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Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas inesperado final!

Enclavado en las clidas playas del tres veces heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada
poblacin de Boca del Ro, se encuentra el Hotel Torremar Resort, que en 1977 surgi como un hotel que
rompa con el concepto tradicional del tpico hotelito confortable, pero que no brindaba al husped un
valor agregado real durante su estancia en la ciudad.
Con la mentalidad siempre triunfadora, joven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar como el
mejor del Golfo de Mxico, la administracin modific de raz ciertos paradigmas desde su fundacin, con
un proceso de cambio que lo ha llevado a ocupar una posicin de liderazgo en el Puerto de Veracruz. Sus
principales competidores eran los hoteles Fiesta Americana y Continental Plaza.
El Hotel Torremar contaba con 96 puestos tipo y 230 empleados. El dinmico licenciado Miguel
Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y agente de cambio en este moderno hotel, explica: El inicio no
fue fcil, nuestro personal se resista al cambio, pues consideraba que los modelos de desarrollo
organizacional podan aplicarse en otras culturas pero no en nuestro pas. Adems, el proceso de cambio
se tornaba an ms difcil al querer implantarlo en una empresa eminentemente de servicios, como son
todas las que conforman el rea turstica. La imagen que proyectaba el hotel con su logotipo, colores y
lema: Solo tenemos ojos para ti, era respaldada firmemente por una cultura organizacional que se
observaba en la actitud del personal de todas las reas. Dicha cultura expresada en un manual
comprende:
Mapa de diagnstico para iniciar un proceso de cambio.
Qu es calidad para el Hotel Torremar?
La calidad puede no ser lo que piensas.
En cuanto a programas de desarrollo organizacional, el licenciado Ubieta coment, durante el
desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se haban implementado este tipo de
programas; de hecho, en 1989, como un prembulo al programa que entonces se realizaba, se llevaban a
cabo acciones relacionadas con la calidad.
El programa al que se hace referencia llevaba el nombre de Programa Integral de Beneficio
Empresa-Empleado-Empresario (PIBEE) y beneficia a los tres integrantes medulares del partido.
Durante un lapso de tres aos (1992-1995), dicho programa se enfoc hacia el aspecto humano;
esto es, al desarrollo de quienes forman la organizacin. Se facult a las personas para que analizaran de
raz por qu actuaban de tal o cual forma y adoptaban determinada actitud hacia el trabajo, y cmo se
traduca esa actitud en resultados especficos, etctera.
Es interesante resaltar que el proceso de cambio en la empresa no se inici considerando en
primera instancia el mbito tcnico, sino la actitud de las personas.
Como en todo proceso de cambio, se dieron las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Las
fuerzas impulsoras del proceso de cambio del Hotel Torremar fueron:
La competencia que empez a instalarse en la ciudad. Durante 12 aos, aproximadamente,
Torremar fue el nico hotel cinco estrellas, con una playa privada, y considerado entonces como
la mejor opcin para el turista exigente que busca un servicio exclusivo y de primera categora. En
1992 inici operaciones a escasos metros del Hotel Torremar el primer hotel de cadena: el
Continental Plaza, lo que oblig a su gerencia a afinar motores para mantenerse como la mejor
opcin.
Como se vislumbr esta apertura desde 1989, en el Hotel Torremar se iniciaron entonces y de
inmediato acciones especficas para poder competir: se remozaron las instalaciones, modernizndolas y
construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no haba
renovado ni ampliado su capacidad instalada. En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo junior
suites, master suites y suite presidencial.
Sin duda, la competencia los hizo ser mejores:
Una excelente relacin de la empresa con el sindicato, que ha evitado las huelgas.
El gran impulso que se dio al Puerto de Veracruz por parte de accionistas del sector privado, que
desencaden un auge inusitado en el ramo turstico, con la consecuente afluencia de nuevos
competidores.
El deseo de ser cada vez mejores.
La visin que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vas de ser un
hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones particular.
Un manual de identidad corporativa, con estrategias definidas que diferencian el Hotel Torremar de
cualquier otro.
