PLanificacion Estrategica Situacional PDF

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PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
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I.- DEDICATORIA IV
II.- PREFACIO ..... VII
III.- RESUMEN. VIII
IV.- INTRODUCCIN. 1
PRIMERA PARTE:
1.- RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLGICO 6
1.1.- Conceptualizacin... 6
1.2.- Origen del Modelo: Planificacin Estratgica Situacional. 9
1.3.- Fundamentos de la Planificacin Estratgica Situacional vs los de la
Normativa. (Diferencias entre los enfoques)... 12
1.3.1.- Postulados de la Planificacin Normativa 12

1.3.2.- Postulados de la Planificacin Estratgica Situacional. 15
1.3.3.- Sistematizacin de las diferencias entre los enfoques.. 18
2.- PROCESO M ETODOLGICO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL... 20
3.- CARACTERSTICAS DEL MOMENTO. V ENTAJAS.. 22
***PRCTICA NO. 1.. 26
SEGUNDA PARTE:
4.- MOMENTO EXPLICATIVO 32
4.1.- El Anlisis Situacional. 36
4.1.1.- El Anlisis FODA... 38

4.1.2.- La Proyeccin de las Variables (El Tendera a ser)... 41
4.1.2.1.- Mtodo I: Proyeccin segn las tasas de crecimiento simple... 45

4.1.2.2.- Mtodo II: Proyeccin segn las tasas de crecimiento compuesto.. 46
4.1.3.- Sntesis del Anlisis Situacional: Listado de Problemas. 50
4.2.- Matriz de Valuacin de los Actores Problemas 52

4.3.- El Flujograma Situacional. Conceptualizaciones Bsicas. Ventajas 60
4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes 60

4.3.2.- Otras consideraciones importantes del Flujograma Situacional. Control
o no sobre los Nudos Explicativos 63
4.3.3.- Ventajas del uso del Flujograma Situacional.. 64
4.3.4.- Construccin del Flujograma Situacional. 66
4.4.- Anlisis de Sensibilidad para la seleccin de los Nudos Crticos 71

4.5.- Matriz de los Nudos Crticos- Indicadores. 74
***PRCTICA NO. 2.. 77
TERCERA PARTE:
5.- MOMENTO NORMATIVO.. 85
5.1.- El Programa Base 86
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5.2.- El Programa Direccional.. 89
5.3.- La Matriz Problemas - Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter
Direccional (Prs Pys) 93
5.3.1.- La Matriz Prs Pys desde la Perspectiva del actor Gobierno para un
Problema Concreto: El Desempleo. 100
5.4.- La Matriz de los Actores Intervinientes.. 104

5.4.1.- La Matriz de los Actores Intervinientes desde la Perspectiva del actor
Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo.. 105
5.5.-Los Mdulos Operativos del Plan o Cartas Descriptivas; La Cons-

truccin del PLAN.. 109
5.5.1.- Los Mdulos Operativos para un Proyecto Estratgico Concreto
(FAMI) de un Programa Direccional Sectorial que busca solven-
tar un problema El Desempleo. 112
***PRCTICA NO. 3 123
CUARTA PARTE:
6.- MOMENTO ESTRATGICO. 130
6.1.- Tipos de Viabilidad 131

6.2.- Restricciones Situacionales. 132
6.3.- Anlisis de la Viabilidad 134
6.4.- Matriz del Anlisis de la Viabilidad. 136
6.5.- Las Estrategias de Construccin de Viabilidad. 140
***Prctica No. 4 143
QUINTA PARTE:
7. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL... 148
7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Tctico Operacional.. 149
7.1.1.- La Velocidad del Clculo de la Situacin de Coyuntura.. 149

7.1.2.- Prealimentacin de la Toma de Decisiones.. 150
7.1.3.- Retroalimentacin de la Toma de Decisiones.. 151
7.1.4.- La Concentracin en las Operaciones Estratgicas 152
7.2.- El Sistema de Direccin Estratgica.. 154

7.3.- Modos de Direccin Estratgica. 157
7.4.- La Unidad de Procesamiento Tecno-Poltico 161
***Prctica No. 5. 165
V.- CONCLUSIONES GENERALES DEL M ODELO PES 170
VI.- BIBLIOGRAFA. 175
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GRFICAS:
No. 1: Modelo de Planificacin Estratgica Situacional... 6
No. 2: Origen del Modelo PES. 9
No. 3: Dinmica Operativa del Uso de Momento en la PES... 23
No. 4: Momento Explicativo = M4 33
No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB. 44
No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno. 68
No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Crticos.. 72
No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PRS PYS. 98
No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales 132
No. 10: Sistema Bsico de Direccin Estratgico. 156
No. 11: Sistema de Direccin Estratgico.. 160
TABLAS:
No. 1: El PIB y sus Componentes. Tasas de Crecimiento Simples... 44
No. 2: Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores 58
No. 3: Matriz Nudos Crticos Indicadores... 74
No. 4: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin Direccionales... 97
No. 5: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter

Direccional para el Problema del Desempleo 103
No. 6: Matriz de los Actores Intervinientes para el Programa Direccional
Sectorial del Desempleo 107
No. 7: Mdulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del

Desempleo.. 117
No. 8: Mdulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual. 119
No. 9: Matriz de Anlisis de Viabilidad 137
No. 10: Matriz de Anlisis y Construccin de Viabilidad.. 141
ESQUEMAS:
No. 1: Partes Componentes del Flujograma Situacional. 60
No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema 64
3
A
Gabriela, a quien le quito parte de un tiempo que es suyo,
con la promesa que luego lo recuperaremos. Te prometo
hijita que as ser. Tu sabes que sin ti nada tendra sentido
A
Mis padres que siempre me han enseado lo importante de
la disciplina y la constancia, as como a luchar
independientemente de los obstculos que se nos presentan
en la vida. Gracias por siempre poder contar con ustedes
A
Mis alumnos que siempre me demuestran que Venezuela
tiene un hermoso porvenir y que estn dispuestos a asumir el
liderazgo cuando se los necesite. La esperanza de este pas
est en manos de ustedes
A
La Universidad del Zulia, Alma Mter que me ha brindado la
oportunidad de crecer y desarrollarme intelectualmente. Sin
embargo, es mucho lo que todava deberemos hacer por ti
para darte el sitial que mereces
A
Dios quien me da fuerzas y salud para poder realizar todo mi
trabajo, t sabes que sin tu voluntad nada en este mundo se
construye. Gracias, siempre gracias, por todo lo que me
brindas
La Autora
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La presente gua terica - prctica de estudio fue realizada

con el objetivo de proveer a los estudiantes universitarios de la
escuela de Economa de un material didctico que, de una
manera u otra, les facilitara el asimilar los conocimientos sobre el
proceso de Planificacin Estratgica Situacional, dado lo disperso
de mucho de sus contenidos y lo difcil que resultaba el procurarse
del material bibliogrfico respectivo.
Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta gua que en

modo alguno tiene contenidos inditos de su autor, si no solo
representa una interpretacin economicista (bajo la perspectiva
del papel o rol social que asume el economista) de cmo se
realizan los procesos de planificacin bajo este enfoque. En
algunos puntos, se hacen interpretaciones personales,
fundamentadas en la experiencia y avance terico del
conocimiento.
El contenido de esta gua est adaptado al nivel instruccional

de los alumnos del tercer nivel y ajustado temporalmente a la
duracin de la ctedra, considerando que la misma tambin tiene
otras unidades adicionales de gran importancia. Sin embargo, se
estima que los mismos tienen la profundidad adecuada a las
necesidades que, hoy por hoy, demanda nuestra sociedad de los
profesionales de esta rea.
Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la

acotacin que los autores que se mencionarn a continuacin
fueron los pilares para la tangibilizacin de este esfuerzo en recoger
5
los aspectos ms relevantes de lo que significa el mtodo de

planificacin estratgica situacional (PES). As tenemos que, en
primera instancia est Carlos Matus, Jorge Giordani y Julio Corredor,
maestros en lo que se refiere a la PES y, en un segundo plano,
autores prestigiosos como nuestro querido Hugo Moyer, de nuestra
alma mter (LUZ), John van Maurik y Silva Chirinos.
Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos

profesores, amigos y familiares que me alentaron a hacer realidad
este proyecto, tales como la profesora Soraya Rincn quien me
adentr en este hermoso mundo de la planificacin econmica
social, dndome excelentes tips y consejos de cmo desarrollar la
materia. Asimismo, mi amiga y colega, profesora Angela Graterol,
quien con su paciencia y buen humor me ha presionado y
escuchado a lo largo de este perodo de trabajo ininterrumpido. Al
jefe de la Ctedra de Macroeconoma, Modesto Graterol, quien
me entusiasm e indic la pertinencia del trabajo, cuando esto era
solamente un proyecto. A mi amiga, profesora Belkis Chvez, quin
con su pericia en la elaboracin de mdulos de autoayuda me
gui en esos momentos en los cuales uno siente que el barco va
hacia la deriva.
Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastin y

escuela. Ellos a travs de sus trabajos, comentarios e
interpretaciones, han ayudado al fortalecimiento de todos estos
conocimientos que hoy podemos compilar a travs de este
material de estudios. Sus inquietudes han sido para m, el propsito,
sus dudas, mi justificacin y sus planteamientos, parte de mi
direccin. A todos ellos mi agradecimiento, son la semilla del
maana y parte de mi misin en esta tierra.
6
Ya para finalizar, un lugar especial merece mi familia. Ellos son

los que permiten que yo pueda finalizar mis proyectos. A ustedes
quienes me brindan comodidad y sacrifican sus tiempos para
permitir que pueda ser productiva, gracias. Ustedes saben que
son mi razn e inspiracin. Dios me los bendiga siempre!.
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ALIZO VALERO, Mara Alexandra. PLANIFICACIN ESTRATGICA

SITUACIONAL, UN ENFOQUE TERICO PRCTICO. La Universidad del Zulia.
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Escuela de Economa.
Trabajo de Ascenso, Febrero 2005. PP.175.
El presente trabajo es un material didctico terico - prctico sobre el

modelo de Planificacin Estratgica Situacional (PES), cuyo precursor fue
el economista chileno profesor Carlos Matus, especialista en Alta
Direccin y Planificacin Estratgica, graduado con post grado en la hoy
Kennedy School of Government. La elaboracin de la gua tuvo por objeto
presentar una herramienta de auto ayuda para los estudiantes de la
escuela de economa que cursan la ctedra de Planificacin Econmica y
Social, de La Universidad de Zulia, dado lo disperso, complejo y difcil que
era para los estudiantes procurarse del material bibliogrfico respectivo.
Para su desarrollo y construccin se hizo un estudio de tipo documental -
descriptivo, en el cual se hace una confrontacin de los diferentes
autores, avances tericos sobre el modelo y aplicacin bajo la dinmica de
las polticas sociales que se dilucidan dentro de las realidades
latinoamericanas. La gua de estudio est estructurada bsicamente en
cinco partes esenciales: la primera introductoria y conceptual; la segunda,
tercera, cuarta y quinta parte puntualizan las diferentes instancias o
momentos del modelo PES. Es importante sealar, que cada una de las
diferentes partes del material didctico, concluye con su respectiva
prctica. sta est estructurada en tres secciones: la uno (1) y la dos (2)
constituidas, respectivamente, por un glosario a construir con la
terminologa instrumental de los temas abordados y un cuestionario con
preguntas bsicas. La seccin tres (3), est compuesta por un conjunto de
actividades referidas al ensayo prctico que los participantes del curso
deben desarrollar y presentar al final de cada semestre. El material
didctico presentado busca consolidar los procesos cognitivos:
conocimiento, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin, en
los participantes del curso.
PALABRAS CLAVE: Planificacin, estrategia, situacin
8
A
partir de este momento, comenzaremos a trabajar
conjuntamente. Buscaremos entender el arte de planificar las
polticas econmicas y sociales del sistema para provocar el
cambio social. La idea es que, paralelamente a los enunciados
conceptuales, busques aplicarlos al rea de planificacin que
previamente has seleccionado, por alguna inquietud manifiesta en
tu interior. Es decir, debes definir sobre que objeto quieres abordar
la planificacin y bajo que perspectiva planificars. Recuerda que
puedes planificar bajo la ptica de cualquier actor social, todo
depender del papel que quieras asumir dentro de la sociedad
(gobierno, empresarios, trabajadores, gremios particulares, entre
otros).
P
or otro lado, la gua ha sido diseada para que t puedas
aplicar y compaginar la teora a travs de la prctica. Al final
de cada tema abordado, hay un instructivo de orientacin que
debes llenar, cuyo propsito es que puedas avanzar en el desarrollo
del ensayo final. Asimismo, encontrars un glosario y un
cuestionario por construir, es decir, tendrs que conceptualizar los
trminos operativos tcnicos bsicos nuevos que fundamentan el
tema de planificacin abordado y, el cuestionario, te dar un
marco referencial sobre los aspectos que tienen relevancia por
conjunto de temas estudiados.
9
E
l material de estudio est estructurado en cinco partes
esenciales. La primera, conformada por tres temas: 1. Los
Rasgos Generales del Enfoque Metodolgico, 2. El Proceso
Metodolgico de la Planificacin Estratgica Situacional, 3. Las
Caractersticas del Momento, que te introducen en lo que
representa la planificacin estratgica situacional, sus postulados
bsicos y cuestionamientos hacia el modelo precedente, la
planificacin normativa y las bondades del uso de la terminologa
del momento, entre otros aspectos adicionales. Esta parte resulta
muy valiosa ya que se constituir en la columna vertebral sobre la
cual comenzars a construirte las bases tericas que sustentarn el
futuro conocimiento que obtengas de este proceso. Quizs en
primera instancia te parezca un poco terico, pero te aseguro que
es un conocimiento importante y bsico para comprender la
magnitud del proceso.
L
uego nos encontramos con la segunda parte (tema 4), el
momento Explicativo (M1), en el cual nos iniciamos,
propiamente, dentro de la primera instancia del proceso de
planificacin estratgica situacional. All se te proporciona el
basamento terico prctico pertinente para iniciarte y comenzar a
tener el instrumental necesario para desarrollar tu propio ensayo de
planificacin situacional, dentro de la perspectiva seleccionada.
Y
a agotada la instancia primaria del modelo, momento uno, te
encontrars con la tercera seccin, tema 5, donde
nuevamente cabalgars en un nuevo momento: el Normativo
(M2), en el cual buscars reconstruir la realidad a travs del diseo
del plan. Son varios los aspectos concretos que debers abordar,
pero como en una secuencia, uno a uno te llevar hacia el
producto final: La definicin de los Proyectos Estratgicos de Accin
Direccional (PYS).
10
L
a cuarta parte de esta gua, tema 6, corresponde al momento
tres o estratgico (M3), en el cual tendrs que evaluar la
viabilidad real de implementar los proyectos estratgicos de accin
de carcter direccional. El momento se descompone en dos
partes. La primera donde se evala la posibilidad de implementar
las acciones direccionales seleccionadas, dados los diferentes
intereses de los actores que interactan dentro del sistema; y la
segunda, donde se construye y definen las diferentes estrategias de
construccin de viabilidad que, en ltima instancia, son los
proyectos estratgicos de accin de carcter procesal o PXS.
Y
a para finalizar respecto a la estructuracin de esta gua, la
ltima instancia o momento tctico operacional, tema 7,
en el que se lleva a la prctica la accin concertada y
programada. Durante esta seccin afrontaremos el hacer, la
operativizacin o implementacin de todo este proceso. Por
supuesto, desde slo una visin terica, ya que, lgicamente, el
ensayo slo llega hasta la instancia anterior.
N
o obstante, en este momento (M4), trabajaremos
tericamente sobre los temas vinculados a la gerencia
pblica y, muy en concreto, sobre el sistema de direccin
estratgica que lo sustenta. La accin que precede, los momentos
1-2-3, y que preside, el monitoreo constante de la acciones
direccionales y procesales (que se manifiestan en el seguimiento
continuo de las situaciones de coyunturas), constituyen la sntesis
de esta ltima instancia, por lo cual, la redefinicin y
replanteamiento del proceso integral de la planificacin
estratgica situacional, sern el objeto de anlisis del mismo.
C
abe resaltar, que las lecturas recomendadas se te
proporcionarn al final de cada punto estudiado, el objetivo
es que puedas contrastar la opinin de los autores por cada tema.
11
Recuerda, el xito del curso depende de la capacidad que tengas

de llevar al da tu gua de estudio. Adems del entusiasmo y
compromiso con el que asumas t nuevo reto. Es muy importante
que aclares cada duda que tengas en la materia, para eso estar
la clase presencial y t orientador en el proceso de aprendizaje.
S
in ms prembulo, te invito a descubrir este instrumento
pragmtico, nuevo para ti, del quehacer de las ciencias
econmicas, que seguro te servir para proveer y generar acciones
nuevas en pro de mejorar los problemas del entorno!.
12
13
1.1.- CONCEPTUALIZACIN:
La Planificacin Estratgica Situacional (PES), como ya se hizo

mencin en la unidad I, es un proceso social destinado a disear un
conjunto articulado de acciones no rutinarias de un actor social
(llmese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros)
con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas
limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una
situacin inicial (Si) hacia una situacin objetivo (So) acorde o en
concordancia a un proyecto nacional del grupo poltico que ostenta el
poder.
A continuacin una grfica donde podrs apreciar los principales

componentes del Modelo PES:
GRFICA NO. 1:
PROYECTO NACIONAL
(Pys)
SISTEMA
Con capacidad Limitaciones

