DESARROLLO ORGANIZACIONAL

QUINTA CLASE
PROFESORA: MARCELA TOPAZ
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONAL
 ETAPA EMPRENDEDORA

CUANDO UNA ORGANIZACIN NACE, EL NFASIS SE ENCUENTRA EN CREAR UN PRODUCTO O

SERVICIO Y SOBREVIVIR EN EL MERCADO.
LOS FUNDADORES SON EMPRESARIOS Y CANALIZAN TODAS SUS ENERGAS A LAS
ACTIVIDADES TCNICAS DE PRODUCCIN Y MARKETING.
LA ORGANIZACIN ES INFORMAL Y NO BUROCRTICA
SUS HORAS DE TRABAJO SON LARGAS Y EL CONTROL EST BASADO EN LA SUPERVISIN
PERSONAL DE LOS DUEOS.
EL CRECIMIENTO PROVIENE DE UN PRODUCTO O SERVICIO NUEVO CREATIVO.
 ETAPA DE COLECTIVIDAD

SI LA CRISIS DE LIDERAZGO SE RESUELVE, ES POSIBLE QUE SE OBTENGA UN LIDERAZGO

FORTALECIDO Y LA ORGANIZACIN COMIENCEN LA DIVISIN DEL TRABAJO.
LOS EMPLEADOS SE IDENTIFICAN CON LA MISIN DE LA ORGANIZACIN Y PASAN LARGAS
HORAS EN SU INTENTO POR LOGRAR QUE EST TENGA XITO.
LOS MIEMBROS SE SIENTEN PARTE DE UNA ORGANIZACIN Y LA COMUNICACIN Y EL
CONTROL SON, EN SU MAYOR PARTE, INFORMALES A PESAR DE QUE NUEVOS SISTEMAS
FORMALES COMIENCEN A PARECER.
 ETAPA DE FORMALIZACIN

IMPLICA LA IMPORTANCIA Y EL USO DE REGLAS, PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS DE CONTROL.

LA COMUNICACIN ES MENOS FRECUENTE Y MS FORMAL.
PUEDEN AGREGARSE INGENIEROS ESPECIALISTAS EN RECURSOS HUMANOS Y ORTO TIPO DE
PERSONAL.
LA ALTA ADMINISTRACIN SE INVOLUCRA EN CUESTIONES COMO LA ESTRATEGIA Y LA
PLANEACIN DEJANDO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA A LOS MANDOS MEDIOS Y
GERENCIALES.
 ETAPA DE ELABORACIN

LA SOLUCIN A LA CRISIS BUROCRTICA RADICA EN UN NUEVO SENTIDO DE COLABORACIN

TRABAJO EN EQUIPO.
A TRAVS DE LA ORGANIZACIN LOS DIRECTIVOS DESARROLLAN HABILIDADES PARA
CONFRONTAR PROBLEMAS Y TRABAJAR EN CONJUNTO.
LA BUROCRACIA PUEDE HACER ALCANZADO SU LMITE.
EL CONTROL SOCIAL Y LA AUTODISCIPLINA REDUCEN LA NECESIDAD DE CONTROLES
FORMALES ADICIONALES.
LOS DIRECTIVOS APRENDEN A TRABAJAR DENTRO DE LA BUROCRACIA SIN ADHERIRSE A ELLA.
LOS SISTEMAS FORMALES PUEDEN SER SIMPLIFICADOS Y REEMPLAZADOS POR EQUIPOS
GERENCIALES Y FUERZA DE TAREA.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE
LAS 4 ETAPAS DURANTE EL CICLO DE VIDA
La organizacin es pequea, no burocrtica, su direccin es
EMPRENDEDORA alta basada en sistemas de control, la energa se basa en la
supervivencia y la produccin.

Su crecimiento es rpido, as como su estructura informal, los

COLECTIVA empleados se encuentran emocionados y comprometidos en la
misin.

