Drucker, P. (diciembre,2005). La teora del negocio. Harvard Business Review Amrica Latina pp. 3-9.

(AR52752)

La teora

del negocio
por Peter F. Drucker





























Diciembre 2005

Reimpresin r0512p-e

 Lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones
grandes y exitosas es que los supuestos sobre los cuales han
sido construidas y son operadas ya no se ajustan a la realidad.
La teora
del negocio
por Peter F. Drucker
D
urante mucho tiempo quizs, desde finales de
los aos 40 o comienzos de los aos 50 no exis-
tieron tantas nuevas tcnicas de gestin impor-
tantes como existen hoy: reestructuracin, tercerizacin,
gestin de la calidad total, anlisis de valor econmico,
benchmarking, reingeniera. Todas son herramientas
poderosas. Pero, con las excepciones de la tercerizacin
y de la reingeniera, estas herramientas estn diseadas
principalmente para hacer de manera diferente aquello
que ya se hace. Son herramientas de cmo hacer.
Sin embargo, el cmo hacer se est volviendo cada
vez ms el desafo central que enfrentan los altos ejecu-
tivos, especialmente aquellos en grandes empresas que
han disfrutado de un xito prolongado. Es una historia
conocida: una empresa que tan slo ayer era la super-
estrella, se encuentra hoy estancada y frustrada, en
problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente
inmanejable. Este fenmeno no se limita en lo absoluto
a Estados Unidos. Se ha vuelto comn en Japn y en
Alemania, en Holanda y en Francia, en Italia y en Sue-
cia. Y ocurre con igual frecuencia fuera de las empre-
sas: en asociaciones laborales, agencias de gobierno,
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
hospitales, museos e iglesias. De hecho, pareciera ser
incluso menos manejable en esas reas.
La causa de fondo de casi todas estas crisis no es que
las cosas se hagan mal. Ni siquiera es que se hagan las
cosas equivocadas. De hecho, en la mayora de los casos,
se hacen las cosas correctas, pero sin resultados. Qu
explica esta paradoja aparente? Los supuestos sobre los
cuales la organizacin ha sido construida y es operada
ya no se ajustan a la realidad. stos son los supuestos
que determinan el comportamiento de cualquier orga-
nizacin, que dictan sus decisiones sobre qu hacer y
qu no hacer, y que definen lo que la organizacin con-
sidera un resultado significativo. Estos supuestos se rela-
cionan con los mercados. Tienen que ver con identificar
a los clientes y competidores, sus valores y conductas.
Tienen que ver con la tecnologa y su dinmica, con las
fortalezas y debilidades de una empresa. Estos supues-
tos se relacionan con aquello por lo que una empresa
gana dinero. Son lo que yo llamo la teora del negocio
de una empresa.
Toda organizacin, sea o no una empresa, tiene una
teora del negocio. De hecho, una teora vlida que sea
3