De intervenir en
el sistema Oponentes
Como puedes visualizar existen una serie de categoras que se

procedern a definir para que puedas comprender la magnitud que abarca
el modelo. Cada una de ellas en lo sucesivo las debers identificar,
precisar y abordar porque ser parte importante de tu ensayo. Lo
14
importante es que puedas discernir la importancia de cada componente,

como elemento constitutivo de la realidad que buscas planificar, para
imprimir cambios significativos de mejoras sobre el sistema (objeto de la
planificacin).
1. PROCESO SOCIAL: Se considera el modelo PES como un proceso

social porque est relacionado con la formacin social e histrica del
contexto donde el se realiza. Segn Jorge Giordani(1996): la
planificacin sigue los impulsos, tanto de la base productiva como
de las relaciones sociales del pas donde se ejecuta, de modo que
los fenmenos de acumulacin y burocratizacin del capital marcan
pautas en el proceso de planificacin a implementar.
2. ACCIONES NO RUTINARIAS: Son los actos de intervencin

concertados de los actores sociales para lograr el cambio necesario
situacional hacia una situacin objetivo definida. Se diferencian de
una accin rutinaria en que la misma es producto del anlisis
situacional y la aplicacin de cualesquier proceso de planificacin, y
no de la sinergia, movimiento o accin espontneo natural de
cualquier actor. Es por consiguiente una accin alegrica e
intencional que pretende un objetivo concreto.
3. ACTOR SOCIAL: Persona natural o jurdica (organizacin) que

tienen la capacidad de intervenir o incidir sobre la realidad a travs
de la accin no rutinaria concertada. Un actor social puede ser el
gobierno, los empresarios reunidos en sus asociaciones, los
sindicatos de obreros y empleados, grupos gremiales, asociaciones
civiles y estudiantiles, entre otros; que deciden proteger, mejorar,
defender y/o crear espacios direccionales de convergencia de
intereses comunes.
4. INTERVENIR: Se refiere a la aplicacin de acciones estratgicas,

que buscan provocar un cambio direccional en el sistema, en el
entorno, contexto o en la realidad.
5. LIMITACIONES: Son las carencias de recursos caractersticas de

los diferentes pases. Estn ntimamente vinculadas con el problema
econmico, es decir, la convergencia de necesidades crecientes e
ilimitadas y la existencia de recursos escasos y de mltiples usos; lo
15
cual obliga a los actores sociales a defender sus espacios

direccionales y, por otro lado, hacer un uso cada vez ms racional
de los recursos disponibles.
6. OPONENTES: Cada proceso de planificacin obedece al actor social

que lderiza su ejecucin. Es decir, cualquier actor social puede
emprender un proceso de planificacin y realizarlo siguiendo su
propia perspectiva. Esto, usualmente, conlleva a una lucha de
intereses que podra afectar la gobernabilidad y viabilidad de cada
plan. La planificacin se realiza a conciencia de esta realidad y, en
funcin y con conocimiento de ella, se dinamiza el proceso. A
posterior, se profundizar ms sobre este aspecto.
7. SISTEMA: Este se refiere al entorno u objeto que ser planificado.

En trminos generales este podra ser una comunidad en particular,
un estado, municipio o pas. En ltima instancia, el sistema objeto
del proceso de planificacin depender de los intereses y del
entorno donde se desenvuelvan los intereses del actor que
desarrolle este modelo.
8. SITUACIN INICIAL: Es la realidad relevante para el actor que

busca cambiarla, segn sus intereses, hacia una direccin
determinada. Cambiante es la situacin de hoy.
9. SITUACIN OBJETIVO: Es la gua direccional del proceso de

cambio situacional. Nos indica el utpico al cual deseamos que
llegue el sistema, es decir, se refiere al horizonte direccional que se
quiere lograr.
10. PROYECTO NACIONAL: Todo proceso de planificacin se

implementa o instrumentaliza dentro de los fines ltimos de una
poltica general, la cual es expresin de un proyecto nacional y/o
proyecto poltico de ciertos actores que, en un momento
determinado, ganaron el apoyo de otros actores. Esta realidad debe
ser tomada en cuenta en el momento que se desarrolla el plan,
porque define ciertas pautas y lineamientos del juego que,
necesariamente, se deben respetar.
16
Ya habiendo abordado los componentes del modelo PES, es necesario

que conozcas algunas consideraciones adicionales que te darn una
visin ms completa del proceso que nos compete.
1.2. ORIGEN DEL MODELO: PLANIFIOCACIN ESTRATGICA

SITUACIONAL.
GRFICA NO. 2:
ABSTRACTO-FORMAL HISTRICO-CONCRETO
Contexto real
Metodologa Del
Sistema
SOPORTE TERICO: FACTORES:
TEORA SOCIAL ECONMICOS

TEORA DEL JUEGO POLTICOS
TEORA DEL COMPORTAMIENTO
SOCIALES
TEORA DE LA ACCIN ESTRATGICA
CULTURALES
CLCULO INTERACTIVO
TEORA DE LA PROBABILIDAD OTROS
TEORA DE LOS ESCENARIOS
Como puedes apreciar en la grfica No. 2, el origen de la dinmica

operativa del modelo se debe a dos vertientes incluyentes entre si: por un
lado, el abstracto formal y, por el otro, el histrico concreto.
A.- EL ABSTRACTO FORMAL: Como es ya de ustedes conocido (unidad no.

1), durante el proceso de elaboracin de los planes se requiere entre otras
cosas, fijar el campo de accin, las instituciones que participan, la
ubicacin temporal y espacial del anlisis, el conocimiento detallado del
rea bajo estudio, entre otros aspectos adicionales. Todo esto implica una
forma de conocer la realidad y un enfrentamiento con sta para determinar
el por qu de las diversas situaciones que se presentan.
17
En este orden de ideas, no solo es necesario describir lo que existe,

sino tambin explicar su funcionamiento, la deteccin de las leyes de
evolucin y comportamiento del sistema. Esto se traduce a la presencia
del anlisis de mtodos y teoras diferentes abordadas a travs del
mtodo cientfico. Es as como el modelo de Planificacin Estratgica
Situacional acoge un sinnmero de teoras complementarias que buscan
dar una respuesta racional a la ACCIN y a la DINMICA DEL MOVIMIENTO
SITUACIONAL a niveles sociales, polticos, econmicos y culturales del

sistema.
En este sentido, es necesario hacer una acotacin. Segn Carlos Matus

(1987: 99), el planificador tradicional asume que la accin es producto de
un comportamiento, y por ello piensa que la teora del comportamiento
social explica toda la teora de la accin, que a su vez, es la base de la
planificacin tradicional. Esto podra resultar una deformacin
economicista que se origina de la forma en que est construida buena
parte de la teora econmica.
Sin embargo, la planificacin situacional se refiere ms ampliamente

a un tipo especial de accin humana. Es decir, a la accin intencional y
reflexiva, mediante la cual el productor de la accin espera
concientemente lograr determinados resultados en una situacin de
cooperacin o conflictos con los otros. Esta accin intencional y reflexiva
puede, en algunos casos, coincidir con el comportamiento, pero ste no
cubre el universo de todas las acciones posibles en la interaccin humana.
La accin es una categora situacional. No tiene un significado

absoluto para todos los actores sociales. La accin, por consiguiente, solo
tiene una interpretacin situacional, su significado es ambiguo sin la
explicitacin del contexto situacional y la intencin del autor. Es por todo
esto que para entender la accin no rutinaria, la cual se expresa en el
plan, es necesario recurrir a una versatilidad de teoras que, de uno u otro
modo, constituyen los fundamentos del modelo de planificacin
estratgico situacional y lo diferencian de lo que representa la planificacin
tcnica tradicional.
As, podemos concluir parcialmente que el modelo PES se nutre de

un marco terico - prctico muy grande e incluyente, que no slo abarca
18
un compendio de teoras del saber cientfico sustentado en un conjunto

diferentes de reas del conocimiento, sino tambin en la teora de los
sistemas y situaciones que condicionan el anlisis y, a posterior, la accin.
En la grfica No. 2, del lado izquierdo, podrs apreciar algunos de los
abstractos formales (Teoras) que han sustentado el modelo que estamos
analizando (PES).
B.- LO HISTRICO CONCRETO: Se refiere al ubicar a la planificacin dentro

del contexto histrico concreto donde ella se realiza. Es decir, la
determinacin de las relaciones que existen entre el funcionamiento de
una sociedad y la actividad planificadora, lo cual nos permite observar las
posibilidades y limitaciones del desarrollo del sistema dado un proceso de
planificacin concertado por ciertos actores (Giordani, 1996: 37).
No es un propsito reproducir cual fue el origen epistemolgico de la

planificacin en Amrica Latina, ya que es un aspecto abordado en la
unidad No. 1, pero es importante que entendamos que los aspectos
econmicos, sociales, polticos y, hasta de origen cultural, han sido
determinantes para comprender la dinmica de evolucin del sistema y
precisar el contexto sobre el cual se realizar la planificacin. El modelo
PES acoge todos estos factores y, es por ello que, ste se constituye en la
segunda vertiente fundamental que soporta el origen de la dinmica del
modelo de Planificacin Estratgica Situacional.
1.3.- FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

SITUACIONAL VS. LOS DE LA NORMATIVA (DIFERENCIAS DE LOS
ENFOQUES):
La planificacin situacional asume la crtica a la planificacin

tradicional o normativa y revoluciona la teora de la planificacin al rebatir
el supuesto bsico sobre la cual descansa esta ltima (la tradicional). Este
supuesto es el siguiente:
El actor que planifica est fuera o sobre la realidad planificada y no

coexiste en esa realidad con otros actores que tambin planifican
(Matus, 1987).
Naturalmente, los planificadores normativos no aceptan que su teora

descansa en dicho supuesto bsico. En efecto, ste supuesto est
19
implcito o se deduce de las consecuencias tericas que constituyen las

caractersticas salientes de la planificacin econmica tradicional. A partir
de este supuesto toda la planificacin normativa se transforma en una
lgica impecable y consistente. En caso contrario, si no aceptamos este
supuesto, la planificacin tradicional se convierte en un cuadro
metodolgico inconsistente.
Si nos apoyamos en el supuesto declarado e implcito de la

planificacin normativa, se pueden deducir como consecuencia el resto de
postulados, que a modo de sntesis, podemos expresar a continuacin
(Matus, 1987: 89).
1.3.1. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA:
Postulado No. 1: EL SUJETO ES DIFERENCIABLE DEL OBJETO:
La planificacin supone un sujeto que planifica y un Objeto. En el caso de

la planificacin tradicional, el sujeto es el Estado y el objeto es la realidad
econmica social. El sujeto y el objeto planificado son independientes uno
del otro, por lo cual el primero puede controlar al segundo (sujeto sobre
objeto planificado). El objeto planificado es altamente gobernable si el
sujeto que planifica puede conocerlo.
Postulado No. 2: NO PUEDE HABER MS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:
El sujeto que planifica debe previamente diagnosticar la realidad para

conocerla. Ese diagnstico se gua por la bsqueda de la verdad objetiva
y, en consecuencia, es nico. A un solo actor que planifica corresponde un
solo diagnstico, un solo concepto de tiempo y una verdad nica y
absoluta. La explicacin de la realidad responde a la bsqueda de una
verdad cientfica.
Postulado No. 3: EXPLICAR ES DESCUBRIR LA LEYES QUE RIGEN EL OBJETO:
El objeto planificado sigue leyes y es incapaz de crear movimientos

impredecibles para el objeto que planifica. Para comprender la realidad y
adquirir capacidad de previsin de su evolucin futura, es necesario
descubrir sus leyes de funcionamiento. Si descubro tales leyes la
gobernabilidad del sistema podra ser total, salvo por el azar de la
naturaleza. Ahora bien, si la realidad es un objeto social que sigue leyes,
20
su comportamiento es reducible a Comportamientos Sociales, vale decir, a

la relacin del hombre con las cosas expresadas. En consecuencia, toda
la realidad social es explicable por medio del diseo de modelos analticos
basados en relaciones sistmicas de causa y efecto o relaciones de
comportamiento.
De lo anterior se desprende la siguiente aseveracin: La potencia del

mtodo se verifica por su capacidad de prediccin, y esta ltima se
fundamenta en el conocimiento de las leyes que rigen el objeto de
planificacin. A su vez, el objeto no contiene actores sociales capaces de
producir acciones estratgicas, si no agentes econmicos sujetos a
comportamientos previsibles. Es decir, Yo planifico, t no planificas.
Postulado No. 4: EL PODER NO ES UN RECURSO ESCASO:
El nico actor que planifica es el Estado y no comparte la realidad con

otros actores de equivalentes capacidades; ese actor tiene todo el poder
y, por consiguiente, slo los recursos econmicos son escasos. No existen
oponentes y la planificacin puede referirse slo a lo econmico y lo
social. Su criterio de eficacia, en consecuencia, puede ser slo
econmico, y su clculo restringirse a ese nico mbito. El puede ser del
plan es vetado (anlisis de la viabilidad de la accin).
Postulado No. 5: NO EXISTE LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA:
Si la planificacin se refiere al diseo de un debe ser en el contexto

predecible de leyes estables, entonces sta puede referirse a una
normativa econmico-social cierta o esttica, dnde est desterrada la
incertidumbre mal definida y los eventos probabilsticos no enumerables o
inimaginables; lo poltico puede considerarse como un marco restrictivo
externo al plan econmico- social; y no pueden existir los problemas
cuasiestructurados.
Postulado No. 6: LOS PROBLEMAS A LOSQUE SE REFIERE EL PLAN SON BIEN

