atender a alguien en ese
momento debemos buscar otro momento diferente y evitar decir no puedo, tengo
prisa. Si tenemos esos espacios en la agenda, podremos trasladar ese encuentro
a esos espacios y momentos. Por ejemplo, reuniones peridicas o entrevistas pro-
gramadas de supervisin, comidas o la hora del caf pueden ser otros momentos
oportunos.
Preparemos la situacin, para garantizar que no vamos a tener interrupciones.
Respetemos el modo particular con el que se comunica nuestro interlocutor. En el

caso de que la otra parte se comunique de forma inadecuada o con cierta agresi-

vidad con nosotros debemos de escucharle y entenderle primero antes de actuar
y nunca tomarnos ese mensaje como algo personal, de lo contrario no podremos
colaborar a la resolucin de la situacin.
Demos informacin con gestos y con el cuerpo.
Informemos a travs del lenguaje verbal y no verbal de que estamos entendiendo

lo que nos trasmite la otra parte, es decir, demos retroalimentacin de que estamos
comprendiendo el mensaje.
Observemos a nuestro interlocutor, ello nos permite identificar una gran cantidad de
informacin til para adaptar nuestro mensaje y nuestra forma de comunicarnos con
esa persona.
No interrumpamos al que habla.
No mostremos juicios sobre lo que nos dicen mientras estamos escuchando.
No ofrezcamos ayuda prematura. Es un error interpretar que cuando comparten

una informacin con nosotros nos estn pidiendo un consejo.
No rechacemos o desoigamos lo que la otra persona est sintiendo. Por ejemplo

no te preocupes, ya que le podemos dar la sensacin a la otra parte de que no es
importante.
Evitemos el sndrome del experto, es decir, dar la solucin antes de que termine su
explicacin la otra parte.
Respetemos las pausas, pueden ser una oportunidad para intervenir si es que deci-
des dejar de escuchar, en su caso debes estar seguro de hacerlo.
Escuchemos hasta que el otro haya terminado.
Dificultades para escuchar

No estamos de humor para escuchar. En el caso de no poder elegir podemos pensar
que escuchar puede ser en ese momento una oportunidad para recobrar el humor y
el inters por lo que nos estn contando. Si an as, no somos capaces de escuchar,
debemos posponerlo antes de crear una situacin de mala comunicacin.
Puede pasar que no estemos de acuerdo con lo que nos estn diciendo. Mantenga-
mos la calma, porque escuchar no implica de modo alguno estar de acuerdo con lo
que nos estn contando.
Puede ocurrir que vengan faltndonos al respeto. Podemos decidir cortar con la si-
tuacin si es que nos resulta francamente molesta o no tenemos control sobre ella,
o podemos sin ms expresar nuestro malestar a la persona que nos est faltando al
respeto. No obstante, si alguien nos grita, nos insulta y est francamente irritado y
fuera de si, y nosotros pretendemos influir de modo efectivo en su comportamiento,
podemos recurrir tambin a nuestra habilidad para escuchar activamente y a las
herramientas de asertividad que veremos a continuacin. Escuchar puede ser muy
efectivo para reducir la hostilidad de esa persona y para hacerla ms receptiva a
nuestras posibles quejas.
57
Puede pasar que a veces no tengamos tiempo. Propongamos entonces un momen-
to o un espacio diferente para escuchar.
Puede que ya sepamos lo que nos va a decir. Recordemos que la funcin de es-
cuchar no es exclusivamente para recoger informacin. Tiene tambin una funcin
emocional con la que logramos que la persona a la que escuchamos se sienta mejor
y ms comprometida a participar.
Puede ser que no nos apetezca empatizar. Es cierto que empatizar o escuchar los
sentimientos no es fcil cuando pretendemos hacerlo con personas con las que te-
nemos problemas y conflictos. Podemos llegar a pensar incluso que es poco hones-
to empatizar con una persona hacia la que no sentimos simpata alguna. Decidamos
pensando que hacindolo ayudaremos al interlocutor a enfrentarse mejor con sus
sentimientos y problemas.
La Habilidad de Preguntar
Las preguntas no slo se hacen para recoger informacin importante sino tambin para ge-
nerar dudas o invitar a reflexiones.
Podemos hacer dos tipos de preguntas:
Abiertas: son explorativas, y se hacen para recoger una informacin ms am-

plia, invitan a dar respuestas abiertas, ms desarrolladas. Por ejemplo: qu tal
te va en el trabajo?
Cerradas: se hacer para obtener informacin ms especfica e invitan a dar

respuestas ms concretas, como si o no. Por ejemplo: t va bien en el
trabajo?
Siempre se recomienda para recoger informacin inicial comenzar con las preguntas abiertas
y seguir con preguntas cerradas; cuando ya conocemos parte de la informacin podemos
pasar a concretar con preguntas ms cerradas. Esta estructura es lo que se conoce como el
efecto embudo, es decir ir de lo general a lo concreto.

La Empatia
Proceso por el que una persona trata de ponerse en lugar de otra sin identificarse ni valorar-
la. Es la capacidad para sintonizar y comprender el mundo emocional del emisor, es darnos
cuenta de los sentimientos de la persona que nos habla, aceptarlos como suyos, no juzgarlos
y transmitirle dicha comprensin.
Caractersticas de las personas que utilizan la empatia:
Escucha a la otra persona, capta sus sentimientos y la acepta como es y se mani-

fiesta.
Transmite confianza en su propia capacidad para resolver.
Recibe y da retroalimentacin. No juzga ni interpreta.
Fomenta el mutuo conocimiento y hace sentir al otro, ms seguro, ms libre y ms

confiado para expresarse.
Es una actitud abierta y de comprensin.
A continuacin te proponemos una actividad prctica para que valores si los siguientes com-
portamientos y gestos son empticos o no. Hacer esta actividad nos permite reflexionar
sobre la influencia que ejercen nuestros gestos y conductas en la otra parte al comunicarnos
con ella y cmo le podemos mostrar empata o no con un simple gesto.
59
Actividad prctica.
Ejercicio sobre la Empata
Imagina que ests con otra persona conversando. Identifica en los siguientes comporta-
mientos cules te resultan empticos (E) y cules no empticos (NE).
Comportamiento E NE
1 Levantar una ceja
2 Sonreir
3 Asentir con la cabeza
4 Inclinar el cuerpo hacia delante aproximndolo al otro
5 Permanecer callado
6 Fruncir el ceo
7 Divagar con la mirada
8 Abrir y relajar la postura
9 Tocar suavemente al otro
10 Ensimismarse o abstraerse
11 Cruzar piernas y brazos con fuerza
12 Quedarse quieto
13 Fijar la mirada en un punto lejano
14 Tensar el cuerpo
15 Mirar continuamente el reloj
16 Dejar que suene el telfono
17 Mirar a los ojos
18 Mostrarse inquieto
19 Suspirar
20 Dejar que cuelgue la cabeza
21 No expresar emocin alguna
(Soluciones en Anexo II)