 La teora del nego ci o
clara, consistente y enfocada es extraordinariamente
poderosa. En 1809, por ejemplo, el estadista y acad-
mico alemn Wilhelm von Humboldt fund la Uni-
versidad de Berln a partir de una teora radicalmente
nueva de la universidad. Y durante ms de 100 aos,
hasta el surgimiento de Hitler, su teora defini a la
universidad alemana, especialmente en trminos de
educacin e investigacin cientfica. En 1870, Georg Sie-
mens, el arquitecto y primer CEO de Deutsche Bank, el
primer banco universal, tena una teora igualmente
clara del negocio: usar el financiamiento empresarial
para unificar una Alemania todava rural y fragmentada
mediante el desarrollo industrial. A menos de 20 aos
de su fundacin, Deutsche Bank se haba convertido
en la principal institucin financiera de Europa, y lo
sigue siendo hasta el da de hoy a pesar de dos guerras
mundiales, inflacin y Hitler. Tambin en la dcada de
1870, Mitsubishi se fund a partir de una clara y com-
pletamente nueva teora del negocio, que al cabo de 10
aos convirti a la empresa en lder dentro de un Japn
emergente, y al cabo de otros 20 aos en una de las pri-
meras empresas verdaderamente multinacionales.
De modo similar, la teora del negocio explica tanto
los xitos de compaas tales como General Motors e
IBM, que han dominado la economa estadounidense en
la segunda mitad del siglo 20, como los desafos que han
enfrentado. De hecho, lo que subyace al malestar actual
de tantas organizaciones grandes y exitosas alrededor
del mundo es que su teora del negocio ya no funciona.
ada vez que una organizacin enfrenta pro-
blemas especialmente si ha sido exitosa
por muchos aos, la gente culpa de ello a
la apata, la autocomplacencia, la arrogancia,
la descomunal burocracia. Una explicacin
plausible? S. Pero rara vez la explicacin relevante
o correcta. Considere el caso de las dos ms visibles y
ampliamente vilipendiadas burocracias arrogantes
entre las grandes empresas estadounidenses que
recientemente se han visto en problemas.
Desde los primeros das de la computadora, haba
sido un artculo de fe en IBM que sta evolucionara
por el lado de la electricidad. El futuro, crea IBM, y
poda probarlo con rigurosidad cientfica, radicaba en la
estacin central, aquella computadora mainframe cada
vez ms poderosa a la cual una enorme cantidad de
usuarios poda conectarse. Todo la lgica econmica,
la lgica informtica, la tecnologa apuntaba a esa con-
clusin. Pero luego, repentinamente, cuando pareca
que ese sistema de informacin basado en una estacin
central finalmente se estaba volviendo una realidad,
dos hombres jvenes idearon la primera computadora
personal. Todos los fabricantes de computadoras pensa-
ron que la PC era un absurdo. No posea la memoria, las
4 harvard business review
bases de datos, la velocidad o la capacidad de cmputo
necesarias para tener xito. De hecho, todos los fabri-
cantes de computadoras creyeron que la PC estaba con-
denada al fracaso, la misma conclusin a la que haba
llegado Xerox slo unos aos antes, cuando su equipo
de investigacin de hecho fabric la primera PC. Pero
cuando esa mal concebida monstruosidad primero la
Apple, luego la Macintosh sali al mercado, a la gente
no slo le encant, sino que la compr.
Todas las empresas grandes y exitosas a lo largo de la
historia, cuando se han visto enfrentadas a una sorpresa
como sta, se han negado a aceptarla. Es una estpida
moda y en tres aos habr desaparecido, dijo el presi-
dente de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888,
cuando la empresa alemana dominaba el mercado foto-
grfico mundial tanto como IBM dominara el mercado
de computadoras un siglo ms tarde. La mayora de los
fabricantes de computadoras centrales respondi de la
misma forma. La lista es larga: Control Data, Univac,
Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens, Nixdorf,
Machines Bull e ILC en Europa; Hitachi y Fujitsu en
Japn. IBM, amo y seor de las computadoras centrales
con ventas equivalentes a las de todos los otros jun-
tos y con utilidades rcord, pudo haber reaccionado de
igual manera. De hecho, debi haber reaccionado as.
En lugar de eso, IBM inmediatamente acept a la PC
como la nueva realidad. Casi de la noche a la maana,
dej a un lado todas sus polticas, normas y regulacio-
nes probadas de larga data y form no uno, sino dos
equipos contrapuestos para disear una PC an ms
simple. Un par de aos despus, IBM se convirti en el
mayor fabricante de PC del mundo y fij el estndar de
la industria.
No existe absolutamente ningn precedente de este
logro en toda la historia empresarial; difcilmente invo-
ca burocracia, apata o arrogancia. Sin embargo, a pesar
de su flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes,
unos pocos aos ms tarde IBM luchaba por mantener-
se a flote tanto en sus negocios de computadoras cen-
trales como de PC. De pronto era incapaz de moverse,
de actuar decisivamente, de cambiar.
El caso de General Motors es igualmente desconcer-
tante. A comienzos de los aos 80 justamente los aos
en que el negocio principal de GM, los automviles para
pasajeros, pareca casi paralizado la empresa adquiri
dos compaas grandes: Hughes Electronics y Electronic
Data Systems, de Ross Perot. Los analistas en general con-
sideraron que ambas empresas eran maduras y reprocha-
ron a GM el pagar un precio excesivamente alto por ellas.
Pero, al cabo de unos cortos aos, GM haba ms que
triplicado los ingresos y utilidades de la supuestamente
madura EDS. Y diez aos ms tarde, en 1994, EDS tena
un valor de mercado que era seis veces la cantidad que
GM pag por ella y diez veces sus ingresos y utilidades
originales.