ESTRUCTURADOS Y TIENEN SOLUCIN CONOCIDA:
El plan se refiere a un conjunto de objetivos propios y en el papel tienen

un final cerrado, porque la situacin terminales conocida, al igual que los
medios para alcanzarla. Dada la certidumbre de los efectos causales, todo
21
se traduce a cumplir el plan para alcanzar los objetivos. La racionalidad

tcnica debe imponerse para encontrar una solucin ptima a problemas
que son bien estructurados de solucin conocida. La representacin de la
realidad puede ser un sistema de ecuaciones que tienen una solucin
matemtica definida.
COMENTARIO:
Todos estos postulados, en un momento determinado, rigieron la

teora que a su vez direccionaba las prcticas de la planificacin en
Amrica Latina durante aproximadamente tres dcadas. El pensamiento
CEPALINO, era quien soportaba los fundamentos del modelo normativo y,
por lo general, nadie, salvo en los medios acadmicos, cuestionaba estos
planteamientos.
La tesis que se expresa aqu, que soporta los postulados de la PES

presidida por Carlos Matus y explicada en su texto POLTICA, PLANIFICACIN
Y GOBIERNO (1987), plantea que las causas de los magros resultados de la
planificacin tradicional en Amrica Latina obedecen a la aceptacin del
supuesto de base de la planificacin Normativa, ya que nos lleva a un
concepto restringido de planificacin y de planificador. Asimismo, conduce
a una prctica economicista y tecnocrtica que se asla de la planificacin
poltica y del proceso de gobierno como clculo sistemtico y continuo que
precede y preside la accin.
Si rechazamos el supuesto que el actor que planifica est sobre o

fuera de la realidad y que sta ltima es un objeto planificable que no
contiene otros sujetos creativos que tambin planifican, entonces toda la
teora de la planificacin normativa se derrumba y se abren las puertas
para reformular tericamente la planificacin y el rol del planificador.
Las consecuencias de este nuevo supuesto son ahora las siguientes,

si nos referimos a los mismos postulados explicados en relacin al caso
anterior.
22
1.3.2. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

SITUACIONAL (PES):
Postulado No. 1: EL SUJETO NO ES DISTINTO DEL OBJETO:
El sujeto que planifica est comprendido en el objeto planificado. A su vez,

el objeto planificado comprende a otros sujetos que tambin planifican. En
consecuencia, es imposible distinguir, tajantemente, entre sujeto
planificador y objeto planificador, ambos se confunden y no son
independientes, sino interdependientes. Ensntesis, un actor que planifica
no tiene asegurada, de antemano, su capacidad de controlar la realidad
planificada, porque ello depende de la accin del otro. Existen
necesariamente grados diversos de gobernabilidad del sistema para los
distintos actores sociales, todo depender, en ltima instancia, de la
correlacin de poder dentro del sistema.
Postulado No. 2: HAY MAS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:
Como son varios los actores que coexisten en la realidad con capacidades
de planificacin diferenciadas, habr varias explicaciones de la realidad y
todas estarn condicionadas por la insercin particular que cada actor
haga sobre el contexto y sta, a su vez, estar coaccionada por la
situacin que lo rodee. Por consiguiente, ya no es posible el diagnstico
nico y la verdad objetiva. Slo es posible una explicacin situacional
donde cada sujeto explica la realidad desde la posicin particular que
ocupa en el sistema planificado. El tiempo es relativo a la situacin de los
actores y existen mltiples racionalidades sobre el futuro.
Postulado No. 3: LOS ACTORES SOCIALES CREAN POSIBILIDADES EN UN

SISTEMA SOCIAL CREATIVO QUE SLO EN PARTE SIGUE LEYES:
No hay un actor nico y omnipotente que manipule el sistema hasta

alcanzar sus objetivos. No existen agentes econmicos que slo tienen
comportamientos descifrables. Muy por el contrario, varios actores
sociales se enfrentan con objetivos conflictivos y todos ellos tienen
creatividad para sorprenderse mutuamente con sus planes.
As como el plan del Estado no responde a un comportamiento predecible,

sino a un juicio estratgico creativo, tampoco es posible entender las
acciones y planes de los oponentes sin reconocerles iguales capacidades
23
de juicio. En consecuencia, la realidad social no puede ser explicada

totalmente por medio de modelos analticos basados en relaciones de
comportamientos, surge as la necesidad de de proyectar interacciones
entre acciones estratgicas y acciones de comportamiento.
Postulado No. 4: EL PODER ES ESCASO Y LIMITA LA VIABILIDAD DEL DEBE

SER:
Si el actor que planifica comparte la realidad con otros actores que

tambin planifican, entonces necesariamente la planificacin debe abarcar
el problema de vencer o sortear la resistencia de los otros, al plan propio.
En consecuencia, la planificacin debe cubrir el puede ser o lo que es lo
mismo, el anlisis de la viabilidad del debe ser (diseo del plan) y la
voluntad para la aplicacin, que es lo mismo que el hacer.
Es por ello, que la planificacin debe sistematizar el clculo poltico y

centrar su atencin en la coyuntura o el da a da. El contexto del plan es
un pasaje continuo entre el conflicto, la concertacin y el consenso. El
objeto, no solo se resiste a ser planificado, sino que tiene planes propios.
La planificacin econmica es slo un mbito de la planificacin
sociopoltica. Las fuerzas sociales son realmente el centro del plan, en vez
de los agentes econmicos. En conclusin, la eficacia poltica es tan
importante como la eficacia econmica.
Postulado No. 5: LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA DOMINA EL SISTEMA

SOCIAL:
Desde el momento que la planificacin de un actor se realiza en un medio

activamente resistente y en conflicto con otros actores creativos, lo
NORMATIVO slo es un momento de lo estratgico y de lo tctico
Operacional, por consiguiente, todo est plagado de fuerte incertidumbre
mal definida, donde muchas veces no podemos enumerar todas las
alternativas de los planes y sus operaciones, ni asignarles posibilidades.
Estamos obligados a tratar con PROBLEMAS CUASIESTRUCTURADOS.
Los problemas polticos ya no pueden considerarse como un marco o

dato restrictivo de lo econmico; es necesario que dichos problemas se
reconozcan por medio de variables polticas endgenas en la sistemtica
del plan, a fin de que la eficacia poltica y la econmica puedan
considerarse en sus relaciones dinmicas.
24
Postulado No. 6: EL PLAN SE REFIERE A PROBLEMAS

CUASIESTRUCTURADOS:
Cualquier fuerza social lucha por objetivos propios y est en capacidad de

hacer un clculo que preceda y presida la accin. No obstante, existen
muchos planes en competencia o conflicto y el final est abierto a muy
distintos resultados. Aqu, el problema de cumplir un plan no se limita a
manipular variables econmicas, sino que exige derrotar el plan de otros o
ganar a los oponentes para el plan propio.
Las soluciones ptimas deben ceder el paso a las soluciones

satisfactorias que reconocen la continuidad de los problemas sociales en
el tiempo. El gobernante de situaciones trata con los problemas
cuasiestructurados de solucin abierta a la creacin y el conflicto. La
realidad planificada no tiene fecha de comienzo y trmino y, a su vez, los
problemas que se generan son relativos, cambiantes y mutables
socialmente respecto a la situacin donde los actores coexisten.
1.3.3. SISTEMATIZACIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS

ENFOQUES:
LECTURA RECOMENDADA:
HUGO MOYER: LA PLANIFICACIN:
SITUACIONAL, NORMATIVA Y
ESTRATGICA , PGINAS: 100-105
25
Cuadro Sinptico
Planificacin
Planificacin
Categoras Estratgica
Normativa
Situacional
Las normas, que son slo una
fase, se integran a un proceso
Las normas tienen una base constante de alternativas y
EN CUANTO A LA racional, coherente, se debe trayectorias orientadas a
NORMA: cumplir exactamente lo que lograr el objetivo, venciendo
se est programando. resistencias y antagonismos
(oposicin sustancial o
habitual).
Se plantean metas conflictivas
EN CUANTO A
Se sigue la tcnica de
dentro de un espacio de logro
LOS OBJETIVOS elaborar objetivos precisos
mayor, dado por la direccio-
Y METAS: que han de ser logradas en
nalidad parcial, que las pro-
un plazo fijo.
pias metas.
Existen oponentes a los
No se supone la existencia de
objetivos con la misma
actores opuestos en el
EN CUANTO A posibilidad de formular planes
proceso de planificacin. El
LOS ACTORES: contrarios a los del adver-
Estado es el nico que
sario. Hay luchas de intereses
planifica.
entre los diferentes actores.
EN CUANTO A No desestima el dato pero su
Depende de la exactitud
LOS DATOS DEL mxima dependencia es hacia
numrica del dato.
PLANIFICADOR: la informacin procesada.
Se basa en programas y Es una planificacin de
EN CUANTO A proyectos concretos, limitados grandes perspectivas, de
LA MAGNITUD: a circunstancias muy amplios enfoques y de
especficas. lineamientos estratgicos.
Concibe una totalidad
Es una planificacin en la que
EN CUANTO A integrada y relacionada que
los sectores se suman al
LOS SECTORES: slo es divisible en un nivel
conjunto.
de abstraccin.
El sistema aparece como
EN CUANTO AL Acta como la energa de un
controlado desde afuera,
ENFOQUE DE sistema que es capaz de
dependiente de la fuerza que
SISTEMAS: autorregularse.
planifica (el Estado).
El tiempo es crtico y los
El tiempo es rgido y funciona
EN CUANTO A plazos son flexibles, difciles
como una variable externa a
LA de establecer, el tiempo
la planificacin. El plan
CRONOLOGA: depende de las variantes del
depende del tiempo.
plan.
EN CUANTO A L Trabaja con modelos determi- Utiliza modelos de incerti-
MODELO: nistas y estocsticos. dumbre.
26
Planificacin
Planificacin
Categoras Estratgica
Normativa
Situacional
El poder es un recurso escaso,
El poder no es un recurso en la medida que no haya
EN CUANTO AL
escaso (quien gobierna tiene puntos de coincidencia entre
USO DEL PODER:
el poder de decidir) los actores sociales. Surge as
problemas de gobernabilidad.
Estos son considerados como
Los agentes econmicos son actores sociales, fuerzas
EN CUANTO A LOS
considerados como catego-ras sociales, como agentes de
AGENTES:
econmicoestadsticas. cambio o de reforzamiento y
reproduccin del status.
Aparece como una tcnica
No es neutral, pues se pone al
neutral. Aparenta no tener
servicio del planificador y del
EN CUANTO AL sesgos ideolgicos, ni estar a
sector social que planifica,
MTODO: favor de un bando u otro.
para reproducir o transformar
Pretende ser tcnicamente
el sistema.
pura.
Es un actor activo, con amplia
Acta como tcnico, separado
capacidad de com-promiso y
de la fuerza social y del
EN CUANTO AL de decisin. Lo tcnico y
poltico que es en ltima
PLANIFICADOR: poltico est nti-mamente
instancia quien toma la
vinculado en un equipo de
decisin final.
trabajo continuo.
Slo considera las deficien- Atiende la vulnerabilidad
EN CUANTO A LA
cias y trata de corregirlas. Es propia y la del adversario. Es
VULNERABILIDAD:
un proceso lineal. un proceso multidimensional.
Existe un marco estratgico
del ms alto nivel que permite
restablecer, modificar y
EN CUANTO AL Es un libro que se elabora con reconstruir la trayectoria a
PLAN: determinada periodici-dad. partir de la nueva situacin
inicial. De all la necesidad de
diagnsticos permanentes y
continua retroalimentacin.
La realidad presenta sinergias
que hacen que los problemas
La realidad est plagada de
difcilmente po-sean una
problemas estructurales,
estructura pre-establecida. La
EN CUANTO A LA fciles de detectar. La
dinmica so-cial determina la
REALIDAD: eficiencia del plan radica en su
naturaleza de problemas
capacidad de abordarlos y
cuasiestruc-turados cuya
eliminarlos.
complejidad tender a
afianzarse en el sistema.
Fuente: Propia
Como lo puedes constatar en el punto anterior, la planificacin de

situaciones es una repuesta a la incapacidad de producir cambios
sustanciales por parte de la planificacin normativa. El concepto de
situacin es el punto pilar del proceso. La importancia que le da Carlos
27
Matus a la situacin, como eje del procedimiento estratgico, coincide

con el concepto de situacin en la planificacin de la guerra. Es decir,
tanto la planificacin de situaciones como la planificacin de guerra son
procesos que se derivan de la planificacin estratgica.
La situacin es el objeto de anlisis y transformacin, tiene dos

componentes: la FENOSITUACIN que es donde se producen los hechos
observables a travs del sentido comn; y la GENOSITUACIN que es
donde se generan las leyes estructurales del sistema.
En la FENOSITUACIN actan fuerzas sociales, stas a su vez son

agrupaciones con capacidad y voluntad de accin que poseen o
controlan recursos de poder. En la GENOSITUACIN estn las estructuras,
tales como: la econmico-social es el modo de produccin material,
poltico-jurdico son instituciones, normas y disposiciones que regulan el
funcionamiento de la situacin. Aqu se establecen las relaciones de
poder y, por ltimo, la estructura ideolgica que es el conjunto de valores
que configura una praxis tradicional, presente y futura.
La situacin acta en un escenario, sistema ms amplio que le

comprende y determina. En la situacin se configuran los antagonismos
de las fuerzas sociales que luchan por mantener la genosituacin y las
que luchan por transformarla, mediante la aproximacin y consolidacin
de una imagen objetivo previamente construida.
La planificacin de situaciones consiste en aplicar el poder de

una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social. Con
este propsito, el mtodo propone la secuencia de cuatro
momentos: EXPLICATIVO, NORMATIVO, ESTRATGICO Y TCTICO-
OPERACIONAL (Corredor, 1997: 149).
MOMENTO EXPLICATIVO (M1): PALABRAS CLAVE: FUE, E S,

