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RAMIRA SOTO
CARRERA PROFESIONAL:
CLAVES, COMPETENCIAS
Y VITAMINAS
ERRNVPHGLFRVRUJ
Federico Gan y Ramiro Soto, 2007 (Libro en papel)
ediciones@editdiazdesantos.com
www.editdiazdesantos.com
PRESENTACIN ................................................................................. XI
PARTE I
CONCEPTOS Y PUNTOS DE PARTIDA A CONSIDERAR
EN TU CARRERA PROFESIONAL
PARTE II
DESARROLLO DE LAS CLAVES DE TU PROGRESO PROFESIONAL:
CLAVES, COMPETENCIAS, VITAMINAS Y PRIORIDADES
Problema: lo que hasta ahora (siglo XX) ha dado resultado, est dejando de
dar resultado en este nuevo siglo XXI.
O bien:
Amigo/a lector/a:
Cualquier alternativa nos lleva a dos conclusiones:
Esas dos conclusiones responden a las dos partes en las que est dividida
esta obra:
frente a la presin,
para ir de menos a ms,
para aclarar prioridades,
contra los falsos mitos sobre el trabajo,
para la diferenciacin,
contra el estrs,
para tu forma fsica,
para tu creatividad,
para anular tu excusitis,
para los retos difciles.
El Captulo 13, Tres llaves maestras, te seala tres llaves finales para tu
xito:
diplmate en relaciones,
licnciate en constancia,
doctrate en oportunidad.
Adelante.
Si quieres conectar con los autores de esta obra, puedes hacerlo en las
direcciones de correo electrnico:
fede@aptabel.com
y...
ramira.soto@ya.com
PARTE I
CONCEPTOS Y PUNTOS
DE PARTIDA A CONSIDERAR
EN TU CARRERA PROFESIONAL
CAPTULO
1
INTRODUCCIN.
ALGUNOS INTERROGANTES
SOCIOLABORALES EN UN
MUNDO PLENO DE CAMBIOS
Hasta hace apenas veinticinco o treinta aos la gente trabajaba toda la vida
en la misma empresa. Hoy, muchos trabajadores experimentan el desempleo o
la jubilacin prematura. Los jvenes debern seguir capacitndose toda la vida
y aceptar frecuentes cambios de empleo.
Esta realidad ya es plenamente vigente en todos los pases occidentales:
Hoy hay que ser consciente, dice la profesora Rosabeth Moss Kanter a sus
estudiantes en Harvard (EE UU), de que ningn puesto de trabajo es seguro.
Gente en algn lugar del mundo toma decisiones que pueden poner de cabeza
todo el mercado de trabajo. Alguien que no conocemos, en algn lugar del
planeta puede hacer aicos los caros puestos de trabajo de ustedes.
A comienzos de los aos 70, en Alemania solo una de cada cinco rela-
ciones laborales no tena caractersticas duraderas ni estaba asegurada en el
marco del derecho laboral. Hoy, ya es una de cada dos. Y dentro de 15 aos,
la relacin puede ser de una a una. Eso significa, dice Ulrich Beck, que los
puestos de trabajo de tiempo completo son sustituidos por un subempleo
flexible desde el punto de vista espacial, temporal y contractual, con una
tendencia a la disminucin del estndar de vida. Justamente los EE UU,
como pas de pleno empleo, corroboran esa tendencia. Y ello, a pesar de que
las sociedades industriales se encuentran solo al comienzo del capitalismo
digital. Procesos tales como el desarrollo del comercio electrnico, la dis-
minucin del nmero de filiales bancarias y la eliminacin de la tradicional
secretara han comenzado y sern profundizados an mucho ms a partir del
desarrollo tecnolgico.
BIBLIOGRAFA
Ulrich Beck: Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Francfort
del Meno, 1996.
14 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Ulrich Beck (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit und der Demokratie. Francfort del
Meno, 2000.
Orio Giarini/Patrick Liedtke: Wie wir arbeiten werden. Der neue Bericht an den
Club of Rome. Hamburgo, 1998.
Matthias Horx: Die acht Sphren der Zukunft. Ein Wegweiser in die Kultur des 21.
Jahrhunderts. (3. Auflage), Hamburgo, 2000.
Jeremy Rifkin: Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft. Francfort del Meno, 1997.
Jeremy Rifkin: Access Das Verschwinden des Eigentums. Wenn alles im Leben zur
bezahlten Ware wird. Francfort del Meno/ Nueva York, 2000.
Florian Rtzer: Megamaschine Wissen. Vision berleben im Netz. Campus (Expo-
Reihe), Francfort del Meno/ Nueva York, 2000.
Helmut Saiger Die Zukunft der Arbeit liegt nicht im Beruf. Neue Beschftigungs und
Lebensmodelle. Munich, 1998.
Richard Sennett: Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berln,
1998.
Visionen 2000. Einhundert persnliche Zukunftsentwrfe. Hrsg. von der Brockhaus-
Redaktion. Wiesbaden, 1999.
CAPTULO
2
ETAPAS Y FACTORES
DE INFLUENCIA EN
LA VOCACIN Y ELECCIN
DE LA CARRERA PROFESIONAL
permanente. Puede haber algunos ensayos en esta etapa, aunque esto no ocu-
rre en todos los casos. Las subetapas son:
5. Etapa de cierre. Su inicio puede fijarse entre los 65 y 70 aos, edad es-
tablecida normalmente para la jubilacin. Se constata en esa edad una dismi-
nucin de las facultades fsicas, aunque no de las mentales, la actividad dis-
minuye y, en consecuencia, el curso laboral se restringe. Deben ser
desarrollados nuevos roles, primero como participante selectivo y despus
como observador ms que como participante. Las subetapas son:
a) Genticas y especiales.
b) Ambientales y de azar.
c) Experiencia de aprendizajes pasados.
d) Enfocadas en la tarea.
Pero, sin duda, ocupa un papel importante el azar, de tal suerte que de-
ban planificarse intervenciones para la oportunidad con el fin de generar, re-
conocer e incorporar el azar en el desarrollo de sus carreras (Mitchell, Levin
y Krumboltz, 1999).
El adolescente desea independencia emocional, emancipacin de los pa-
dres y satisfaccin emocional de los amigos (Larson, Richards, 1991; Quin-
tana y Lapsley, 1990). Los compaeros proporcionan en la etapa adolescente
y juvenil parte del apoyo emocional que antes, en la infancia, brindaba la fa-
milia (Cotterell, 1992; Dubois y Hirsd, 1990). Por tanto, obtener la aceptacin
de los grupos sociales en los que estn integrados se convierte en una pode-
rosa motivacin en la vida de los adolescentes/jvenes, ya que una meta
principal es la de ser aceptado por los miembros de su grupo.
Los puntos de vista del entorno familiar pueden ser no coincidentes, o to-
talmente contrarios, a los mensajes que al joven le proporcionan su grupo de
iguales.
La disyuntiva puede estar en tono a lo que hay que estudiar, pero tam-
bin sobre si es ms conveniente ponerse a trabajar para imitar a los iguales
y poder mantener su nivel de vida, o estudiar conllevando las limitaciones
habituales que supone carecer de ingresos econmicos y vivir de la familia.
Estamos en la eterna lucha entre la dependencia y la autonoma. La ex-
pectativa familiar sobre los jvenes plantea:
Pero el joven puede percibir ese proceso como muy lejano. La indepen-
dencia econmica, en el corto plazo, puede resultar mucho ms atractiva
para l/ella, aunque sea a costa de trabajos sin cualificacin y sin el mnimo
reconocimiento profesional.
ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIN Y ELECCIN... 19
a) Personales o internas
b) Ambientales o externas
tipo social y familiar, que en muchas ocasiones ejercen gran presin sobre el
individuo y lo llevan a realizar una conducta que no desea. El adolescente y el
joven atribuirn la eleccin de su carrera profesional a factores externos,
cuando quede claro que lo hacen por cumplir con expectativas familiares y so-
ciales que estn fuera de sus propias expectativas, tales como: seguir el ejem-
plo de los padres, buscar utilidad dentro de la sociedad, entre otras razones,
como puede ser la orientacin vocacional que los adolescentes y los jvenes
reciben durante los ltimos aos escolares, puesto que este puede ser un pro-
ceso por el cual el adolescente y el joven, a partir de la informacin recibida,
tome la decisin de estudiar una carrera profesional sin que realmente llene
sus expectativas o est de acuerdo con sus habilidades.
Autoconocimiento.
Toma de decisiones.
ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIN Y ELECCIN... 23
Exploracin de la carrera.
Planificacin y gestin de la carrera.
3
CONCEPTOS BSICOS
Y ENFOQUES A CONSIDERAR
EN LA CARRERA PROFESIONAL
Como vemos, las personas C y D han tenido que moverse en varios sec-
tores y especialidades, a lo largo de varios aos, hasta encontrar un puesto de
trabajo en el que se encuentren suficientemente agusto.
La persona E no se ha movido de la empresa en la que entr, pero ha ido
cambiando de seccin cada dos, tres o cuatro aos, lo que le ha permitido te-
ner un amplio conocimiento de las reas tcnicas de la empresa. Asimismo,
con 26 aos decidi volver a estudiar y ha acabado una Ingeniera tcnica.
Pero tuvo que esperar 12 aos hasta ser jefe de equipo. Luego, su conoci-
miento de la empresa y la formacin recibida, tanto en los cursos internos
como en la universidad, ha facilitado claramente su promocin profesional.
Las personas A y B se convierten en especialistas de un sector o rea de
trabajo (administrativa en el caso de A, y comercial en el caso de B), lo cual
les da un conocimiento muy profundo de esa rea. Es una ventaja. Pero tiene
el inconveniente de que pueden ignorar el funcionamiento de otras reas (y, si
no cambian de empresa, de cmo van las cosas en otras empresas).
Las personas C y D han tenido que moverse ms hasta encontrar su es-
pacio de trabajo: no solamente han cambiado de empresa sino que han cam-
biado de especialidad de trabajo. Ese esfuerzo tiene la compensacin de que
tienen una mayor visin de la realidad del mundo del trabajo: han vivido di-
ferentes procesos de seleccin, diferentes empleos con diferentes tareas, jefes,
etc.
La persona E ha basado su carrera profesional en pasar por diferentes
secciones de la empresa, lo que le permite tener una visin amplia de lo que
sucede en la misma.
En todos los casos, A, B, C, D y E encontramos sin embargo un factor co-
mn: todos ellos han debido realizar varios cursos de formacin para cualifi-
carse y poder entrar a trabajar en la nueva empresa.
En las situaciones que suponen un salto directo desde el mundo acadmi-
co al mundo laboral, se producen igualmente:
afectando las expectativas de carrera tanto de los profesionales jvenes que es-
tn entrando en el mercado laboral, como de quienes estn en una fase prxi-
ma a la jubilacin.
Como veremos en el apartado posterior (Visin desde la empresa), no solo
para el propio profesional, tambin para la empresa resulta crucial la visin de
las carreras profesionales: en la gestin de recursos humanos de cualquier or-
ganizacin su estmulo es con claridad una de las fuentes de mejora del de-
sempeo y resultados profesionales.
Volviendo al individuo, las opciones de progreso suponen una combina-
cin de reflexin y accin consciente respecto a:
Claves de autoconocimiento.
Competencias de gestin.
Competencias relacionales.
Vitaminas.
Prioridades.
Formacin.
Evaluacin del rendimiento/desempeo.
4
CARRERA PROFESIONAL:
LA VISIN COMPETENCIAL
Segn Claude Levy Leboyer (psicloga del trabajo), una de las autoras eu-
ropeas que ms han profundizado en su estudio, las competencias son com-
portamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace
ms eficaces en una determinada situacin. Las competencias pueden expre-
sarse con las siglas CHAI (Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses)
que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias son unidades de actuacin que describen lo que una per-
sona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de de-
sempeo. Se organizan en torno a unidades: roles, posiciones y procesos,
que constituyen en s la estructura social del trabajo de la empresa.
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), competencia es: la
capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y actitudes al desempeo de la
ocupacin de que se trate, incluyendo la capacidad de respuesta a problemas
imprevistos, la autonoma, la flexibilidad, la colaboracin con el entorno pro-
fesional y con la organizacin del trabajo.
Grandes empresas y consultoras las definen como:
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como
caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro
de resultados (Buck Consultants, Inc.).
Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado
del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que
las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia (Mavesa).
As pues, la competencia es un conjunto de caractersticas relativas al
hacer de las personas, que estn relacionadas con un desempeo excelente en
su puesto de trabajo, y que combinan conocimientos, aptitudes, habilidades,
actitudes y motivaciones.
Al hacer referencia a las competencias de un puesto de trabajo, es im-
prescindible detallar cada competencia con conductas observables y medibles,
ya que as pueden ser evaluadas y tambin desarrolladas, y por tanto podremos
basar en las competencias:
46 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Estas son algunas de las conductas que observamos asociadas a las com-
petencias del personal de enfermera que se ocupa de cuidados asistenciales.
Tienen que ver con la toma de decisiones, con el trabajo en equipo, con la
relacin con los pacientes y familiares...
Ahora bien, en otra organizacin o empresa (dependiendo del tipo de ac-
tividad que se realice, de quines sean sus clientes, de cules sean sus pro-
ductos y servicios) quizs valoren ms otras conductas o competencias.
Pensemos en un taller de reparacin de automviles. Y dentro del mismo,
en el grupo de mecnicos especialistas en la deteccin y reparacin de ave-
ras. Qu competencias diferencian a los profesionales mejores de los menos
buenos?
Por ejemplo:
Tiene en cuenta todos los sntomas de avera que comunica el dueo o
conductor del vehculo, y no solo los que se perciben a primera vista.
Consulta en la base de datos el historial del vehculo para verificar las
revisiones efectuadas, ello antes de realizar una inspeccin a fondo de
las partes afectadas por la avera para llegar a una diagnosis segura de
las causas.