De manera similar, GM compr Hughes Electronics
una empresa enorme pero no rentable que participa-
ba exclusivamente en defensa justo antes del colapso
de la industria de defensa. Bajo la gestin de GM, Hug-
hes no slo ha aumentado sus utilidades provenientes
del sector de defensa, sino que se ha vuelto el nico
gran contratista de defensa que ha incursionado exito-
samente en trabajos a gran escala no relacionados con
esa rea. Notablemente, los mismos ejecutivos conta-
bles que haban sido tan ineficaces en el negocio de
automviles veteranos con 30 aos en GM que nunca
haban trabajado para otra empresa o, en tal caso, fuera
de los departamentos de finanzas y contabilidad fue-
ron quienes lograron estos sorprendentes resultados.
Y en las dos adquisiciones, simplemente aplicaron las
polticas, prcticas y procedimientos que ya haban
usado en GM.
sta es una historia conocida en GM. Desde la fun-
dacin de la empresa en una rfaga de adquisiciones
hace 80 aos, una de sus competencias centrales ha sido
pagar de ms por empresas maduras pero de buen
desempeo como lo hizo con Buick, AC Spark Plug y
Fisher Body en esos primeros aos y luego convertirlas
en campeonas de clase mundial. Muy pocas empresas
han sido capaces de igualar el desempeo de GM rea-
lizando adquisiciones exitosas, y GM ciertamente no
ha logrado esas hazaas siendo burocrtica, aptica o
arrogante. Pero aquello que funcion tan bien en esos
negocios sobre los que GM no saba nada, fracas mise-
rablemente en la propia GM.
Qu explica el hecho de que tanto en IBM como
en GM las polticas, prcticas y conductas que
funcionaron durante dcadas y que en el caso
de GM todava funcionan bien cuando son apli-
cadas a algo nuevo y diferente hayan dejado de funcio-
nar en la organizacin en la cual y para la cual fueron
desarrolladas? Las realidades que cada organizacin
verdaderamente enfrenta han cambiado en forma bas-
tante drstica desde aquellas con las que ambas empre-
sas todava suponen que conviven. Dicho de otro modo,
la realidad ha cambiado, pero la teora del negocio no
ha cambiado con ella.
Antes de su gil respuesta a la nueva realidad de
la PC, ya en una ocasin IBM haba transformado su
estrategia bsica de la noche a la maana. En 1950,
Univac, entonces la empresa de computacin lder en
el mundo, present el prototipo de la primera mquina
diseada para ser una computadora multipropsito.
Todos los diseos anteriores haban sido para mquinas
con un nico propsito. Dos computadoras anteriores
de la propia IBM, construidas a finales de los aos 30
y en 1946, respectivamente, solamente realizaban cl-
culos astronmicos. Y la mquina que IBM tena en
diciembre 2005
La teora del nego ci o
fase de diseo en 1950, concebida para el sistema de
defensa area SAGE en el rtico canadiense, tena un
solo propsito: la identificacin temprana de aviones
enemigos. IBM inmediatamente desech su estrategia
de desarrollar mquinas avanzadas con un solo prop-
sito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el per-
feccionamiento de la arquitectura Univac y, a partir de
ah, en el diseo de la primera computadora multipro-
psito capaz de ser fabricada (en lugar de construida a
mano) y de recibir soporte. Tres aos ms tarde, IBM
se haba convertido en el fabricante de computadoras
dominante en el mundo y en el estndar del sector.
IBM no cre la computadora. Pero en 1950, su flexibi-
lidad, rapidez y humildad crearon la industria de las
computadoras.
Sin embargo, los mismos supuestos que haban ayu-
dado a IBM a prevalecer en 1950 resultaron ser su ruina
30 aos despus. En los aos 70, IBM crea que exis-
ta una cosa llamada computadora, tal como lo haba
credo en los aos 50. Pero el surgimiento de la PC
invalid ese supuesto. Las computadoras centrales y las
PC no son, de hecho, una misma entidad ms que las
estaciones generadoras y las tostadoras elctricas. Estas
ltimas, si bien son diferentes, son interdependientes y
complementarias. En contraste, las computadoras cen-
trales y las PC son principalmente productos compe-
tidores. Y, en su definicin bsica de informacin, se
contradicen mutuamente en la prctica: para la compu-
tadora central, informacin significa memoria; para la
PC, significa software. Construir estaciones generadoras
y fabricar tostadoras deben operar como dos negocios
separados, pero pueden ser propiedad de la misma enti-
dad corporativa, como General Electric lo hizo durante
dcadas. En contraste, las computadoras centrales y las
PC probablemente no puedan coexistir en la misma
entidad corporativa.
IBM trat de combinar ambas cosas. Pero debido
a que la PC era la parte del negocio de ms rpido
crecimiento, IBM no poda subordinarla al negocio de
computadoras centrales. Como resultado, la empresa
no pudo optimizar su negocio de computadoras centra-
les. Y debido a que las computadoras centrales seguan
siendo la principal fuente de ingresos, IBM no poda
optimizar el negocio de PC. Al final, el supuesto de que
una computadora es una computadora o, ms prosai-
camente, de que la industria es impulsada por el hard-
ware paraliz a IBM.
GM tena una teora del negocio an ms poderosa
y exitosa que IBM, una que hizo de GM la organizacin
manufacturera ms grande y rentable del mundo. La
empresa no sufri ningn retroceso en 70 aos, una
marca sin igual en la historia empresarial. La teora
de GM combinaba en una nica red supuestos sobre
mercados y clientes con supuestos sobre competencias
centrales y estructura organizacional.
5