La organizacin es grande y burocrtica donde se

ELABORACIN implementan las reglas, sistemas de control, y procedimientos.
Ya que los directivos cuentan con una mentalidad de equipo.

La organizacin esta en su etapa madura e integrada en la

FORMALIZACION burocracia, los grupos de apoyo son personales en
procedimientos, su jerarqua es clara sin olvidar la divisin del
trabajo ya que estn por lneas de productos.
 UN MODELO DE LAS ETAPAS DEL DECLIVE
ETAPA DE CEGUERA:
Cambio interno y externo amenaza
supervivencia en el L.P. puede requerir que
la organizacin se repliegue.
Exceso de personal, procedimientos
engorrosos, y falta de armona con clientes.
Desarrollar sistemas de control de
observacin efectivos que indiquen lo
que va mal. Con informacin apropiada.
ETAPA DE INNACCION:
Ocurre la negacin a pesar de los signos
de desempeo deteriorado.
los lderes pueden hacer que las cosas
parezcan bien cuando en realidad no es
as.
La solucin es reconocer el declive e
implementar una accin para realinear la
organizacin.
ETAPA DE ACCION DEFECTUOSA
problemas serios que no se deben ignorar
los directivos estn obligados a considerar
implementacin de cambios.
En reduccin de gastos, reduccin de
personal, disminuir incertidumbre entre
empleados y esclarecer valores.

ETAPA DE CRISIS:
no es capaz de manejar el declive de
manera efectiva y enfrenta pnico, caos,
esfuerzos para regresar a lo bsico,
cambios radicales y enojo.
La nica solucin es organizacin
radical.
ETAPA DE DISOLUCIN
es irreversible la organizacin sufre el
desplome en mercados y reputacin
perdida de su mejor personal
menoscabo del capital.
La nica estrategia es cerrar la
organizacin de forma ordenada y
reducir trauma de separacin de
empleados.
 TIPO DE CONSULTOR

1. EL CONSULTOR SALVAVIDAS EN QUIEN LA ORGANIZACIN FUNDA TODAS SUS

ESPERANZAS PARA LOGRAR QUE LA EMPRESA SUPERE LA CRISIS QUE ENFRENTA.
EN ESE CASO, LOS DIRECTORES SUELEN EXPRESARSE CON FRASES COMO: ESTAMOS EN
TUS MANOS, T PUEDES SALVAR A LA EMPRESA, ESTAMOS DISPUESTOS A LLEVAR A
CABO TODAS LAS PROPUESTAS QUE NOS SUGIERAS, ETCTERA.

2. EL CONSULTOR RESPONSABLE ABSOLUTO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

EN EL CASO DE QUE LOS DIRECTIVOS EVITEN INVOLUCRARSE EN EL PROCESO.
 ACTIVIDADES QUE PUEDE DESEMPEAR EL
CONSULTOR DE DO *
OFRECER CONSULTORAS, EXTERNAS O INTERNAS A LAS EMPRESAS
EJECUTIVOS DE PRIMER NIVEL, GERENTES DE RECURSOS HUMANOS, MARKETING,
FINANZAS, ETCTERA.
DAR CONSULTORAS SOBRE TEMAS AFINES AL DO
SISTEMA DE RECOMPENSAS
DISEO ORGANIZACIONAL.
CALIDAD TOTAL
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
 COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE DO

Conocimientos Empata con las Conocimientos Capacidad para

Capacidad de bsicos en mtodos situaciones que se fundamentados
diagnstico. de las ciencias de presentan en la sobre la profesin establecer metas
definidas.
la conducta. empresa. de consultor.

Capacidad para Capacidad para

la resolucin de reconocer sus Flexibilidad. Creatividad. Honestidad.
problemas. fortalezas y reas
de mejora

Confianza en los Control de las

Congruencia. dictmenes
emitidos. emociones.
 DECLOGO DE CONDUCTA DEL CONSULTOR

2. Invitar a los clientes

1. Ser capaz de potenciales a un 3. Escribir artculos en 4. No dar al cliente
convencer. seminario demostrativo revistas. gato por liebre, sino
liebre por gato.
sin costo.