Comunica esa diagnosis al jefe de taller (y al cliente si es preciso), con
una estimacin correcta de las horas (mano de obra) y piezas/recam-
bios necesarios para la reparacin, habiendo consultado previamente al
personal de almacn la existencia de esas piezas.
Ejecuta esa reparacin en el tiempo establecido, o en menos tiempo
dada su pericia profesional.
Etc.
Sin duda, las competencias de una enfermera y de un mecnico son dife-
rentes. Claro, trabajar en la mejora de la salud de las personas (pacientes, en-
fermos) plantea requisitos distintos a reparar vehculos.
Las acciones o comportamientos profesionales de una enfermera y de un
mecnico son diferentes. Pero en ambos casos, el paciente (y sus familiares) y
el dueo del vehculo, lo que desean es que el profesional que se ocupe de su
problema sea altamente competente...
Pasemos a otro sector, el bancario o de cajas de ahorro, entidades en las
que depositamos nuestro dinero o bien a las que pedimos dinero cuando lo ne-
cesitamos.
Qu diferencia en este sector a quienes son profesionales excelentes de
los que no lo son tanto?
Veamos algunas competencias:
Escucha al cliente y detecta claramente su necesidad tras la cual ofre-
ce el servicio que ms se ajusta a la misma, transmitiendo confianza en
sus preguntas y asegurndose de que el cliente comprende totalmente
las caractersticas del servicio.
48 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
5
ANLISIS DE TRAYECTORIA,
SITUACIN Y NECESIDADES
DE CARRERA PROFESIONAL
Escribe por favor en el siguiente cuadro los diferentes empleos que has de-
sempeado. Empieza por el ms lejano (el primero de tu vida laboral) y sigue
51
52 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Ya has hecho.
Ya has logrado.
Cierre de la empresa.
Reconversiones con recortes de plantillas.
Baja calidad de vida laboral por parte de la persona (problemas de tur-
nos u horarios).
Conflictos motivados por malas relaciones profesionales (con jefes u
otras personas).
Nula o baja expectativa de mejora.
Formacin o cualificacin obtenida que permite saltar a otro sector,
bien en puestos similares a los ya ocupados, bien hacia otro tipo de
puestos, con diferentes responsabilidades, tareas y actividades.
Etc.
En muchos casos, esta etapa viene empujada por necesidades muy con-
cretas:
Cambio de estado civil (casamiento).
Paternidad/maternidad.
Compromisos econmicos (adquisicin de vivienda...).
Cambiar el signo de eventualidad e incertidumbre que marcaron las
experiencias anteriores de exploracin, y transformarlo en estabili-
dad.
A) La percepcin que la propia persona tiene del puesto que ocupa y del
trabajo que desarrolla. Esa percepcin tiene cuatro aspectos claves:
Nivel de motivacin.
En mi trabajo actual mi motivacin es:
Motivacin: 1. 2. 3. 4.
Puesto/preparacin que tienes: 1. 2. 3. 4.
Salario: 1. 2. 3. 4.
Futuro: 1. 2. 3. 4.
Lee con atencin cada una de las cuestiones siguientes y seala con
una x la que ms se aproxime a tu situacin actual:
De acuerdo.
6
LA VISIN CUALITATIVA
DESDE LOS PROFESIONALES:
ENTREVISTAS A UNA MUESTRA
DE PROFESIONALES
Hemos hecho un pequeo sondeo para ilustrar mejor lo que estamos di-
ciendo y en las pginas siguientes se podrn encontrar los diferentes signifi-
cados de estos conceptos. Pensamos que es interesante reflexionar sobre ello,
ya que nos permitir concretar y por tanto dirigir mucho mejor las acciones
que decidamos emprender, tanto en lo personal, como en lo organizacional.
A la hora de realizar este discreto estudio, nos hemos apoyado en las tc-
nicas de la investigacin cualitativa. El propsito de nuestro estudio es ex-
ploratorio, queramos saber qu significado tienen una serie de conceptos
para profesionales que trabajan en diferentes disciplinas, mbitos y con una
trayectoria profesional diferente. Al hacer este abordaje desde este punto de
vista, quizs descubramos o identifiquemos algunas variables interesantes
que, ojal, generen nuevas hiptesis de trabajo y ayuden o inciten a realizar
otras investigaciones.
Por tanto en nuestro rol, a la hora de realizar las entrevistas, hemos inten-
tado centrarnos en escuchar y entender las opiniones que siempre estn basa-
das en las experiencias de las personas, sin hacer ningn tipo de juicio.
A continuacin tienes el guin de las entrevistas y nuestra justificacin so-
bre las preguntas:
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial segu- Yo entiendo formacin, que la empresa te forme para
ros/36 aos. ocupar un puesto superior.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 67
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Responsable cuentas, Todo aquello que dentro del terreno profesional se pro-
publicidad/36 aos. duce con una consecuencia de mejora, evolucin, avan-
ce. Y me sugiere tanto temas formativos como puestos
mejores dentro o fuera de la empresa.
Contina
68 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Administrativa. Estu- Para m significa algo bsico en la vida laboral de las
diante de publici- personas, que no puede ir desligado del desarrollo per-
dad/19 aos. sonal. Se trata de continuar aprendiendo en los diversos
mbitos del profesional, atendiendo a las innovaciones,
nuevas aportaciones, estudio continuado de los materia-
les de trabajo...
Profesora ingls/55 Una vez que has acabado tu carrera, te vas poniendo al
aos. da.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial se- La capacidad de cada uno para desarrollar su trabajo.
guros/36 aos.
Monitor tenis/20 aos. Si una persona est preparada, con buena formacin.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 69
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Responsable cuentas, Dicho as podra verse desde dos puntos de vista: 1.o el
publicidad/36 aos. que se refiere a la competencia que dentro de tu sector de
negocio se presenta en el mercado, y 2.o las capacidades
para desarrollar con plena satisfaccin un puesto de tra-
bajo.
Periodista/26 aos. Ser eficaz, apto, responsable, ser capaz de asumir con
empeo nuevos desafos profesionales y obtener resul-
tados tangibles.
Psicloga, tcnica do- Estas palabras estn de moda. Seran las habilidades y
cente programa de in- actitudes para manejarte bien en tu mbito.
sercin laboral de en-
fermos mentales/42
aos.
Profesora ingls/55 Quiere decir que eres bueno en tu trabajo, que lo haces
aos. bien.
Contina
70 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Ingeniero tcnico/62 Las atribuciones que yo tengo despus de mis estudios
aos. y tambin por mi cargo.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial se- Un reto, miedo a lo nuevo.
guros/36 aos.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 71
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Responsable cuentas, Vrtigo y dependiendo del modo que se produzca, una
publicidad/36 aos. manera de avanzar, evolucionar dentro de esta parte de
mi vida o una necesidad impuesta si no he elegido
yo el cambio.
Contina
72 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Ingeniero tcnico/62 Yo estoy cambiando de trabajo continuamente. Traba-
aos. jo aqu y tambin por mi cuenta, me relaciono mucho
con el exterior. Si tuviera que buscar trabajo lo hara
dentro de mi mismo campo. El cambio que me planteo
ahora es el de cada vez trabajar menos.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial se- No es lo mismo. La experiencia es la capacidad de asi-
guros/36 aos. milar lo aprendido.
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Responsable cuentas, Totalmente diferente. Experiencia es aprendizaje y me-
publicidad/36 aos. jora in situ y por tiempo de algo que has realizado hasta
alcanzar un nivel de optimizacin completo del modo y
el cmo hacerlo. Antigedad es solo tiempo. No habla
de cmo lo has utilizado.
Experto en riesgos la- No, es algo muy distinto, incluso dira que contra-
borales/29 aos. puesto.
Contina
74 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Administrativa. Estu- Es algo muy diferente, depende del desarrollo y la mo-
diante de publici- tivacin de la persona a lo largo de los aos de trabajo.
dad/19 aos.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial se- El modelo de mi empresa est montado al revs. Las
guros/36 aos. directrices vienen siempre de arriba abajo, nunca cuentan
con los dems.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 75
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Monitor tenis/20 aos. Lo desconozco.
Profesora instituto/38 Me parece bien el modelo, las personas que tienen car-
aos. gos en la direccin se queman, se tienen menos horas
lectivas y te pagan algo ms, pero no compensa. La gen-
te que est en la junta quiere dejarlo.
Experto en riesgos la- Que es ejemplar, tiene, entre otras cosas, la capacidad
borales/29 aos. de la participacin y el compaerismo para obtencin de
objetivos comunes.
Periodista/26 aos. Tiene una estructura muy jerarquizada, cada vez ms.
Ahora me doy ms cuenta, quiz tenga que ver con mi
nueva tarea. Es una empresa muy grande, con ncleos
muy distantes geogrficamente, pero muy bien contro-
lados.
Contina
76 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Psicloga, tcnica do- Absolutamente enfermo, psictico, disgregador. No
cente programa de in- hay mandos intermedios (la direccin y los dems). Pre-
sercin laboral de en- tenden que desde la supuesta colaboracin, seamos chi-
fermos mentales/42 ca para todo. Yo ah soy un incordio, me rebelo. Se in-
aos. tentan confundir roles (hacer de conserjes...). No es solo
una cuestin de falta de medios econmicos, es una sen-
sacin de locos.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 77
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Supervisor hospital/43 Si, lo pregunt al empezar. Me lo dijeron verbalmente.
aos.
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Psicloga, tcnica do- En este momento tengo una jefa con la que puedo dia-
cente programa de in- logar. Si me dice lo que tengo que hacer.
sercin laboral de enfer-
mos mentales/42 aos.
Ingenieo tcnico/62 S estn bien definidas, no por escrito, pero tengo muy
aos. claro lo que se espera de m.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial segu- Cada mes se evalan los resultados. Algo concreto: in-
ros/36 aos. cremento neto en plizas.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 79
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Periodista/33 aos. S, hago proyectos que se ven. Pero tambin hay parte
del trabajo que no se ve y no se valora. Todo se ha de
contrastar con el proyecto y lo que no es as, no sabes
dnde colocarlo. Eso provoca ansiedad, tiene que ser
posible imputarlo al proyecto.
Monitor tenis/20 aos. Que los nios aprendan lo marcado en este curso.
Director de marketing Ventas mensuales totales, por canal, por cliente, por
y ventas/37 aos lanzamiento, por ttulo.. Los inputs cualitativos llegan de
vendedores, clientes, competidores, etc.
Periodista/26 aos. Cada da tenemos que resolver los problemas que les
surgen a los clientes (no encuentran una noticia, un tex-
to se ve mal, hay un problema tcnico). Los problemas
han de resolverse tarde o temprano, con lo cual los re-
sultados son evidentes.
Contina
80 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Psiclogo. Experto en La mayora s. En el estudio que hago del sector de la
estadstica y estudio construccin no dejo de elaborar resultados tangibles
de mercados/37 aos. (cuestionario de valoracin del sector, pantalla de cap-
tura de datos). En el grupo tambin, el listado de pro-
ductos-servicios y las fichas de cada uno de estos.
Psicloga, tcnica do- Tal vez ninguno, es todo muy de matices. A ver: grupo
cente programa de in- de enfermos mentales (severos) reciben formacin te-
sercin laboral de en- rica y prctica para aprender el oficio de pintor. Tienen
fermos mentales/42 un contrato de 40 horas, cobran un salario. La tangibili-
aos. dad no es si se insertan laboralmente, el resultado es el
cambio de conducta, de comportamiento, y eso no se
ve ni rpido ni fcilmente. Nosotros cada mes de di-
ciembre nos quedamos sin contrato.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial segu- Yo creo que no, generalmente conlleva al estanca-
ros/36 aos. miento.
A d m i n i s t r a t i v a / 2 6 Creo que no, tiene que ver con la seguridad, las venta-
aos. jas sociales
Empresa propia, fabrica- No, creo que no. Puede dar lugar a acomodarse.
cin muebles/32 aos.
Experto en riesgos la- Para nada, aunque el otro da top con un ingeniero
borales/29 aos. industrial con mucha experiencia en la privada, que se ha
dedicado a la docencia en la UPC, y daba la sensacin
que utilizaba la universidad para mejorar su desarrollo
profesional y personal.
Contina
82 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Periodista/26 aos. Depende de cada cual, de las aspiraciones que uno ten-
ga, de la forma en cmo se plantea el trabajo, sus ambi-
ciones..., pero en general este modelo fomenta el aco-
modo, por el relajo de disfrutar de trabajo seguro y se
olvida el estmulo personal que supone luchar cada da
por realizar bien el trabajo.
Profesora ingls/55 Depende, hay muchos puestos que son vlidos, otros
aos. han accedido por enchufe. Tambin hay personas con
oposiciones que se ven poco promocionadas.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 83
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Dibujante. Estudiante Creo que el desarrollo profesional es una cuestin ms
de arquitectura/21 bien personal. Una actitud ante la vida. Es querer hacer
aos. las cosas bien hechas. Claro que la garanta de un tra-
bajo de por vida hipoteca nuestras expectativas de fu-
turo y tambin nuestras ganas de mejorar.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial segu- Influye mucho, la madurez psicolgica te hace cen-
ros/36 aos. trarte ms.
Contina
84 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Responsable cuentas, Es una ayuda inestimable. Habra que matizar eso de la
publicidad/36 aos. madurez un poco, pero sin duda, todos aquellos co-
nocimientos que te permitan conocer y comprender ms
a tu prjimo y a ti mismo, te permiten tener una mejor
calidad en las relaciones humanas. Y qu tiene la vida
laboral en su mayor parte? Relaciones humanas, rela-
ciones humanas...
Experto en riesgos la- Mucho, veo que la gente a medida que avanza tiene
borales/29 aos. ms necesidad de ganar en calidad de vida y en mejorar
sus relaciones interpersonales.