Resumen Desarrollo de Personas. Mdulo I
Definiciones importantes:
COMPETENCIA:
Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta.
DESARROLLO DE PERSONAS:
Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de
nuestros colaboradores. Implica un esfuerzo constante y sincero por mejorar la formacin y
el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de
la organizacin.
MOTIVACION:
La motivacin es en sntesis lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psico-
lgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa
EXISTEN DISTINTAS TEORIAS SOBRE MOTIVACION:

Teora de la Jerarqua de necesidades de Maslow, Teora X y Teora Y (Douglas McGregor),
Teora de la motivacin-higiene (Frederick Herzberg), Teora ERC (Clayton Alderfer), Teora
de las necesidades secundarias (David Mcclelland)
REFUERZO:
Es cualquier estmulo que incrementa la frecuencia de una conducta dada.
COMUNICAR:
Podemos definir la comunicacin como el proceso a travs del cual transmitimos nuestras
intenciones, ideas, opiniones, hechos, conocimientos, emociones, vivencias, deseos, senti-
mientos, a fin de facilitar la comprensin mutua entre emisor y receptor. La comunicacin
es tambin un modo de modificar la conducta, de efectuar cambios, de hacer productiva la
informacin y de lograr metas.
LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN SON:

Mensaje, Emisor, Receptor, Canal, Codificacin y decodificacin, Barreras o filtros, Fee-
dback o retroalimentacin.
LEYES DE COMUNICACIN:
Lo verdadero no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor
La responsabilidad de la comunicacin correcta es del emisor
No es posible la no-comunicacin
Cada comunicacin implica un aspecto de contenido y un aspecto de relacin, condicio-
nando el ltimo al primero.
61
Acciones concretas a las que me comprometo para
desarrollar esta competencia
1.- ...............................................................................................................................
2.- ...............................................................................................................................
3.- ...............................................................................................................................
4.- ...............................................................................................................................
5.- ...............................................................................................................................

Notas
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Notas
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65
Captulo7
Habilidades sociales
y Asertividad
Mdulo II

7
Habilidades sociales y Asertividad
Las habilidades sociales tienen una gran importancia en las relaciones interpersonales ya que
aunque nos influyen las experiencias, entorno, educacin, vivencias, etc., se pueden moldear
los comportamientos, no estando condicionados a un contexto, aprendizajes tempranos o
estructura de personalidad concreta.
Las personas que se consideran socialmente hbiles son personas asertivas, conociendo la
asertividad como la capacidad para comunicar, los propios sentimientos, opiniones, nece-
sidades y expresar y defender los propios derechos sin manipular a los dems y si dejarse
manipular por los dems. Otra definicin sera la habilidad comunicativa de decir oportuno y
de la manera oportuna y en el momento oportuno.
Hay personas que han hecho de la conducta asertiva una filosofa de la vida. No obstante, existen
otros individuos que, al no estar conformes con sus patrones de actuacin dicen: Yo soy as,
qu le vamos a hacer!, o Muchas veces no acto como me gustara, pero no puede (quiero)
cambiar, o No quiero llegar a ser asertivo. La gente en general, no conoce las ventajas (y los
inconvenientes, que tambin los hay) de ser asertivo, pasivo o no asertivo y agresivo.
Muchas personas han aprendido a ser asertivas a travs de la experiencia que les ha depara-
do la vida. Tambin hay otras que han aprendido a ser no asertivas por medio de la experien-
cia y tienen que realizar un re-aprendizaje para ser asertivas. Por tanto, la conducta asertiva
es susceptible de ser aprendida. Llegar a ser ms asertivo es un proceso de aprendizaje.
La asertividad se basa en una filosofa de responsabilidad individual y en ser consciente de
los derechos de los dems.
Ser asertivo significa:
Ser honesto consigo mismo y con los dems.

Tener la capacidad de decir directamente lo que se desea, necesita u opina,
pero nunca a expensas del otro.
Tener seguridad de s mismo.
Ser positivo y comprensivo con los puntos de vista de los dems.
Ser capaz de comportarse de una forma madura y racional.
Ser capaz de negociar y llegar a acuerdos viables con los dems.
Significa sobre todo, AUTORESPETO Y RESPETO hacia las otras personas.

Ser asertivo no es:
Hacer nuestra propia voluntad y ganar siempre.

Estratagemas memorizadas para sacarlas a relucir en situaciones difciles.
Una forma de manipular y dirigir a otras personas para salirse con la suya, ha-
ciendo parecer que se tiene en consideracin la opinin de los dems.
Respecto a la asertividad existen una serie de derechos y responsabilidades a tener en cuenta:

Tengo derecho a.
Ser tratado con dignidad y respeto.

Decidir qu es lo mejor para m.
Tener y expresar mis propios sentimientos y opinio-
nes.
Pedir lo que quiero y necesito.
A Decir NO sin sentimientos de culpa.
Ser escuchado y tomado en serio.
Cometer errores.
Todas mis debilidades y limitaciones humanas sin
culpa o vergenza.
Hacer lo que sea necesario para proteger mi salud
fsica y mental, an cuando esto a veces requiera un
comportamiento inseguro o agresivo y moleste a los
dems.
A continuacin trabajaremos ms detenidamente la asertividad. Cuando nos comunicamos

con los dems podemos utilizar tres estilos de comunicacin:
Estilo agresivo
Estilo pasivo o inhibido
Estilo asertivo, este sera el ideal.
Estos tres estilos de comunicacin los podemos ver dentro de una lnea continua; como po-
demos observar el estilo asertivo se encuentra en el centro (sera el estilo ideal) mientras que
los estilos no recomendados se encuentran en los extremos.
69
Cmo se puede aprender a ser asertivo ?
Reconocer que poseemos el hbito no deseado

Estar convencidos de cambiar, estar motivados
Dedicar el entrenamiento necesario
Mirada directa al interlocutor
Expresin corporal acorde al sentimiento expresado verbalmente.
Brevedad, claridad, sinceridad, firmeza. NATURALIDAD.
Debemos tener en cuenta que la asertividad no slo es un estilo de comunicacin o habilidad

comunicativa sino que puede ser tambin un estilo cognitivo, emocional y de comportamien-
to, una actitud frente a todo lo que nos ocurre y rodea, es decir, cmo nos posicionamos
tanto a nivel interno como frente a los dems.
Por tanto para identificar que estilo de comunicacin tienes, es decir, si tu habilidad comuni-
cacin predominante es ms asertiva, pasiva o agresiva y ver en qu aspectos puedes mejo-
rar, te proponemos las siguientes actividades cuyo resultado no debes olvidar!
1. Cuestionario de estilos de comunicacin, donde podrs conocer en un primer

nivel si tu estilo predominante es el asertivo o por el contrario el pasivo o agresivo.
2. Test de asertividad, en el que podrs identificar concretamente tu nivel de asertivi-
dad.
Debes tener en cuenta que los comportamientos puros no existen. Todos tenemos una mez-
cla de los tres estilos aunque lo ideal es que el predominante sea el asertivo.