TENDERA A SER.
El investigador planificador examina la situacin y define los problemas

existentes, para la discusin de todas las fuerzas sociales afectadas, y
configurar lo que en la planificacin normativa se conoce como
diagnstico.
28
La explicacin, en este mtodo, es ms dinmica, puede variar an sin

haber concluido el momento. Su verdadero sentido es establecer las
relaciones causales de los problemas.
MOMENTO NORMATIVO (M2): PALABRAS CLAVE: DEBERA SER.
Equivale al proceso que sigue la planificacin normativa. Consiste en la

formulacin del debe ser o del diseo del plan y su producto terminal
es el trazado de trayectorias y direcciones de de aproximacin a la
situacin objetivo.
MOMENTO ESTRATGICO (M3): PALABRAS CLAVE: PUEDE SER?
Se refiere al anlisis y la construccin de la viabilidad del plan. Atiende

fundamentalmente al oponente, pues crear viabilidad no es ms que
determinar quines se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus
acciones o presiones. Este es el centro vital de la planificacin
estratgica. Por eso, se considera indispensable conocer, en
profundidad, las races polticas, econmicas y sociales que determinan
una sociedad; la magnitud del poder y los trminos en que se puedan
desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso.
MOMENTO TCTICO-OPERACIONAL (M4): PALABRA CLAVE: HACER!
Es el de la ejecucin de las estimaciones y los clculos. Es el momento

que precede y preside la accin concertada. Se relaciona con el Sistema
de Direccin Estratgica y con sus respectivos Subsistemas. Su centro
es la gerencia, que se inicia con la organizacin de los recursos. Aqu se
consideran tres bsicamente: tcnicos, financieros y de poder.
En este momento de definen y deciden la operaciones que se ejecutarn

para solucionar los problemas planteados. Se establecern las formas
de control y evaluacin de lo que se est realizando y la
retroalimentacin de los clculos y de las acciones en movimiento.
JULIO CORREDOR:
LA PLANIFICACIN
LECTURA ESTRATGICA: Perspectivas
RECOMENDADA: para su Aplicacin en
Venezuela. Pginas 148-152.
29
El modelo PES trabaja sobre la base de momentos y no de etapas

como la planificacin tradicional. El operar el modelo por momentos, nos
permite generar una sintaxis mucho ms apropiada para adecuarla al
modelo dinmico, sistmico y situacional que buscamos explicar para
garantizar la consolidacin de tus conocimientos en el rea.
As, es importante sealar que el concepto de momento nos indica

instancia, ocasin, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un
proceso continuo o en cadena que no tiene comienzo ni trmino
definido. El paso del proceso de planificacin por un momento
determinado es as slo del dominio transitorio de dicho momento, sobre
los otros que siempre estn presentes (Matus, 1987: 371).
En el caso de la planificacin situacional, los momentos se

encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y
culminar cada vez en uno distinto de ellos (en un momento diferente). Es
decir, el trabajar con momentos nos lleva a considerar una serie de
aspectos y/o caractersticas que hace novedoso el mtodo y, a su vez,
que le proporciona el elemento pragmtico que lo acerca a la forma
como opera la dinmica del proceso en la realidad (Ver grfica No. 3).
As entonces podemos resaltar, entre las caractersticas ms
importantes de hacer uso del momento, las siguientes:
GRFICA NO. 3:
M2
M3
M4
M2
M1
PROBLEMA NO. 1
M4
M3 PROBLEMA NO. 2
30
NO POSEEN UNA SECUENCIA LINEAL ESTABLECIDA: Si bien es cierto que

en primera instancia el modelo pareciera operar segn orden numrico
(M1, M2, M3 y M4), en la realidad mientras estamos en el momento
explicativo, a la vez estaremos definiendo acciones y estableciendo
posibles oponentes. Es decir, a diferencia de la etapa, no hay
secuencia lineal.
CONFORMAN UNA CADENA CONTINUA SIN COMIENZO NI FIN DEFINIDO:

Una vez iniciado el proceso de planificacin, este se desarrollar
continuamente dentro del sistema, sin orden cronolgico, precisando
constantemente las situaciones de coyuntura, racionalizando el
conocimiento para establecer la accin ya concertada.
CADA UNO DE ELLOS CUANDO ES DOMINANTE CONTIENE A LOS OTROS

MOMENTOS: Ningn momento queda atrs definitivamente y se agota
en una sola instancia, si no que vuelve a repetirse para dominar
transitoriamente varias veces ms en el futuro. Recurdese que el
plan situacional est siempre listo y siempre se est haciendo.
SE REPITEN CONTINUAMENTE PERO DE MANERA DIFERENTE: A diferencia

de la planificacin normativa o tradicional, que es ms pertinente a una
secuencia lineal y direccionada, los momentos no presentan un orden
cronolgico preestablecido, ya que ser la naturaleza del problema ha
enfrentar, quien precise que momento es determinante para ese
problema en particular. Es decir, habr ciertos problemas dentro del
sistema, que por su naturaleza, requieren el reclculo de estrategias
de bsqueda de viabilidad, por lo cual el momento estratgico (M2)
tender a repetirse con cierta regularidad y, el resto de los momentos,
estarn supeditados y variarn en funcin de ste, de manera irregular.
EN UNA FECHA CONCRETA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN, PODEMOS

ESTAR EN DISTINTOS MOMENTOS DOMINANTES DE ACUERDO AL
PROBLEMA HA ENFRENTAR: Como ya lo hemos comentado, la

planificacin estratgica situacional trabaja identificando los problemas
ms relevantes del entorno. Por consiguiente, cada problema tendr su
propio ritmo. En esta forma, en una ocasin temporal concreta, llmese
tx, el proceso total de planificacin contiene aspectos propios de todos
31
los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratgico (M3) y

tctico operacional (M4). Por ejemplo, vea la siguiente abstraccin
sobre la forma de operar del modelo:
tx
Problema 1: M4 M1 M2 M3 M4 M1
Como lo podrs apreciar, si hacemos un coto en el tiempo, en este

caso sera tx, cada problema est en un momento determinado, en
nuestro ejemplo, no hay coincidencia entre el momento dominante y el
problema abordado, es decir, cada problema tiene su propio ritmo y, tal
como se evidencia, est trabajando con un momento dominante
diferente para un tiempo establecido.
PARA CADA UN MOMENTO EXISTEN DIFERENTES HERRAMIENTAS
METODOLGICAS PERO NINGUNA ES EXCLUYENTE DE LA OTRA (NINGUNA

ES DE USO EXCLUSIVO DE UN MOMENTO): Tal como lo veremos a
posterior, cada momento tiene ciertos instrumentos de anlisis que le

son caractersticos, pero los mismos no son de uso exclusivo ya que
los otros momentos pueden hacer uso de ellos para reajustar el plan,
reacurdese que el plan siempre se est haciendo!!!.
VENTAJAS DEL USO DEL MOMENTO:
Ya para finalizar slo nos resta decir que el uso de este concepto de
momento es propio de un proceso continuo y encadenado
sistemticamente, el cual permite captar idneamente el proceso de
clculo que precede y preside la accin, con sus discontinuidades e
interacciones que rompen la linealidad direccionada, de all radica su
gran ventaja.
32
LECTURA
RECOMENDADA: CARLOS MATUS:
POLTICA, PLANIFICACIN Y
GOBIERNO.
Pginas 371 - 376
RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLGICO, PROCESO

PES Y CARACTERSTICAS DEL MOMENTO.
Ya habiendo estudiado algunas consideraciones generales de la

Planificacin Estratgica Situacional, no vamos a avanzar ms hasta
reforzar los conocimientos adquiridos. Por lo tanto, a continuacin se
presentarn tres secciones cada una con una serie de actividades que
debers realizar y que te permitirn consolidar tus ideas sobre el
modelo. La ltima seccin te permitir, al llenarla, avanzar en tu trabajo
final. Sin ms prembulos, a trabajar.
SECCIN 1: GLOSARIO DE TRMINOS BSICOS:
En esta seccin debers tratar de hacer tu propio diccionario de

trminos bsico, el objetivo es que vayas incorporando en tu haber, la
terminologa bsica de cualquier planificador. Te recomendamos tratar
de hacer el llenado, una vez hayas estudiado y reforzado el
conocimiento de los temas preliminares de la gua.
1. Planificacin Estratgica Situacional:
2. Proceso Social:
3. Acciones no rutinarias:
4. Actor social:
33
5. Intervenir en la dinmica social:
6. Limitaciones:
7. Oponentes:
8. Sistema:
9. Situacin inicial:
10. Situacin Objetivo:
11. Proyecto Nacional:
12. Abstracto formal:
13. Histrico concreto:
14. Problemas cuasiestructurados:
15. Planificacin Normativa o Tradicional:
16. Momento:
34
17. Situacin:
18. Fenosituacin:
19. Genosituacin:
20. Momento Explicativo (M1):
21. Momento Normativo (M2):
22. Momento Estratgico (M3):
23. Momento Tctico Operacional (M4):
24. Modelo de Planificacin:
SECCIN 2: CUESTIONARIO:
A continuacin se expone un formulario de preguntas claves de lo
estudiado, para que lo respondas de acuerdo a lo que hayas asimilado.
1. Explique: En qu consiste la Planificacin Estratgica

Situacional y cules son los componentes bsicos del modelo?
2. Desde un punto de vista epistemolgico, Cul es el origen del

modelo? Justifique sus repuestas.
35
3. Explique: Cul de los postulados de la planificacin normativa o

tradicional dio origen a controversias y, en consecuencia,
proporcion el sustento para desarrollar los postulados del
modelo PES?
4. Cules son las principales diferencias, por categoras, entre la

planificacin normativa y el modelo de planificacin estratgica
situacional?
5. Explique: Cules son los principales beneficios que se obtienen

al abordar el proceso de planificacin por momentos y no por
etapas, como en la planificacin tradicional?
SECCIN 3: DESARROLLO DEL ENSAYO:

Con los conocimientos preliminares que has adquirido ya puedes
comenzar a elaborar tu propio ensayo de planificacin. En primera
instancia debes comenzar por definir y describir exhaustivamente los
aspectos siguientes:
Objeto de Planificacin:
Sujeto Planificador:
Definir la Situacin, la fenosituacin y la genosituacin, del objeto

planificado. Bsqueda de Informacin pertinente, data cualitativa y
36
cuantitativa importante sobre el sistema objeto del proceso de

planificacin.
Organizar la informacin siguiendo algn tipo de criterio, por

ejemplo: aspectos geogrficos, demogrficos, econmicos,
jurdicos, polticos, socio-culturales, o bien, situacin fsica,
estadsticas sociales, situacin y dinmica demogrfica, situacin
social, registros administrativos, situacin econmica, entre otras.
Es importante tener presente que en ltima instancia, la forma como
ordenemos la data recopilada obedecer a las caractersticas del
objeto planificado seleccionado. Se recomienda colocar la
informacin en carpeta Manila.
37
38
PALABRA CLAVES: FUE ES TENDERA A SER
DEFINICIN:
Es la instancia de la explicacin desde la perspectiva de un

actor sobre la realidad que se plantea transformar, este
momento permite fundamentar la accin propia al inferir y
comprender la accin de los oponentes. De este modo, se
explican los fundamentos del diseo elaborado y las razones por
las cuales se desecharon otros planes, se analizan las
dificultades para construirle viabilidad a nuestro diseo y se
discierna sobre lo que pasa con la ejecucin de nuestras
decisiones. En conclusin, explicar tambin es disear, hacer
clculo estratgico y evaluar lo antes hecho (Matus, 1987; 378).
La explicacin de la realidad es uno de los primeros problemas con

que se enfrenta el planificador. Dicho anlisis se llama en el modelo de
planificacin tradicional diagnstico y se supone que es nico y riguroso.
Sin embargo, en la planificacin estratgica situacional, donde se acepta
el hecho de que existen oponentes, hay muchas maneras de interpretar la
realidad y, en consecuencia, muchas explicaciones situacionales.
Por lo tanto, el momento explicativo busca comprender el proceso de

interrelacin entre los problemas para tener una visin de sntesis del
sistema que los produce. Unos problemas son derivados de otros que, a
su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. En sntesis, EXPLICAR
ES ELABORAR HIPTESIS SOBRE EL PROCESO DE GENERACIN DE PROBLEMAS
IDENTIFICADOS DURANTE EL MOMENTO PRESENTE, AL TIEMPO QUE SE PRECISA
EL VALOR QUE DICHOS PROBLEMAS TIENEN PARA LOS DISTINTOS ACTORES Y LA
POBLACIN EN GENERAL. El valor de un problema es determinar el nivel de

importancia que tiene el proyecto para cada actor.
39
GRFICA NO. 4:
Insumos: Proyecciones Simples:

Datos en internet Tasa interanual de crecimiento
Referencias bibliogrficas
Bsqueda de informes Tasa porcentual media
estadsticos Tasa interanual del periodo
Entrevistas con expertos Anlisis de tendencias
Informes Finanancieros
Proyecciones economtricas.
1.- ANLISIS SITUACIONAL

Ordeno y Clasifico Proyecto y Conozco
Conozco el FUE y ES el TENDERA A SER
LISTADO DE PROBLEMAS,
Se Describe la Situacin Inicial.
2.- Matriz de Valuacin de los Problemas (Prs) por los

Actores
3.- Elaboro el FLUJOGRAMA SITUACIONAL
4.- Hago el ANLISIS DE SENSIBILIDAD
5.- Cuadro de NUDOS CRTICOS (NC) - INDICADORES
DEFINICIN OPERATIVA DE M1:
40
Desde un punto de vista pragmtico, el momento explicativo

es donde se identifican y seleccionan los problemas, se los
describe, se analizan sus causas y consecuencias, adems
de localizar los nudos crticos causales del problema,
quienes generan un impacto mayor sobre el mismo, por lo
que deben ser enfrentados para alcanzar las metas.
La grfica No. 4 nos permite ver la forma como se operativiza el

momento explicativo (M1) y los diferentes instrumentos de anlisis
que ste utiliza. El primer instrumento es el ANLISIS SITUACIONAL el
cual comprende dos vertientes. La primera vertiente del proceso
muestra la recopilacin de la data para conocer lo que ha pasado y lo
que es actualmente el sistema. Por lo tanto, es muy similar a lo que
en la planificacin tradicional se conoce con el nombre de
diagnstico y denota el pasado y presente del sistema que se
planifica (fue es).
La segunda vertiente es la proyeccin futura del sistema en caso

de no intervenir. Es decir, nos muestra el proceso de sinergia del
sistema en su forma natural, lo cual denota el hacia donde vamos, en
caso de no aplicar una accin conciente y concertada por parte de
los actores sociales que yacen all. En su forma tangible, es conocer
el tendera a ser producto de la accin rutinaria de los actores a
travs de la realizacin de las proyecciones de las principales
variables (o variables claves), segn un pronstico preliminar de los
posibles escenarios probables dentro del sistema.
De este modo, es a travs de estas dos vertientes que se

comienza a operar el modelo de planificacin estratgica situacional.
Cabe sealar que el modelo trabaja identificando los problemas
segn su valor, variable esta que jerarquiza la importancia del
problema de acuerdo a los intereses del actor que est ejecutando el
proceso. En conclusin, la PES, en contraste con la planificacin
normativa, identifica los cuellos de botella del sistema y ahonda en el
entendimiento de los mismos.
Una vez identificados los principales cuellos de botella, se

procede a hacer un listado de los problemas que acopian al sistema
y aplicamos el segundo instrumento de anlisis, la MATRIZ DE
41
JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES, la cual utiliza

varios factores para determinar el valor o importancia de los mismos
segn los intereses del actor que est ejecutando el proceso.
Ya jerarquizados los problemas del sistema o sector objeto de

planificacin, hacemos uso de un tercer instrumento: EL
FLUJOGRAMA SITUACIONAL, el cual es la expresin grfica del mtodo
de explicacin situacional de cada problema en particular. Es decir,
comenzamos a abordar la atencin sobre cada problema en
particular ya jerarquizado segn su prioridad. Posteriormente,
hacemos nuestro Flujograma situacional, el cual es un componente
de anlisis que ahonda en la explicacin de los causales del
problema, que pretende sistematizar la reflexin sobre los factores
intrnsecos y extrnsecos que provocan el surgimiento, reproduccin
y permanencia del problema.
El Flujograma Situacional, como lo veremos a posterior, presenta

tres niveles de explicacin situacional: la genoestructura, la
fenoestructura y la fenoproduccin. Asimismo, presenta el vector
que describe cuantitativamente la presencia del problema y cuales
son los efectos sobre el sistema de su existencia, es decir, las
consecuencias que se generan producto de la permanencia del
problema en el sistema en cuestin.
Ya elaborado el modelo de explicacin grfica situacional,

procedemos a realizar el cuarto instrumento, el ANLISIS DE
SENSIBILIDAD, el cual busca identificar cuales de los nudos

explicativos son los nudos crticos, es decir, precisar cuales de los
causales del problema son los que afectan mayoritariamente el
marcador cuantitativo que evidencia la existencia del problema. A
posterior, buscamos definir los indicadores cuantitativos de los
nudos crticos, con lo cual pretendemos conocer las tendencias
histricas de los indicadores vinculados a las variables relevantes
causales del problema en cuestin. Con ello estaremos abordando el
ltimo instrumento del momento explicativo, el CUADRO DE NUDOS
CRTICOS INDICADORES.
42
Cabe resaltar, que ahondaremos a continuacin en la