Psicloga, tcnica do- Totalmente, creo que se interrelacionan. Creo que hay
cente programa de in- gente que vive muy gratamente el cambio constante. Yo
sercin laboral de enfer- echo de menos el insertarme ms en un equipo y no
mos mentales/42 aos. cambiar cada ao.
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Administrativa. Estu- Influye al 100% en este tema. La madurez personal se
diante de publici- traduce en todos los aspectos: en cuanto a autoestima,
dad/19 aos. capacidad de decisin, de superacin de los errores, au-
todesarrollo, ambiciones
Profesin/edad Respuesta
Contina
86 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Director de marketing Totalmente. Creo que me ha amueblado un poco
y ventas/37 aos. ms la cabeza.
Experto en riesgos la- Esto no debera ser una pregunta, es una afirmacin, je,
borales/29 aos. je.
Contina
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 87
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Ingeniero tcnico/62 S, totalmente, de hecho yo sigo formndome todava.
aos. En mi profesin las reglamentaciones cambian rpida-
mente y hay que estar al da.
Dibujante. Estudiante S.
de arquitectura/21 aos.
Profesin/edad Respuesta
Gestor comercial segu- S, en mi caso ha sido as.
ros/36 aos.
Contina
88 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Experto en riesgos la- No me ha servido para mejorar econmicamente, pero
borales/29 aos. s te da una cierta seguridad, en ninguna parte se valora
lo que se tiene, por tanto, no valoran todo lo que deber-
an que un trabajador est mejor cualificado, ya que la
percepcin de l es como persona, sin embargo, en mi
caso, el hecho de recibir ofertas de otras empresas te da
la garanta de que si quieres mejorar puedes hacerlo,
cambio de empresa y se acab. Si la pregunta es cmo
podra mejorar, sera con: trabajo, ilusin, capacitacin
y... algo de suerte.
Continuacin
Profesin/edad Respuesta
Profesora ingls/55 S, sin duda. En mi caso me ha servido para estar donde
aos. estoy.
En esta pregunta podemos ver cmo la mayora responden que no, nos pa-
rece que el concepto oposiciones est muy desprestigiado y no siempre es
real, da la impresin de que se responde como un estereotipo, un tpico.
De hecho lo que las personas entrevistadas dicen en general es que este
modelo favorece el estancamiento, la estabilidad laboral, la seguridad total.
Aunque hay algunas que a medida que van reflexionando tambin comentan
que depende de la persona y su responsabilidad o que hay personas que no
son funcionarios que se conducen igual, o que hay personas que precisa-
mente por el hecho de haber ganado una oposicin, tiene menos posibilidades
de desarrollo en la empresa, el puesto le ha encorsetado, apunta.
En general todos los entrevistados dicen que s, pero con muchos matices.
Tambin influye la personalidad de cada uno.
Algunos nos devuelven la pregunta diciendo que eso de la madurez psi-
colgica es posible que no sea lo mismo para todos.
Pero sin duda ayuda a estar ms equilibrado, centrado, a tomar distancia de
los problemas. Los Captulos 7 y 11 sin duda van a aportarte aprendizajes/re-
flexiones interesantes relacionados con la madurez psicolgica y el autoco-
nocimiento.
Tambin las respuestas a esta pregunta nos muestran un claro acuerdo ge-
neral: S.
92 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Conviene resaltar otras opiniones; algunos dicen que sobre todo les ha
ayudado la experiencia del trabajo en el da a da, o bien los que opinan que la
formacin en muchas ocasiones es muy terica, nada realista, o muy tcnica y
no ayuda a reflexionar y a comprender.
7
CARRERA PROFESIONAL
Y CLAVES DE
AUTOCONOCIMIENTO
Estas ocho claves son ocho caras polidricas de una misma realidad: la
tuya, en sus vertientes profesionales pero tambin personales.
97
98 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
comentarios, el nio besar, sonreir a los vecinos, y hablar por los codos con
la cuchara en la mano.
Las cuestiones relativas a los hbitos personales y de relacin con los
dems no son las nicas trascendentes en esa entrega hacia el nio: la crea-
cin de identidades de tipo social t eres (clase a la que se pertenece), t-
nico, religioso, incluso cultural, suele ser una preocupacin prioritaria por par-
te de los padres, quienes transmiten desde edad muy temprana esas
singularidades, sin que el nio pueda rechazarlas, ponerlas en tela de juicio o
simplemente darles un significado propio.
Markus ha estudiado las implicaciones de la cultura en los autoconceptos
(en ingls: selves) individuales. En sus investigaciones ha comparado el self de
culturas tan diferentes como la norteamericana y la japonesa. Mientras los es-
tudiantes norteamericanos refuerzan su autoconcepto-self en sus logros y xi-
tos personales, los japoneses consideran negativo realzar los xitos indivi-
duales y ensalzan los sentimientos de relacin con los dems. Sus
conclusiones son ntidas: la cultura europeo-americana destaca la individua-
lidad, la independencia, y el derecho y la necesidad de ser dueo de uno
mismo.
La necesidad de hacerte responsable de tu propio destino, de tu propia ca-
rrera profesional.
La asitica en general, pone su acento en los sentimientos de pertenencia a
los grupos (tnico, familiar, social, laboral) y a los vnculos de relacin con las
personas. Esa relacin entre cultura y self influye de forma evidente en cmo
se perciben y se quieren percibir los sujetos individuales, con claras diferen-
cias entre los mundos occidental y oriental acerca de lo que significa tener xi-
to, ser positivo o valorar lo que es aceptable o no moralmente, entre otras mu-
chas consideraciones. Quin construye el autoconcepto de una persona?
Pues sus padres, sus profesores, el ambiente social en el que, desde nio/a, la
persona crece y se desarrolla.
Piensa en los mensajes que has recibido acerca de lo que debes o tienes
que ser... profesionalmente.
Es muy importante esta reflexin.
Mediante el autoconcepto la persona da dimensin y contenido a su per-
sonalidad, y construye un modelo que aplica de forma reflexiva o de forma
intuitiva a la hora de pensar, de actuar, y de proponerse metas en funcin de
si se cree o no capaz de conseguirlas: desde estudiar una carrera difcil, hasta
enamorar a una mujer (o a un varn) especialmente atractiva, pasando por
multitud de situaciones en las que es fundamental el voy a ser capaz de....
son como les gustara ser, no como realmente son). Llamamos autoconcepto
real a aquel en el que la persona se percibe a s misma buscando la objetividad
de lo que es y cmo es, usando para ello la autoverificacin de su autoconcep-
to con la experiencia vivida, con la autoobservacin de su propio pensamiento,
acciones y emociones, y con la valoracin de las personas que le rodean.
Tambin existen personas con el problema contrario al del autoconcepto
ideal: el de un autoconcepto bajo o negativo, que solo percibe las insuficien-
cias y carencias personales. Ello produce actitudes dbiles e inseguras, con di-
ficultades para enfrentarse a retos personales y profesionales. Es frecuente que
en alguna fase de la vida, una persona vea deteriorado su autoconcepto a
causa de fracasos concretos.
Higgins asocia los principios del autoconcepto a las primeras experiencias
de aprendizaje; el fracaso o el xito de las iniciativas de aprendizaje, as
como de la imitacin de modelos propuestos por padres y profesores, acom-
paa al nio desde su autoconsciencia. Ese punto de partida lleva a Higgins a
diferenciar entre dos tipos de self:
Cuando nos damos cuenta de que nuestro self real no se acerca al self
ideal, caemos en la tristeza, la decepcin y la insatisfaccin. Sucede
que la persona siente que es vulnerable a causa de que sus ilusiones,
deseos o metas no se han cumplido.
Cuando pensamos que nuestro self real no cumple con el self del deber
obtenemos ansiedad, perturbacin interna y preocupaciones. Ocurre
entonces que la persona se siente preocupada o amenazada por las con-
secuencias de su incumplimiento, de no haber cumplido con sus obli-
gaciones.
Adems del self ideal y del self del deber que nos explica Higgins, volva-
mos a insistir en los tres tipos bsicos de autoconcepto o self:
CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO 101
ORINTATE Y ACTA
Transmiten pesimismo.
Sentimiento de fracaso o impotencia.
Mensajes vacilantes o confusos.
Pocas convicciones.
Sensaciones de inseguridad interna que se transmiten en actitudes a la
defensiva.
Se defienden desde la duda. Ven riesgos en todo. Casi nunca hay se-
guridad suficiente para actuar. Prefieren no compartir, son desconfia-
dos.
Pueden adoptar actitudes externas de excesiva seguridad o rigidez.
Pueden cambiar con facilidad sus juicios u opiniones en funcin de los
interlocutores.
Transmiten optimismo.
Sentimiento de autoconfianza y confianza en los dems.
Actitudes realistas acerca de s mismos y de los dems.
No les gusta defenderse. Admiten puntos de vista aunque no los com-
partan.
Se valoran en positivo pero reconociendo carencias.
CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO 105
ORINTATE Y ACTA
Lo que de hecho sucede con mucha frecuencia es que los tres tipos de mo-
tivacin aparezcan, si bien con proporciones diferentes segn:
A lo largo del pasado siglo XX, la motivacin ha sido estudiada por diver-
sos autores: Maslow, Herberg, Argyris, Mc Lelland, Alderfer... Todos ellos
han investigado con diversos enfoques las motivaciones del ser humano. Las
principales conclusiones de sus estudios son las siguientes:
lavas los dientes, te duchas o no, te haces la cama o te la dejas sin hacer, coges
el autobs o vas andando, o en moto, o...
Los valores (a qu le das valor) tienen una influencia muy importante so-
bre la accin, pero tambin sobre las actitudes que mantienes en tu vida. A lo
largo de la adolescencia y de la juventud es muy posible que los valores
cambien, por la sencilla razn de que los valores que la familia te transmite o
que te muestra la escuela o el instituto no son los mismos que aquellos que te
transmite tu grupo de amigos o que observas entre los jvenes de tu edad. Ah
se produce un conflicto de valores, que es frecuente que se traduzca en un
conflicto entre personas: enfrentamiento con padres, hermanos mayores, pro-
fesores, etc. a causa de que el joven d importancia (d valor) a cosas distintas
a las que se esperan de l/ella.
Mi jefe no me motiva.
Para hacer bien esta tarea, tendra que estar motivado.
Trabajando con Pepe no hay quien se motive.
Podra hacerlo, pero me falta motivacin.
Ser conformista.
Quejarse de los fracasos.
CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO 111
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
1. Fjate en las siete emociones bsicas que todos los seres humanos te-
nemos:
Miedo.
Ira.
Tristeza.
Sorpresa.
Aversin.
Alegra.
Amor.
Lo normal es que estas siete emociones y los sentimientos a que den lugar
(los sentimientos son emociones que se prolongan en el tiempo: son ms du-
raderos que las emociones) se produzcan cada da en tu vida, dependiendo de
las circunstancias que vivas y el impacto que te provoquen.
ORINTATE Y ACTA
Al observar con un poco de atencin a las personas con las que comparti-
mos cualquiera de nuestros mbitos, rpidamente podemos identificar a las
que cuidan su autoimagen y a las que no. Por lo menos encontraremos cuatro
categoras:
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
Llegar tarde a los sitios. Sal un cuarto de hora antes. Levntate veinte
minutos antes. Adelanta el reloj.
No acabar lo que se empieza. Problemas para cerrar asuntos. Hazte
lista de pendientes. Escrbela con rotulador rojo. Coloctela a la vis-
ta. Proponte cerrar un par o tres cada semana. Cada vez que no
acabes un asunto, adelo a la lista. Exgete no tener ms de siete
como mximo.
No preparar a conciencia los momentos importantes (exmenes, citas
de trabajo, etc.). Problemas de preparacin. Divide tus compromisos
en categoras:
Totalmente prioritarios (o prioritarios a).
Prioritarios b.
Relevantes.
Irrelevantes.
Desde nios, hemos ido repitiendo aquellas conductas que han ido segui-
das de consecuencias agradables. En cambio, los comportamientos que dieron
lugar a consecuencias desagradables o castigos, en la mayor parte de los casos
no los hemos repetido. Aprendemos, pues, a repetir aquello que nos va a
proporcionar placer o satisfaccin, y a evitar lo que nos va a producir dolor o
castigo.
Pero a esa tendencia general, muy frecuentemente se le oponen algunas
excepciones que son consecuencia de modelos emocionales que nos han
transmitido en nuestra crianza y educacin. Por ejemplo:
ORINTATE Y ACTA
8
CLAVES DE ENTRADA
EN LA EMPRESA
Mucho ms que los resultados de los tests son las impresiones que causa-
mos en la entrevista de trabajo las que nos llevan a obtener el empleo que bus-
camos, o ser rechazados. Los tests son un complemento, que ofrece datos de
nuestra personalidad y potenciales, pero en la entrevista, en el cara a cara, la
persona que realiza la seleccin va a comprobar:
Cmo nos comunicamos.
Cmo reaccionamos a preguntas sobre temas de inters para el tra-
bajo.
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles respecto al perfil que se
busca para el puesto de trabajo.
Dar la talla en esa situacin plantea la necesidad de prepararse tanto in-
terior como exteriormente. En cuntas ocasiones, nosotros mismos o perso-
nas conocidas, hemos salido de una entrevista de trabajo con la ansiedad de no
saber cmo han ido las cosas, o con la certeza de haber fallado estrepitosa-
mente en alguna cuestin, en alguna respuesta...?
Me qued obnubilado, no me enteraba de nada.
No supe qu responder.
Creo que se dio cuenta de que menta en eso.
Me sent ridculo.
Si lo hubiera sabido no hubiera ido vestido as.
He perdido el tiempo, una pena....
ORINTATE Y ACTA
5. Procura:
6. Evita:
Todas esas afirmaciones son ciertas, como lo son por ejemplo: Toda
empresa tiene encima de s el cielo azul, o Toda empresa est a mayor o
menor distancia de un puerto de mar. Quin puede negarlo?