5. Dedicar al menos una 6. Comunicacin, 7. Establecer

tarde por semana a comunicacin, diagnsticos claros 8. Proponer soluciones.
actualizarse. comunicacin. antes de intervenir.

9. Brindar a la empresa 10. Desarrollar

experiencia y metodologas propias
conocimientos. que me diferencien de
otras firmas consultoras.
 FODA

FODA (EN INGLS SWOT), ES LA SIGLA USADA PARA REFERIRSE A UNA HERRAMIENTA
ANALTICA QUE PERMITE TRABAJAR CON TODA LA INFORMACIN REFERENTE A UNA
INSTITUCIN; ES TIL PARA EXAMINAR SUS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS.
 OBJETIVOS DEL FODA

CONOCER LA REALIDAD SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

1. TENER UN PANORAMA DE LA SITUACIN ACTUAL EN TODOS SUS NGULOS
2. VISUALIZAR LA DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MANTENER LAS FORTALEZAS,
PARA ATACAR LAS DEBILIDADES CONVIRTINDOLAS EN OPORTUNIDADES Y LAS OPORTUNIDADES EN
FORTALEZAS, AS COMO DIRECCIONAR ESTRATEGIAS PARA QUE LAS AMENAZAS NO LLEGUEN A
CONCRETARSE O BIEN SI LLEGAN A HACERLO, MINIMIZAR SU IMPACTO.
3. EL FODA ES UNA METODOLOGA PARTICIPATIVA, PRETENDE TAMBIN QUE EXISTA UNIDAD DE PENSAMIENTO
ENTRE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN, PARA QUE EXISTA UNIDAD DE ACCIN Y COHESIN DE
GRUPO. REVELA SI TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN DIRIGEN SU COMPORTAMIENTO Y
ESFUERZO HACIA LO MISMO.
4. EN TAL SENTIDO EL MTODO FODA ES A LA VEZ UN FORO PARA TRATAR PUNTOS DE VISTA DIVERGENTES
ENTRE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN.
LA MATRIZ FODA Y LA ESTRATEGIA RESULTANTE
 (F)FORTALEZAS D)DEBILIDADES
Fortalezas detectadas dentro de las Debilidades detectadas dentro de
variables independientes del las variables independientes del
Comportamiento Organizacional Comportamiento Organizacional

OPORTUNIDADES (F-O)VARIABLES DEPENDIENTES (D-O)VARIABLES DEPENDIENTES

Oportunidades detectadas Identificar caractersticas de las variables Identificar caractersticas de las
dentro de las variables dependientes del Comportamiento variables dependientes del
independientes del Organizacional que se constituyen en Comportamiento Organizacional
Comportamiento fortalezas para generar las oportunidades queso constituyen en debilidades
Organizacional para generar las oportunidades

AMENAZAS F-A)VARIABLES DEPENDIENTES (D-A)VARIABLES DEPENDIENTES

Amenazas detectadas dentro Identificar caractersticas de las variables Identificar caractersticas de las
de las variables dependientes del Comportamiento variables dependientes del
independientes del Organizacional que se constituyen en Comportamiento Organizacional
Comportamiento fortalezas para evitar las amenazas queso constituyen en debilidades
Organizacional para evitar las amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Buen ambiente laboral Regulacin a favor
Proactividad en la gestin Competencia dbil
Conocimiento del mercado Mercado mal atendido
Grandes recursos financieros
Necesidad del producto
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos Inexistencia de competencia
Equipamiento de ltima generacin Tendencias favorables en el mercado
Experiencia de los recursos humanos Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto niveL
DEBILIDADES AMENAZAS
Salarios bajos Conflictos gremiales
Equipamiento viejo Regulacin desfavorable
Falta de capacitacin Cambios en la legislacin
Problemas con la calidad
Competencia muy agresiva
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera Aumento de precio de insumos
Incapacidad para ver errores Segmento del mercado contrado
Capital de trabajo mal utilizado Tendencias desfavorables en el mercado
Deficientes habilidades gerenciales Competencia consolidada en el mercado
Poca capacidad de acceso a crditos Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el
Falta de motivacin de los recursos humanos mercado)
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
 Variables dependientes