 La teora del nego ci o

Desde principios de la dcada de 1920, GM supuso
que el mercado de automviles en EE.UU. era homog-
neo en sus valores y estaba segmentado en grupos de
ingresos extremadamente estables. El valor de reven-
ta del buen automvil usado era la nica variable
independiente bajo control de los ejecutivos. Los altos
valores de los vehculos recibidos en parte de pago per-
mitan a los clientes pasar a la categora superior en
su siguiente compra de un vehculo nuevo; en otras
cosas con prodigiosa energa, trabajo duro y cuantio-
sas inversiones de tiempo y dinero. Pero al hacerlo
slo confundi a los clientes, a los distribuidores, y a
sus propios empleados y ejecutivos. Mientras tanto,
GM descuid su verdadero mercado de crecimiento,
donde tena el liderazgo y habra sido casi invencible:
las camionetas livianas y minivan.

palabras, pasar a automviles con mayores mrgenes
de utilidad. Segn esta teora, los cambios frecuentes o
radicales en los modelos slo podan disminuir el valor
de los vehculos en parte de pago.
Internamente, estos supuestos de mercado iban de
la mano de supuestos sobre cmo la produccin deba
ser organizada para obtener la mayor participacin de
mercado y la rentabilidad ms alta. En el caso de GM,
la respuesta fueron largas partidas de automviles pro-
ducidos en masa con un mnimo de cambios entre los
modelos de cada ao, lo que se traduca en la mayor
cantidad posible de modelos anuales uniformes en el
mercado al menor costo fijo posible por automvil.
Los ejecutivos de GM luego transformaron estos
supuestos sobre mercado y produccin en una estruc-
tura de divisiones semiautnomas, cada una enfocada
en un segmento de ingresos y organizada de modo tal
que su modelo de precio ms alto se superpusiera con
el modelo de precio ms bajo de la siguiente divisin,
casi forzando as a las personas a cambiarse al modelo
superior, siempre y cuando los precios de los automvi-
les usados fueran altos.
Durante 70 aos, esta teora funcion a la perfeccin.
Incluso en lo ms profundo de la Depresin, GM nunca
sufri una prdida y continuamente gan participacin
de mercado. Pero a finales de los aos 70, sus supuestos
sobre el mercado y la produccin quedaron invalidados.
El mercado se estaba fragmentando en segmentos de
estilo de vida altamente voltiles. El ingreso se volvi
un factor entre muchos en la decisin de compra, ya no
el nico. Al mismo tiempo, la produccin ligera cre
una economa de escala pequea. Hizo que las partidas
cortas y las variaciones en los modelos fuesen menos
costosas y ms rentables que las partidas largas o los
productos uniformes.
GM saba todo esto pero simplemente no poda
creerlo (el sindicato de GM an no lo cree). En cam-
bio, la empresa trat de enmendar parcialmente las
cosas. Mantuvo las divisiones existentes basadas en
una segmentacin por ingresos, pero ahora cada divi-
sin ofreca un automvil para cada bolsillo. Trat
de competir con la economa de escala pequea de
la produccin ligera automatizando la produccin
masiva de partidas largas a gran escala (perdiendo
unos US$ 30.000 millones en el proceso). Al contrario
de lo que habitualmente se cree, GM enmend las
U
na teora del negocio tiene tres partes. Pri-
mero, estn los supuestos sobre el entorno de
la organizacin: la sociedad y su estructura,
el mercado, el cliente y la tecnologa.
Segundo, estn los supuestos sobre la misin espe-
cfica de la organizacin. Durante la Primera Guerra
Mundial y en los aos siguientes, Sears, Roebuck and
Company defini su misin como la de ser el comprador
informado para la familia estadounidense. Una dcada
despus, Marks and Spencer en Gran Bretaa defini
su misin como la de ser un agente de cambio en la
sociedad britnica al convertirse en el primer minorista
sin distinciones de clase. AT&T, nuevamente en los aos
de la Primera Guerra Mundial y siguientes, defini su
papel como el de asegurar que cada familia y empresa
en EE.UU. tuviera acceso a un telfono. La misin de
una organizacin no necesita ser tan ambiciosa. GM
concibi un papel mucho ms modesto: ser lder en
equipos de transporte motorizado terrestre, en pala-
bras de Alfred P. Sloan, Jr.
Tercero, estn los supuestos sobre las competen-
cias centrales necesarias para alcanzar la misin de
la organizacin. Por ejemplo, la academia de West
Point, fundada en 1802, defini su competencia cen-
tral como la capacidad para desarrollar lderes dignos
de confianza. Marks and Spencer, alrededor de 1930,
defini su competencia central como la capacidad
para identificar, disear y desarrollar la mercanca
que venda, en lugar de la capacidad para comprar-
la. AT&T, alrededor de 1920, defini su competencia
central como el liderazgo tcnico que le permitira
mejorar el servicio continuamente y bajar las tarifas
progresivamente.
Los supuestos sobre el entorno definen aquello por
lo cual una organizacin recibe dinero. Los supuestos
sobre la misin definen aquello que la organizacin
considera un resultado significativo; en otras palabras,
sealan cmo sta se imagina a s misma haciendo una
diferencia en la economa y en la sociedad en general.
Finalmente, los supuestos sobre competencias centrales
definen en qu rea una organizacin debe sobresalir
para mantener su liderazgo.
Desde luego, todo esto suena engaosamente simple.
Suelen necesitarse aos de arduo trabajo, pensamiento
y experimentacin para lograr una teora del negocio
que sea clara, consistente y vlida. Pero para ser exitosa,