Entre tales definiciones tericas y otras consideraciones lgicas por todo
bagaje, los estudiantes y jvenes profesionales llegan a la empresa y se en-
cuentran con una realidad totalmente distinta...
ORINTATE Y ACTA
Estas y otras razones suelen ser esgrimidas para explicar tanto los fracasos
en muchas de las incorporaciones laborales como el excesivo tiempo en la
adaptacin de los nuevos profesionales a sus puestos y responsabilidades.
Saber entrar con buen pie en una empresa tiene una importancia vital
para el futuro profesional en ella: en demasiadas ocasiones, la primera imagen
laboral que ofrecemos y los primeros tanteos en nuestra accin van a resultar
decisivos para la continuidad.
Con toda seguridad, poco o mucha atencin van a dedicarnos en esas
primeras semanas. El cmo sepamos gestionar nuestra actitud y nuestras ap-
titudes es bsico. El ritmo empresarial en estos inicios del siglo XXI convierte
en muy caro el tiempo dedicado a acoger, formar y atender a los nuevos co-
laboradores.
Esas primeras impresiones que ofrecemos a quienes nos atienden o con
quienes compartimos tarea, colocarn en la retina y en la mente del respon-
sable de nuestro mbito de trabajo, as como de nuestros nuevos compaeros,
lo que somos y cmo somos.
Es la primera oportunidad. En algunas circunstancias contratos tempo-
rales, proyectos con plazo claramente definido es la primera y la ltima, es
la nica.
Si nos interesa la empresa, conviene aprovecharla.
ORINTATE Y ACTA
LA IDENTIDAD CORPORATIVA
EL SISTEMA DE VALORES
LA UNIDAD DOCTRINAL
ORINTATE Y ACTA
Identidad corporativa
Valores
Doctrina
Cliente: posicin finalista (sin cliente no hay empresa). Las otras seis
posiciones que siguen apoyan y confluyen en esta. Pero si la observamos
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 143
PRIORITARIO PARA TI
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 145
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
146 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11. Creo que en mi empresa se trabaja 12. Creo que mi empresa realiza la
e investiga para mejorar los pro- formacin adecuada para que sus
cesos y productos. empleados estemos preparados pra
la innovacin de procesos y pro-
ductos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 147
13. Las reclamaciones del cliente son 14. Mi responsable o jefe me trata
suficiente motivo para interrumpir como integrante de un grupo de
mi proceso de trabajo. trabajo que aporta sus capacidades
al logro de los objetivos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15. Otras unidades de trabajo ayudan a 16. La divisin del trabajo en mi rea
la ma siempre que es necesario. o departamento es flexible.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
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148 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 149
23. Ante los problemas y las tomas de 24. Mi formacin la considero como
decisiones que afectan a mi rea un elemento indispensable para mi
prevalecen los argumentos lgicos mejora constante.
sobre posiciones personales y sub-
jetivas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
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150 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29. Creo que la innovacin tecnolgi- 30. Creo que en la organizacin existe
ca en esta organizacin es actual- la flexibilidad adecuada para adap-
mente un punto clave de su desa- tarse a las nuevas situaciones.
rrollo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 151
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33. En mi departamento o rea de tra- 34. Cuando existen problemas, los es-
bajo nadie oculta sus errores. fuerzos de mi departamento o rea
de trabajo se dirigen a hallar solu-
ciones en vez de buscar culpables.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
152 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
35. Dentro del sector, esta organiza- 36. La creatividad y las iniciativas de
cin es de las ms avanzadas, des- mejora son valores reconocidos
de el punto de vista tecnolgico. dentro de mi departamento o rea
de trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
VALORACIN DE RESULTADOS
Perfil
resultante 1 2 3 4 5
Orientacin Orientacin Orientacin
a la tecnologa a la innovacin al cliente
Orientacin
a la
tecnologa
Orientacin
a la
innovacin
154 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ORINTATE Y ACTA
6. Prioriza las actitudes constructivas, es decir, aquellas que ven las po-
sibilidades de mejora y ponen nfasis en avanzar, aunque sea un poco, en vez
de las destructivas y crticas. Solo criticando y hablando de lo que va mal, o de
lo que puede ir peor, acabars siendo un don negativo o derrotista.
10. Mantn una actitud serena en los momentos difciles. En esos mo-
mentos es cuando de verdad se demuestra el valor de una persona. Tu actitud
en esos momentos especiales se quedar grabada en la retina de quienes estn
a tu alrededor.
CAPTULO
9
AUTOEMPLEO. LAS CLAVES
DEL RETO DE EMPRENDER
S pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los
dems.
S que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacer-
me pescador.
S donde hay pescado, y s cmo pescarlo. Solo me hace falta un
barco.
S que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero sa-
tisfacerles.
S pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los
dems.
De acuerdo, pero...: cmo, dnde, y con qu vas a pescar?
S que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacer-
me pescador.
Te comprendo: Has pescado alguna vez, necesitas formarte en tc-
nicas de pesca, sabes manejar un barco de pesca?
S donde hay pescado, y s cmo pescarlo. Solo me hace falta un
barco.
Claro, y... cmo vas a conseguirlo?
S que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero sa-
tisfacerles.
Estupendo. Tienes barco? Sabes lo que cuesta pescar esos otros
pescados? Sabes el precio que esos clientes estn dispuestos a pagar
por ellos?.
El Captulo 7 de esta obra te ampla este tema esencial para cualquier pro-
fesional, pero absolutamente necesario para un emprendedor.
Entresacamos de esas claves dos factores de claro inters:
b) Competencias gestoras
c) Competencias relacionales
la financiera,
la del cliente,
la interna,
y la de innovacin y formacin.
Entre las caractersticas ms significativas del CMI cabe destacar las si-
guientes:
La perspectiva financiera
c) Seleccin de indicadores:
Un CMI debera ser claro y sencillo pensando en el usuario y utilizar
un nmero limitado de indicadores slo los ms adecuados (Carenys y
Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que
tengan una serie de caractersticas (AECA, 1997):
Ser adecuados al objeto de medicin.
Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.
Que tengan un coste de obtencin aceptable.
Que sean estratgicos.
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.
168 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
MEJORAS/INNOVACIONES: RECURSOS :
Indicadores sobre: Indicadores sobre:
Quejas de clientes. Nminas.
Conocimiento del mercado/ Gestin cobros.
Clientes. Inversin en equipo.
Gua de tareas para nuevas Contraste trimestre anterior.
incorporaciones.
MEJORAS/INNOVACIONES: RECURSOS :
Indicadores sobre: Indicadores sobre:
Mejorar conocimientos y Bancos.
requisitos de calidad. Gestin cobros.
Mejorar habilidades de Inversin en equipo.
negociacin.
Renovar productos C, G.
Los efectos y consecuencias del estrs ocupacional pueden ser muy di-
versos y numerosos.
A todas las personas les puede asaltar el estrs, y de hecho todo el mundo
en algunas pocas de su vida lo sufre. Sin embargo, cuando el estrs perma-
nece constante en la vida de alguien, podemos considerar que ese estrs se ha
hecho crnico.
El estrs crnico es aquel que se sufre durante periodos dilatados de tiem-
po, aunque dentro de los mismos haya breves desapariciones de algunos de
AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER 171
sus sntomas. La reaparicin de los mismos de forma cclica sugiere que las
causas de base siguen persistiendo.
Algunos de los indicadores ms relevantes del estrs crnico son:
2) Intentos pasivos de tolerar los efectos del estrs por el paso del tiempo.
aguantar.
10
COMPETENCIAS
GENERALISTAS/GESTORAS
Su conjunto, sumadas todas ellas, te sitan en una amplia visin del sig-
nificado de gestionar.
Te sugerimos que entres en este captulo con un bolgrafo o con el teclado
del ordenador delante de ti. Tienes casi 200 recomendaciones de orintate y
acta en el total de las dieciocho competencias. Selecciona aquellas reco-
mendaciones que t mismo/a juzgues ms relevantes. Se convertirn en una
gua sumamente til para tu accin gestora.
Tener ideas. Pensar en cmo mejorar las tareas que se llevan a cabo, los
resultados que se obtienen. Es una realidad incontestable: el progreso se pro-
duce porque aparecen ideas que mejoran lo que ya existe. Tambin en las em-
presas y organizaciones.
Ideas que nacen en las mentes no solo de los grandes dirigentes empresa-
riales o altos directivos, tambin en los cuadros, tcnicos y personal auxiliar.
Ideas que potencian la aparicin de nuevos proyectos, el lanzamiento de me-
jores servicios, el ahorro de costes, la innovacin de procesos, la mejora de
productos, la simplificacin de la burocracia...
Ahora bien: Qu diferencia una simple idea de una buena idea?
Generalmente, la idea seala hacia la mejora o la solucin de algo que es
obvio que no satisface adecuadamente la necesidad a la que est respon-
diendo. Por ejemplo: dar plazos de entrega de cuatro das para reparar pe-
queas abolladuras en los automviles de sus clientes, lleva a alguien a
pensar:
ORINTATE Y ACTA
Tanto en unos casos como en otros, se proyecta hacia fuera nuestra imagen
profesional: ah estamos, dejando clara nuestra decisin, nuestro empuje, op-
tando por salir airosos de situaciones ms o menos difciles, arriesgndonos,
en segn qu temas, a fracasar o meter la pata, ciertamente, pero tambin
apostando por un estilo que busca la eficacia, orientarse a la accin sin miedo
y estar al loro de oportunidades que se presentan.
Que acaso esa actitud plantea un margen de fracaso superior a otras ms
tranquilas?, puedes pensar.
Evidentemente.
Sin embargo, aun en caso de fracaso, hoy esa actitud constituye el ncleo
de competencias profesionales enormemente valoradas. Un importante n-
mero de directivos y jefes buscan en sus colaboradores precisamente eso:
iniciativa. Y en caso de error o fracaso, valorarn positivamente la decisin y
el coraje desarrollados.
ORINTATE Y ACTA
Mientras tanto, convncete de que una reunin es, para un joven profe-
sional, un punto de encuentro en el que:
Aprender.
Comunicar de forma efectiva.
Intercambiar puntos de vista y criterios profesionales.
Desarrollar iniciativas factibles.
Afilar el sentido de observacin de las personas que te rodean: jefes,
compaeros, clientes, etc.
A veces tendemos a creer que las cosas son fciles porque parecen fciles.
Por ejemplo: hacemos una reunin para resolver tal problema, y el pro-
blema se solucionar... Es decir, reunin = solucin.
Pero se hace la reunin, y resulta que lo primero que no sale bien es la reu-
nin misma: confusin, datos incompletos, gente que habla mucho y escucha
poco, dudas respecto a dnde est el problema o incluso respecto a si el pro-
blema es en verdad un problema, etctera.
En cuntas reuniones has participado considerando que estabas perdien-
do el tiempo?
A cuntas reuniones has asistido sin conocer bien los objetivos, lo que de
verdad se pretenda, el para qu de la reunin?
Pero tambin: Cuntas veces has pensado que tal o cual persona no so-
lamente no ayudaba a desarrollar con eficacia la reunin, sino que adems,
con su actitud o su torpeza comunicativa, constitua un grave lastre para la
misma?
Una reunin es un encuentro colectivo entre profesionales reales o su-
puestos que merece la pena valorar como una oportunidad para demostrar
nuestra verdadera talla profesional.
Veamos cmo.
ORINTATE Y ACTA
10. Ojo con los participantes difciles. Ten cintura y sentido del humor
ante comentarios fuera de tono o sarcasmos siempre y cuando no humillen a
nadie. Si se producen comentarios ms all de la dignidad, procura cortarlos
con elegancia. No exhibas tu enfado, y sobre todo no seas excesivamente sus-
ceptible: si entras al trapo demuestras inseguridad. Utiliza tiempos muertos u
horario de caf si surgen situaciones muy negativas. De esa forma podrs
charlar en un aparte con quienes pueden estar fuera de los objetivos de la
reunin o hayan perdido sus nervios.
11. Resume al final las conclusiones de la reunin. Si hay puntos conflic-
tivos, recoge exactamente por escrito los acuerdos a que se han llegado en la
reunin o las propuestas que han sido debatidas.
Conoces este dilogo de Alicia y el conejo que Lewis Carroll nos cuenta
en su magnfica obra Alicia en el pas de las maravillas?:
Por dnde debo ir? pregunt Alicia.
Eso depende de adnde quieras ir respondi el gato.
En realidad, no lo s. No conozco este lugar.
Entonces, tanto da por donde vayas le contest el gato echando a co-
rrer.
Cmo lo hago? Qu recursos tengo y cmo los manejo?, Qu puede ir
mal?, Qu debo tener previsto para hacer esto? Son algunas de las preguntas
que nos hacemos ante los retos y acciones importantes.
Claro, la solucin est en planificar, podrs entender.
Pero a esta afirmacin se le opone otra: no es posible planificarlo todo.
Siempre hay aspectos imprevisibles.
Y es verdad.
Entonces, qu...? No planificamos nada?
Uhm, bueno. A ver.
Resulta que para tal tema tienes previsto hablar con tal persona, pero re-
sulta que quien est es otra. La anterior ya no est.
Prevs que el asunto lo tendrs resuelto en un mes, pero llega el da trein-
ta y lo tienes por la mitad.
184 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Cuando parece que ests a punto de conseguir lo que quieres, te dicen que
falta la firma y que quien firma est de viaje.
Tienes previsto imprimir el proyecto una hora antes de presentarlo, pero la
impresora se niega a imprimir.
Claro, pueden ocurrir miles de cosas.
Muchas de ellas, ajenas completamente a tu voluntad.
Ello quiere decir que ms vale no planificar?
Al contrario, tales circunstancias significan la importancia de una buena
planificacin.
Porque si ha cambiado la persona, muy posiblemente los argumentos
que has preparado y planificado sigan siendo vlidos, si no todos, al menos
parte.