Actividad prctica.
1. Cuestionario Estilos de Comunicacin

A menudo creemos conocer nuestro estilo de comunicacin interpersonal. Pero muchas ve-
ces nos sorprenden las objeciones que los dems hacen de nosotros. Con este cuestionario
evalas cual es tu estilo de comunicacin predominante incorporando criterios que luego
tendrs en cuenta para la mejora personal.
Debers marcar con un crculo la respuesta que consideras ms adecuada para cada afirma-
cin. Una vez finalizado tienes indicado cmo corregirlo.
CON FRE-
NUNCA A VECES SIEMPRE
CUENCIA
1. Respondo con ms modestia de la que realmente

1 2 3 4
siento cuando elogian mi trabajo.
2. Si la gente tiene malos modales Yo reacciono
1 2 3 4
tambin con malos modales.
3. Otras personas encuentran interesantes mis

1 2 3 4
opiniones y aportaciones.
4. Me resulta difcil hablar ante un grupo de extraos. 1 2 3 4
5. No me importa emplear el sarcasmo y la irona si

1 2 3 4
me ayuda a alcanzar mis objetivos.
6. Pido explicaciones cuando creo que de verdad me

1 2 3 4
las merezco.
7. Si alguien me interrumpe cuando estoy hablando,
1 2 3 4
sufro en silencio.
8. Encuentro una forma de atacar a alguien que
1 2 3 4
critique mi trabajo.
9. Puedo expresar con orgullo lo que consigo sin ser

1 2 3 4
pedante.
10. La gente se aprovecha de m. 1 2 3 4
11. Si me ayuda a conseguir lo que quiero, le digo a la

1 2 3 4
gente lo que quiere or.
12. Me resulta fcil pedir ayuda. 1 2 3 4
13. Presto cosas a otras personas incluso cuando no

1 2 3 4
quiero hacerlo.
14. Al discutir con otras personas, impongo mis
1 2 3 4
criterios.
15. Puedo expresar mis sentimientos a alguien que de
1 2 3 4
verdad me importa.
16. Cuando me enfado con otras personas, lo que

1 2 3 4
hago es explotar ms que expresarlo.
17. Cuando critico el trabajo de alguien, me siento mal. 1 2 3 4
18. Confo en mi capacidad para exigir mis derechos. 1 2 3 4
(Soluciones en Anexo III) 71

2. Cuestionario Asertividad
Con este cuestionario podrs identificar si tu nivel de asertividad es bajo, medio o superior.
Eres asertivo?
Elije una sola respuesta por pregunta sin pensar demasiado y se sincero contigo mismo.
Supn que tu superior, se va a reunir para cerrar un importante negocio, l lleva una
gran mancha en la corbata:
1. Le indicas que esa no es la forma de acudir a una cita tan importante.
2. No le dices nada para que no se sienta mal.
3. Le preguntas sencillamente si ha reparado en la mancha que lleva en su corta-
ba.
Tu coche se ha quedado sin gasolina en una calle de la ciudad y tienes problemas

para empujarlo hacia donde no moleste.
4. Acudes a otros viandantes y les pides ayuda.
5. Pides ayuda slo si te encuentra a alguien conocido o que se acerca a ti.
6. Te las arregla como puedes sin pedir ayuda.
Tu vecino tiene la msica en su tocadiscos demasiado alta, de manera que no pue-

des concentrarte en un importante trabajo que te has llevado a casa para terminar-
lo.
7. Te enfureces pero decides no mostrarle tu enfado.
8. Golpeas la pared fuertemente para que baje la msica.
9. Llamas a su puerta y le expones el problema.
Tu jefe estrena un traje nuevo que le sienta perfectamente.

10. Ni siquiera lo notas.
11. Lo notas pero no te pasa por la cabeza decirle nada.
12. Le dices con naturalidad que le sienta muy bien.
A la hora de decirle un piropo a un compaero de trabajo de sexo opuesto al tuyo.

13. Eres incapaz de hacerlo.
14. Lo haces con segunda intencin.
15. Lo puedes hacer con un esfuerzo importante.
16. Te nace hacerlo y lo haces con toda naturalidad.
Cuando alguien te pide un favor que sabes que no puedes hacer.

17. Le dices que no con cortesa.
18. Le dices que hars lo que puedas.
19. Pasas un rato dando explicaciones al demandante para que entienda que no
puedes.
20. Concluyes el asunto de manera tajante indicando tu negativa.

Si debes dar una mala noticia.
21. Renuncias a hacerlo y dejas esa responsabilidad a otra persona.
22. Te sientes tenso pero lo haces.
23. Sabes hacerlo de manera natural.
Ante una proposicin poco seria.

24. Reaccionas de forma violenta.
25. Simplemente indicas tu disposicin en contra.
26. Te cuesta un gran esfuerzo decir que no.
Si recibes una crtica que no esperabas.

27. La aceptas y reflexionas sobre ello.
28. La ignoras y la desprecias.
29. Te sientes mal o cambias de humor.
En un viaje de autobs que dura una hora.

30. Te cuesta entablar conversacin con tu vecino de asiento sino lo conoces.
31. Puedes conversar solo si piensas que tienes algo en comn.
32. No te causa ningn problema conversar con tu vecino de asiento.
Necesitas un favor de un amigo.

33. No lo pides por que ello te representara pasar un mal rato.
34. Te es incmodo, pero puedes pedirlo.
35. Te parece que es lo ms natural y lo pides sin pasar un mal rato.
Los dems tienden a aprovecharse de ti.

36. S y no te agrada que sea as.
37. Como a cualquier persona normal.
38. No permites que nunca nadie se aproveche de ti.
Si debes hablar en pblico.

39. Lo pasas tan mal que intentas no tener que hacerlo.
40. Experimentas una tensin poco grata.
41. No te crea tensin, lo haces con naturalidad.
Expresas una opinin y no te escuchan.