Atencin personalizada al husped, con base en el lema: Solo tenemos ojos para ti.
Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel Torremar fueron:
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El personal. Hacerle entender que el cliente es lo ms importante, responsabilizarlo con respecto a
su trabajo.
El capital que se requiri para iniciar las ampliaciones del hotel.
Dolarizacin de la deuda. En 1994 su deuda al estar tasada en dlares se duplic. Cabe
mencionar que, no obstante este hecho, los accionistas optaron por no despedir personal, y en
cambio se promovi la modalidad de tener empleados multifuncionales. Despus de ocho meses a
partir de la crisis, se examin al personal que permanecera en la empresa; se creca en capacidad
instalada, pero ya no se contrat nuevo personal, esto es, se redujo el llamado overhead o personal
excedente; se seleccionaron los mejores.

En seguida se presenta el modelo de DO, que implant el licenciado Miguel Ubieta Cobos, deosta
convencido y catedrtico de la asignatura de desarrollo organizacional en la Universidad Cristobal Coln
del Puerto de Veracruz.
Todo empleado que ingresaba a la organizacin reciba un manual de bienvenida, sin importar el nivel
jerrquico que ocupara. Dicho manual comprende: historia del hotel, giro y ubicacin, instalaciones y
servicios, centros de consumo, cultura organizacional, valores, misin, estructura organizacional
La cultura organizacional la constituyen los detalles. Uno de ellos podra ser el hecho de que en su
primer da de labores el nuevo empleado tena la grata experiencia de comer en compaa de su jefe
inmediato y el gerente del hotel. Una experiencia que nunca olvidar! Existen ciertas organizaciones en
las cuales los empleados tienen 5, 10 o 15 aos de servicio, y jams han tenido la oportunidad de dialogar
con el director o el gerente de la empresa.
Los mexicanos somos ingeniosos por naturaleza. En el despacho del licenciado Ubieta se puede
apreciar un concepto de lder, creacin de Hctor Noguera Trujillo, que bien refleja ese ingenio muy
particular del mexicano y, en especial, del veracruzano:
El lder Torremar deba ser:
Congruente
Hacedor
Integrador
Negociador
Ganador
Oyente
No esttico
Un tercer detalle de la cultura Torremar lo constitua el hecho de tener dos habitaciones para
personas con capacidades diferentes, las cuales contaban con el mobiliario y el equipo necesarios para
brindar la mayor comodidad y seguridad a estos huspedes.
Dado que en una empresa de servicios es importante establecer parmetros de reforzamiento que
mantengan motivado al empleado da con da, el Hotel Torremar reconoca al empleado del mes, el cual
pasa a formar parte del selecto grupo de posibles nominados para ser el empleado del ao. Al empleado
del mes y al empleado del ao se le otorga un diploma y un pastel de felicitacin, que se enviaba a su
casa, con la finalidad de hacer partcipe a la familia de este reconocimiento; tambin era una forma de
invitarla, de manera indirecta, a que colaborara como motivador para que su familiar se haga merecedor
de una nueva mencin. Tambin obtena un reconocimiento (un pin) y 650 pesos en vales de despensa, en
el caso de ser el empleado del mes o 1 250 pesos en caso de ser el empleado del ao.
Al efectuar un recorrido por las instalaciones del hotel se poda notar que, para organizar la demanda de
platillos que se consuman, se tena un control en lnea que permita, mediante el mtodo PEPS, mantener
de manera ptima la existencia de inventarios que debe haber en las alacenas.
Cuando era necesario, todo el personal colaboraba, sin importar los niveles jerrquicos. Esta actitud
es la que moldea a los autnticos lderes en las empresas. El ndice de rotacin de personal era mnimo; de
hecho, el hotel tena empleados que haban trabajado en l desde sus inicios y han crecido con la
organizacin. Podemos decir, entonces, que los programas de desarrollo organizacional han sido los
facilitadores del proceso de mejora continua que experimenta el hotel? Usted, respetable lector, podr
deducir la respuesta con la informacin que se ha proporcionado.