6 harvard business review


toda organizacin debe generar una.
Cules son las especificaciones de una teora vlida
del negocio? Existen cuatro.
1. Los supuestos sobre el entorno, la misin y las
competencias centrales deben ajustarse a la reali-
dad. Cuando cuatro jvenes de Manchester sin un cen-
tavo, Simon Marks y sus tres cuados, decidieron a
comienzos de los aos 20 que un montono bazar de
bagatelas debera convertirse en un agente de cam-
bio social, la Primera Guerra Mundial haba sacudi-
do profundamente la estructura de clases de su pas.
Tambin haba creado masas de nuevos compradores
para productos de buena calidad y con estilo, pero
baratos, como la ropa interior, las blusas y las medias,
las primeras categoras de producto exitosas de Marks
and Spencer. La firma se propuso entonces sistem-
ticamente trabajar en el desarrollo de competencias
centrales nuevas y hasta ese momento inauditas. En
esa poca, la competencia central de un comerciante
era la capacidad para comprar bien. Marks and Spencer
decidi que era el comerciante, ms que el fabricante,
quien conoca mejor al cliente. Por consiguiente, era el
comerciante, y no el fabricante, quien deba disear los
productos, desarrollarlos y encontrar a los productores
que fabricaran los bienes segn su diseo, especifica-
ciones y costos. Esta nueva definicin del comerciante
tard entre cinco y ocho aos en madurar y volverse
aceptable para los proveedores tradicionales, que se
haban visto siempre como fabricantes, y no como
subcontratistas.
2. Los supuestos en las tres reas tienen que cal-
zar unos con otros. sta fue quizs la mayor fortaleza
de GM durante sus largas dcadas de predominio. Sus
supuestos sobre el mercado y sobre el proceso de fabri-
cacin ptimo calzaban a la perfeccin. GM decidi a
mediados de los aos 20 que tambin necesitaba compe-
tencias centrales nuevas e inauditas hasta ese momen-
to: control financiero del proceso de fabricacin y una
teora para las asignaciones de capital. Como resultado,
GM invent la contabilidad de costos moderna y el pri-
mer proceso racional de asignacin de capital.
3. La teora del negocio debe ser conocida y entendi-
da por toda la organizacin. Esto es fcil en los prime-
ros das de una organizacin. Pero a medida que tiene
xito, una organizacin tiende a dar su teora cada vez
ms por descontada, volvindose menos y menos cons-
ciente de ella. Entonces la organizacin se vuelve des-
cuidada. Comienza a tomar atajos. Comienza a buscar lo
conveniente antes que lo correcto. Deja de pensar. Deja
de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado
las preguntas. La teora del negocio se convierte en cul-
tura. Pero la cultura no es sustituta para la disciplina, y
la teora del negocio es una disciplina.
4. La teora del negocio debe ser puesta a prueba
constantemente. No est grabada en piedra. Es una
diciembre
La teora del nego cio
hiptesis. Y es una hiptesis sobre cosas que estn en
constante flujo: la sociedad, los mercados, los clientes,
la tecnologa. Por eso, la capacidad para cambiarse a s
misma debe estar incorporada en la teora del negocio.
A
lgunas teoras del negocio son tan poderosas
que perduran por largo tiempo. Pero al ser
artefactos humanos, no duran para siempre
y, de hecho, actualmente es raro que duren
mucho. Tarde o temprano toda teora del negocio se
vuelve obsoleta y deja de ser vlida. Esto es precisa-
mente lo que sucedi con aquellas sobre las cuales se
construyeron las grandes empresas estadounidenses de
los aos 20. Le sucedi a GM y a AT&T. Le ha sucedido
a IBM. Claramente le est sucediendo hoy a Deutsche
Bank y a su teora del banco universal. Tambin le est
sucediendo sin duda al keiretsu japons, en rpida des-
integracin.
La primera reaccin de una organizacin cuya teora
se est volviendo obsoleta es casi siempre una reaccin
defensiva. La tendencia es a hundir la cabeza en la
arena y pretender que no sucede nada. La siguiente
reaccin es un intento por enmendar parcialmente las
cosas, como lo hizo GM a comienzos de los aos 80, o
como Deutsche Bank lo est haciendo hoy. En efecto,
las repentinas y completamente inesperadas crisis de
sucesivas empresas alemanas para las cuales Deutsche
Bank es el banco de la casa, indican que su teora ya
no funciona. En otras palabras, Deutsche Bank ya no
hace aquello para lo que fue diseado: proporcionar un
gobierno eficaz de la corporacin moderna.
Pero enmendar parcialmente las cosas nunca funcio-
na. En lugar de eso, cuando una teora da las primeras
seales de volverse obsoleta, es hora de comenzar a pen-
sar nuevamente, de preguntarse otra vez qu supuestos
sobre el entorno, la misin y las competencias centra-
les reflejan la realidad de manera ms exacta, con la
clara premisa de que nuestros supuestos histricamen-
te transmitidos, aquellos con los cuales todos nosotros
crecimos, ya no son suficientes.
Qu debe hacerse, entonces? Existe una nece-
sidad de cuidado preventivo, es decir, de
incorporar en la organizacin una vigilancia
y comprobacin sistemticas de su teora del
negocio. Existe una necesidad de diagnstico temprano.
Finalmente, existe una necesidad de repensar una teo-
ra que est estancada y de tomar accin efectiva para
cambiar las polticas y prcticas, alineando el compor-
tamiento de la organizacin con las nuevas realidades
de su entorno, con una nueva definicin de su misin y
con las nuevas competencias centrales por desarrollar
y adquirir.
7