42. No repites tu opinin aunque tengas inters.
43. Si es preciso subes la voz hasta que te escuchen.
44. Sabes captar la atencin y repetir tu opinin.
73
Te piden permiso para realizar una actividad que te molesta.
45. Lo das por no enfrentarte.
46. Nunca consientes ser molestado, haces lo que sea para defender tu postura.
47. Expones tu posicin cortsmente.
48. Expones tu posicin, pero te sientes un poco culpable por su intransigencia.
Si se produce un silencio largo en una conversacin.

49. Tienes que decir algo, no soportas los silencios prolongados.
50. Sabes que debes callar y lo haces, pero pasando un mal trago.
51. Sabes aguantar el silencio sin traumatizarte.
Si ests rodeado de gente importante y no has entendido la opinin de alguno de

ellos.
52. No lo dices por no parecer menos que los dems.
53. Preguntas, pero te sientes mal por tener que hacerlo.
54. Sabes pedir una explicacin sin sentirte culpable.
Te piden tu opinin sobre el asunto que se est tratando y sabes que esta opinin
ser mal recibida por tus interlocutores.
55. Eres incapaz de darla, cambias de conversacin.
56. La das con naturalidad.
57. A menudo prefieres mentir que enfrentarte.
Ante una persona que trata de discutir contigo de forma encolerizada.

58. Reaccionas tambin de la misma manera.
59. Prefieres ceder que enfrentarte.
60. Sabes mantener tu postura sin recurrir al enfrentamiento violento.
Supongamos que tienes un subordinado y has advertido que este ha cometido una
pequea falta.
61. Piensas que es mejor disimularla dada su poca importancia.
62. Reaccionas rpidamente y le reprimes por ello.
63. Le haces notar que ha obrado mal y no das mayor importancia al suceso.
64. Le indicas la incorreccin, porque crees que debes hacerlo, pero pasas un rato
desagradable.
(Soluciones en Anexo IV)

Existen una serie de indicadores no verbales en los estilos de comunicacin, a continuacin
comentamos algunos de ellos:
Estilo asertivo y seguro
Postura relajada, expresin facial sonriente, contacto visual, cabeza alta, movi-
mientos orientados al interlocutor, proximidad fsica, posibles contactos corpora-
les, tono de voz amable, seales de escucha activa.
Estilo pasivo e inseguro
Postura rgida, tensin muscular, actividad inquieta, movimientos forzados, ex-
presin facial apretada, cabeza hacia abajo, falta de contacto visual, tendencia al
alejamiento.
Estilo agresivo o dominante
Hablar alto, deprisa, interrumpir al otro, control de la situacin, dar ordenes, igno-
rar la influencia de la otra parte, postura de superioridad, cabeza hacia atrs.
Una vez analizado nuestro nivel de asertividad veremos como mejorarlo a travs de tcnicas
muy prcticas.
7.1 Tcnicas para desarrollar la asertividad

A continuacin te describimos algunas tcnicas para desarrollar nuestro nivel de asertivi-
dad:
Tcnica del Sandwich

La estructura que te presentamos a continuacin se refiere al orden en el que tenemos que
exponer nuestra demanda.
1. DECIR ALGO POSITIVO A LA PERSONA
2. DECIR LO QUE ME PREOCUPA (LO NEGATIVO O DIFICIL): QUEJA, FAVOR,
DECIR NO, ETC...
3. DECIR ALGO POSITIVO A LA PERSONA
4. SOLUCIONES, ALTERNATIVAS O PROPUESTAS
SITUACIN:
Imagina que tienes una persona de tu equipo que te pide un da libre y normalmente no le
pones problemas pero en esta ocasin no es posible, ya que son 3 en el departamento y dos
de ellos estarn fuera y siempre debe haber una persona en el departamento, cmo se lo
decimos de forma asertiva para que lo entienda?
EJEMPLO:
1. Juan respecto a lo que me comentaste (introduccin) quera decirte que sabes
que eres una pieza importante en el equipo y que tu trabajo lo llevas siempre al
da y en general cuando has pedido un da libre no hemos tenido problema
2. pero en esta ocasin para ese da no va a ser posible ya que ya hay dos per-
sonas del departamento que no se encontrarn en la empresa y no se puede
quedar vaco el departamento
75
3. sabes que nunca te ponemos dificultades para estos casos pero para esta
ocasin est complicado, para otra ocasin no hay problema,
4. lo que yo te propongo es que si puedes cambiar el da con otro compaero que
no le importe, por mi no hay problema, siempre que tengamos a una persona
en el departamento, o cualquier otra solucin que consideris viable.
Tcnica de los mensajes Yo

1. CUANDO (EXPLICAR LA SITUACIN)
2. YO ME SIENTO(EXPRESAR SENTIMIENTOS)
3. PORQUE (DAR LAS RAZONES DE MI MALESTAR, DECIR A MI ME DA LA
SENSACION, DESDE MI PUNTO DE VISTA..)
4. SOLUCIONES, ALTERNATIVAS O PROPUESTAS
Para que esta tcnica funcione es fundamental tener en cuenta dos puntos:
Hablar de los sentimientos que tengamos en el punto 2. YO ME SIENTO, pero no se

debe utilizar bien, mal o regular ya que de este modo no estamos expresando el
sentimiento concreto.
Debemos tener en cuenta que los mensajes YO se pueden convertir en mensajes TU

si en el punto 3. PORQUE, no utilizamos la expresin: desde mi punto de vista, o me
da la sensacin sino que decimos, porque t no te das cuenta, porque eres..,
en este caso estamos utilizando un mensaje TU o agresivo para la otra parte y lo ms
probable es que nos responda tambin con un mensaje TU.
SITUACIN:
Imagina que tienes a una persona de tu equipo que tiene muchas cualidades positivas pero
ltimamente anda algo nervioso y no se comunica adecuadamente con sus compaeros e
incluso en una situacin de tensin lleg a faltarle el respeto a otro compaero; como respon-
sable del departamento vas a hablar con l para trasmitirle tu molestia por esta situacin, ya
que esta no es la dinmica que seguimos en la organizacin.
EJEMPLO:
Pedro quera charlar contigo sobre la incidencia que ocurri el otro da con Antonio (introduc-
cin)
1. Cuando tuvimos la reunin y tuvisteis la discusin acalorada,
2. como responsable del equipo, yo me sent muy molesto y decepcionado,
3. porque durante todos los aos que llevo la empresa nunca me haba encon-
trado con una situacin en la que los trabajadores se faltaran al respeto, o al
menos esa fue mi sensacin
4. por ello te propongo que sera una buena alternativa el que hablaras con An-
tonio y le pidieras disculpas e intentis que esta situacin no se vuelva a dar
ya que el funcionamiento de nuestra organizacin siempre se ha basado, y
queremos que siga siendo as, en el trabajo en equipo y en el respeto entre
compaeros.
Utilizando los mensajes yo facilitamos:

Que nuestras opiniones, deseos o sentimientos tengan ms posibilidad de ser teni-
dos en cuenta, ya que son ms personalizados as como que nos responsabilizamos
de ellos.
El uso de una actitud de respeto hacia el otro que favorece el compromiso y la par-
ticipacin.
Una mayor intimidad y grado de transparencia en las relaciones de comunicacin.
Que la otra parte tenga una mayor disposicin a cambiar al utilizar la sinceridad y
honestidad y no la exigencia de que deba cambiar algo.
Tcnica del Disco Rayado

Si hemos sido asertivos y la otra parte ignora o no escucha nuestro mensaje, podemos utilizar
esta tcnica basada en ser persistente, es decir, debemos repetir nuestro punto de vista
con tranquilidad, sin alterarnos y sin tener en cuenta los intentos de desviar la atencin de la
otra parte.
Por ejemplo: Si, pero.Si; lo s, pero mi punto de vista es..
Estoy de acuerdo, pero Si; pero yo deca
Nos estamos desviando del tema y de lo que se trata es
Banco de Niebla
Permite afrontar las crticas manipulativas de otros reconociendo serenamente ante la otra
parte la verdad de su afirmacin sin sentirnos violentos. Es importante no dar razones, excu-
sas o explicaciones del por qu, nicamente debemos parafrasear lo que ha comentado la
otra parte y aadir una autorrevelacin o un compromiso viable.
Por ejemplo: Es verdad, tienes razn
Qu duda cabe Lo reconozco
Posiblemente tengas razn.
Auto-revelacin
Consiste en expresar opiniones y sentimientos personales con el objetivo de dar a conocer
nuestras opiniones e intereses. Esta tcnica fomenta la comunicacin social y reduce la ma-
nipulacin.
Por ejemplo: Es verdad que a veces digo cosas as (BANCO DE NIEBLA). En general, supon-
go que lo digo para desahogarme (AUTO-REVELACIN).
77
Captulo8
Importancia de la adecuacin
del perfil profesional y del
puesto de trabajo

8
Importancia de la adecuacin del
perfil profesional y del puesto de
trabajo
En primer lugar vamos a definir que es la adecuacin profesional; es la coincidencia positiva

entre el puesto y la persona que lo desempea.
Cules son los requisitos bsicos necesarios para que esta adecuacin puesto- persona se
produzca?
1) debe existir en alguna medida, una convergencia entre los objetivos personales
y satisfacciones que busca el colaborador, las cuales estn en relacin con su
tipo de Motivacin, y por otro lado las exigencias y caractersticas del puesto
que estn a la vez alineadas con los intereses , objetivos y metas que la empresa
persigue y busca.
2) pero esta convergencia no debe ser solo temporal o accidental sino debe tener
perspectiva de perpetuidad en el mediano y largo plazo. Por supuesto teniendo
en cuenta que las metas y objetivos de los colaboradores van cambiando y evo-
lucionando as como las necesidades del departamento al que se pertenece. Un
factor fundamental es que la persona responsable del desarrollo de otras perso-
nas sea capaz de predecir estos cambios y ofrecer al colaborador las herramien-
tas adecuadas para su adaptacin.
En funcin de lo considerado podramos decir que la bsqueda de la adecuacin profesional

normalmente debera comprender:
1) El estudio o conocimiento de las motivaciones individuales de los colaboradores.

2) El anlisis de los objetivos perseguidos por la organizacin y el de las exigencias
del puesto de trabajo o funcin.
3) La definicin de las aptitudes y actitudes necesarias para responder a dicha exi-
gencias.

Consecuencias de la no adecuacion perfil puesto
Desmotivacin en el equipo
Actitud negativa
Poca identificacin con los objetivos
Descenso del rendimiento
Reparto de tareas no equitativo
Que preguntas se debe realizar una persona que dirige personas

en cuanto a la adecuacion de su equipo ?
Reflexion individual y en equipo
Tienen las caractersticas personales adecuadas para realizar

su trabajo?
Tienen las aptitudes adecuadas?
Existe confianza en el equipo para comunicar cualquier nece-
sidad?
Conoce mi equipo los objetivos?
Los comparte?
Los hago participes en la toma de decisiones?
Se forma mi equipo en las acciones formativas que necesita
para desempear su trabajo?
Tienen las herramientas adecuadas para desempear su pues-
to de trabajo?
Ocupan el puesto adecuado dentro del equipo?
Desempean el rol adecuado?
Estn equilibrados estos roles en el equipo?
Uno de los factores que hace que los equipos funcionen y que las personas sientan que es-
tn en el puesto adecuado es que los roles estn bien definidos y que los responsables de
los equipos conozcan quien desempea cada uno de ellos. A continuacin te describimos
algunos de los roles que se dan en los equipos:
81
Roles dentro de los equipos
ROL CARACTERSTICAS PUNTOS + PUNTOS -
1. CREATIVO Individualista, serio, Genialidad, Sabio Distrado

heterodoxo imaginacin,
inteligencia
2. EVALUADOR Templado, sin Buen juicio, Falta de Chispa

emociones, discrecin, para motivar a otros
prudente obstinacin
3. RESOLUTIVO Extrovertido, Habilidad para Inconstancia, pierde

comunicativo, promover espritu de fcilmente el inters
curioso equipo por las cosas
4. COORDINADOR Tranquilo, Fuerte sentido No tiene

autoconfianza, de los objetivos. pretensiones en
controlado Aglutinador de creatividad ni
perfiles distintos potencia intelectual
5. IMPULSADOR Dinmico, abierto Impulso para Provocativo,

combatir la inercia y agresivo
conformismo
6. COHESIONADOR Extravertido, Habilidad para Indecisin en la

entusiasta, curioso, contactar personas crisis
comunicativo y promover el
equipo
7. IMPLEMENTADOR Conservador, Capacidad Rigidez, resistencia

cumplidor, organizativa al cambio
predecible
8. FINALIZADOR Cuidadoso, Perfeccionismo, Se pierde en

ordenado, cumplidor detalles
concienzudo,
ansioso
9. ESPECIALISTA Profesional, con Conocimientos y Muy polarizado en

iniciativa habilidades difciles lo suyo
de encontrar en los
dems

Cada rol debe ocupar el puesto adecuado para que exista equilibrio dentro del equipo y para
que los equipos sean eficaces:
Notas:
83
Actividad prctica.
A continuacin te detallamos los roles que existen en los equipos, debes pensar que perso-
nas de tu equipo desempean cada rol y contrarol.
ROL PERSONA CONTRA-ROL PERSONA
CREADOR DESTRUCTOR
MAL
EVALUADOR
DIAGNOSTICADOR
RESOLUTIVO PARALIZADOR
COORDINADOR DISGREGADOR
IMPULSADOR OBSTACULIZADOR
COHESIONADOR INSOLIDARIO
IMPLEMENTADOR INDISCIPLINADO
FINALIZADOR BOICOTEADOR
ESPECIALISTA GENERALISTA