explicacin de cada uno de estos instrumentos. Por lo tanto, no
debes alarmarte si tu entendimiento es limitado. Asimismo, es
importante que comprendas que a pesar que estos instrumentos son
caractersticos del momento explicativo (M1), no son de su uso
exclusivo y pueden ser utilizados cuando nos estemos iniciando en el
anlisis de otro momento (M2, M3, M4), ya que sabemos que
mientras estamos haciendo el anlisis situacional, simultneamente
identificamos acciones y, al mismo tiempo, precisamos los posibles
oponentes y formas distintas de implementar acciones.
Por lo tanto, los instrumentos de anlisis de un momento

determinado, dentro de la conceptualizacin de la PES, no son
excluyentes para su uso de parte de los otros momentos.
Atendiendo estos comentarios, a continuacin procederemos a hacer
un anlisis detallado de los instrumentos propios, pero no exclusivos,
del momento explicativo.
4.1.- EL ANLISIS SITUACIONAL:
En la PES, el anlisis situacional es la explicacin de la realidad

que rodea al sistema que se desea mejorar, es decir, es entender la
situacin inicial. Este proceso es el punto de partida para calcular
nuestra accin futura y es el nico tiempo en el que la accin es
posible. Maana es plan y ayer es historia.
En la prctica, explicar la situacin presente significa

reconsiderar la validez del conjunto de problemas relevantes con
referencia a los cuales hemos estado conduciendo nuestra
intervencin sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por
primera vez los problemas, porque tenemos una historia que pesa
sobre nosotros.
Explicar significa tambin comprender el proceso de interrelacin

entre los problemas para tener una visin de sntesis del sistema que
los produce. Unos problemas son consecuencia de otros que, a su
vez causan, refuerzan o aminoran los primeros. Por su parte, existe
una sinergia natural del sistema que tiende a movilizarlo hacia una
43
direccin, muchas veces indeseada. A eso lo conocemos como las

dinmicas coyunturales o movimientos naturales de las fuerzas que
convergen dentro de los sistemas y que se imponen al hombre. De
hecho, son estos movimientos los entes generadores de problemas y
son cada vez ms complejos, ya que evolucionan simultneamente a
la sociedad.
La naturaleza intrnseca de la planificacin es crear polticas que

se impongan en el sistema a travs de la accin concertada y, esta
solo es posible, mediante un proceso sistemtico cuyo comienzo se
inicia con el acertado y relativo conocimiento de la realidad y sus
problemas.
Por consiguiente, explicar tambin es elaborar hiptesis sobre el

proceso de generacin de los problemas muchas veces ya
identificados, pero no solventados; as como precisar el valor que
dichos problemas tienen para los distintos actores sociales y la
poblacin en general. El valor de un problema, tal como lo expresa
Matus (1987), es medir la importancia que ste tiene en el proyecto
de cada actor.
Ahora bien, tal y como lo muestra la grfica No. 4, el anlisis

situacional se inicia como cualquier otra investigacin, con la procura
de informacin actualizada y pertinente sobre el sector o sistema
objeto del proceso de planificacin. De este modo, toda la
informacin recopilada a travs de registros bibliogrficos, anuarios
estadsticos, atlas de data actualizada, registros institucionales y
pginas especializadas de internet, entre otros; es sistemticamente
organizada y tabulada siguiendo criterios que obedezcan a las
necesidades inherentes y particulares de cada proceso de
planificacin.
Una vez que contamos con la data suficiente y necesaria para

caracterizar, cuantitativa y cualitativamente, el sistema objeto de
estudio, procedemos a tabular la informacin. Es importante acotar
que los datos deben temporalizarse, ya sea por aos y/o meses, para
poder ejecutar las operaciones pertinentes que nos faciliten el
anlisis de la informacin.
44
Dentro del anlisis situacional existen una serie de instrumentos

que nos facilitan el estudio y, al mismo tiempo, proporcionan
elementos adicionales para hacer el listado de problemas que
acopian al sistema. Sabemos que tratamos de mejorar la situacin
presente conquistando nuevos espacios para el bienestar del sujeto
o actores que realizan el proceso de planificacin. Para ello,
buscamos actualizar el conocimiento presente indagando el pasado.
Pero al mismo tiempo, deberemos conocer el movimiento que
direcciona al sistema (el tendera a ser).
En vista que existen otros componentes e instrumentos

complementarios del anlisis situacional, a continuacin se
puntualiza y exponen algunos aspectos bsicos que buscan
profundizar este estudio, como lo son el anlisis FODA, las
Proyecciones de las Variables y el Listado de Problemas; elementos
stos que se constituyen en parte importante del anlisis situacional
(ver grfica No. 4).
LECTURA CARLOS MATUS:

RECOMENDADA: POLTICA, PLANIFICACIN Y
GOBIERNO.
Pginas 378 - 386
4.1.1- EL ANLISIS FODA:
Ya habiendo organizado y tabulado los datos, es absolutamente

necesario analizarlos rigurosamente para comenzar a establecer la
identificacin conductual de las variables claves. Para ello,
exhortamos a que hagas, paralelamente al proceso de tabulado, un
anlisis FODA, donde puedas identificar con conocimiento de
causas, ya que has procesado parte de la informacin, cuales son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sistema que
ests, de alguna manera, auditando. La idea es que puedas
visualizar con precisin los puntos fuertes y dbiles, internos y
externos, claves que caracterizan operativamente el sector o
sistema objeto del proceso de planificacin.
45
Para facilitar el uso de este instrumento, existen una serie de tips

a considerar:
En primer lugar, recuerda que las consonantes (F y D) son

los factores internos, es decir, aquellos sobre los cuales el
sujeto planificador tiene cierto nivel de control. Decimos cierto
nivel porque en la planificacin de sistemas complejos y
variantes como lo son los de carcter econmico, polticos y
sociales, donde convergen tantos factores y variables, es
difcil tener el dominio absoluto sobre las variables vinculadas
al objeto. Por lo tanto, en este plano, nos referiremos a niveles
de control relativos por parte del sujeto planificador y, en
consecuencia, una fortaleza y debilidad implicar capacidad
relativa de intervencin por parte del sector que ejecuta el
proceso.
En segundo lugar, las vocales O y A que representan

respectivamente las oportunidades y amenazas, caracters-
ticas de la auditora externa, son variables que escapan al
dominio por parte del sujeto planificador. Es decir, estn fuera
del juego del sujeto planificador pero ejercen influencia sobre
el objeto planificado. Dentro de estas variables encontramos
los planes y acciones de otros actores cuyos intereses son
diferentes, adems de componentes econmicos, sociales,
polticos y culturales que forman parte del contexto concreto
donde se realiza el proceso.
En tercer lugar, tanto en el caso de los factores internos,

como de los factores externos, debemos seleccionar slo los
factores claves cuyos niveles de afectacin sobre el sistema
sean muy relevantes para la accin. Es decir, existen muchos
factores y/o variables que ejercen influencia sobre el sistema,
pero deberemos jerarquizar nuestro anlisis sobre aquellos
cuya importancia sea mayor, esto con el propsito de no
dilapidar la investigacin hacia variables de menor incidencia
y optimizar el uso de los recursos que sabemos que son
escasos.
46
Por ltimo, todo lo anterior nos dirige a la siguiente

conclusin: es necesario construir equipos multidisciplinarios
de trabajo que nos permitan la sistematizacin adecuada del
diagnstico a travs del anlisis FODA, a modo de garantizar
la jerarquizacin adecuada de las ventajas competitivas y
competencias distintivas del sistema, as como los otros
factores, que an cuando no conformen parte de las variables
que deseemos modificar, su influencia directa e indirecta nos
obligan a no perderla de perspectiva.
El anlisis FODA representa un excelente instrumento de

soporte para que ejecutes tu anlisis situacional. Pero no olvides,
antes de su realizacin debes procurarte de informacin cualitativa y
cuantitativa que te permita conocer en forma ms compleja y precisa
el sistema que ests planificando.
Una vez realizado este proceso, procrate de la informacin

complementaria a las aseveraciones que haces en tu FODA. Es decir,
busca y organiza la data que de soporte, cuantitativo y cualitativo, a lo
que hayas planteado como fortaleza interna y oportunidad externa, as
como a lo que son situaciones de problemas, tales como las
debilidades, cuya responsabilidad de ajuste son y pueden ser
subsanadas por el sujeto que ejecuta el proceso (ya que tienes cierto
nivel relativo de control) y, las amenazas, cuya responsabilidad de
solvencia y mejora del problema, escapan a tu juego dentro del
proceso. Cabe sealar que en ambos casos nos estamos refiriendo a
problemas, pero la capacidad de control e intervencin sobre una
debilidad y una amenaza, cambia dada su diferente naturaleza (factor
controlable vs. no controlable).
FRED DAVID:
LECTURA CONCEPTOS DE
RECOMENDADA: ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Pginas 112 137 y 156-158
47
4.1.2-LA PROYECCIN DE VARIABLES (TENDERA A SER):
Se refiere a conocer hacia donde se dirige el sistema producto

de las acciones rutinarias por parte de los actores sociales que
convergen dentro del objeto planificado. Sin embargo, dista de ser la
situacin objetivo en la medida que exista una mayor distancia entre
lo ideal y deseado por el actor que planifica y lo real o existente. El
propsito de la planificacin, es en ltima instancia, reducir esta
diferencia.
Por su parte, el proceso trata de medir, utilizando tcnicas

cuantitativas de proyeccin de variables, la sinergia o el movimiento
coyuntural que direcciona al sistema. Es esto lo que se conoce como
el tendera a ser o coyuntura dinmica y se constituye en el ltimo
complemento del anlisis situacional imprescindible, para luego
hacer uso de los otros instrumentos caractersticos del momento
explicativo.
Para dar comienzo a la proyeccin deberemos recopilar data

estadstica sobre la evolucin social y econmica del sistema que
planificamos. Es decir, necesitamos del soporte cuantitativo de las
aseveraciones que hiciste en tu anlisis FODA en forma histrica.
Asimismo, sabemos que existen diferentes tcnicas para

proyectar las variables, entre otras encontramos: LOS ANLISIS DE LAS
TENDENCIAS HISTRICAS, POR MEDIO DEL PROCESAMIENTO DE LOS
MODELOS ECONOMTRICOS, A TRAVS DE UN ANLISIS DE LAS RELACIONES
MEDIAS ENTRE VARIABLES RELACIONADAS, POR MEDIO DE TASAS SIMPLES
O COMPUESTAS DE CRECIMIENTO, POR SIMPLE EXPERTICIA, ENTRE OTROS.
Cada uno de estos mtodos podran ser vlidos y la seleccin

depender de nosotros o de lo que crea conveniente el planificador.
Sin embargo, para este curso preliminar de futuros economistas

trabajaremos bajo dos mtodos concretos, ambos vinculados con las
tcnicas de proyeccin elementales que utilizan los macro-
economistas, las proyecciones de las variables segn tasas
interanuales simples y compuestas de crecimiento.
48
Para comenzar, supongamos que en el anlisis FODA hemos

aseverado que dentro de nuestro sistema, que en este caso es un
pas determinado, hay un estancamiento del Producto Interno Bruto
(PIB) que est afectando los niveles de Inversin (I). Lgicamente,
debemos tener la informacin histrica de estas variables para hacer
esta aseveracin. Por otro lado, sabemos que cualquier economista
comienza por analizar el comportamiento del Producto Interno Bruto
y sus componentes cuando se inicia en el estudio de la situacin
concreta de un pas.
Los economistas, en primer lugar, procedemos a identificar la

data y depurarla o ajustarla ya que muchas veces la misma presenta
las distorsiones caractersticas de contener el efecto inflacionario.
Para ello iniciamos el proceso transformando la informacin cuya
medicin es a precios corrientes, en precios constantes. Es decir,
procedemos a deflactar el PIB corriente y transformarlo en constante,
el cual cuantifica el crecimiento meramente fsico de la variable.
Una vez trabajada y sistematizada la data estadstica,

procedemos a calcular las diferentes tasas de crecimiento simple y
compuesto a travs de las siguientes frmulas:
1.-Tasa de crecimiento simple: % Vi = Vf / Vo 1 * 100
2.-Tasa de crecimiento compuesto: % Vi-j = Vf - 1 * 100
n Vo
Donde:
% Vi = Es la tasa de crecimiento interanual promedio de la variable
Vf = Valor final de la variable
Vo = Valor inicial de la variable
% Vi-j = Es la tasa de crecimiento interanual del perodo i hasta J
n = Nmero de perodos
49
Es aconsejable hacer uso de ambas frmulas, pero se

recomienda en un principio trabajar con la tasa de crecimiento simple
(ver frmula 1), para luego graficar en un eje de coordenadas las
tasas de crecimiento obtenidas y as poder visualizar cuales son las
diferentes tendencias de la data por aos o meses.
En fin, lo que se busca es identificar segn los aos o meses las

diferentes tendencias de crecimiento, para que sirvan de base a la
aplicacin de la siguiente frmula, que busca incluir los periodos
(sumatoria de varios aos o meses) cuyas tasas de crecimiento
promedios sean de tendencias similares. Es decir, una vez conocidas
las tasas de crecimiento simple, diferenciamos tendencias y, a
posterior, aplicamos la frmula de la tasa de crecimiento compuesto
para ese periodo, cuya cantidad de aos o meses agrupados
depender de la tendencia encontrada.
La tabla No.1 nos muestra los valores histricos del PIB y sus
componentes para un pas determinado para una serie de seis aos
o, lo que es lo mismo, para el perodo 1994-1999. Los valores de las
variables econmicas ya han sido indexadas a precios constantes del
ao 1984, periodo considerado como base. Las tasas de crecimiento
interanuales (ya que los valores estn dados en forma anual) fueron
procuradas a travs de la aplicacin de la frmula No. 1 y, como es
de esperarse slo se obtuvieron valores a partir de la segunda
observacin, es decir, para el ao de 1995.
Para calcular las tasas de crecimiento para el ao de 1995, el

valor final de la variable (Vf) est representada por los valores del
ao 1995 de las diferentes variables, las cuales se sustituyen en la
frmula en funcin del valor que asume la variable concreta que se
est trabajando, la cual podra ser el Producto Interno Bruto (PIB),
Consumo privado, gubernamental o total (Cp, Cg, Ct), la Inversin o
Formacin Bruta de Capital Fijo privada, gubernamental o total
(FBKFp, FBKFg, FBKFt), la Variacin de Existencia(VE), la
Exportacin (E) y la importacin (M). Asimismo, el valor inicial (Vo)
est formado por el valor de las variables citadas pero para el ao de
50
1994, que es nuestra observacin inicial. As, sustituyendo en la

frmula se obtuvieron los valores que aparecen reflejados en la tabla.
"EL PRODUCTO INTERNO BRUTO Y SUS COMPONENTES CON LAS TASAS DE CRECIMIENTO
INTERANUAL PROMEDIO" (miles de millones bolvares a precios constantes 1984).
Variables 1994 % 1995 % 1996 % 1997 % 1998 % 1999 %
Cp 313.959 - 318.783 1,54 308.942 -3,09 313.602 1,51 315.624 0,64 302.123 -4,28
Cg 55.458 - 53.357 -3,79 52.244 -2,09 52.479 0,45 55.556 5,86 55.565 0,02
C 369.417 - 372.140 0,74 361.186 -2,94 366.081 1,36 371.180 1,39 357.688 -3,63
FBKFp 29.290 - 19.401 -33,76 21.824 12,49 35.434 62,36 39.059 10,23 32.699 16,28
FBKFg 43.062 - 52.159 21,13 44.802 -14,10 52.208 16,53 47.554 -8,91 36.755 22,71
VE -24.040 - 3.428 114,26 8.391 144,78 4.372 47,90 7.773 77,79 7.597 -2,26
I 48.312 - 74.988 55,22 75.017 0,04 92.014 22,66 94.386 2,58 77.051 18,37
E-M 118.569 - 107.531 -9,31 115.390 7,31 133.254 15,48 129.300 -2,97 123.038 -4,84
E 187.980 - 192.201 2,25 205.536 6,94 237.418 15,51 241.673 1,79 221.767 -8,24
M 69.411 - 84.670 21,98 90.146 6,47 104.164 15,55 112.373 7,88 98.729 12,14
PIB 536.298 - 554.659 3,42 551593 -0,55 591.349 7,21 594.866 0,59 557.777 -6,23
GRFICA NO. 5:
Fuente propia
Es importante acotar que las grficas anexas del PIB en

trminos absoluto y relativo nos permiten visualizar dos tendencias,
la primera denota cierto nivel de recuperacin del PIB y va del ao
1994 al ao de 1997, la segunda incluye los dos ltimos aos (1998 -
1999) y se caracteriza por una cada del crecimiento del PIB. En el
51
punto siguiente retomaremos estas observaciones ya que

constituyen el soporte para la construccin de supuestos que nos
permitirn realizar las proyecciones respectivas del tendera a ser.
4.1.2.1.-MTODO I: PROYECCIN DE VARIABLES SEGN

LAS TASAS DE CRECIMIENTO SIMPLE.
Para proyectar las variables segn el criterio de tasas simples de

crecimiento debemos partir de la formulacin de algn supuesto
respecto a lo que se espera sea el comportamiento de la variable
analizada que, en este caso en particular, es el nivel de actividad del
sistema. El supuesto puede ser producto de un anlisis exhaustivo de
los posibles escenarios probables que podran darse en el contexto
econmico, poltico y social.
As entonces, para comenzar asumimos como supuesto que la

tasa de crecimiento del ltimo ao se mantendr para el ao
proyectado (2000). De este modo, iniciamos el proceso de proyeccin
el cual est determinado por el uso de la siguiente frmula:
Vi+1 = Vi * (1 + % Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (ao i + 1).