Porque si al finalizar el mes de plazo solo has recorrido la mitad del ca-
mino con la planificacin que has hecho, entonces tienes ante ti la base para
planificar la otra mitad pero mucho ms rpido. Lo ms probable es que sin
planificacin no hubieras recorrido ni siquiera esa mitad.
Porque cuando te falta la firma de alguien que est de viaje, lo que te toca
es verificar que todo lo dems est ya logrado.
Porque si la impresora no te imprime, te conviene tener planificada la po-
sibilidad de grabar el material en un disquete o CD y entrar en otro PC co-
nectado a una impresora que s funcione.
Porque la planificacin, bien hecha, no es un camino rgido que te condi-
ciona, sino uno flexible que te permite elegir entre varias opciones a lo largo
del camino.
ORINTATE Y ACTA
En todos los mbitos de trabajo encontramos perfiles a los que se suele de-
nominar pasivos o indiferentes o ablicos. Parecen continuamente desga-
nados. Bueno, corresponden a una forma de estar en el trabajo que para nada
186 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ORINTATE Y ACTA
Todo proyecto es eso, un proyecto, que para hacerse realidad necesita re-
cursos.
La realidad nos demuestra que resulta ms difcil vender un proyecto
que construirlo.
Porque todo proyecto necesita ser vendido en el sentido de asociado a
necesidades de quien pueda comprarlo.
Y para vender un proyecto necesitas saber vender.
E incluso saberlo presentar a un auditorio.
Muchsimas personas tienen proyectos.
Muchas personas tienen buenos proyectos.
Bastantes personas logran presentar sus proyectos.
Menos personas logran vender sus proyectos.
Algunas personas los venden bien en una entrevista pero los presentan mal
a un grupo.
Claro, lo primero para vender un proyecto es tener un proyecto.
Un proyecto surge de una idea, que se desarrolla (mrate la Competencia
I+A: tener ideas y desarrollarlas, del presente captulo), idea + desarrollo
que da lugar a un plan (consulta la Competencia Planifica tus acciones im-
portantes), plan que dimensiona ese proyecto en el espacio y en el tiempo.
Pero luego hay que venderlo. O presentarlo a un grupo de personas.
Resulta que hay personas que tienen ideas, pero no las saben desarrollar.
Hay personas que s las saben desarrollar, pero no concretarlas en un
plan.
Personas que s saben desarrollarlas en el plan que da dimensin al pro-
yecto... pero no saben venderlo.
A otras hablar en pblico ante un grupo les crea una ansiedad considerable.
Vaya.
Te estars preguntando, todo eso es as de complicado?
Respuesta: s al todo eso, no al as de complicado.
Porque todo eso no es as de complicado.
Es as de lgico, simplemente.
O ser de verdad un gran proyecto, pero con un autor, t, que no cree de-
masiado en l, y duda del mismo. En tal situacin, dudando t, quin te lo va
a comprar?
O salir a vender ese proyecto... pero no vendrselo a quien te lo pueda
comprar.
Estos razonamientos nos explican las causas del fracaso de muchos pro-
yectos.
ORINTATE Y ACTA
1. Preparacin.
2. Prctica.
3. Control de la ansiedad.
1. Prepararse.
2. Practicar.
3. Controlar tu ansiedad
ORINTATE Y ACTA
1. Trata de forma objetiva lo que sucede. Fjate, uno de los sntomas del
mal ambiente o clima son las generalizaciones negativas.
Merece la pena estar en esta clave para ampliar la base profesional de co-
nocimientos, asegurndose de tener en el propio bagaje la capacidad impres-
cindible para afrontar el da a da de forma productiva. Para algunas personas,
el mal uso del tiempo laboral les conlleva hacer horarios largos de trabajo,
que deben restar a su tiempo personal o al de su familia.
Pero es que, adems, la forma en cmo gestionamos nuestro tiempo labo-
ral es un factor que va a ser inevitablemente apreciado por nuestro jefe, y por
los compaeros con los que compartimos espacios y tareas: cuando se dice de
alguien Pierde el tiempo, No es productivo con el tiempo, Es lento, tar-
dar en hacrtelo, Se dispersa, no aprovecha el tiempo, etc., estamos sin
duda ante calificaciones negativas que no refuerzan precisamente la imagen
profesional. Para cualquier persona que est en las categoras b) o c) existen
una serie de criterios que facilitan asociarse con el tiempo, convertirlo en un
aliado.
ORINTATE Y ACTA
dramos despertarnos un par de horas antes y darle un nuevo repaso... Sin em-
bargo, optamos por la va cmoda. Nos levantamos a la hora de siempre,
vamos con las prisas de siempre y... resulta que, en efecto, aparecen impre-
vistos, y ms de los que esperbamos. El resultado es que nuestra accin
deja bastante que desear.
Son algunos de los mltiples ejemplos de situaciones decisivas en las
que podemos fallar, bsicamente por no comprender que en los momentos
cruciales no es suficiente con estar al 100%: debemos dar ms.
Fjate en las personas que te rodean. Algunas tienen muchos potenciales,
son muy inteligentes, tienen un gran caudal de conocimientos. Pero en los mo-
mentos de verdadera exigencia, no consiguen prepararse suficientemente, no
se concentran, no logran culminar lo que desean...
Mc Cormack, prestigioso abogado estadounidense, representante de los in-
tereses de las figuras ms importantes del deporte mundial, en su obra Lo que
no le ensearn en la Harvard Business comenta ampliamente esta clave, y se
apoya en los ejemplos de deportistas de lite: en los momentos cruciales,
ganas solo si te empleas incluso por encima de tus posibilidades habituales,
cotidianas. Necesitas superar un poco tu listn.
Abrirse camino en una sociedad tan competitiva como la de este siglo XXI
no va a tener solo que ver con nuestra educacin y formacin, siendo estas
muy importantes, evidentemente, o con nuestra inteligencia, que es una he-
rramienta esencial, claro, ni siquiera con el acceso a oportunidades, que apa-
recern tarde o temprano en nuestro camino.
Educacin y formacin, inteligencia al menos terica y oportunida-
des, en Occidente, estn al alcance de casi todo el mundo.
Lo que ya no es tan comn es tener sentido del logro, de lo que queremos
conseguir. No de lo que nos gustara conseguir, sino de lo que queremos
conseguir y estamos dispuestos a lograr. Es una diferencia clave.
Por qu es una diferencia clave?
Veamos: a muchas personas les gustara ser o hacer o proponerse multitud
de cosas y objetivos, pero se muestran incapaces de esforzarse para conse-
guirlas. O estn dispuestas a esforzarse algo, pero no mucho, no lo suficiente,
ya que aunque estn dispuestas, tienden a rendirse ante las primeras dificul-
tades...
O incluso se esfuerzan mucho, pero tiran la toalla cuando estn a punto de
conseguirlo: les puede la presin, o se hunden en el sprint final...
Ello tiene que ver con nuestra autoestima y nuestro autoconcepto, con la
percepcin que tenemos de nosotros mismos, de nuestra vala, en suma. (Para
comprender ms estas Claves cruciales, te sugerimos que consultes Clave: co-
nocerte a ti mismo, en el Captulo 9). Para conseguir lo que queremos tenemos
200 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
que levantar nuestro listn y situarlo en el 110%, pues de lo contrario las po-
sibilidades de alcanzar nuestras metas pueden ser insuficientes: alguien har
las cosas mejor, o llegar antes.
Nos interesa ser conscientes de que necesitamos el 110% de nuestro pro-
pio rendimiento. No menos.
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
gamos diez, aunque cumplas nueve, el cliente sentir que falta uno. Si
prometes menos de lo que luego das el cliente sentir me da ms. A eso se
le llama gestionar la expectativa del cliente. Y gestionarla bien. Asunto cru-
cial.
ORINTATE Y ACTA
Veamos diez bases prcticas para actuar con el criterio eficaz de cliente
interno:
206 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
10. Utiliza el nosotros por encima del yo, haciendo conscientes a tus
compaeros de que todos sois una cadena. Y una cadena tiene la fuerza de su
eslabn ms dbil. Conviene apoyar y ayudar a esos eslabones dbiles, ha-
cindolo se fortalece la cadena.
Se tiende a pensar que negociar es una tarea o actividad exclusiva del per-
sonal comercial, de vendedores. No es as.
Negociar, en el sentido de intercambiar, negociamos todos. Cada da.
Son mltiples las situaciones en nuestra vida profesional, y en la personal, en
las que nos vemos ante la necesidad de negociar:
Con el jefe.
Con compaeros de trabajo.
Con la pareja.
Con nuestra familia.
Con amigos.
Los buenos negociadores saben que, sobre todo con aquellas personas
con las que habitualmente nos relacionamos, esa estrategia de que uno gane y
el otro pierda, no es precisamente la mejor, porque produce un desgaste que
acaba deteriorando las relaciones profesionales y las personales.
ORINTATE Y ACTA
Mximos para ti, y por tanto con ganar atrayente para la otra parte.
Aceptables para ti y de claro inters para la otra parte.
Medios para ti, y con algn inters para la otra parte.
Mnimos (por debajo de los cuales para ti no tiene sentido la propues-
ta) para ti y la otra parte.
210 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
6. Con todo lo anterior preparado habla con la persona con la que te inte-
resa negociar.
Fjate en las fases habituales de una negociacin:
ORINTATE Y ACTA
carles ms tiempo, para asegurar tus resultados. A las menos importantes, me-
nos tiempo. Para ello, organiza rutinas de tareas menos importantes, y quta-
telas de encima cuanto antes. Trabaja en serie con ellas. Y cirralas, no las de-
jes a medias.
6. Atiende a los mtodos, procedimientos y sistemas que utilizas en tus di-
ferentes tareas. Todas las tareas tienen mtodos, aunque sean intuitivos y no
estn reglamentados. Simplifcalos en las tareas menos importantes.
7. Por una evidente necesidad de competencia profesional, tendrs que
atender a personas que vienen a pedirte cosas. Lo ms normal es que no las
hagas esperar. Atindelas. Pero si tales peticiones son muy frecuentes, gualas.
Sugiere que te dejen las horas x, y, z libres para poder trabajar a fondo, y de
esa manera podrs atenderlas mejor en tus horas ms despejadas. Paralela-
mente, te interesa analizar qu porcentaje de interrupciones, incertidumbre, in-
cidencias e imprevistos tienes. Identifica los segmentos de horario en los que
se producen con mayor frecuencia. Podrs decirme que en todo momento,
pero no es verdad. Vers que en la hora x tienes siete interrupciones, y en la
siguiente tienes catorce. Toma nota de cada una de ellas y clasifcalas. Por
ejemplo: esperas o retrasos (de documentacin, de envos...); reclamaciones o
quejas (motivos); averas o paros (de procesos, mquinas...). Lleva un control
del nmero de veces que sucede cada una, momentos, etc.
8. Atencin al uso del telfono. Hablando por telfono el tiempo vuela.
Procura que no te robe tanto tiempo. Haz llamadas en serie, de forma que pue-
das quitarte de encima pendientes de avisos, encargos, consultas, etc. De esa
manera te quitars de encima el 60%-80% de carga telefnica que debes rea-
lizar.
9. Adopta una actitud proactiva y no reactiva. Adelntate a las incidencias.
No esperes a que te llegue esa reclamacin o interrupcin que prevs. Llama
t en el horario que ms te convenga.
10. Conclusin. Estudia tu trabajo. Mide el tiempo que tardas en las dife-
rentes tareas. Verifica que le dedicas ms tiempo a las ms importantes.
Monta rutinas de trabajo seguido para las menos importantes. Simplifica m-
todos de estas. Acaba y cierra temas. Ojo con el telfono. Haz llamadas en
serie. Gestiona las interrupciones. S proactivo, adelntate.
Vamos, monta tu plan de productividad.
Trabajar hoy, pisando el siglo XXI y con el siglo XX que ya es historia, sig-
nifica para la gran mayora de empleos, ocupaciones y profesiones trabajar
con informacin...
214 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
En los entornos industriales, las tareas mecnicas las realizan las mqui-
nas, y el operario o tcnico que controla una mquina precisa manejar infor-
maciones bsicas e imprescindibles sobre la misma: productividad, problemas
ms frecuentes, necesidades de ajuste, frecuencias de mantenimiento, etc.
En ocupaciones y profesiones de servicios, donde la productividad es
menos tangible en el da a da, porque la labor no consiste en fabricar piezas
sino en atender y resolver las demandas y problemas de los clientes, la nece-
sidad de trabajar sobre la base de una buena informacin es crucial para per-
sonalizar la atencin al cliente y tomar decisiones acertadas, entre otros mu-
chos motivos.
La experiencia nos demuestra que mientras en los sectores y departa-
mentos productivos existe permanentemente una atencin y preocupacin
sobre lo que sucede, tanto si las cosas van bien porque ello significa que se
cumplen las programaciones previstas, como si no van bien porque se har
prioritario poner remedio a la incidencia y solucionarla... en los mbitos no es-
trictamente productivos, las informaciones base de muchos puestos de traba-
jo no son percibidas ni valoradas con el rigor suficiente, ni por sus propios
protagonistas, los ocupantes de esos puestos, ni en muchos casos por sus su-
periores jerrquicos.
Pongamos el ejemplo de la persona que recibe consultas o quejas en un
departamento de atencin al cliente. Si le preguntamos A cuntas personas
atendi ayer?, lo ms probable es que responda: muchas, muchsimas o
como siempre, ayer fue un da normal. Tales respuestas son un ejemplo evi-
dente de mala informacin. Qu quiere decir muchas? Cuntas ms son
muchsimas respecto a muchas? Y normal cuntas son?.
Si esa persona fuera consciente de que una base esencial de su trabajo es la
informacin, consultara algn tipo de documento o soporte y podra responder,
por ejemplo: Sesenta y cuatro. Y tal respuesta sera ya informacin. Y me-
jor informacin sera: Cuarenta y una por la maana y veintitrs por la tarde.
Y an mejor: Quince quejas y veintisis consultas por la maana, y
doce quejas y once consultas por la tarde....