 La teora del nego ci o
Cuidado preventivo. Existen solamente dos medi-
das preventivas. Pero, si se emplean consistentemente,
deberan mantener a una organizacin alerta y capaz
de transformarse rpidamente a s misma y a su teo-
ra. La primera medida es lo que yo llamo el abando-
no. Cada tres aos, una organizacin debera desafiar
cada producto, cada servicio, cada poltica, cada canal
de distribucin con la pregunta: si no lo tuviramos
actualmente, lo incluiramos hoy? Al cuestionar las
polticas y rutinas aceptadas, la organizacin se obliga
a s misma a pensar en su teora. Se obliga a poner a
prueba los supuestos. Se obliga a preguntar: Por qu
esto no funcion, siendo que pareca tan prometedor
cuando lo pusimos en prctica hace cinco aos? Es
porque cometimos un error? Es porque hicimos las
cosas equivocadas? O es porque las cosas correctas no
funcionaron?
Sin un abandono decidido y sistemtico, una orga-
nizacin se ver superada por los acontecimientos.
Desperdiciar sus mejores recursos en cosas que nunca
debi hacer o que ya no debera hacer ms. Como resul-
tado, carecer de los recursos necesarios, especialmente
de personas capaces, para aprovechar las oportunidades
que surgen cuando los mercados, las tecnologas y las
competencias centrales cambian. En otras palabras, ser
incapaz de responder constructivamente a las oportu-
nidades que se crean cuando su teora del negocio se
vuelve obsoleta.
La segunda medida preventiva es estudiar qu es lo
que ocurre fuera del negocio, y especialmente estudiar a
los no clientes. El estilo de gestin indagador se puso de
moda hace algunos aos. Es importante. Y tambin lo es
conocer tanto como sea posible a los propios clientes; el
rea, quizs, donde las tecnologas de informacin estn la teora de una organizacin. Cualquier organizacin
haciendo los avances ms rpidos. Pero los primeros sig-
nos de un cambio fundamental rara vez aparecen dentro
de la propia organizacin o entre los propios clientes.
Casi siempre asoman primero entre los no clientes. Los
no clientes siempre superan en nmero a los clientes.
Wal-Mart, el actual gigante minorista, tiene 14% del mer-
cado de bienes de consumo en Estados Unidos. Eso signi-
fica que 86% del mercado son no clientes.
De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importan-
cia de los no clientes son las tiendas por departamentos
en EE.UU. En su apogeo hace unos 20 aos, las tiendas
departamentales atendan 30% del mercado minorista no
alimenticio en ese pas. Inquiran a sus clientes constan-
temente, los estudiaban, los encuestaban. Pero no presta-
ban la menor atencin al 70% del mercado que no eran
clientes suyos. No vean ninguna razn para hacerlo. Su
teora del negocio supona que la mayora de las perso-
nas que podan comprar en tiendas departamentales lo
haca. Hace cincuenta aos, ese supuesto se ajustaba a
la realidad. Pero cuando la llamada generacin del baby