El Hotel Torremar ocupaba el primer o segundo lugar en cuanto a ndice de ocupacin. Este dato se
verificaba peridicamente con hoteles de la ciudad, de acuerdo con un convenio de colaboracin entre
ellos, llevando a cabo una labor de benchmarking para ubicar con claridad las reas por mejorar.
En el inicio del proceso de cambio el hotel cont con la asesora de un consultor que perteneca a
un reconocido despacho de desarrollo humano y organizacional de la regin.
Cabe sealar que un consultor debe representar la menor dependencia para la empresa impulsora
del cambio, pues un exceso de ella se torna daina y costosa para la organizacin.
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El consultor externo inici su labor con el nivel cupular de la organizacin: la alta direccin y el
primer y segundo niveles, enfocndose en aspectos de planeacin estratgica, adems de definir la visin,
misin, filosofa y valores del hotel. Tambin fue en este nivel en el que se invirti mayor tiempo, aunque
se cont desde el inicio con el pleno apoyo, convencimiento y compromiso de los directivos hacia el
programa de cambio, ya que tenan la certeza de que en primer lugar necesitaban cambiar ellos para
poder entonces estar preparados para cambiar al resto de la organizacin.
Se les hizo ver de manera evidente el rol de apoyo que ellos tienen para el resto de la organizacin.
(En el concepto de pirmide invertida, los directores son el soporte de la organizacin.)
El licenciado Miguel Ubieta se incorpor despus como consultor interno. Cont al inicio con la gua
del consultor externo y formaron un comit de operaciones con 16 grupos de trabajo a los cuales se
sensibiliz en relacin con una nueva forma de trabajar para lograr el bienestar de todos y as atender de
la mejor forma problemas o reas de oportunidad que se consideraban un obstculo para la productividad.
Durante una labor exhaustiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas en los aspectos de
comunicacin, exceso de papeleo y burocracia, entre otros.
Los 230 trabajadores del hotel participaron en las sesiones de trabajo y tambin tomaron cursos y
dinmicas de asertividad, terapias de grupo, conocimiento interno, positivismo, empata, etc. Desde el
seor que abre la puerta hasta el director pasaron por este proceso de sensibilizacin, asegur el
licenciado Ubieta.
El modelo de DO que se gener era autorrenovable; esto quiere decir que, aunque el iniciador del
proceso de cambio se retire de la organizacin, el programa debe continuar, pues cuenta con los
elementos de aseguramiento para que as suceda. Ello elimin la fragilidad que el modelo pudiera tener
si los protagonistas del cambio se retiraban. En el Hotel Torremar se tuvieron las siguientes expectativas
con respecto al programa:
Profesionalizar puestos. Contratar personal con el que se pueda generar una aportacin recproca; los
procesos de seleccin para garantizar la permanencia del empleado en la empresa son exhaustivos.
Programa integral de capacitacin.
Programa integral de beneficios para la calidad de vida en el trabajo.
Programas institucionales de evaluacin del desempeo y bonos de productividad.
Programas de desarrollo humano. Se contaba con la asesora de un psiclogo que apoyaba en
cualquier problema (inherente o no al trabajo) que pudiera presentarse con algn empleado
(alcoholismo, drogadiccin, etctera).
Evitar fugas de empleados valiosos, con el ofrecimiento de un programa de retiro para los
trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores).
Plan para incursionar en el sector de mercado business class o de negocios, sin descuidar al turista
clsico que desea alejarse del mundanal ruido de la ciudad para descansar.
Continuar renovando el sistema de operaciones Torremar 100, que contiene: manual de organizacin,
anlisis de puestos, manual de procedimientos, manual de polticas, manual de bienvenida.
Cada divisin de la empresa tena su propio manual, adems de su manual de productos Torremar, lo que
distingua al hotel de otros:
El empresario o accionista del hotel poda obtener con este programa de cambio una mayor utilidad
para reinvertir y mejorar en forma continua los servicios.
Cimentar el programa de desarrollo de proveedores que se tena para generar un paquete integral
de servicios al turista (taxistas, restauranteros, operadores de autobuses forneos, tiendas de
autoservicio, etctera).