Captulo9
La confianza en nuestros
colaboradores como
herramienta en el desarrollo
de personas

9
La confianza en nuestros
colaboradores como herramienta en
el desarrollo de personas
El principal elemento que permite distinguir a los lderes de las mejores organizaciones, es la
relacin de confianza existente entre los empleados y la jefatura. Existen dos ejes de jefatura,
las que generan relaciones de confianza con las personas con las que trabajan, tratndose
de jefaturas motivadoras y centradas en el logro, y las que generan relaciones ms dbiles
con los trabajadores, perfilndose como jefaturas ms lejanas, centradas en el control y en
resaltar los errores.
En nuestro modelo, la confianza constituye el eje central que permite definir a nuestra identi-
dad como un gran lugar para trabajar. La confianza se basa en tres principales dimensiones,
que son CREDIBILIDAD, RESPETO, IMPARCIALIDAD.
El primer componente de la confianza es la credibilidad y se refiere a

la capacidad de la jefatura de ser percibida como creble. Es decir, los
empleados creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son con-
sistentes con sus palabras y que su accin es tica en la conduccin
del negocio. Para que exista confianza en este sentido, los lderes no
slo deben expresar su compromiso con el cambio sino que tambin
deben ponerlo en prctica. Por ejemplo, si se acuerda un nuevo ho-
rario de salida que beneficia la vida personal de los trabajadores, los
lderes de la empresa deben ser los primeros en cumplir el horario
fomentando con su actitud que los dems trabajadores mantengan un
equilibrio entre la vida laboral y la personal.
En un segundo lugar la confianza se basa en el respeto. Este se refiere

a la percepcin de los trabajadores acerca de que la empresa los apo-
ya en su desarrollo personal y profesional, de que son considerados
al plantear ideas o sugerencias y de que su lugar de trabajo siente
preocupacin por ellos. De esta manera, para que exista confianza
es bsico que la organizacin considere al empleado como persona
y que ste lo perciba de esa manera al contar, por ejemplo, con las
condiciones de seguridad necesarias para desempear de manera
adecuada su trabajo.

Finalmente, la relacin de confianza entre jefatura y empleado se
construye tambin a partir de la imparcialidad. Este tercer elemento
de la confianza se refiere a que los trabajadores tienen la sensacin
de ser tratados de manera justa sin importar el lugar que ocupan en
la empresa o sus caractersticas personales, creen que la distribucin
de ganancias de la organizacin es equitativa y confan en una justa
resolucin de sus problemas. De esta manera queda claro que no es
posible generar relaciones de confianza al interior de una empresa si
por ejemplo, no hay igualdad de oportunidades en trminos de as-
censos para todos los empleados y si estos perciben algn tipo de
discriminacin o favoritismo.
Es importante destacar que el desarrollo de estas dimensiones, credibilidad, respeto e im-

parcialidad, requiere de un trabajo de la organizacin en trminos de implementar polticas y
prcticas que fomenten estos aspectos fundamentales de la confianza. Junto con lo anterior,
es necesario que las entidades implementen acciones orientadas a desarrollar el liderazgo
de las jefaturas.
9.1 Por que es importante desarrollar la confianza en

nuestros colaboradores?
Es importante estar convencido de las capacidades que los colaboradores po-

seen, y de sus destrezas para colaborar en la consecucin de su misin u objetivo
Es la base de toda relacin productiva, en unidades de trabajo, en donde el resul-
tado final, la consecucin de resultados necesita de la colaboracin de todos.
La confianza, ni se pide, ni se otorga; se consigue despus de un proceso de
relacin.
Tiene un componente marcadamente emocional. Es frgil, sutil y difcil de racio-
nalizar.
La confianza se genera fundamentalmente a partir de un proceso de relacin in-
terpersonal, de un conjunto de comunicaciones personales, de comportamientos
y de las consecuencias evaluadas de esos comportamientos
Es por tanto indispensable ser transparente, ser coherente entre nuestro discur-
so, nuestro pensamiento y nuestros comportamientos. Esa es la nica manera de
ganar consistencia interna, de aumentar la confianza interna; base de la confianza
de los dems en m.
Tengo que realizar una autoexploracin de los valores y comportamientos propios
y fundamentar la confianza en valores consistentes como la honestidad, integri-
dad, transparencia, apertura, generosidad, eficacia, etc.
87
9.2 Qu tenemos que hacer para generar confianza?
1. Fomentar la confianza en nosotros mismos

2. Ser ejemplo y modelo de comportamiento. Es la mejor manera de ganar cr-
dito y respeto. Cumpla los compromisos establecidos.
3. No esconder nuestros fracasos, errores. Facilitar y permitir la evaluacin y la
crtica
4. Escuchar y mostrar inters. La participacin es el elemento clave para generar
una relacin de confianza
5. Darnos tiempo, es un proceso de aprendizaje.
6. Facilitar la asuncin de responsabilidades de manera gradual, a travs de pro-
cesos de delegacin de responsabilidades cada vez ms importante.
9.3 Qu comportamientos demuestran confianza?
Apertura y atencin al otro

Actitud de comprensin, ayuda y peticin de consejo
Aportar informacin
Mostrar mis valores, ser abierto y previsible
Delegar
Centrarme en los aspectos positivos
Reconocer los esfuerzos y xitos de los colaboradores
Respetar las opiniones
Demostrar ayuda recproca
Responsabilidad compartida
Mostrar cooperacin
Adaptacin
Complementariedad de roles
Solidaridad compartida

Actividad prctica.
Herramientas de reflexin para conocer por qu confiamos o no confiamos en una persona.
Factores que debemos tener en cuenta
1. LA EXPERIENCIA PREVIA
2. LA EFICACIA
3. LA CONCORDANCIA
4. El PODER
5. LOS SISTEMAS DE LA ORGANIZACIN
Para realizar el anlisis contamos con:
Nuestra experiencia con esa persona