boom alcanz la mayora de edad, dej de ser vlido. Para ticipacin de mercado incluso ms rpidamente que los
8 harvard business review
el grupo dominante entre los baby boomers las mujeres
en familias educadas con dos ingresos, no era el dinero lo
que determinaba dnde comprar. El factor principal era el
tiempo, y las mujeres de esta generacin no podan darse el
lujo de gastar su tiempo comprando en las grandes tiendas.
Debido a que las tiendas por departamentos slo miraban
a sus propios clientes, no se dieron cuenta de este cambio
hasta hace unos pocos aos. Para entonces, el negocio ya
estaba languideciendo. Y era demasiado tarde para traer
de vuelta a los baby boomers. Las tiendas departamentales
aprendieron de la manera dura que, si bien orientarse al
cliente es vital, no es suficiente. Una organizacin debe
orientarse tambin al mercado.
Diagnstico temprano. Para diagnosticar los pro-
blemas tempranamente, los ejecutivos deben prestar
atencin a las seales de alerta. Una teora del negocio
siempre se vuelve obsoleta cuando una organizacin
alcanza sus objetivos originales. Por ende, alcanzar los
propios objetivos no es motivo de celebracin; es moti-
vo de nueva reflexin. AT&T alcanz su misin de dar a
cada familia y empresa estadounidense acceso al telfono
a mediados de los aos 50. Algunos ejecutivos dijeron
entonces que era hora de reevaluar la teora del negocio
y, por ejemplo, separar el servicio local donde se haban
alcanzado los objetivos de los negocios en crecimiento
y futuros, partiendo por el servicio de larga distancia y
continuando con las telecomunicaciones globales. Sus
argumentos no fueron escuchados, y algunos aos des-
pus AT&T comenz a hundirse, slo para ser rescatada
por la regulacin antimonopolio, que hizo por decreto lo
que la direccin de la empresa se haba negado a hacer
voluntariamente.
El rpido crecimiento es otra seal segura de crisis en
que duplique o triplique su tamao en un perodo relati-
vamente corto de tiempo necesariamente ha excedido el
alcance de su teora. Incluso Silicon Valley ha aprendido
que las reuniones informales ya no son suficientes para
la comunicacin cuando la empresa ha crecido tanto que
las personas deben usar credenciales de identificacin.
Pero tal crecimiento desafa supuestos, polticas y hbi-
tos mucho ms profundos. Para mantenerse saludable, y
sobre todo para crecer, la organizacin debe plantearse
otra vez las preguntas sobre su entorno, misin y compe-
tencias centrales.
Existen otras dos seales claras de que la teora del
negocio de una organizacin ha dejado de ser vlida. Una
es el xito inesperado, tanto propio como de un competi-
dor. La otra es el fracaso inesperado; nuevamente, tanto
el propio como el de un competidor.
En la misma poca en que las importaciones de auto-
mviles japoneses tenan a las Tres Grandes de Detroit en
las cuerdas, Chrysler registr un xito totalmente inespe-
rado. Sus tradicionales coches de pasajeros perdan par-