Y por qu no, adems: El cuarenta por ciento de las quejas fueron for-
muladas por caballeros y el sesenta por ciento por seoras. Y tambin: El
veinticuatro por ciento de las consultas han sido de clientes habituales y el se-
tenta y seis por ciento de clientes nuevos.
Y... Bueno, como puedes comprobar, las posibilidades de obtener y me-
jorar la buena informacin son muy amplias.
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
Quienes siguen con atencin la evolucin del trabajo en los ltimos vein-
te aos, aprecian con claridad la progresiva importancia del concepto de
equipo incluso por encima del concepto de liderazgo.
Las razones son mltiples. Detallemos algunas:
ORINTATE Y ACTA
En este siglo XXI gana la importancia del trabajo en equipo, y todo equipo
necesita una persona que marque directrices, coordine actividades, y haga cre-
cer e integre a sus miembros.
La realidad nos demuestra que dirigir personas no es tarea sencilla, y es
habitual encontrarse con jefes, directivos, mandos, encargados, superviso-
res... que fracasan en la tarea de dirigir. Algunos casos que se repiten una y
otra vez son:
Jefes que creen que solo con su carisma van a dirigir eficazmente al
grupo de profesionales a su cargo. Pero la ausencia de sistemas de tra-
bajo metdicos, y de una organizacin integradora, lleva al traste y al
caos la labor colectiva. El resultado es que el equipo se harta del ca-
risma de su jefe.
Directivos que s disponen de mtodos de trabajo sistemticos, pero su
carencia de carisma y de comunicacin motivadora hacia las personas,
convierten al equipo en un grupo de personas que sienten que trabajan
en una estructura fra, burocratizada y sin alegra. El resultado es que
el equipo ve con frialdad a su jefe, y no existe un clima de ilusin por
la innovacin y el disfrutar con el trabajo y la consecucin de objeti-
vos.
Mandos con una alta experiencia en su trabajo, y mucho oficio, que no
se han dado cuenta de la evolucin de los tiempos, del impacto de la
tecnologa, y de la mayor formacin de los jvenes que entran a tra-
bajar. Su obsesin por el viejo estilo impide la innovacin y el sur-
gimiento de alternativas de mejora. En esa situacin, los mejores aca-
ban abandonando la empresa en busca de mbitos laborales ms
estimulantes.
226 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
Veamos diez factores que construyen tu propio plan para trabajar con
calidad.
11
COMPETENCIAS
RELACIONALES/EMOCIONALES
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
punto de vista diferente... frente a los No, no llevas razn, siempre ests
igual....
Veamos algunos ejemplos de alternativas hacia un lenguaje ms positivo:
ORINTATE Y ACTA
1. Piensa que las actitudes se contagian. Si quieres recibir buen rollo y
amabilidad, entrega amabilidad y buen rollo.
2. La amabilidad se despliega desde tu rostro: sonre. Mira a los ojos de la
persona con la que ests y sonre. No te har falta mucho ms para un inicio
amable.
3. La amabilidad se despliega desde tu voz: modula tu voz de forma que
suene suave. Pero procura no darle un tono afectado. Mantente en la natura-
lidad mientras hablas. Y sigue sonriendo.
4.o/ Amabilidad tambin es calma y tranquilidad: aade a la sonrisa un
tono natural de voz, calma y tranquilidad. As de sencillo.
240 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ORINTATE Y ACTA
Respndeles con calma y con un juicio tambin sincero, pero evita los tr-
minos duros y las recriminaciones gratuitas.
S, en alguna ocasin (menciona la situacin concreta) di la impre-
sin de que pensabas exclusivamente en tus intereses.
O simplemente:
Me alegro mucho de que te des cuenta. Creo que esa faceta la puedes
mejorar...
El problema del sentido del humor es que depende del perfil personal, pero
tambin de los mbitos o tierras en donde se despliegue.
En Andaluca, por ejemplo, el sentido del humor conecta con la alegra y
la forma de ser habitual de muchas personas. El humor en forma de chistes
y ocurrencias est permanentemente presente.
En otras tierras de Espaa, sin embargo, esas situaciones de broma y buen
humor se producen bastante menos en el da a da.
Al margen de los tpicos, que abundan en exceso, acerca de cmo son los
andaluces, los catalanes, los castellanos, los vascos, los gallegos o los de
Lepe, s es cierto que existe un amplio abanico de formas de vivir el humor:
ORINTATE Y ACTA
ORINTATE Y ACTA
3. Si te sucede algo positivo, extindelo: haz que el resto de cosas que tie-
nes que acometer se insufle de la alegra de lo bueno que te ha pasado.
4. Gestiona tu percepcin de lo que te sucede generalizando y particulari-
zando.
Generalizando lo bueno que te sucede: si has logrado una venta, o acaba-
do una tarea, es porque eres un buen vendedor, o eficaz en tu trabajo (por eso
has conseguido acabar esa tarea complicada).
Particularizando lo malo que te sucede: si no has logrado esa venta es por-
que has tenido un mal da (todo vendedor tiene das malos; los buenos ven-
dedores tambin tienen das malos). Si no logras acabar esa tarea complicada
es porque existen dificultades, o porque necesitas formarte mejor en esa tarea,
no porque seas un mal tcnico.
5. Ante una cuestin de futuro a la que te enfrentas.
Piensa: en la mayora de esas cuestiones importantes que abordamos
nuestra mente se posiciona con arreglo a dos factores bsicos:
ORINTATE Y ACTA
Vives situaciones en las que existe aversin entre personas, con las sub-
siguientes barreras para comunicarse y comprenderse?
Identificar a los ciegos emocionales y mantenerse a distancia, es una ne-
cesidad que nos har ganar en calidad de vida y ahorrarnos esfuerzos mpro-
bos para nulos o estriles resultados.
As de lgico.
ORINTATE Y ACTA
blema: distanciarse y hacerse poco estimables por las personas que estn a su
alrededor y que, muy probablemente, s tengan algo que ver con las causas de
esos problemas. Pero, no crees que de tener algo que ver a ser culpables
media una gran distancia?
Cuando se asigna culpabilidad a alguien por primera vez, y este alguien no
se siente culpable, su reaccin puede ser de estupor, indignacin o indiferen-
cia. Al hacerlo por ensima vez, esa persona o bien ya ha entrado en conflic-
to abierto con su acusador, o bien deja de luchar contra esa acusacin. Tender
a desentenderse del asunto.
Lo cierto es que muchas personas aquejadas del uso del mensaje acusa-
dor viven bajo el sndrome de las cosas deberan de ser como yo las veo.
Pero la cosas son como son. Y resuelven ese enfrentamiento, en el que la rea-
lidad no cuadra con sus deseos, buscando culpables para esa falta de
ajuste.
Esa clase de comunicacin culpabilizadora se vuelve invariablemente en
contra de la persona que la usa.
La necesidad del cambio emocional en estos perfiles personales pasa por
analizar los efectos que les produce su forma de pensar: los problemas se re-
piten y se eternizan, las relaciones personales se agran, las soluciones no lle-
gan. La razn es simple: sus emociones no se han colocado en el terreno de las
soluciones.
Parece muy aconsejable sustituir la bsqueda de culpables por la bs-
queda de soluciones.
ORINTATE Y ACTA
Rostros desencajados.
Miradas que transmiten tensin.
Gestos cerrados, expresiones fras o aburridas.
Palabras y mensajes cargados de hasto o pesimismo.
Son demasiado habituales. La vida es dura, difcil, podemos argumen-
tar.
De acuerdo. Ya lo sabemos. Contamos con ello. Sin embargo...
Sin embargo tambin est la sonrisa, el buen humor, la alegra, el entu-
siasmo, y otras manifestaciones que denotan energa positiva, que nos cargan
de buena energa.
ORINTATE Y ACTA
Algunas personas no saben ver el mrito de los dems o creen que reco-
nocer su talento no es necesario.
Posiblemente establecen una suerte de agravio comparativo por el cual al
reconocer el mrito ajeno ellos quedan en segundo lugar o peor considerados.
Solo son capaces de halagar a personas que no estn en contacto directo con
ellas y por tanto no haya posibilidades de establecer una comparacin.
O ni eso.
A todos nos gusta que nos halaguen y que nos reconozcan nuestro trabajo
y esfuerzo, sobre todo cuando este est bien realizado.
Si es as, la pregunta es: Por qu bamos nosotros a negar tal satisfaccin
a los dems?
Si percibimos que un trabajo est bien hecho, expresmoslo.
Idnticamente cuando vemos que alguien ha acertado con su imagen, con
su forma de vivir, o con cualquier eleccin importante para su vida.
Esta competencia constituye todo un captador de confianza.
Parece aconsejable entrenarla.
ORINTATE Y ACTA
1. En vez de buscar defectos o vigilar lo que los dems hacen mal, incluso
si eres jefe o responsable en tu trabajo, orintate en primer lugar a percibir lo
que hacen bien.
2. Expresa sus aciertos y mritos. Hazlo con sencillez, sin grandes exage-
raciones.
3. Pregntate si en esa faceta te interesa mejorar a ti. En caso afirmativo,
exprsalo y pregunta por las habilidades que usa la persona en esa cuestin.
Pdele que te explique cmo lo hace o cmo lo logra. Vers que a la inmensa
mayora de las personas les encanta ensear lo que saben. Les pone contentos
mostrar sus conocimientos y destrezas.
4. Evita las comparaciones innecesarias del tipo: Vaya, pues lo haces me-
jor que (tal persona). Reconocer el acierto de alguien no tiene porqu sealar
el desacierto o la torpeza de otras. Con una excepcin: t mismo. El eres ms
COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES 259
hbil que yo en... es un signo de humildad que abre el camino a que esa per-
sona desee mejorar tus prestaciones en esa faceta.
5. Adems es importante que sepamos diferenciar la clase de reconoci-
miento que le damos a los dems, el lugar y el momento. Puede no resultar
igual el halagar a un compaero de trabajo que ha elaborado un informe ex-
celente, que comentar a una compaera lo maravillosamente que le sienta el
conjunto que lleva. Cada cosa tiene su lugar y su momento. Hemos de apren-
der a distinguir esos momentos adecuados.
6. Procura no pasarte. Reconozcamos el mrito de los dems con una
comunicacin simple y directa, sin acudir a palabras exageradas o que puedan
crear la impresin de que estamos haciendo la pelota hacia esa persona. Es
importante no abusar de los halagos o del reconocimiento. Si nos pasamos los
dems pueden verlo como algo un poco falso o que lo hacemos para quedar
bien con los otros.
Hay quien intenta terminar con el conflicto gritando las razones que le lle-
van a defender su punto de vista... y lo que consigue es aumentar el fuego del
conflicto: no es consciente de que el fuego no se apaga con gasolina emocional.
260 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Oye, quiero que pongamos en claro este problema, sin pasar de hoy...
Vaya, lo siento, dentro de diez minutos me voy de vacaciones. Por
cierto, el problema lo tuvimos hace ms de un mes no?
ORINTATE Y ACTA
1. Identifica el tema de conflicto que quieres tratar con esa persona. De-
cide tratar solo ese tema. Slo un tema cada vez: puede ser tu pareja, un
amigo, tu jefe, un colaborador, etc. Y proponte tratar solo ese tema. S pre-
ventivo/a: si sale otro asunto, tanto si lo sacas t como si lo saca la otra per-
sona, relgalo. Trata solo un tema.
2. Encuentra el momento adecuado. Como criterio, deberemos evitar todas
aquellas situaciones en las que la persona con la que nos queremos comunicar
est concentrada en algo que sea importante para ella. Por ejemplo, ser mejor
mientras se cena que interrumpindole una lectura. Si no tienes excesiva
confianza, pacta un momento que sea idneo para ambos. Si te pregunta, co-
menta por anticipado y con brevedad el tema que deseas tratar.
3. Empieza a expresarte mirndole a los ojos sin tensin y si el tema lo
propicia, de forma agradable. En caso de que sea una reclamacin por tu
parte, a causa de un trato injusto, o de un conflicto que te ha perjudicado, no
rebases el tono asertivo (firme, pero no agresivo. Consulta la competencia La
asertividad). Si la persona es tu pareja o un amigo, procura evitar descalifica-
ciones y valoraciones que la coloquen en una posicin defensiva o agresiva ya
desde el principio.
4. Trata de expresar lo que sientes, expresa tus emociones y sentimientos
sobre la situacin, pero hazlo sin acusar. Comienza por detallar cmo has vi-
COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES 261
vido el conflicto: los hechos por los que no te sientes bien o la situacin que te
ha herido. Es mucho mejor decir: Utilizaste alguna palabra que no me gust,
concretamente la de incapaz, que Me insultaste. O Me puso muy triste el
que no recordaras que ese da era nuestro aniversario mejor que Nunca re-
cuerdas nuestras fechas sealadas, te importan un pimiento.
5. Mantn en todo momento una gesticulacin en positivo. Evita las mi-
radas agresivas, procura no poner cara de palo o adoptar expresiones agrias,
no apuntes con el dedo a la otra persona, no te cruces de brazos, modula tu
voz de forma que no suene fra ni alterada, acerca tu rostro en seal de inters
cuando quien escuches seas t... Y busca una postura cmoda y relajada.
Ah, y mejor que sentarse frente a frente, sentarse al lado de la persona o en
diagonal, de forma que no sientas la impresin fsica de que chocas con las
palabras y los gestos sobre la otra persona, o ella sobre ti.
6. S concreto/a y evita generalizaciones, sobre todo las negativas. Los
Nunca me haces caso, Siempre llegas tarde, Cada da me haces la mis-
ma faena, para lo nico que sirven es para que la persona que oye esos re-
proches apague sus antenas y deje de escuchar. Simplemente no siente
que, aunque de cuando en cuando no haga caso, o llegue tarde con frecuencia,
sea verdad lo que le estamos diciendo. Por tanto, incluso si esa frecuencia
constante fuera verdadera, sealemos algunos das concretos, que pueda re-
cordar con exactitud. No ms.