La experiencia de otros con esa persona
Lo que nos han contado sobre esa persona
Plan de accin: desarrollar la confianza en mi equipo

1. LA EXPERIENCIA PREVIA.
A continuacin te detallamos diferentes reflexiones. Trata de identificar personas de tu
equipo que coincidan con ellas.
ACCIN PERSONA
Esta persona ha dado la cara por m o por alguien que conozco
Esta persona ha realizado alguna accin que se esperaba que realizara
Esta persona ha realizado alguna accin que me sorprendi por lo que
conozco de ella
Esta persona ha hecho lo que dijo que iba a hacer
Esta persona ha sido discreta
Esta persona ha confiado en m o se ha abierto a m
Esta persona ha incumplido alguna promesa o compromiso
Esta persona me ha fallado
Esta persona ha realizado alguna accin que discrepa con la creencias
que expresa en pblico
Esta persona ha dicho que iba a hacer una cosa y luego ha hecho una
distinta
Esta persona ha sido indiscreta
Esta persona me ha ocultado informacin
89
2. LA EFICACIA (BUENAS INTENCIONES + HABILIDAD PARA REALIZARLAS).
A continuacin te detallamos diferentes reflexiones trata de identificar personas de tu
equipo que coincidan con ellas.
ACCIN PERSONA
Esta persona ha realizado con xito alguna tarea que le ha sido encomen-
dada
Esta persona est suficientemente formada y entrenada para realizar la ta-

rea que ha sido encomendada
Esta persona ha mostrado que tiene aptitudes para llevar a cabo cierto tipo
de tareas
Esta persona ha fracasado u obtenido resultados muy pobres en la realiza-

cin de una tarea que le ha sido encomendada
Esta persona no est suficientemente formada y adems rechaza propues-

tas para formarse adecuadamente
Esta persona ha mostrado que no tiene aptitudes para realizar cierto tipo
de tareas

3. LA CONCORDANCIA (COMPARTIR VALORES E INTERESES).
Analiza en qu cuestiones de las siguientes coincides con los miembros de tu equipo:
FACTOR PERSONAS v=SI x=NO ? NO SE

Cultura
Objetivos
Edad/Generacin
Posicin social y Econmica
Formacin y Escuela
Aficiones
Otros

4. EL PODER
Analiza quin o quienes tienen el poder
Quin lo tiene?
TIPO DE PODER
YO PERSONAS
PODER DE POSICION:
Autoridad formal o jerrquica sobre la otra persona
PODER DE LA EXPERIENCIA:
Tener mayores conocimientos sobre ciertos temas fun-
damentales
PODER DE LA PERSONALIDAD:
Poder para influir sobre el equipo al tener una personalidad ms atrayente o ms
carismtica
PODER DE LA RECOMPENSA:
Poder para influir en el sueldo, beneficios anticipos, prstamos o privilegios de
la otra persona
PODER DE DAO POTENCIAL:

Posibilidad de castigar o poner sanciones contra la otra persona

5. LOS SISTEMAS DE LA ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN V ACCIONES QUE FOMEN- V ACCIONES QUE IMPIDEN LA

TAN LA CONFIANZA CONFIANZA
Definiendo los resultados que
Supervisa a sus miembros Observndoles muy de cerca
espera de cada uno de ellos
Estableciendo objetivos retado-

res pero alcanzables para con- Fomentando la competencia entre los
Motiva a sus miembros
seguir una misin claramente miembros de la organizacin
definida
Para cualquiera que la necesite Solamente a un grupo selecto de cier-

Distribuye la informacin
para realizar su trabajo to rango
Identificando lo que se ha
aprendido de ellos y apren- Buscando a alguien a quien culpar y
Aborda los errores y fracasos
diendo cmo hacerlo mejor en castigndole pblicamente
el futuro
Permitiendo a las personas moverse

Fomentando el movimiento la-
Desarrolla a sus miembros slo cuando hayan sido promociona-
teral
das
91
Resumen Desarrollo de Personas Mdulo II
ASERTIVIDAD:
capacidad para comunicar, los propios sentimientos, opiniones, necesidades y expresar
y defender los propios derechos sin manipular a los dems y si dejarse manipular por los
dems.
ADECUACION PROFESIONAL:
es la coincidencia positiva entre el puesto y la persona que lo desempea.
La confianza se basa en tres principales dimensiones, que son CREDIBILIDAD, RESPETO,
IMPARCIALIDAD.
CREDIBILIDAD:
Capacidad de la jefatura de ser percibida como creble. Los empleados creen que lo que
dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que su accin es tica
en la conduccin del negocio.
RESPETO:
Percepcin de los trabajadores acerca de que la empresa los apoya en su desarrollo per-
sonal y profesional, de que son considerados al plantear ideas o sugerencias y de que su
lugar de trabajo siente preocupacin por ellos.
IMPARCIALIDAD:
Los trabajadores tienen la sensacin de ser tratados de manera justa sin importar el lugar
que ocupan en la empresa o sus caractersticas personales, creen que la distribucin de ga-
nancias de la organizacin es equitativa y confan en una justa resolucin de sus problemas.

Acciones concretas a las que me comprometo para
desarrollar esta competencia
1.- ...............................................................................................................................
2.- ...............................................................................................................................
3.- ...............................................................................................................................
4.- ...............................................................................................................................
5.- ...............................................................................................................................
93
Notas
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Notas
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95
Anexos

Anexo I. Soluciones Comportamientos Gestuales
Sinceridad Buena fe Defensa
- Manos abiertas hacia arriba o hacia los lados. - Brazos cruzados

- Desabrocharse la chaqueta - Piernas cruzadas
- Tocar brazo y /o hombro del Interlocutor - Sentarse al revs con los brazos sobre el res-
- Mano en el pecho paldo
Atencin - Concentracin Desconfianza - Duda
- Cara apoyada en la mano, con el ndice extendido - Mirar al lado

- Inclinar la cabeza - Frotarse con el ndice la base de la nariz.
- Acariciarse la barbilla - Rascarse detrs o a un lado de la oreja
- Apretarse el tabique nasal - Restregarse un ojo
Decisin Desenvoltura Frustracin - Enfado
- Manos en la cadera - Puetazo en la mesa, patada en el suelo

- Sentarse en el borde de la silla, Inclinado hacia atrs - Rascarse o golpearse la nuca
- Inclinarse sobre la mesa, manos apoyadas - Apuntar con el ndice
- Puos cerrados
- Manos fuertemente cruzadas
Confianza en s mismo Autodominio Auto-represin
- Hacer bveda con las manos - Retorcerse las manos con fuerza
- Manos juntas en la espalda - Pies cruzados y manos apretadas
- Nuca apoyada en las manos - Sujetarse brazos y muecas por detrs
- Colocarse en lugar elevado
Nerviosismo Dominio sobre otro
- Carraspeo - Saludar con la palma hacia abajo