de GM y Ford. Pero las ventas de sus Jeep y de sus nuevas
minivan un desarrollo casi accidental se dispararon. En
esos aos, GM era el lder del mercado estadounidense de
camionetas livianas, inigualado en el diseo y la calidad
de sus productos, pero sin prestar la menor atencin a su
capacidad en camionetas livianas. Despus de todo, las
minivan y las camionetas livianas siempre haban sido
clasificadas ms como vehculos comerciales que como
vehculos de pasajeros en las estadsticas tradicionales,
aun cuando la mayor parte ahora estaba siendo compra-
da como vehculos para pasajeros. Sin embargo, si hubie-
ra prestado atencin al xito de su competidor ms dbil,
Chrysler, GM se habra percatado mucho antes de que sus
supuestos sobre el mercado y sus competencias centrales
ya no eran vlidos. Desde el principio, el mercado de mini-
van y camionetas livianas no fue un mercado de categora
de ingresos, y los precios de los vehculos en parte de pago
tenan poca influencia en l. Paradjicamente, las camio-
netas livianas eran la nica rea donde GM, hace 15 aos,
ya haba llegado bastante lejos en lo que ahora llamamos
produccin ligera.
El fracaso inesperado es una advertencia tanto como
lo es el xito inesperado, y debera tomarse con la misma
seriedad que el primer ataque cardiaco menor de un
hombre de 60 aos. Hace 60 aos, en medio de la Depre-
sin, Sears decidi que el seguro automotriz se haba
convertido en un accesorio ms que en un producto
financiero y, por lo tanto, venderlo se ajustara a su misin
de ser el comprador informado para la familia estadouni-
dense. Todos pensaron que Sears estaba cometiendo una
locura. Pero el seguro automotriz se convirti en el nego-
cio ms rentable de Sears casi inmediatamente. Veinte
aos despus, en la dcada de 1950, Sears decidi que los
anillos de diamantes se haban vuelto una necesidad ms
que un lujo, y la empresa se transform en el mayor y
posiblemente ms rentable vendedor minorista de dia-
mantes. Fue solamente lgico que, en 1981, Sears decidie-
ra que los productos de inversin se haban convertido en
bienes de consumo para la familia estadounidense. Com-
pr Dean Witter y traslad sus oficinas a las tiendas de
Sears. El traslado fue un desastre total. El pblico estadou-
nidense claramente no consideraba que sus necesidades
financieras fueran productos de consumo. Cuando Sears
finalmente cedi y decidi operar Dean Witter como un
negocio separado fuera de sus tiendas, ste inmediata-
mente comenz a prosperar. En 1992, Sears vendi Dean
Witter con una considerable ganancia.
Si Sears hubiera visto su fracaso en convertirse en el
proveedor de inversiones de la familia estadounidense
como un fracaso de su teora y no como un incidente ais-
lado, tal vez habra comenzado a reestructurarse y a repo-
sicionarse diez aos antes de cuando realmente lo hizo, es
decir, cuando todava posea un liderazgo sustancial del
mercado. Sears habra visto entonces, como inmediata-
mente lo hicieron varios de sus competidores, entre ellos
diciembre
La teora del nego ci o
J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter haba puesto
en duda todo el concepto de homogeneidad del mercado,
el mismo sobre el cual Sears y otros minoristas masivos
haban basado su estrategia por aos.
Cura. Tradicionalmente, hemos buscado al hacedor de
milagros que con una varita mgica transforma a una
organizacin enferma. Para establecer, mantener y res-
taurar una teora, sin embargo, no hace falta un Gengis
Khan o un Leonardo da Vinci en la cpula ejecutiva. No
hay que ser un genio; hay que trabajar duro. No se trata
de ser listo; se trata de ser concienzudo. Para eso se le
paga a un CEO.
De hecho, no son pocos los CEO que han cambiado con
xito su teora del negocio. El CEO que convirti a Merck
en la empresa farmacutica ms exitosa del mundo, enfo-
cndose exclusivamente en la investigacin y desarrollo
de medicamentos avanzados, patentados y de alto margen,
cambi radicalmente la teora de la empresa al adquirir a
un importante distribuidor de medicamentos genricos y
sin receta. Y lo hizo sin una crisis, cuando claramente a
Merck le iba muy bien. De manera similar, hace algunos
aos, el nuevo CEO de Sony, el fabricante de equipos elec-
trnicos de consumo ms conocido del mundo, cambi la
teora del negocio de la empresa. Adquiri una produc-
tora de pelculas de Hollywood y, con esa adquisicin,
cambi el centro de gravedad de la organizacin desde
ser un fabricante de hardware en busca de software, a
ser un productor de software que crea una demanda de
mercado para su hardware.
Pero por cada uno de estos aparentes hacedores
de milagros, existen infinidades de CEO igualmente
capaces cuyas organizaciones tambalean. No podemos
depender de los hacedores de milagros para rejuve-
necer una teora del negocio obsoleta, tal como no
podemos depender de ellos para curar otros tipos de
enfermedades serias. Y cuando uno habla con estos
supuestos hacedores de milagros, ellos vehementemen-
te niegan que actan por carisma, visin o, para el
caso, mediante la imposicin de manos. Comienzan
con el diagnstico y el anlisis. Aceptan que el logro
de objetivos y el rpido crecimiento exigen una seria
reevaluacin de la teora del negocio. No desestiman
el fracaso inesperado como el resultado de la incompe-
tencia de un subordinado o como un accidente, sino
que lo tratan como sntoma de una falla del sistema.
No se arrogan el mrito del xito inesperado, sino que
lo tratan como un desafo a sus supuestos.
Estos ejecutivos aceptan que la obsolescencia de una
teora es una enfermedad degenerativa y, de hecho, mor-
tal. Y conocen y aceptan el largamente probado principio
del cirujano, el principio ms antiguo de la toma eficaz
de decisiones: una enfermedad degenerativa no se curar
postergndola. Requiere una accin decisiva.
Reimpresin r0512p-e
9