Factor clave que queremos explicar o

predecir y que se ve afectada por algn otro
factor.
 LA VARIABLE DEPENDIENTE
Variable dependiente
Una respuesta que es afectada por una variable
independiente
y

x
Cules son las principales Variables
dependientes del modelo del CO?
1. PRODUCTIVIDAD.
2. AUSENTISMO.
3. ROTACIN.
4. SATISFACCIN EN EL TRABAJO.
5. CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DEL
COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO.
6. COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL (CCO).
 LAS VARIABLES DEPENDIENTES
Productividad
Una medicin del desempeo que
incluye la eficiencia y la eficacia.

Efectividad
El logro de las metas.

Eficiencia
El logro de metas al
menor costo.
 LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Ausentismo
La inasistencia al trabajo

Rotacin
Retiro voluntario o
involuntario de la
empresa/organizacin.
 LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Satisfaccin en el trabajo
Una actitud general hacia el trabajo de uno. La diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores
reciben y la cantidad que ellos creen recibir.
 1. Productividad

Es una medicin del desempeo

que incluye la eficacia y la
eficiencia.

Eficacia: Cumplimiento de las

metas perfectamente definidas.

Eficiencia: Uso adecuado de los

recursos disponibles.
 Por lo
tanto

Uno de los mayores intereses del

CO es la productividad porque
queremos saber qu factores
influirn en la eficacia y la
eficiencia de los individuos, de
los grupos y de toda la
organizacin.
 2. Ausentismo

Inasistencia frecuente al
trabajo. Constituye un
costo e interrupciones
para los empleadores.
Son malas todas
las ausencias?....
Probablemente
no!
 3. Rotacin

Es el retiro permanente de una

organizacin, y puede ser
voluntario e involuntario. Una
tasa de rotacin elevada da
como resultado costos ms altos
de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
4. Satisfaccin en el Trabajo

Guarda relacin con la calidad de

vida en el trabajo.
El grado de satisfaccin ayuda a
atraer y retener talentos, a
mantener un agradable clima
organizacional y a aumentar la
motivacin de los empleados.
5. Conducta que se aparta de las normas del
comportamiento en el trabajo.

Llamada tambin comportamiento antisocial o

incivilidad en el lugar de trabajo, es aquella que
viola en forma significativa las normas
organizacionales y amenaza el bienestar de las
organizaciones o el de sus miembros.
 Cules son las
normas
organizacionales?

Son polticas de la compaa que

prohben ciertos comportamientos. Por
ejemplo, un trabajador que insulte a un
colega, robe, haga chismes en exceso o
cometa sabotaje, hace que la
organizacin naufrague en el caos.
6. Comportamiento ciudadano
organizacional (CCO)

Se refiere al comportamiento
individual que va ms all de los
deberes y exigencias requeridas
por la organizacin, mejorando la
eficacia tales como ayudar a otros
en su equipo, presentarse como
voluntarios para hacer trabajo
adicional, etc.
 Variables independientes del modelo
del comportamiento organizacional

1. VARIABLES DE NIVEL INDIVIDUAL.

2. VARIABLES A NIVEL DE GRUPO.
3. VARIABLES A NIVEL DE SISTEMA DE ORGANIZACIN.
 1. Variables de nivel individual

Son las que derivan de las caractersticas de

los miembros de los equipos de trabajo,
tales como la personalidad, los valores, y
las actitudes, as como la percepcin, el
aprendizaje y la motivacin.
 2. Variables a nivel de
grupo