Vi = El valor ltimo que asume la variable durante la serie (en
este caso en particular es el ao de 1999).
% Vi = Tasa de crecimiento interanual o intermensual dependiendo
sea el caso.
Sabemos, segn clculos previos (ver Tabla No 1) que la tasa de

crecimiento interanual promedio para el ltimo ao del PIB es de -6,23
por ciento, sustituimos en la frmula de proyeccin de la manera
siguiente:
PIB99+1 = PIB99 * (1+(-6,23/100))
PIB2000 = 557.777 * (1+(-0,0623))
PIB2000 = 523.027
52
Para la proyeccin del resto de las variables vinculadas al PIB,

podramos utilizar las relaciones medias, mediante un promedio
simple de los valores que estas han obtenido histricamente. Es decir,
relacionamos el PIB con cada uno de sus componentes, y luego
procedemos a obtener promedios simples que al multiplicarlos por el
PIB proyectado nos permitan calcular los valores de cada uno de los
componentes del PIB (C+I+E-M). Abordaremos este proceso cuando
hagamos la proyeccin de la variable Producto Interno Bruto (PIB) con
el mtodo II.
4.1.2.2.-MTODO II: PROYECCIN DE VARIABLES SEGN

LAS TASAS DE CRECIMIENTO COMPUESTO.
Este mtodo trabaja en funcin de las tendencias que estemos

en capacidad de percibir respecto a los valores de una serie histrica.
En nuestro caso, podemos diferenciar dos tendencias que podramos
desagregar en perodos. El primer periodo, que va de 1994 a 1997, es
decir, comprende un total de cuatro aos (1994-1995-1996-1997), o lo
que es lo mismo de tres perodos consecutivos. El segundo, abarca
los dos ltimos aos, 1998 y 1999.
La idea es partir del supuesto que la tendencia del ltimo periodo

se mantendr para el ao proyectado. Sin embargo, dado que slo
contempla 2 aos tomaremos como referencia el perodo que abarca
los aos 1997-1998-1999, o lo que es lo mismo, dos periodos
consecutivos. Cabe sealar, que cada periodo abarca el lapso que va
desde el comienzo del ao hasta su final. Es por ello que tres aos
consecutivos conforman dos perodos.
La frmula de la proyeccin es significativamente igual a la del

mtodo I, con la nica variante que se cambia el crecimiento
interanual simple por la tasa de crecimiento para el periodo, el cual
en nuestro caso es de tres aos, es decir, dos periodos. De este
modo, la frmula para la proyeccin es la siguiente:
53
Vi+1 = Vi * (1 + % Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (ao i + 1).

Vi = El valor ltimo que asume la variable durante la serie (en
ste caso en particular es el ao de 1999).
% Vi-j = Tasa de crecimiento compuesto para el perodo compren-
dido de i a j, cuya cantidad de aos variar segn sea el
caso.
As procedemos a calcular la tasa de crecimiento para el ltimo

periodo tendencial el cual, tal como se indic anteriormente,
comprende los tres ltimos aos, de este modo sustituimos en la
frmula y tenemos que:
% PIB1997-1999 = 2 557.777 -1 * 100
591.349
El resultado final es una tasa de crecimiento negativa de 2,88

por ciento para el periodo comprendido de 1997 a 1999.
% PIB1997-1999 = -2,88
Una vez obtenido el valor del crecimiento compuesto

procedemos a sustituirlo en la frmula de la proyeccin, a saber:
PIB1999+1 = PIB1999 * (1+% PIB1997-1999)
Sustituimos los valores en la frmula, obtenemos los resultados

siguientes:
PIB2000 = 557.777 * (1+(-2,88/100))
54
PIB2000 = 557.777 * (1-0,0288)
PIB2000 = 541.713
El resultado final es un decrecimiento del PIB para el ao 2000

mucho ms conservador que el obtenido bajo los supuestos del
mtodo I. Por lo tanto, el Tendera a ser bajo el mtodo II sera una
reduccin del PIB en 2,88 por ciento, en contraste del decrecimiento
del 6,23 por ciento que refleja la proyeccin bajo los supuestos del
mtodo II.
Ahora bien, para la proyeccin del resto de las variables

dependientes del PIB, consumo, inversin, exportacin e importacin,
la proyeccin se podra realizar mediante las relaciones medias. Es
decir, como la sumatoria de estas variables nos proporcionan el valor
del PIB, procedemos a establecer el supuesto que la relacin media
del ltimo ao (1999) se mantendr para el periodo siguiente. De esta
forma realizamos los clculos correspondientes:
Relaciones Medias para el ltimo ao de la serie:
C1999/PIB1999*100 = 357.688 / 557.777 *100= 64,13%
I1999/PIB1999*100 = 77.051 / 557.777 *100= 13,81%
E1999/PIB1999 *100 = 221.767 / 557.777*100 = 39,76%
M1999/PIB1999 *100 = 98.729 / 557.777 *100 = 17,70%
Para comprobar que has relacionado correctamente las variables

integrantes del PIB, debers sumar los porcentajes de la ecuacin y,
el resultado final, deber ser igual al cien por ciento; a este respecto:
64,13% + 13,81% + 39,76% - 17,70% = 100%

Resulta importante sealar que el ltimo valor se resta debido a
que la importacin total (M) es una variable que se deduce a la
produccin de bienes y servicios interna del sistema.
55
Para proyectar los otros valores de los componentes del PIB

para el ao 2000, procederemos a multiplicar las relaciones medias
(RM) del ao de 1999 (ya que hemos establecido como supuesto
preliminar que stas permanecern constantes) con el valor
proyectado del PIB para el ao 2000. Como lo indicamos
anteriormente, lo haremos para el valor obtenido mediante el uso del
segundo mtodo por considerarlo ms pertinente y real. As tenemos
las siguientes proyecciones para las variables componentes del PIB:
C2000 = PIB2000 * RMC = 541.713 * 64,13/100
C2000 = 347.401
I2000 = PIB2000 * RMI = 541.713 * 13,81/100
I2000 = 74.810
E2000 = PIB2000 * RME = 541.713 * 39,76/100
E2000 = 215.385
M2000 = PIB2000 * RMM = 541.713 * 17,70/100
M2000 = 95.883
Sumamos los valores de la ecuacin del PIB para comprobar

que el clculo de las proyecciones son las correctas:
347.401 + 74.810 + 215.385 95883 = 541.713
Con este ltimo clculo habremos finalizado el proceso de

conocer el valor proyectado del PIB para el ao 2000 y de cada uno
de sus componentes. Lgicamente, el objetivo final de los clculos
realizados es analizar la tendencia del sistema que est siendo objeto
del proceso de planificacin. En concreto, visualizar el hacia dnde
nos est llevando la coyuntura dinmica o movimientos sinrgicos
naturales del sistema. Planificar es adelantarnos a los posibles
acontecimientos para guiar el curso de la accin hacia donde no los
hemos propuestos (la Situacin Objetivo).
56
LECTURA ENRRIQUE SIERRA, ANDRS

RECOMENDADA: SANTELIZ Y LUIS GALDAMES:
PLANIFICACIN
MACROECONMICA
(GUA DE EJERCICIOS)
Pginas 9 -190
4.1.3- SNTESIS DEL ANLISIS SITUACIONAL: LISTADO DE

PROBLEMAS.
La Planificacin Estratgica Situacional se inicia formalmente

con el proceso de seleccin de problemas y es ste el objeto ltimo
de la realizacin de las instancias anteriores. La seleccin de
problemas es una tarea creativa y descentralizada. En cada nivel
jerrquico es necesario focalizar la atencin en la tarea de enfrentar
los problemas que le sean propios.
En el plano de gobierno central, se hace una seleccin de

megaproblemas y de problemas que, por su complejidad y alcance,
requieren de la participacin de varias organizaciones. Sin embargo,
la primera dificultad consiste en identificar correctamente estos
problemas, y no confundirlos con temas problemticos, con objetivos
o metas, o con operaciones que estamos convencidos que debemos
realizar y continan postergados (Matus, 1998: 178).
Justamente, es necesario realizar todos los procesos

preliminares para garantizar el conocimiento apropiado del objeto
planificado y, de esta manera, poder identificar cules son los cuellos
de botella que ms afecta al sistema y qu trataremos de resolver.
Un problema expresa una insatisfaccin, una inconformidad con

la realidad presente o sus perspectivas futuras. Esa insatisfaccin
llega a ser un problema cuando un actor lo declara inevitable y lo
incluye en su agenda. El calificativo de inevitable lo convierte en
parte del paisaje social. Slo los actores pueden declarar problemas.
La poblacin no organizada tiene necesidades sin peso poltico,
hasta el momento en que se organiza o un actor declara el problema
57
en su nombre. Si el actor tiene gobernabilidad sobre el problema

puede incluirlo en su agenda para enfrentarlo como parte de su
proyecto de gobierno. Si no tiene gobernabilidad, puede emplear su
fuerza poltica para denunciarlo.
Todo problema llega a los actores sociales negativamente

afectados como un malestar impreciso. Llega a formularse como
problema slo cuando es descrito con propiedad, es decir, es
desagregado en indicadores cualitativos y cuantitativos en lo que se
conoce como su marcador o evidencia emprica de su existencia.
El proceso de conformacin de problemas puede atravesar

varias fases, antes de evidenciar o captar la atencin de los actores,
entre stas tenemos:
1. El actor expresa una insatisfaccin al comparar sus

aspiraciones con la realidad.
2. El actor aprecia esa insatisfaccin como inevitable.
3. El actor declara esa insatisfaccin como problema y lo

declara parte de su proyecto de gobierno (Matriz de
seleccin de problemas por parte del actor que planifica).
4. El actor declara el problema en su espacio de

gobernabilidad.
5. El actor describe el problema para precisar su significado

(elabora el Flujograma Situacional).
De este modo, tal como se aprecia, la identificacin del problema
estar en funcin de la libre apreciacin de la realidad y la capacidad
del actor de intervenir en el rea donde se ubica el problema, o lo que
es lo mismo, de la gobernabilidad por parte del actor y sus espacios
direccionales.
58
Es por ello que lo que se conoce como amenazas o factores

externos que afectan al sistema, no puede focalizarse como puntales
del proceso por escapar de la gobernabilidad de los actores que
planifican, ya que su capacidad de intervencin sobre los factores que
lo afectan est limitada a la mera difusin de la existencia del
problema.
La seleccin estar enmarcada dentro de aquellos otros

problemas que estn dentro del juego del actor, an cuando la
responsabilidad sea compartida y no dependan en exclusivo, de los
actores que estn encausando el proceso. A la agenda del dirigente
slo deben llegar problemas tecnopolticamente bien procesados.
Con la elaboracin del listado de los problemas que afectan al

sistema habremos cubierto la fase inicial del anlisis situacional, lo
cual no significa cerrar el proceso ya que el monitoreo sobre el
sistema es un proceso permanente e indeterminado temporalmente.
Debemos recordar que el plan siempre se est realizando y su
sistema monitoreando.
4.2.- MATRIZ DE VALUACIN DE LOS ACTORES

PROBLEMAS: LA SELECCIN DE LOS PROBLEMAS.
La planificacin estratgica situacional se vale de la Matriz de