- Taparse la boca con la mano al hablar - Apretar la mano con excesiva fuerza
- Pellizcarse una oreja - Acusar o apuntar con el dedo
- Situacin en lugar superior o invadiendo el es-
pacio interpersonal de la otra parte

Anexo II. Correcciones Empata
COMPORTAMIENTO E EN
1. LEVANTAR UNA CEJA
2. SONREIR
3. ASENTIR CON LA CABEZA
4. INCLINAR EL CUERPO HACIA DELANTE
APROXIMANDOLO AL OTRO
5. PERMANECER CALLADO
6. FRUNCIR EL CEO
7. DIVAGAR CON LA MIRADA
8. ABRIR Y RELAJAR LA POSTURA
9. TOCAR SUAVEMENTE AL OTRO
10. ENSIMISMARSE O ABSTRAERSE
11. CRUZAR PIERNAS Y BRAZOS CON FUERZA
12. QUEDARSE QUIETO
13. FIJAR LA MIRADA EN UN PUNTO LEJANO
14. TENSAR EL CUERPO
15. MIRAR CONTINUAMENTE EL RELOJ
16. DEJAR QUE SUENE EL TELFONO
17. MIRAR A LOS OJOS
18. MOSTRARSE INQUIETO
19. SUSPIRAR
20. DEJAR QUE CUELGUE LA CABEZA
21. NO EXPRESAR EMOCIN ALGUNA
99
Anexo III. Correcin del cuestionario Estilos de Comunicacion
Estilo Pasivo: Suma los valores otorgados en las afirmaciones (1, 4, 7, 10, 13, 16).
Estilo Agresivo: Suma los valores otorgados en las afirmaciones (2, 5, 8, 11,14, 17).
Estilo Asertivo: Suma los valores otorgados en las afirmaciones (3, 6, 9, 12, 15, 18).
Conclusiones: la puntuacin mayor ser tu estilo predominante.
Anexo IV. Evaluacin del Test de Asertividad

Recuerda que debiste elegir slo una respuesta a cada pregunta.
Da un punto a cada una de estas respuestas si fue el resultado de tu eleccin:
5 15 22 31 34 40 48 50 53 64
Da dos puntos a aquellas respuestas elegidas comprendidas en la siguiente tabla:
3 4 9 12 16 17 23 25 27 32
35 37 41 44 47 51 54 56 60 63
El resto de las respuestas no obtienen puntuacin ninguna.
CONCLUSIONES
Si has obtenido entre 1 y 15 puntos, tu conducta es poco asertiva, puede ser que seas
demasiado pasivo, o por el contrario, agresivo. Te recomendamos que examines en que
aspectos debes mejorar, observando las preguntas en que no has obtenido puntos.
Respuestas entre 16 y 26 puntos indican una asertividad media. Al igual que en las
dems puntuaciones, es bueno examinar donde pueden estar los puntos a mejorar.
Si tu puntuacin rebasa los 27 puntos te felicitamos por tu alto nivel de asertividad.

No obstante, si deseas mejorar an ms, puedes observar aquellos puntos que necesi-
ten de dicha mejora.

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Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G. (coords.) (1996). Las competencias:
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www.auladeeconomia.com
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www.trabajoymotivacion.blogspot.com
www.toptenms.com
www.haygroup.com
www.sefcarm.es
www.reme.uji.es
101

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03

Direccin y desarrollo de contenidos:

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Desde la perspectiva del modelo de formacin para el desarrollo de Competencias, entende-

La estructura y los contenidos de la Competencia Desarrollo de Personas, estn basados

12 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

13 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Modelo de Formacin para el

14 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

17 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Desarrollar personas implica la habilidad para motivar, comunicar, fomentar,

18 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Desarrollar la capacidad para afrontar diferentes funciones con conocimientos

Articular conocimientos y estrategias que mediante la accin formativa perti-

Lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la excelencia

Antes de empezar a estudiar la competencia Desarrollo de Personas recordemos que

Caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente re-

Posteriormente se concret en un conjunto de comportamientos observables que

Desarrollo de Personas: Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar

Niveles de Desarrollo de la Competencia

3. Conoce y utiliza los distintos elementos de motivacin que existen en su

4. Utiliza y fomenta las distintas herramientas de comunicacin como ele-

5. Da importancia e intenta adecuar el perfil profesional de cada colaborador

6. Fomenta y desarrolla mediante sus comportamientos la confianza entre

20 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

21 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

22 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

LA PREGUNTA DEL MILLN

Acabas de llegar al edificio principal de tu empresa. Dejas el coche en el aparcamiento subte-

Le comentas que acabas de concluir una reunin sobre la motivacin.

POR QU CREES QUE ES IMPORTANTE LA MOTIVACIN?

La motivacin es en sntesis lo que hace que un individuo acte y se com-

La motivacin es el proceso mediante el cual desarrollamos acciones, para sa-

Qu pasa si no se recupera el equilibrio?

Retirada de la situacin (Evitacin)

Retirada interna (Dejadez o pasotismo)

Agresividad (contra uno mismo o contra los dems)

La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la

24 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

4.1 Teoras sobre motivacin

Teoria de la jerarqua de necesidades de Maslow

Teoria de la Motivacin-Higiene (Frederick Herzberg)

Teora E.R.C. (Clayton Alderfer)

26 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Teoria de las Necesidades Secundarias (David McClelland)

4.2 El uso de los reforzadores en la motivacion

Es cualquier estmulo que incrementa la frecuencia de una conducta dada.

El hecho de que se les reconozca en pblico su traba-

28 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

La ejecucin, no el desenlace de la accin.

Errores que no debemos cometer cuando aplicamos refuerzos:

No dar refuerzos indiscriminadamente, pues estos

30 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

31 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Fomentar la calidad en las relaciones personales.

MOTIVACIN INDIVIDUAL MOTIVACIN EQUIPO MOTIVACIN DE LA ORGANIZACIN

Reconocimiento personal Es importante recoger y redactar Establecer polticas corporativas

Incentivar las sugerencias. Establecer equidad interna

32 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Explica y especfica a los colaboradores cules son sus

Cmo hacer el trabajo ms interesante?

Es preciso conocer a las personas que colaboran con nosotros y cu-

34 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Desarrollo de Personas

Qu motiva a mis compaeros o equipo? (acciones o elementos concretos)