Son las que se pueden observar en

el comportamiento de los grupos,
tal como es el trabajo en equipo.
 3. Variables a nivel de sistema de organizacin

Son las que se encuentran en las organizaciones y funcionan como un

todo, tal es el caso del diseo y cultura organizacional, as como los
procesos involucrados en el trabajo.
Por ejemplo: las polticas y prcticas de recursos humanos de una
organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de
capacitacin y desarrollo y mtodos de evaluacin del desempeo),
tienen un efecto en las variables dependientes.
 LAS VARIABLES INDEPENDIENTES
Variable Independiente
La presunta causa de algn cambio en la variable
dependiente.

Variables
Independientes

Variables Variables
Variables
Nivel Grupo Nivel organizacional
Nivel individual
CLIMA LABORAL
 CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES TERICOS

A. APROXIMACIN SUBJETIVA O ENFOQUE DE MEDIDAS PERCEPTUALES COMO ATRIBUTO DEL

INDIVIDUO:
SCHNEIDER Y HALL (1972): EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES UN CONJUNTO DE PERCEPCIONES
GLOBALES O UN RESUMEN DE ELLAS QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS ACERCA DE SU AMBIENTE
ORGANIZACIONAL.
LA BASE DEL CLIMA SON LAS PERCEPCIONES INDIVIDUALES EN UNA SITUACIN DADA, POR
TANTO NO NECESARIAMENTE SE AJUSTAN A LA REALIDAD (LAS PERCEPCIONES SON EL CLIMA).
EN ESE SENTIDO EL CLIMA SERA UNA CONSTRUCCIN SOCIAL.
 CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES TERICOS.

B. APROXIMACIN OBJETIVA O ENFOQUE DE MEDIDAS MLTIPLES COMO ATRIBUTO DE LA

ORGANIZACIN:
CONJUNTO DE CARACTERSTICAS QUE DESCRIBEN A LA ORGANIZACIN Y LA DISTINGUEN DE
OTRA; SON RELATIVAMENTE PERMANENTES EN EL TIEMPO Y EJERCEN INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN (FOREHAND, 1964).
EL CLIMA ES UN ATRIBUTO DE LA ORGANIZACIN, Y POR LO TANTO ES EXTERNO AL SUJETO:
TAMAO, NIVELES DE AUTORIDAD, RELACIONES FORMALES ENTRE LAS PERSONAS, CANTIDAD
DE NORMAS Y REGLAS.
SON LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LAS QUE INFLUYEN EN LAS PERCEPCIONES
DEL CLIMA.
LA PERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SE DEBE PRINCIPALMENTE A FACTORES
ESTRUCTURALES.
 CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES
TERICOS.
APROXIMACIN INTERACCIONISTA: INTEGRA LOS ENFOQUES ANTERIORMENTE
MENCIONADOS.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES UNA VARIABLE INTERVINIENTE O MEDIADORA ENTRE LOS
FACTORES ORGANIZACIONALES Y LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN.
EL CLIMA ES UN FILTRO POR EL CUAL PASAN LOS FENMENOS OBJETIVOS (ESTRUCTURA,
LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES, TECNOLOGA; ETC.) POR TANTO AL EVALUAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL SE EST MIDIENDO LA FORMA COMO ES PERCIBIDA LA ORGANIZACIN
(LITWIN, 1968).
POR TANTO, CLIMA ES LA PERCEPCIN QUE TIENEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN
DE SU ESTRUCTURA Y PROCESOS.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(LITWIN,1968)

Estructura. Responsabilidad. Calidez. Apoyo.

Recompensas. Estndares. Conflictos. Riesgo.