7. Reconoce tu parte de responsabilidad y evita querer llevar toda la razn.
Ante un conflicto o problema, querer llevar toda la razn y pasar toda la res-
ponsabilidad al otro, lo nico que consigue es que el otro no se identifique con
lo que estamos valorando y se dedique simplemente a sabotear nuestras afir-
maciones y a cuestionar que llevemos toda la razn. Lo mejor es adelan-
tarse: reconocer que en algn momento tambin nos equivocamos, y que la
otra persona puede llevar la razn en parte del asunto.
8. Expresa con claridad lo que quieres o la solucin que propones, y no ha-
bles ms de lo que no quieres ni le des ms vueltas al problema. En no pocos
casos, la comunicacin deja de funcionar porque uno de los miembros de la
pareja vuelve una y otra vez al problema, bien repitiendo lo que le molesta o
bien buscando nuevos enfoques y aportando creatividad negativa que pue-
de consistir en repetir la misma descripcin con diferentes matices: Siempre
me haces esperar, Cada da me haces perder el tiempo, Te importa un
pito saber que estoy aguardndote, o los mismos reproches pero con dife-
rentes trminos: Te comportas de forma egosta, Solo vas a la tuya,
Nunca piensas en m, Para ti soy un cero a la izquierda, etc. Tal descarga
respecto a los defectos del otro, suele provocar que el otro empiece a mirar
con lupa precisamente los tuyos: Pues mira que t.... Por tanto, tras haber
planteado desde tu estado adulto el problema, pasa a la solucin, habla de la
solucin y no vuelvas al problema.
9. Trata de lograr que la solucin al conflicto sea una solucin, o iniciati-
va, del tipo yo gano-t ganas. La mejor manera para comprender que una
262 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
esa negacin nos lleve a buscar argumentos que nos permitan salir airosos sin
desairar a la persona que no queremos defraudar.
Sin embargo, existen otras situaciones en las que nos interesa decir clara-
mente no para no generar errneas expectativas.
Antes de entrar en esas situaciones, es importante afirmar que muchos de
los problemas en los que nos vemos metidos estn causados por la falta de cla-
ridad de los mensajes que intercambiamos con los dems...
Y esos mensajes suelen partir de personas que acostumbran a crear rela-
ciones dbiles.
Veamos: as como existe un perfil de persona que tiende a decir aquello
que su interlocutor espera or (por ejemplo: en el entorno laboral, algunos su-
bordinados ante el jefe), existe otro perfil caracterstico que suele colocar en
dificultades a las personas que lo representan o quiz mejor dicho lo su-
fren: quienes no saben decir no. Ambas construyen sus relaciones sobre ba-
ses de debilidad, de propia debilidad.
S. Malas relaciones.
Por ejemplo: personas muy sensibles y respetuosas con los dems se ven
envueltas en problemas o situaciones poco deseadas debido a que les es im-
posible defraudar las expectativas que los dems ponen en ellas. El hijo que no
desea contrariar a su padre a la hora de elegir una carrera, la amiga que se ve
asaltada por frecuentes peticiones de favores por parte de otra amiga, el com-
paero de trabajo jeta que continuamente pide a sus compaeros que le sa-
quen las castaas del fuego... y as sucesivamente.
En esta clase de asuntos se producen precisamente esas situaciones que
siendo reflejo del temor a defraudar las expectativas de la persona que espera
algo de ti, acaban siendo muestra simplemente de tu debilidad, de tu incapa-
cidad para decir no.
Las personas que se especializan en ese tipo de relaciones dbiles son
personas que deben preguntarse sobre las razones por las cuales otras personas
andan siempre detrs de ellas, pidindoles favores de diverso gnero. Quienes
reiteradamente abusan de la confianza, el sentido de la amistad u otros lazos,
sin tener en cuenta el sentido de la reciprocidad en el que se basan estos va-
lores, muy probablemente estn abusando de la buena fe, o incluso de eso que
podramos llamar debilidad de carcter.
A estas personas les interesa desarrollar un interesante aprendizaje: el de
decir no cuando hay que decir no.
Estas y otras situaciones requieren de la persona:
una clara conciencia de s misma desde la que establecer la autoafir-
macin que le permita declarar y reclamar sus derechos,
una clara conciencia de la realidad, que le permita analizar y valorar si
esos derechos son realmente suyos.
Absolutamente imprescindible para defender los propios derechos y la
propia dignidad.
264 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ORINTATE Y ACTA
de los propios nios o incapacidad paterna para ser un ejemplo a imitar en ta-
les situaciones, los nios permanecen al margen del desarrollo de la empata.
Bueno, pues s, s, la empata puede aprenderse, incluso cuando somos
adultos, y ese aprendizaje supone sin duda un esfuerzo de atencin a las per-
sonas con quienes nos comunicamos, adems de una capacidad de compren-
sin respecto a lo que revelan de ellas mismas...
ORINTATE Y ACTA
12
VITAMINAS PARA
TU CARRERA PROFESIONAL
La presin puede venir del exterior: alguien (tu jefe, un compaero, un ri-
val) te compromete con algo que no te resulta fcil.
Pero la presin acaba entrando en el interior de la persona: te genera an-
siedad, nerviosismo...
Aguantar la presin es la capacidad que tiene una persona para soportar
tensiones externas sabiendo estar. Es decir:
Manteniendo una actitud responsable y autocontrolada.
Expresando un mensaje equilibrado y adecuado, de forma que no se te
vuelva contra ti mismo/a.
Desarrollando una accin orientada a buscar soluciones que te favo-
rezcan (no a enfadarse o a buscar culpables de las causas que originan
la presin).
Buscando dentro de ti lo mejor de ti mismo/a para no salir huyendo:
sonrer, apretar los dientes, morderte la lengua, ponerte manos a la
obra.
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
el bolsillo descubren que los trabajos a los que abocan esos estudios no
son los que les motivan. Entonces buscan un trabajo que les motiva, pero de-
ben empezar desde cero por no tener la titulacin requerida, y as sucesiva-
mente.
Cuando escuchamos a una persona quejarse del porqu no ha conseguido
lo que otras con menores cualidades, cuando en efecto conocemos su saber y
su saber hacer en diversas cualificaciones y experiencias, tenemos la sensacin
de que parece existir una especie de fatalidad y una ausencia de suerte en esos
casos; y es cierto, no existe mayor fatalidad y ausencia de suerte que la si-
guiente: no conocer las propias prioridades. La razn es sencilla: sin priori-
dades claras, todo parece estar al alcance, sobre todo para personas de amplio
potencial, y por tanto el abanico de opciones a probar y tantear se hace ina-
cabable... Pasarse media vida probando por diferentes ros personales o labo-
rales puede desembocar en un mar que, pasados los cuarenta aos, lleve al na-
vegante a pensar que ha perdido el tiempo para acabar atracando en un puerto
que no mereca la pena. Si a esto aadimos la sensacin de no poder volver
atrs, debiendo conformarse la persona con permanecer o vegetar en ese mar
cerrado con un nico puerto, se hace comprensible la necesidad de prever y
adelantarse a tales circunstancias.
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
Por tanto, nos hacemos conscientes del estrs solo cuando nos sentimos
mal. Pero como impulsor de nuestra necesidad de adaptacin a nuestro en-
torno, el estrs presenta un enfoque ms amplio y positivo. Por qu se de-
sencadena el estrs? Pues por cualquier cambio que percibimos en nuestras
rutinas cotidianas.
En ocasiones percibimos un estrs por acumulacin, cuando en realidad al-
guno de los elementos que lo componen pertenecen a lo que podramos de-
nominar estrs positivo. Por ejemplo:
LA ESTS NECESITANDO?
RESULTADOS
ALIMNTATE
Sentir que podemos llegar tarde a una cita, nos produce estrs?
Aguantar una larga cola, nos produce estrs?
Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos acerca de si sabremos
atenderla, nos produce estrs?
Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es im-
portante, nos produce estrs?
288 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Observar que nuestra cuenta corriente est en nmeros rojos, nos produ-
ce estrs?
Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, nos produce estrs?
Encontrarnos con un embotellamiento de trfico, nos produce estrs?
Acudir al dentista, nos produce estrs?
Escuchar la queja de un cliente o de un compaero de trabajo, implicn-
donos directamente en su malestar, nos produce estrs?
Comprobar cmo el horario de salida del avin se retrasa, nos produce
estrs?
Valoremos ahora una a una las diez situaciones analizando por separado
el estrs en el entorno y el estrs en nosotros, y aadiendo algunas preguntas:
Sentir que podemos llegar tarde a una cita, nos produce estrs? En
caso afirmativo:
Preguntas clave:
1. Est todo perdido?
2. Es habitual el que llegues tarde a las citas?
Preguntas clave:
1. Puedes planificar mejor tu tiempo?
2. Puedes guiar tu atencin y tu mente hacia asuntos diferentes de la ine-
ficacia de quienes atienden, atencin que solo sirve para enfadarte
ms y aadirte estrs?
3. Puedes aprovechar mejor ese tiempo de espera: leyendo un libro, to-
mando notas respecto a asuntos pendientes que tienes en lo personal o
en lo profesional?
Preguntas claves:
1. Existe mala qumica con el jefe?
2. Existe una baja cualificacin en algunas tareas de tu puesto de trabajo?
3. Existe la necesidad y la posibilidad de mejorar tu competencia en
esas tareas?
Preguntas clave:
1. Nuestra pareja tiene que tener exactamente los mismos valores que
nosotros?
290 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Preguntas clave:
1. Podemos hablar con la entidad?
2. Tenemos un historial de incumplimientos con esa entidad?
3. Ahorrar esa cantidad nos impide disfrutar de algo absolutamente ne-
cesario para nosotros o nuestra familia? Si es as, cunto va a durar esa
situacin?
Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, nos produce es-
trs? En caso afirmativo:
Preguntas clave:
1. Nos sentimos culpables por ponernos enfermos?
2. Podemos aprovechar ese tiempo de descanso para hacer cosas que no
nos permite nuestra actividad diaria: leer, estar ms con nuestros hijos,
etc.?
3. Podemos acostumbrarnos a pasar las gripes de pie, trabajando, y de
esa manera malgastarnos fsicamente a medio y largo plazo?
La visualizacin
Entrenamiento autgeno
La meditacin
No esperes demasiado
Felictate a t mismo/a
Busca la relajacin
Busca la relajacin.
Dirs que estando relajados muchas cosas que implican accin no las po-
demos realizar.
Claro.
VITAMINAS PARA TU CARRERA PROFESIONAL 299
2. Respira hondo. Toma aire por la nariz, bastante aire. Concntrate en esa
accin, de esa manera tu pensamiento (que probablemente estar secuestra-
do por la situacin que te provoca tensin) se focalizar en tomar aire. Acto
seguido, y muy importante: suelta el aire muy lentamente, de forma que tardes
el doble en sacarlo de lo que has tardado en inspirarlo. Insisto: no sueltes el
aire con rapidez, al contrario: cuanto ms lentamente, mejor. Si no ests
solo/a, ya que hay alguien contigo, puedes realizar igualmente este segundo
paso. Lo nico que requerir es que te mantengas en silencio, y que la accin
de tomar aire/soltar aire la lleves a cabo sin exhibirla abiertamente, es decir
con la mxima calma.
3. Concentra el peso de tu cuerpo en los talones. Evita pisar con la punta
de los pies. Comprobars como parece que tu cuerpo se vaya para atrs. Por
inercia, entonces, tu cuerpo producir un balanceo, pisando luego sobre la
punta, y luego de nuevo sobre los talones. Concntrate en ese balanceo y sigue
respirando profundamente.
4. Visualiza en tu mente la palabra calma. Deja que entre en tu mente
letra a letra. C - a - l - m - a... Puedes hacerlo incluso con los ojos abiertos
(porque hay personas delante). Pero tambin puedes cerrar un momento los
ojos para que entre cada letra. Tras este cuarto paso comprobars como la ten-
300 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
Pasar a los ojos. Cerrar fuertemente los prpados. Mantener unos segundos
sintiendo la presin. Luego aflojar lentamente, hacindose consciente de la
distensin.
Arrugar la frente con fuerza, sintiendo la tensin en la zona de las cejas.
Relajar poco a poco.
Seguir con la mandbula, apretando los dientes, sintiendo la tensin en las
sienes y en los carrillos. Relajar lentamente esta posicin.
Pasar a la lengua. Dirigirla hacia arriba de forma que choque con el pala-
dar, luego hacia abajo. Mantener unos segundos la presin, luego aflojar.
Continuar por los labios. Apretarlos fuertemente entre s. Soltar la tensin
con lentitud, comprobando la relajacin de la zona.
Para dormir.
El insomnio en sus diversos grados, es generado en buena medida por la
tensin fsica acumulada y por la dificultad para desconectar de los asuntos y
problemas del da.
Una de las actividades aconsejables para dormir es relajarse. Pongamos
por caso que te cuesta dormirte. Bien. Si el tiempo que ests despierto lo in-
viertes relajndote, descansars igual. Y por si fuera poco, todos los ejercicios
de relajacin son inductores al sueo. Puedes realizar todos aquellos ejercicios
de relajacin de la posicin tumbado. Aunque solo sea respirar profunda-
mente, concentrndote en el ritmo de tu respiracin, te facilitar el descanso y
te introducir en el sueo. No te preocupe si tarda, ten paciencia. Y no mires el
reloj si te cuesta dormir. Mirar el reloj solo te producir ansiedad, y esa an-
siedad te impedir dormir.
Por cierto, no hagas ejercicio fisico antes de dormir, puede actuar de
energizante.
Sumerge los pies en agua fra inmediatamente antes de dormirte, te ayu-
dar a relajarte.