Jerarquizacin de los Problemas por parte de los Actores para
establecer un proceso de seleccin sustentado sobre la base de un
conjunto de criterios, que nos permiten la sistematizacin ms objetiva
y real de las demandas sociales que se deban urgentemente
enfrentar.
Para ello, a continuacin se exponen nueve criterios

suficientemente filtrados por la prctica que deben tomarse como una
gua sujeta a revisin, segn sea la naturaleza o el enfoque de cada
caso particular de planificacin. Estos criterios son los siguientes, a
saber:
59
1. VALOR POLTICO DEL PROBLEMA: Se refiere a la importancia

que al problema le atribuyen el actor central que ejecuta el
proceso de planificacin y los otros actores a los cuales el
representa, el partido poltico del actor, la poblacin en
general y la poblacin directamente afectada. La idea es
seleccionar los problemas segn los intereses de todos
aquellos actores que se vinculen directa o indirectamente
con el proyecto del actor que realiza el proceso.
2. EL TIEMPO DE MADURACIN DE LOS RESULTADOS: Este factor,

trata de concretar el lapso de tiempo probable en el cual se
podr mostrar un cambio significativo en las metas
propuestas. En este sentido, es importante sealar si los
resultados significativos se lograrn fuera o dentro del
perodo de gobierno, fuera o dentro del tiempo humano
(una generacin) o fuera o dentro del tiempo social (varias
generaciones).
Un problema no debe ser excluido de la lista con el

argumento de que sus resultados maduran despus del
perodo de gobierno. Pero, ciertamente, si todos los
problemas seleccionados maduran despus de ese lapso,
tal conjunto no constituye un compromiso razonable de
gobierno.
3. RECURSOS DISPONIBLES PARA EL ENFRENTAMIENTO DEL
PROBLEMA: Representa el grado de coherencia entre la

disponibilidad de poder poltico, recursos econmicos,
recursos cognitivos y capacidades organizativas bajo el
control del actor que realiza el proceso de planificacin y el
grado en que esos mismos recursos son exigidos por el
plan que enfrenta el problema. Si el planificador tiene poco
poder no puede elegir problemas muy exigentes en ese
recurso y, en cambio, puede seleccionar problemas de
consenso exigentes en recursos econmicos si la situacin
lo favorece con una bonanza en esa disponibilidad de
60
recursos. La aplicacin de ese criterio obliga a distinguir

entre:
Problemas exigentes o no en poder poltico,
Problemas exigentes o no en recursos econmicos,
Problemas exigentes o no en conocimientos y,
Problemas exigentes o no en capacidades organiza-
tivas.
4. GOBERNABILIDAD SOBRE EL PROBLEMA: Es un criterio que

esclarece el grado de dificultad poltica del problema al
precisar si las causas del problema seleccionado estn
principalmente fuera o bajo el control de los actores que
planifican. En funcin de ello, conviene clasificar los
problemas identificados en aquellos en que el sujeto
planificador:
Tiene control sobre las causas de mayor peso sobre el

problema,
No tiene control porque las causas crticas estn
dominadas por los oponentes o ellas estn fuera de su
juego.
5. COSTO DE POSTERGACIN DEL PROBLEMA: Implica un juicio

anticipado del costo poltico, econmico, social, entre otros,
en el cual se incurrira en el perodo del proceso de
planificacin si el problema es excluido del plan. La
valoracin de este costo ser generalmente distinta si se
trata de una oportunidad una amenaza o un problema ya
creado.
6. EXIGENCIA DE INNOVACIN: Es una caracterstica que facilita

o atemoriza la toma de decisiones de la dirigencia poltica.
El error en poltica es costoso y la innovacin tiene siempre
una significativa probabilidad de falla inicial. El poltico
busca seguridad en las decisiones crticas y la innovacin
lo atemoriza. En cambio es ms fcil darle continuidad a un
61
plan exitoso o ya probado en otros pases. Aun para luchar

contra el exceso del criterio conservador, es necesario
considerar que ciertos problemas requieren innovacin, en
contraparte, otros problemas slo requieren continuidad y
correccin.
7. IMPACTO POLTICO SOBRE LA G ESTIN: Se refiere a un

criterio de sntesis que obliga a pronosticar, en base a
todos los criterios anteriores, el balance de contribucin del
plan sobre el problema en los tres cinturones de gobierno,
a saber:
IMpacto poltico positivo o negativo sobre el balance de
gestin poltica,
Impacto poltico positivo o negativo sobre el balance de
intercambio de problemas especficos,
Impacto positivo o negativo sobre el balance
macroeconmico.
Sin duda, la complejidad del proceso de seleccin de

problemas, an cuando es un asunto exclusivo del equipo
planificador, requiere de un estudio exploratorio inicial, ya que
involucra a otros actores que, de una u otra forma, participan y
coexisten dentro del objeto que est siendo planificado.
Por lo tanto, la temporalidad del planificador, su

permanencia dentro del juego poltico, depender de la
capacidad que ste tenga para desarrollar un tratamiento
adecuado de seleccin tecnopoltica de los problemas, es decir,
que este sea racional, global, equilibrada, realista y cnsonas a
las expectativas de los que en un momento determinado lo
apoyaron para alcanzar la posicin de poder.
Para comprender con ms precisin este instrumento de

anlisis, desarrollaremos un ejemplo que nos permitir ilustrar el
proceso. Partimos del supuesto que los pasos previos, es decir,
el instrumental del anlisis situacional, nos permitieron identificar
62
un conjunto de problemas. Realizamos el proceso desde la

perspectiva del que realiza el proceso de planificacin es el
gobierno, ya que es mucho ms sencillo visualizar al conjunto de
relaciones que se establecen en su entorno.
Sin embargo, no debemos olvidar que podemos planificar

desde cualquier otra posicin, siempre que dichos actores se
hayan organizado y tengan, en consecuencia, capacidad de
intervenir dentro de la realidad del sistema.
As, tenemos que para realizar la Matriz de Jerarquizacin

Prs-Actores deberemos realizar los siguientes pasos:
En primer trmino, hacemos un listado de los problemas

cuasiestructurados que estn dentro del juego del actor
que planifica (cuyo control podra ser compartido) que
estn afectando al sistema. Dichos enunciados de los
problemas se colocan uno debajo al otro en el rea de
las filas.
Luego, se asientan los distintos criterios, ya explicados

anteriormente, en la parte superior de la matriz. De este
modo tenemos que: VP=Valor Poltico del Problema,
TM=Tiempo de Maduracin de los Resultados, R=Recur-
sos Disponibles para el Enfrentamiento del Problema,
G=Gobernabilidad sobre el Problema, CP=Costo de
Postergacin del Problema, INN=Exigencia de
Innovacin, IP=Impacto Poltico sobre la Gestin.
Se procede a evaluar cada uno de los problemas

identificados segn los diferentes criterios. Es importante
hacer la salvedad que la evaluacin se realizar segn
cada uno de los actores que conforman el equipo que
realiza el proceso. Tal es el caso que si existe un equipo
de 5 personas, cada una realiza su matriz en funcin de
su propia perspectiva de la realidad y luego, se
corresponde adicionar los valores obtenidos. El objeto de
63
este paso es garantizar la objetividad y globalidad de la

decisin jerrquica, al final.
Dentro del proceso de evaluacin de los actores

participantes en el proceso, la escala asignada por
criterio oscilar entre valores de 2 a 0, donde se le
asigna el valor de 2 a aquellos problemas de alto nivel
de significacin en cuanto al criterio seleccionado, 1
mediano nivel de significacin respecto al criterio en
cuestin y 0 bajo nivel de de significacin.
Es importante que la evaluacin del impacto del criterio

respecto al problema se realice considerando los
recursos, intereses, propsitos, capacidades, tiempo en
ejercicio del poder y otros elementos que sean
caractersticos de quien est ejecutando el proceso. As,
si el tiempo de maduracin de los resultados es largo y
rebasa el perodo de gobierno de los actores que
realizan la planificacin, asignamos un valor bajo para
ese criterio ya que no nos conviene su seleccin.
Al final, tendremos varias columnas de Sub-totales en

las cuales se coloca la totalizacin o suma de las sub-
calificaciones obtenidas de los criterios por cada actor
participante en este proceso. Luego, se totalizan los
Sub-totales por actor mediante su sumatotoria para,
finalmente, conseguir el valor total por criterio segn los
actores o equipo multidisciplinario que participa dentro
de la evaluacin; jerarquizacin y seleccin de los
problemas ms urgentes que afectan al sistema.
Finalmente, seleccionamos aquellos problemas que

obtengan el mayor valor en trminos absolutos ya que,
segn la sntesis final arrojada por la matriz, son estos
los problemas que han resultado ms impactantes y
relevantes para el sistema. La Unidad de Procesamiento
Tecnopoltico del Sistema de Direccin Estratgica, que
no es otra cosa que una sala situacional pilar del
64
proceso PES, deber ser la responsable de tan relevante

labor cuando se ejecuta en la realidad este proceso. A
continuacin la matriz:
"MATRZ DE JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES (Prs-Actores)

Actores Actor 1 Actor 2
SUB- SUB- TOTAL
Prs VP TM R G CP INN IP VP TM R G CP INN IP
TOTAL TOTAL
Pr 1 2 1 1 1 2 0 2 9 1 0 1 0 1 1 1 5 14
Pr 2 2 2 1 0 2 1 2 10 1 1 1 1 1 1 1 7 17
Pr 3 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 1 2 13 27
Pr 4 2 2 2 2 2 1 2 13 2 1 2 1 2 1 2 11 2 4
Pr 5 2 2 2 1 2 1 2 12 2 1 2 1 2 1 2 11 23
Pr 6 2 1 2 1 2 0 2 10 1 1 1 1 2 0 2 8 18
Pr 7 2 2 1 2 2 1 2 12 2 1 1 2 2 0 2 11 22
Fuente propia
Donde:
Pr1= Estancamiento del PIB Pr5= Pobreza Crtica
Pr2= Inflacin Pr6= Inoperancia en el Sector

Salud
Pr3= Desempleo
Pr7= Servicios Pblicos Defi-
Pr4= Inseguridad Social cientes
Segn los resultados arrojados por la MATRIZ DE JERARQUIZACIN

DE LOS PRS-ACTORES, la sistematizacin de la importancia y urgencia
de los problemas, segn dos actores que estn ejecutando el
proceso, desde la perspectiva del gobierno, es la siguiente:
LUGAR: PROBLEMA: TOTAL
PRIMERO DESEMPLEO 27
SEGUNDO INSEGURIDAD SOCIAL 24
TERCERO POBREZA CRTICA 23
CUARTO SERVICIOS PBLICOS DEFICIENTES 22
QUINTO INOPERANCIA DEL SECTOR SALUD 18
SEXTO INFLACIN 17
SPTIMO ESTANCAMIENTO DEL PIB 14
65
Con ello habremos desarrollado el instrumento cuyo propsito es

la sistematizacin de las importancias de las demandas sociales.
Como se aprecia en la tabla No 2, la metodologa para la toma de
decisin sobre la calificacin de los criterios es subjetiva y depende de
cmo perciben la realidad los diferentes actores que intervienen en el
proceso.
En todo caso, lo importante es destacar que cada realidad es

respetada y que el instrumento fusiona experticia y anlisis. Es decir,
la matriz combina anlisis cuntico y cualitativo para soportar las
organizaciones de los procesos, en un esfuerzo por encontrar un
equilibrio real.
Para finalizar, debes recordar que este proceso requiere de su

revisin constante, ya que la sociedad y las necesidades evolucionan
y se modifican conforme va variando la sociedad. Recordemos que la
planificacin es un proceso dinmico - continuo de conocimiento y
accin.
LECTURA
RECOMENDADA:
CARLOS MALTUS:
ADIS SEOR PRESIDENTE
Pginas 176-182
4.3.- EL FLUJOGRAMA SITUACIONAL. CONCEPTUALIZA-

CIONES BSICAS. VENTAJAS.
Los problemas no son obvios, aunque algunos lo parezcan. Para

enfrentarlos con efectividad se requiere un anlisis inteligente de la
dinmica de gestacin. Como se trata de problemas
cuasiestructurados, tampoco es obvio el modo o mtodo para
examinarlo con rigor.
La comprensin de un problema exige precisar las variables que

deben ser explicadas, los argumentos que se constituyen en las
66
causas que evidencian el marcador del problema y las consecuencias

que se derivan de su existencia.
PARTES COMPONENTES DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL
Causas Vector Descriptor del Consecuencias

Problema (VDP)
( SE DEBE A) ( SE VERIFICA EN ) ( IMPACTA EN)
El mtodo PES propone una forma grfica de explicacin que se

denomina FLUJOGRAMA SITUACIONAL del problema, en la cual se
relacionan de manera precisa las causas entre s, los indicadores
cuantitativos y cualitativos que muestran la existencia del problema y
las consecuencias que sobre el sistema estn provocando o la
identificacin de los efectos nocivos sobre la consolidacin de otros
problemas.
4.3.1.-CONCEPTO DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL Y SUS

COMPONENTES.
DEFINICIN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL:
Es la representacin grfica que ayuda a sistematizar el

conocimiento sobre la realidad de un problema, previo a su
seleccin. Indica la intervinculacin entre los diferentes nudos
explicativos del problema y permite identificar a travs del
ANLISIS DE SENSIBILIDAD aquellos nudos crticos que tienen un
mayor efecto sobre el Vector Descriptor del Problema ( VDP).
El Flujograma Situacional est compuesto, tal como se muestra

en el esquema No. 1, por tres partes principales.
La primera contiene la sistematizacin del problema por parte de

los actores que realizan la planificacin. Aqu se hace un esbozo que
se inicia con la identificacin de los factores que han incidido en el
origen del problema (y que lo continan afectando) o GENO-
ESTRUCTURA, las acumulaciones sociales o FENOESTRUCTURA y los
hechos concretos causales del problema en cuestin o
FENOPRODUCCIN.
67
En definitiva, este primer cuadrante del Flujograma Situacional

se le denomina explicacin situacional y, tal como se hace la
referencia en el prrafo anterior, se subdivide en tres niveles
situacionales de explicacin del problema (genoestructura, la
fenoestructura y la fenoproduccin) y que, en ltimo caso, la
perspectiva de visualizacin de los nudos explicativos en cada nivel
situacional del problema, depender de las perspectivas que tengan
los sujetos que ejecutan el proceso.
La segunda contiene a los Descriptores o al Vector Descriptor

del Problema (VDP,) en la cual se ubican los indicadores que nos
ratifican la presencia del problema. La tercera parte del Flujograma
Situacional est conformada por los efectos que genera el que el
problema exista en la realidad.
A continuacin se definen cada uno de los diferentes

componentes del Flujograma Situacional, a saber:
1. Genoestructura: Son las reglas iniciales bsicas del

sistema, las cuales pueden ser de orden econmico,
poltico, social, cultural, ideolgico, entre otros. Es
decir, es la estructura bsica inicial que permite la
posibilidad que un problema nazca o surja. Representa
el nivel situacional de mayor complejidad.
PALABRAS CLAVE: Se debe a Causa Origen
Fenoestructura: Es la creacin de las condiciones y

de la posibilidad para que el problema se presente en la
realidad, manifestndose en el sistema en forma
acumulada y con un nivel de complejidad mayor.
Representa un nivel situacional cuya complejidad es
definida como intermedia; inferior a la profundidad de
quien le precede, pero superior a quien le preside.
PALABRAS CLAVE: Se debe a Causas mediatas
2. Fenoproduccin: Son los acontecimientos o

eventos inmediatos, flujos de produccin, donde se
evidencia y materializa en forma de hechos el primer
causal del problema. Representa al nivel situacional que
68
contiene los sub-problemas de menor nivel de

complejidad ya que son los hechos concretos causales.
PALABRAS CLAVE: Se Debe a Causas inmediatas
3. Descriptores o VDP: Es la evidencia emprica de la

existencia del problema, es decir, el indicador emprico
cualitativo y cuantitativo del problema. El marcador de
un problema se precisa tcnicamente por su vector
descripcin.
PALABRAS CLAVE: Se evidencia en.
4. Consecuencias: Denota el impacto del problema

analizado sobre el sistema y otros problemas. Si el
listado de consecuencias es muy amplio, nos indica que
el problema que deseamos solventar es muy relevante
ya que es fuente generadora de muchos otros
problemas.
PALABRAS CLAVE: Se impacta en.
5. Problema: Discrepancia que identifica el actor(es) que

explica, entre la realidad simulada o captada por l y lo
que l crea como referencia o situacin ideal. En la
medida en que haya mayor o menor abismo entre la
situacin inicial y la situacin objetivo, decimos que el
sistema presenta ms o menos problemas. Los
problemas dentro de un sistema se convierten en
demandas sociales de parte de la comunidad afectada.
4.3.2.-OTRAS CONSIDERACIONES IMPORTANTES DEL