Identidad.
El modelo Great Place to Work
EL MODELO DE EVALUACIN DEL INSTITUTO ES UN MODELO EMPRICO,
CREADO POR ROBERT LEVERING A LO LARGO DE 20 AOS DE
INVESTIGACIN EN CENTENARES DE EMPRESAS:

EL MODELO IDENTIFICA 3 EL MODELO SE BASA EN LA DEFINICIN DE

RELACIONES BSICAS EN UN LEVERING DE UN GREAT PLACE TO WORK COMO
AMBIENTE DE TRABAJO: UN LUGAR DONDE USTED:

EMPLEADO
TIENE CONFIANZA EN LAS

PERSONAS CON LAS QUE TRABAJA
DIRECCIN DE LA EMPRESA

EMPLEADO SIENTE ORGULLO DE LO QUE

HACE Y
EMPLEO

EMPLEADO
DISFRUTA CON LAS PERSONAS

CON LAS QUE TRABAJA.
OTROS EMPLEADOS
 En este modelo, la relacin ms importante es la
CONFIANZA entre el empleado y la direccin de la empresa

La CONFIANZA est compuesta por tres dimensiones:

CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD

Cmo el empleado
Cmo el empleado Equilibrio en remuneracin,
encuentra que es percibido
percibe a la jefatura beneficios y no discriminacin
por la jefatura
 TALLER EN CLASES
CMO LOS VALORES GATILLAN PROCESOS DE CAMBIO PERSONAL?
 Vida confortable Seguridad de la familia Intelectualidad Reconocimiento social
Presentacin personal Libre albedro Balance entre los mbitos: persona,
Vida activa y motivadora Lgica trabajo y familia
Valenta en defensa de las propias Felicidad Amistad verdadera
creencias Cario Perfil l de trabajo en equipo
Sentido de logro Armona interna Sabidura/comprensin con madurez
Otorgar perdn Sensibilidad de la vida
Paz en el mundo Intimidad sexual xito financiero
Servicio Obediencia Ambicin
Belleza de la naturaleza Intimidad espiritual Lealtad a uno mismo
Honestidad Cortesa Mente abierta
Equidad (igualdad de oportunidades Seguridad nacional Lealtad a los dems
para todos) Trascendencia a la vida eterna Capacidad
Imaginacin Satisfaccin con la actividad que se Lealtad a la patria
Higiene personal lleva a cabo actualmente Afectuosidad
Responsabilidad Autoestima Cite otros valores que no se hayan
Placer Apego a las normas presentado.
Autocontrol

Escribe en tu cuaderno aquellos valores que consideras detonantes del cambio personal, argumentando por
qu lo considera as (20 minutos).
 Vida confortable Seguridad de la familia Intelectualidad Reconocimiento social
Presentacin personal Libre albedro Balance entre los mbitos: persona,
Vida activa y motivadora Lgica trabajo y familia
Valenta en defensa de las propias Felicidad Amistad verdadera
creencias Cario Perfil l de trabajo en equipo
Sentido de logro Armona interna Sabidura/comprensin con madurez
Otorgar perdn Sensibilidad de la vida
Paz en el mundo Intimidad sexual xito financiero
Servicio Obediencia Ambicin
Belleza de la naturaleza Intimidad espiritual Lealtad a uno mismo
Honestidad Cortesa Mente abierta
Equidad (igualdad de oportunidades Seguridad nacional Lealtad a los dems
para todos) Trascendencia a la vida eterna Capacidad
Imaginacin Satisfaccin con la actividad que se Lealtad a la patria
Higiene personal lleva a cabo actualmente Afectuosidad
Responsabilidad Autoestima Cite otros valores que no se hayan
Placer Apego a las normas presentado.
Autocontrol