Planes de expansin, partiendo del punto de que al tener conformado el know-how del hotel se
poda ofrecer el sistema de franquicias a otros hoteles.
Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se puede citar el caso de un empleado que ingres como
mozo y se convirti en el encargado de cuentas por pagar en la empresa.
Cimentar los programas de capacitacin que apoyaban el plan de carrera que se cita en el punto
anterior.
Participar en el desarrollo de las familias de los trabajadores. Se les invitaba a visitar el hotel,
motivndolos a que continuaran apoyando a su familiar en el trabajo.
Como iniciativa de los directivos de la empresa, se llevaban a cabo programas de reingeniera para
apoyar el programa de desarrollo organizacional (PIBEE, como se le bautiz en el Hotel Torremar),
enfocndose en el rediseo radical de procesos, esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplinarios, de
manera que estn presentes personas de las diversas reas para solucionar con rapidez los problemas que
se puedan presentar.
El programa de reingeniera se enfoc a simplificar procesos, dndole poder de decisin al personal.
Semanalmente el comit de operaciones (aproximadamente 20 personas) tena reuniones con un
asesor externo en reingeniera para ventilar cuestiones de mejora de proceso con este enfoque.
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Tambin se modific el concepto de crculos de calidad. Antes venan operando 22 crculos de calidad
que finalmente se convirtieron en tres equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se debi a que las
sesiones de los crculos de calidad generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos al ao (en 1994), con la
asistencia de 90% del personal. Era una cifra astronmica que el hotel dejaba de ganar en horas-hombre
por atender las juntas de crculos de calidad. Adems, las juntas se enfocaban no tanto en ver cmo se
poda solucionar el problema que se presentaba, sino en encontrar culpables para justificar los errores
propios.
No era fcil implantar este modelo de crculos de calidad, tal y como opera en Japn, dentro de la
cultura mexicana. De hecho, lleg a experimentarse una fobia hacia los crculos de calidad, ya que se
llegaban a tener sesiones de hasta cinco horas dos veces por semana! Los 22 crculos de calidad
constituyeron una fuerza restrictiva, pues en ocasiones se descuidaba el proceso de atencin al cliente; y
finalmente se convirtieron en crculos de calamidad.
En 1997 operaban con tres equipos de trabajo autodirigidos, compuestos por 20 personas que, dado su
grado de madurez y compromiso hacia el cambio, operaban con base en resultados, administrando ellos
mismos sus propias metas. Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente forma: el primero de los ETA
reciba cada mes un reporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier rea a la
que tena acceso el cliente. Dicha informacin (proveniente del formato que contestaba el cliente,
denominado Su opinin es importante) se analizaba en las reuniones para encontrar solucin a las
problemticas planteadas.
Las reuniones no excedan las dos horas; se trataban nicamente los puntos clave y, segn la
magnitud del problema, una vez transcurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba analizando
alguno de ellos solo si se aprobara por consenso.
Otro de los ETA era el llamado La Comisin H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo H, una
certificacin que otorgan la Secretara de Salud, la Secretara de Turismo y Calmecac. El trabajo de este
ltimo, como ente verificador, era realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa
higiene tipo hospitalaria, es decir, un control de sanidad estricto, desde la recepcin de los alimentos hasta
que se sirven al cliente, como ltimo consumidor.
Esta comisin deba reunirse cuantas veces fuese necesario con la finalidad de obtener el Distintivo
H, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de desague para
certificar la higiene total.
Un tercer ETA estaba formado por personal del comedor de empleados, rea clave en el hotel. Antes
de la integracin de estos ETA, se tena un men para seis das, de manera que los platillos se repetan con
bastante frecuencia, llegando al extremo de que si, por ejemplo, los mircoles se ofreca hgado, y a un
gran porcentaje del personal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos.
Despus, gracias a la gestin de los ETA, se contaba con un men para 30 das, y una variedad de
postres para 15 das. Asimismo, se vigilaba la higiene de comedores y baos, lo que redundaba en
motivacin para los empleados.