Y duerme las horas que necesites. No ms. Dormir mucho atonta la men-
te, que nota mayores dificultades para despertarse bien. Por eso las siestas no
deben sobrepasar los veinte o treinta minutos como mximo. Si sobrepasa ese
tiempo, lo ms normal es que te despiertes bajo un fuerte sopor y te cueste
volver a la actividad.
talento, ingenio, agudeza mental, etc. Pero sea cual sea el nombre que les de-
mos lo cierto es que estn al alcance de todos nosotros.
... Son adems cualidades cada vez ms valoradas en las empresas y or-
ganizaciones que buscan a aquellas personas que ante una situacin difcil en
vez de quejarse y lamentarse encuentran maneras novedosas de solucionarla.
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
b) Fijarse retos. Fijarse retos no solo es una manera de aumentar nuestra cre-
atividad, sino que es una condicin indispensable en la vida si se quiere
avanzar. Los retos nos estimulan a movernos, aumentan nuestra motivacin y
nos procuran, en caso de conseguirlos, grandes satisfacciones. La habilidad es-
triba no solo en hacer cosas nuevas, sino tambin en encontrar en lo que haces
el punto justo de dificultad que te permite esforzarte y motivarte para lo-
grarlo.
Otro mtodo sera tratar de resolver problemas y situaciones en los que tu
repertorio habitual de conductas te ha fallado. Esta habilidad est muy rela-
cionada con el coraje, es decir, insistir y persistir cuando todo parece perdido,
cuando ante ti se presentan mltiples dificultades.
vos estmulos. No des nada por sabido y pregntate cosas acerca de todo lo
que te rodea: personas, objetos, lugares, etc.
e) Atrapa ideas. Esta habilidad consiste en ser capaces de atrapar las ideas
novedosas que pasan por vuestra cabeza en un momento determinado. A lo
largo del da son mltiples las ideas que se os pueden ocurrir, a solas en
casa, en el metro, autobs o conduciendo el coche, en el transcurso de una
conversacin. Muchas de ellas sern meras especulaciones o fantasas sin
sentido, pero seguro que habr otras que pueden ser muy interesantes. Ge-
nera tantas ideas como te sea posible. Ya tendrs tiempo luego de seleccio-
nar las ms adecuadas.
Para ello nada mejor que desarrollar mtodos para apresar las ideas, como
por ejemplo, tener siempre papel a mano. Puedes llevar un pequeo diario en
el que anotes cada da algo que te haya sucedido sorprendente o fuera de lo
habitual. Tu sers el primer sorprendido cuando al cabo de un tiempo com-
pruebes las miles de cosas nuevas que nos suceden a diario y en las que nor-
malmente no reparamos. Es adems un buen sistema para volvernos ms ob-
servadores.
Una vez capturada la idea, la segunda fase es desarrollarla. Suele ser me-
jor una idea mediocre bien desarrollada que una gran idea sin desarrollo pos-
terior. En esta segunda fase, de desarrollo, se requiere de ti ms un mtodo de
trabajo que una gran creatividad. Piensa que, como dijimos, la mayora de
creadores pasan la mayor parte del tiempo trabajando, siendo el acto de crear,
la inspiracin o como quieras llamar a esa chispa que nos proporciona una
buena idea, solo una parte de todo el trabajo. Es cierto que sin esa buena idea
no es posible desarrollar nada, pero sin desarrollo de nada sirve la idea ms
genial.
LA ESTS NECESITANDO?
Muchas son las razones para vacunarse contra las excusas y pretextos.
La primera: si te entrenas en el uso de este tipo de justificaciones, te
acostumbrars a ir por el camino fcil pero de escaso recorrido en el mundo
del trabajo, que si algo exige es responsabilidad... Con la etiqueta de poco
responsable, los caminos de la promocin y el ascenso profesional suelen es-
tar vedados en las organizaciones y empresas que merecen la pena.
El victimismo, analizado bajo el enfoque capacidad para dirigir, es
evidentemente no promocionable.
La segunda: en la medida en la que la profesionalidad es hoy aprendizaje,
servirse de excusas y pretextos equivale a negarse a aprender... Analizar lo que
haces mal, reconociendo que ests en la obligacin de hacerlo mejor, parece
incompatible con la excusitis. Excusitis, pues, equivale a frenazo en el
propio desarrollo profesional.
Y una tercera, tan importante como las dos anteriores: la extraordinaria
prdida de confianza que la excusitis genera en los dems, en quienes te ro-
dean. El resultado lgico de esa prdida de confianza es que se te har poco o
nada partcipe de las cuestiones importantes, de las trascendentales. Acabars,
entonces, relegado al pelotn de los prescindibles, de aquellos que cuentan
poco o nada para las decisiones esenciales.
Muy duro, verdad?
ALIMNTATE
Pregntate: Eres consciente de que los retos difciles son los trampolines
de tu trayectoria?
Bueno dice el jefe alguien va a tener que ir a ver al seor Garca de
Garciasa y explicarle que nos hemos equivocado en el montaje de sus cas-
quillos. El primer problema es que los casquillos ya han llegado a su almacn.
El segundo problema es que yo no puedo ir porque tengo comit de direc-
cin....
El adjunto del jefe est de viaje. De modo que alguien de los presentes tie-
ne que ir. Son las seis y media de la tarde. El seor Garca es un energmeno,
adems del dueo de la empresa primer cliente de la tuya. Las voces se van a
or en Santo Domingo...
A esa situacin algunos jvenes le llaman un marrn. El jefe mira al
equipo y se encuentra con miradas huidizas, y algunos titubeos:
Y dems...
Es comprensible. El punto de vista normal, y habitual, encaramado en el
pensamiento de cualquiera es: Ese no es mi problema. Menudo chollo
plantea hoy el jefe, pagara por no estar en ese lance. Que vaya otro, yo no.
Eso es tarea del jefe o del adjunto.
El otro punto de vista, subido al puente de mando del pensamiento de
otros, es: Toda una experiencia, que te escuche el seor Garca, el todopo-
deroso, manda ms l en esta empresa que el gerente.... Esa s es una ver-
dadera sesin de master, no las que aguanto viernes y sbados. Vaya, esa es
tarea para un crack, un tipo con aguante. Aqu estoy yo....
De acuerdo, no tengo nada que hacer despus. Voy. Qu podemos
decirle? Qu arreglo tiene el asunto de los casquillos?, dices t.
Pues an no lo s, dice el jefe, lo que el seor Garca diga y sea
posible. Maldita sea, hay que salir de esta como sea.
Coges el coche. Tienes algo ms de media hora de camino. Tres mil cas-
quillos montados al revs, vas pensando. Volver a cargar los casquillos,
pues un par de horas, y otra de transporte, tres horas, y dos ms de descarga,
van cinco horas, y luego desmontar y montar, pues una jornada ms de cinco
operarios, y luego volver a cargar, a transportar y descargar. Ufff. Dos das
ms.
Entras en el polgono de Garciasa, y se abre una luz en tu mente. Estoy
yendo yo, pero y si vinieran los cinco operarios conmigo?... maana antes del
314 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
Tres das ms tarde, tu jefe te dice: Oye, me dice el gerente que el seor
Garca exige que seas t el que lleve su cuenta en la empresa. Qu le has
dado a esa fiera?.
Encargos difciles.
Retos que se salen de la rutina.
Incidencias que surgen de improviso.
Tareas en las que hay que dar algo ms.
Objetivos y planes incmodos, que la mayora evita.
Ah esta la diferencia.
Ese es el terreno de los profesionales que aspiran a ms.
VITAMINAS PARA TU CARRERA PROFESIONAL 315
LA ESTS NECESITANDO?
ALIMNTATE
tes cuando no hace falta. Conclusin: t ests disponible para lo difcil, pero
no te gusta fracasar. Tiempo al tiempo en asuntos a plazo.
4. Ponte en tensin concentrada y focaliza tu atencin en los momentos de
crisis. Pregntate sobre lo que est pasando y por qu est pasando. Cuando
los dems se paralizan y creen que no es posible hacer nada, a ti se te ocurre
que se puede hacer algo, a veces no para mejorar el asunto en un 100% pero s
para mitigar sus efectos en un 30% o en un simple 16%. Muchos problemas
no tienen una solucin total, tienen soluciones parciales, paso a paso. Y t per-
cibes ese cambio de tendencia, y piensas en iniciativas concretas para neutra-
lizarlos.
5. El miedo al fracaso, a mojarse o a tomar decisiones, suele ser el pa-
ralizador principal de muchos profesionales. Pero ese no es tu caso. De hecho,
en muchos problemas y situaciones, el fracaso ya se ha producido, de modo
que lo nico que hace falta es que alguien con la energa y motivacin sufi-
cientes se haga cargo del asunto y comience a darle la vuelta. Por tanto, son-
re, y mantn la calma. Ests disponible.
6. Cuidado con los negadores: son aquellos que no son capaces de asu-
mir retos difciles, pero s son capaces de criticar a quienes los asumen. Si al
da siguiente, el tema duro y difcil no est resuelto, dirn: Ya lo deca yo.
Ante estos negadores, tu actitud es muy sencilla: ni caso. T a lo tuyo. No
pierdas tiempo ni palabras en demostrar lo que ests haciendo, ni siquiera en
colocarles ante el espejo de su falta de decisin o evidente cobarda. Nada. Ig-
nralos.
7. Mantn tu saber estar en los momentos difciles. No pierdas los ner-
vios ni la compostura. Esa imagen de serenidad es especialmente apreciada por
jefes y superiores de mayor responsabilidad. Huye de los enfados explosivos,
de las acusaciones y presuntas o evidentes culpas, y concntrate en pensar en lo
que merece la pena aprender para no llegar a esos momentos difciles.
8. Evita el mensaje negativo y derrotista. Quizs no se pueda hacer nada
ya, pero los mensajes del tipo todo va mal, hemos fracasado, no po-
demos solo contribuyen a debilitar la moral del equipo. Por tanto, no gene-
ralices lo negativo, y matiza.
Mejor que todo va mal, puede decirse este asunto ha podido ir mejor,
o en vez de hemos fracasado, en este tema no hemos estado acertados, o
el no podemos puede ser sustituido por un necesitamos concentrarnos
ms y aprender en estas cuestiones.
9. Acostmbrate a reconocer tu responsabilidad de forma clara en lo que
va mal y depende de ti. Es una forma de evitar la excusitis, presionarte a ti
mismo para que las cosas vayan mejor, y lo que es ms importante: das una
imagen de verdadero profesional fiable, que no se refugia en pretextos para
justificar lo injustificable. Esencial para tu credibilidad.
CAPTULO
13
TRES LLAVES MAESTRAS
Adelante pues.
Recuerda que puedes ponerte en contacto con los autores de esta obra con-
tactando con las siguientes direcciones de correo electrnico:
faptalen@aptabel.com
fede@aptabel.com
POR QU?
Necesitaremos buscar.
Ponernos a buscar.
No pocas personas, en muchos casos jvenes, desisten de sus deseos u ob-
jetivos porque se muestran desorientados e incapaces de desarrollar esa acti-
vidad, casi siempre compleja, de canalizar su informacin y hacerla llegar a
las personas adecuadas.
Abandonan su ilusin o deseo tras quemar cartuchos yendo de un sitio a
otro sin demasiada fortuna en sus resultados.
ADELANTE
RELACIONES
2. Plantear el inicio
No descartar nada.
Aprovechar el termmetro de las referencias.
Prueba ante los puentes (probar con los conocidos ms accesibles
antes que con los puentes).
Conocidos.
No conocidos.
5. Preparar herramientas
Formulacin (preparacin).
Validacin.
Bsqueda.
TAREAS:
Recopilar informacin
Cartas agradecimiento
Seguimiento telefnico
Cartas sin CV
Mailing con CV
...
MENSAJES A TRANSMITIR:
Proyecto profesional
Empresa diana
Crculos de influencia
Informacin necesaria
Diseo de la oferta
...
PERSONAS INTERVINIENTES:
Contactos puente
Referencias
Contactos clave
Informacin necesaria
Contactos decisorios (estos son los ltimos
a los que debemos ir)
...
OBJETIVOS:
Ser un networker
Organizar la informacin
CARACTERSTICAS:
Complejidad
Perseverancia
Necesidad de mtodo y herramienta
TAREAS:
Diseo del soporte de informacin
(informtica, ficha)
Acciones (Calificar contactos, acciones de networking)
TRES LLAVES MAESTRAS 325
8. Mantener la red. Claro: no se trata de tan solo crearla, hay que mante-
nerla.
HERRAMIENTAS:
Outlook, schedule, lotus organizer
Libreta de direcciones, agenda, correo electrnico,...
ADELANTE
Esos dos factores esenciales (el cmo: mtodo; y el momento) que inte-
gran el sentido de oportunidad, son consecuencia de una aguda observacin y
de una fina sensibilidad, factores ambos que cuando se combinan aumentan
extraordinariamente las posibilidades de xito.
Cuando no estn presentes, el xito posible se convierte en fracaso ms
que probable. Sucede, por ejemplo, cuando:
328 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
ADELANTE
Tanto para resolver un problema, como para conseguir algo que ne-
cesitamos, sea una ayuda econmica, solicitar un empleo o conseguir
un recurso, necesitamos frecuentemente la ayuda de otras personas.
Analiza tu necesidad bajo la siguiente pregunta: Quin puede satis-
facerla?
Identifica a las personas adecuadas, o al menos a quienes pueden ac-
ceder directamente a ellas.
Justifica con claridad tu necesidad:
Si necesitas dinero, qu vas a hacer con l?
Si pides un empleo, qu capacidades posees para desempearlo?
Si necesitas cualquier otro recurso, por qu es importante para ti
conseguirlo?
S consciente de que una cosa son tus razones y otra el cmo van a ser
escuchadas. Para que la comunicacin sea eficaz, puede ser aconseja-
ble:
Buscar argumentos slidos y claros que puedan expresarse en pocos
segundos.
Evitar ambigedades y aspectos que no tengan que ver con tu nece-
sidad.
TRES LLAVES MAESTRAS 329