En equipos de cuatro integrantes, se les pide que analicen los valores que cada integrante seleccion,
detectando las similitudes y diferencias que se presentaron, debiendo en conjunto, elaborar un ensayo de
una cara con los resultados obtenidos (25 minutos).
 Vida confortable Seguridad de la familia Intelectualidad Reconocimiento social
Presentacin personal Libre albedro Balance entre los mbitos: persona,
Vida activa y motivadora Lgica trabajo y familia
Valenta en defensa de las propias Felicidad Amistad verdadera
creencias Cario Perfil l de trabajo en equipo
Sentido de logro Armona interna Sabidura/comprensin con madurez
Otorgar perdn Sensibilidad de la vida
Paz en el mundo Intimidad sexual xito financiero
Servicio Obediencia Ambicin
Belleza de la naturaleza Intimidad espiritual Lealtad a uno mismo
Honestidad Cortesa Mente abierta
Equidad (igualdad de oportunidades Seguridad nacional Lealtad a los dems
para todos) Trascendencia a la vida eterna Capacidad
Imaginacin Satisfaccin con la actividad que se Lealtad a la patria
Higiene personal lleva a cabo actualmente Afectuosidad
Responsabilidad Autoestima Cite otros valores que no se hayan
Placer Apego a las normas presentado.
Autocontrol

Un representante de cada equipo expondr ante el grupo los resultados obtenidos, reflexionando sobre la
importancia que la deteccin de valores comunes tiene en el proceso de cambio personal (25 minutos).
 CUESTIONARIO GENERAL PARA EL DIAGNSTICO
SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN
1.CULES HAN SIDO NUESTRAS MAYORES FORTALEZAS DURANTE LOS LTIMOS CINCO AOS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? QU ACCIONES DEBEMOS
REALIZAR PARA APROVECHAR ESAS FORTALEZAS?

2.CULES HAN SIDO NUESTRAS PRINCIPALES DEBILIDADES DURANTE LOS LTIMOS CINCO AOS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? QU MEDIDAS DEBEMOS
TOMAR PARA REDUCIR AL MNIMO EL IMPACTO DE ESAS DEBILIDADES?

3.CULES SON NUESTRAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO?CMO PODEMOS APROVECHAR ESTAS OPORTUNIDADES?

4.CULES SON NUESTRAS PRINCIPALES AMENAZAS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? CMO PODEMOS CORREGIRLAS O REDUCIR AL MNIMO SUS EFECTOS?

5.QU FACTORES EXTERNOS FUNDAMENTALES ECONMICOS, POLTICOS, LEGALES, TECNOLGICOS, COMPETITIVOS, PROCESOS DE DESARROLLO, PROCESOS DE CAMBIO U
OTROS NOS AFECTARN DURANTE LOS PRXIMOS CINCO O DIEZ AOS? QU MEDIDAS DEBE TOMAR LA ORGANIZACIN PARA ABORDARLOS EN FORMA EFECTIVA?

6. CULES SON LAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES A NUESTRO ALCANCE EN LOS PRXIMOS CINCO O DIEZ AOS? QU PODEMOS HACER PARA APROVECHAR ESAS
OPORTUNIDADES?

7. CULES SON LAS PRINCIPALES AMENAZAS O RIESGOS A NUESTRO CRECIMIENTO CONSTANTE DURANTE LOS PRXIMOS CINCO O DIEZ AOS? QU PODEMOS HACER PARA
ENFRENTARLOS O DISMINUIR SUS EFECTOS?

8.CULES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES? EXISTEN OTROS PRODUCTOS O SERVICIOS DONDE PODRAMOS INCURSIONAR Y
DESARROLLARNOS? SI ES AS, CULES SON ESOS Y POR QU?

9.QU DEBEMOS HACER PARA LOGRAR MANTENER NUESTRA ENERGA Y DESEMPEO DENTRO DE LA ORGANIZACIN? SE REQUIEREN NUEVAS PAUTAS DE PARTE DE LOS LDERES
O DIRIGENTES? CULES Y PORQU SON NECESARIAS?

10.CULES SON LAS TRES TAREAS MS IMPORTANTES EN DONDE DEBEMOS CONCENTRARNOS DURANTE LOS PRXIMOS CINCO AOS? POR QU SON TAN IMPORTANTES?