El personal se quejaba de la falta de higiene de los baos y, al parecer, esto reflejaba que no se
vigilaba tal aspecto; se demostr que la limpieza de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en un da y
que lo que realmente fallaba era la actitud del personal. Como reza el refrn: El lugar ms limpio no es el
que ms se barre, sino el que menos se ensucia.
Otra problemtica se presentaba en las leyendas y alusiones personales plasmadas en los baos. Por
sugerencia del ETA responsable, se colocaron pizarrones en estas reas con la finalidad de que el personal
expresara sus inquietudes. Tras ello se elimin totalmente ese hbito, muy arraigado en la cultura de
ciertos sectores de nuestra sociedad mexicana.
Como todos sabemos, el DO se traduce en indicadores clave para evaluar su eficacia. En el caso del
Hotel Torremar se evaluaban los siguientes indicadores:
Nmero de quejas de los huspedes en relacin con la ocupacin del hotel en cierto da.
Porcentaje de las quejas, detectndose con claridad a qu rea pertenecen.
Bonos de productividad para el personal de recepcin que atiende al cliente con rapidez, lo hace
sentir como en casa y le sugiere la habitacin que le convendra ocupar.
Porcentaje de ocupacin. Eliminar capacidad ociosa, dejar disponible la habitacin para que la
ocupe otro husped. Porcentaje de huspedes que retornan al hotel.
Gustos y preferencias de los huspedes que retornan, lo cual se consigue al llevar registro del
historial de la visita anterior.
Seguimiento de clientes clave que generaban 80% de los ingresos (Pareto del 80-20).
Utilidad de banquetes. Se otorgaba al personal que promova los diversos servicios de banquete
25% de comisin sobre el monto de utilidad excedente al presupuestado por el hotel.
Una ventaja competitiva del hotel estribaba en enfocarse en el nicho de mercado de los llamados
eventos de ltimo minuto, por ejemplo, clientes que deciden organizar una fiesta sorpresa para la suegra
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el da de maana. Esto daba como resultado que se le diera el servicio al cliente sobre cierta variedad de
mens o estndares.
Finalmente, el licenciado Ubieta, jefe de Recursos Humanos, comentaba entonces: Estoy convencido
de las bondades del DO, lo cual se ve, se palpa, y cuando el empresario aprecia los resultados obtenidos,
es el principal impulsor del programa. Se beneficia tambin el trabajador y el husped que nos visita. No
todo es miel sobre hojuelas; se le debe dar mantenimiento al programa y ser muy cuidadoso al seleccionar
personal de nuevo ingreso para que se incorpore con facilidad a la sinergia ya creada.
Posteriormente, el Hotel Torremar se convirti en un hotel de cadena bajo la firma Crowne Plaza. La
pregunta que nos debemos plantear ahora es: se puede concluir que lograr integrarse como un hotel de
cadena fue resultado de haber implantando un programa de DO?
Los aos transcurrieron y en el 2011 se anunci una decisin corporativa: el Hotel Torremar o
Crowne Plaza sera derribado por completo para levantar all una tienda departamental Palacio de Hierro.
Este hotel fue de los primeros en construirse en Boca del Ro, en lo que se convirti en el corredor
turstico ms importante de Veracruz, propiedad de la familia Bueno. La demolicin fue concluida en marzo
de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Amricas y el WTC Veracruz desapareci. La construccin del
Palacio de Hierro inici en 2012 y concluye en 2013. La inversin fue millonaria: solo para la liquidacin de
los 220 trabajadores se requiri de un prstamo de 500 millones de pesos.

Las negociaciones para concretar este proyecto tomaron casi dos aos, pero ya han concluido, no
hay marcha atrs, este hotel emblemtico de Boca del Ro ha desaparecido. Los productores cafetaleros de
origen cordobs que le apostaron al turismo de la zona que concentra ms de la mitad de los visitantes
que anualmente llegan a Veracruz le apuestan ya a otros giros de negocios, ms rentables y de menores
riesgos.