FLUJOGRAMA SITUACIONAL. CONTROL O NO SOBRE LOS
NUDOS EXPLICATIVOS.
Esencialmente, cuando estamos realizando nuestro propio

intento de construir un modelo grfico, intervinculado y dependiente,
de representacin de un problema, y tratar de ubicar cada causal o
nudo explicativo dentro del nivel situacional respectivo, resulta difcil
que paralelamente identifiquemos la naturaleza de los nudos
explicativos segn el nivel de control que ejerza el o los actores que
ejecutan el proceso.
De esta manera, los diferentes niveles situacionales de los

causales se cruzan con otras tres relacionadas con el grado de control
69
que ejerce sobre ellas el actor central del plan y que permite distinguir
entre:
a) Las causas que estn bajo el control del actor que planifica,
b) Las causas que estn fuera del control del actor que planifica y,
c) Las causas que provienen del impacto de otros problemas con los
cuales interacta el problema analizado y, por consiguiente, son
causas que estn fuera de juego.
La combinacin de ambas distinciones genera una clasificacin

de las causas en nueve tipos que la podrs apreciar en el esquema
No. 2.
Tal como se ilustra el la tabla, los espacios I y II definen las

fronteras del juego o del problema, ya que el espacio III se refiere a
otros juegos u otros sub-problemas con los cuales el problema
analizado interacta, pero cuyo control escapa al del actor
participante.
ESQUEMA DE LAS ALTERNATIVAS DE CAUSALIDADES DE UN PROBLEMA
CAUSAS REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS
Bajo
Control (I) 3 2 1
Fuera de
Control (II) 6 5 4
Fuera de
Juego (III) 9 8 7
Fuente: Carlos Matus, 1994. ADIS SEOR PRESIDENTE, pgina 186.
70
El control implica absoluto dominio de las decisiones que afectan

la causa localizada en el espacio I. Si una causa parece estar en parte
bajo control y en parte fuera de control, ello significa que la causa est
definida de un modo demasiado agregado. Debe desagregarse para
distinguir el control de la mera influencia.
La influencia se refiere a las causas localizadas en los espacios

II y III, sobre las cuales el actor puede tener una capacidad fuerte,
media, dbil o nula para afectarlas. La influencia implica que el control
es compartido. Sin embargo, el espacio III representar aquellas
causas en donde la influencia es nula o muy baja.
Cabe hacer la salvedad que la mayora de las veces los

causales estn ubicados en el cuadrante II o lo que es lo mismo,
fuera del control absoluto del actor planificador, ya que la
intervinculacin e interdependencia de las demandas sociales es
amplia y requieren para su solucin la interaccin de esfuerzos de
varios actores sociales.
4.3.3.-VENTAJAS DEL USO DEL FLUJOGRAMA

SITUACIONAL.
La explicacin gratificada del problema es de una gran potencia

informativa y obliga a una alta precisin. La grfica No. 6, donde se
hace una reconstruccin visual del problema del desempleo, nos
permite dilucidar una sntesis conclusiva de los argumentos que
respaldan la construccin del Flujograma, como herramienta analtica
idnea para visualizar la dimensin de un problema concreto. Entre
los argumentos ms relevantes encontramos los siguientes:
Nos permite identificar el marcador del problema

Las causas y sus relaciones
Las consecuencias
El grado de gobernabilidad del actor(es) sobre el
problema, segn sea la concentracin y peso de las
causas crticas en los cuadrantes 1, 2, 3.
El grado de dificultad del problema, segn sea la
concentracin de las causas crticas en las reglas
71
(genoestructura), las acumulaciones (fenoestructura), y

los flujos (fenoproduccin)
Las causas que pueden ser nudos crticos (anlisis
sensibilidad) del problema, es decir, aquellas donde la
accin es ms prctica y eficaz
La va por la cual la remocin o atenuacin de las
causas crticas o nudos crticos permite al actor afectar
el marcador o VDP del problema y avanzar hacia las
metas (nuevo marcador del problema) y,
El peso que tiene la cooperacin de otros actores para
alcanzar el nuevo marcador del problema (plan dual).
OTRAS PERSPECTIVA SOBRE LAS VENTAJAS:
Sistematicidad y visin de conjunto,

Precisin de los niveles situacionales de los causales y
sus relaciones interactivas,
Delimitacin del espacio de los problemas,
Articulacin de lo cualitativo con lo cuantitativo,
Sensibilidad del VDP ante cambios en los nudos
explicativos producto de la accin concertada,
Anlisis de la dificultad para alterar caractersticas de los
nudos crticos,
Verificacin de las relaciones importantes,
Impide prdida de las perspectivas del problema y,
Confrontacin de las diferentes explicaciones.
EN CONCLUSIN, EL FLUJOGRAMA SITUACIONAL ES UNA
REPRESENTACIN GRFICA Y SE CONSTITUYE EN UN ESLABN
METODOLGICO PARA EL ANLISIS DE UN CONJUNTO DE PROBLEMAS.
4.3.4.-CONSTRUCCIN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL.
No existen reglas mgicas si no pasos concretos y tips que te

ayudarn a construir el Flujograma Situacional. A continuacin
exponemos alguno de ellos:
72
Para identificar y diferenciar los factores causas del marcador y

las consecuencias, debes hacerte constantemente, conforme
ests identificando variables causales del problema, la pregunta:
Este problema SE DEBE A.. este causal?.
En nuestro ejemplo de la grfica No. 6, seleccionamos como
problema el desempleo, entonces nuestra pregunta para
identificar causales fue: EL DESEMPLEO SE DEBE AL
AGOTAMIENTO DEL MODELO RENTSTICO PETROLERO?. Si tu

respuesta es positiva entonces estars, lgicamente ante un
causal.
Al principio de la construccin, te recomendamos que slo

identifiques si son o no causales las variables y factores que ests
analizando, luego precisars el nivel situacional al cual pertenece
cada uno y estableces las vinculaciones respectivas.
Se recomienda comenzar diferenciar los hechos de los

acumulados y, por ltimo, identificar cules son las causas origen.
Es decir, para construir el primer cuadrante del Flujograma
Situacional, el de los explicadores, es beneficioso que lo realices
de derecha a izquierda, aunque para su lectura se hace de
manera contraria, de izquierda a derecha.
Luego que hayas elaborado la primera parte del Flujograma,

debes proceder a realizar la segunda parte del mismo, la cual
consiste en precisar el marcador cualitativo y cuantitativo del
problema. Para ello debers hacerte la siguiente pregunta: Este
problema SE EVIDENCIA EMPRICAMENTE EN este factor?.
En nuestro ejemplo la pregunta fue: El Desempleo SE EVIDENCIA
EMPRICAMENTE EN. la Tasa de Desocupacin del 17% de la
Poblacin Econmicamente Activa?. Recuerda que puedes
identificar varios indicadores para un problema y que, dado que
este cuadrante contiene principalmente indicadores, puedes
soportarlo colocando cifras.
73
Para determinar las consecuencias que genera el problema, al

igual que en los dos casos anteriores (explicadores e
indicadores), es importante que te cuestiones de la siguiente
manera: El hecho de que exista este problema IMPACTA EN la
generacin de estos otros problemas?
Para el caso de nuestro ejemplo (ver grfica No. 6) la pregunta
fue: El hecho que existe el desempleo HA IMPACTADO EN.. el
crecimiento de la Marginalidad, en el aumento de la delincuencia,
violencia familiar, elevacin de los nios de la calle, entre otros?
El Flujograma Situacional es el modelo que t habrs de

construir y sobre el cual no existe una sola explicacin situacional del
problema. Cada actor puede visualizar la definicin del problema de
manera diferente. Sin embargo, la validez o no del modelo depender
de cuan acertada o no, sea tu construccin situacional y de tus
propios conocimientos tcnicos y cualitativos sobre el problema en
cuestin. Se que al principio te ser un poco difcil, pero con el tiempo
aprendemos a desarrollar experticias que nos favorecen y nos hacen
ms giles. A continuacin se presenta la grfica No. 6 donde se
expone el Flujograma Situacional del desempleo.
74
GRFICA NO. 6:
SITUACIN INICIAL: 19% PEA

VECTOR DE
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCIN DEFINICIN
(Causas Origen) (Acumulaciones (Hechos DEL
Sociales) Inmediatos) PROBLEMA
(VDP)
POLTICAS Tasa de cre-

ECONMICAS DISMINUCIN cimiento del
RESTRICTIVAS INVERSIN del ndice
PBLICA General del
RECESIN Desempleo.
ECONMICA
Desempleo por
CIERRE DE
grupo de edad.
EMPRESAS
CRISIS Nivel de de-
POLTICA sempleo por
sexo
AGOTAMIENTO
DEL MODELO REESTRUCTU Nivel de sub-
RENTISTA RACIN ORG.
empleo
INSTITUCIONAL
INESTABILIDAD
EN LA LEGIS- PROFESIONA- CONSECUENCIAS
LACIN LES SIN
DEMANDA
RUPTURA DE Informatizacin
LA EQUIDAD MALAS FALTA DE de la Fuerza
PRESUPUESTA PRCTICAS PLANIF . EN LA
de Trabajo.
GERENCIALES EDUCACIN AUSENCIA
TRABAJO EN
Aumento de la
SECTOR PBL.
Pobreza Crti-
ca.
PROGRAMAS
REDIMENCION. Efectos Psico-
DEL ESTADO DISMINUCIN sociales.
INVERSIN
PRIVADA Incremento de
los nios de la
calle.
Aumento de la
CULTURA BAJA delincuencia.
PATERNALISTA PRODUCTIVID.
DEL ESTADO EMPRESARIAL Violencia
Familiar.
Hacinamiento
Familiar.
FRACASO DE OPERATIVIDAD
PROG Y PROY DEFICIENTE DE Desercin
SOCIALES. PROYECTOS. escolar.
Fuente propia
75
El flujo grama situacional del desempleo desde la perspectiva del

gobierno est conformado por diecinueve (19) nudos explicativos
ubicados en los tres niveles situacionales respectivos. La
genoestructura y la fenoestructura presentan a su vez dos sub-niveles
situacionales, mientras que la fenoproduccin slo uno.
Segn el flujograma situacional, el desempleo en este sistema

se debe en primera instancia, causa origen, al agotamiento del
modelo rentstico, el cual pierde su vigencia y equilibrio debido a que
se produce una ruptura el la equidad presupuestaria, o lo que es lo
mismo, a que los ingresos no son iguales a los egresos, por lo tanto,
se gasta ms de lo que ingresa por concepto de renta.
Esto a su vez, segn la lectura del flujograma situacional, ha

generado una crisis o recesin econmica, por malas prcticas
gerenciales y por una cultura altamente paternalista por parte del
estado. Estos tres acumulados sociales, por otra parte, han generado
otros subproblemas, que al mismo tiempo son demandas sociales,
que ubicamos en el nivel del lmite de las acumulaciones con los
hechos.
Es decir, la recesin econmica ha producido polticas

econmicas restrictivas que han inducido a los siguientes hechos:
disminucin de inversiones petroleras, cierre de empresas y
reestructuraciones organizativas a nivel privado.
Por otra parte, las malas prcticas gerenciales han provocado

las acumulaciones de inestabilidad en la legislacin, falta de
planificacin de la educacin, programas de redimensionamiento del
estado y fracaso de los programas y proyectos del estado.
Estos acumulados del segundo sub-nivel situacional de la

fenoestructura han sido generadores de los siguientes hechos
causales: profesionales sin demanda de trabajo, ausencia de trabajo
en el sector pblico, disminucin de la inversin privada, baja
productividad empresarial y operativizacin deficiente de los proyectos
y programas sociales.
76
Asimismo, el promover una cultura paternalista por parte del

estado ha incidido en el fracaso de programa y proyectos sociales por
falta de una adecuada operatividad de los mismos.
Como pueden ustedes apreciar, la intervinculacin de los nudos

explicativos es una demostracin de la complejidad de los problemas
dentro de cualquier sistema. La mayor parte de estos nudos
explicativos estn fuera de control de actor social que planifica, que
en este caso es gobierno.
Es decir, el gobierno comparte responsabilidades con otros

sectores, tales como el sector privado y con la poblacin en general,
para subsanar los desequilibrios que se estn presentando. Esto hace
mucho ms complejo el proceso de planificar ya que debe incorporar
al resto de la sociedad para lograr resultados mucho ms
contundentes.
La grfica No. 6, tambin nos muestra el vector descriptor del

problema o el marcador. Para este caso, son los ndices de
desempleo de la poblacin econmicamente activa, ya sea por
edades y por sexo, los que nos miden los niveles de desocupacin.
Asimismo, el porcentaje de informalizacin de la fuerza de trabajo
tambin se constituye en un indicador de la existencia del problema.
Cabe hacer la acotacin, que el propsito de la planificacin es

la movilizacin de este marcador para producir una reduccin de los
ndices que ponen de manifiesto la existencia del problema. Es
precisamente en el monitoreo continuo y permanente del indicador
(VDP) el que puntualiza que tan efectivo o no, se est siendo para
erradicar o aminorar el problema en cuestin.
Finalmente, se puede apreciar en el flujograma situacional las

diferentes consecuencias que se derivan de la existencia del
problema. Entre las ms importantes que se exponen estn las
siguientes: Informatizacin de la fuerza de trabajo, aumento de la
pobreza crtica, efectos psico-sociales, incremento de los nios de la
calle, aumento de la delincuencia, violencia familiar, hacinamiento
familiar y desercin escolar. Es bsico entender que en la medida que
77
provoquemos algn cambio positivo en los niveles de desocupacin

latentes, estaremos mitigando las variables de impacto del
desempleo, o lo que es lo mismo, sus consecuencias negativas dentro
dell sistema.
4.4.- ANLISIS DE SENSIBILIDAD PARA LA SELECCIN DE LOS

NUDOS CRTICOS.
CONCEPTO:
El Anlisis de Sensibilidad consiste en movilizar cada uno de

los Nudos Explicativos aplicndoles recursos que solventen los
aspectos causales del problema y as identificar cuales de dichos
nudos explicativos provocan un mayor efecto positivo sobre el
marcador del problema o el VDP.
Con el objeto de realizar este proceso debemos conocer

previamente los indicadores cualitativos o cuantitativos de los nudos
explicativos identificados a travs del flujograma situacional. Es decir,
el agotamiento del modelo rentstico lo podemos medir por la tasa de
crecimiento del PIB, la cual en los ltimos aos ha experimentado un
decrecimiento. La recesin econmica por la cada de la inversin
pblica y privada, adems de la contraccin del consumo total. Este
proceso se realiza para cada uno de los nudos explicativos, o
causales, que aparecen en el flujograma situacional.
Luego, tratamos de medir el impacto positivo que genera la

movilizacin de cada uno de los diferentes nudos explicativos en el
marcador del problema o VDP. Aquellos nudos explicativos que
generen un mayor efecto positivo, es decir, que reduzcan el problema
general objeto de nuestro proceso de planificacin, sern los
seleccionados como nudos crticos del problema en cuestin. Cabe
sealar que lo ideal sera correr un modelo economtrico para obtener
el valor real de los parmetros de cada una de las variables causales
del problema. Sin embargo, dada la limitacin temporal del curso, el
anlisis ser de carcter cualitativo soportado en el conocimiento y
experticia de los participantes.
Por otra parte, es recomendable que cuando se realice el

proceso de seleccin de los nudos crticos se cruce experticia e
78
intuicin con anlisis matemtico estadstico para optimizar la

eleccin. Es comprobado que despus de varias discusiones donde
algunos aportan fundamentaciones estadsticas y otros juicios de
valor (cualitativos), el equipo logra un tipo de consenso sobre los
nudos explicativos ms importantes que enriquece el anlisis y la
seleccin acertada de los subproblemas que a su vez son causales.
GRFICA NO. 7:
SITUACIN INICIAL: 19% PEA

VECTOR DE
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCIN DEFINICIN
(Causas Origen) (Acumulaciones (Hechos DEL
Sociales) Inmediatos) PROBLEMA
(VDP)
Tasa de cre-
POLTICAS cimiento del
ECONMICAS DISMINUCIN del ndice Ge-
RESTRICTIVAS INVERSIN neral del De-
AGOTAMIENTO
PBLICA sempleo.
DEL MODELO NC6
RECESIN Desempleo por
RENTISTA NC10
ECONMICA grupo de edad.
NC1 CIERRE DE Nivel de de-
NC3 EMPRESAS sempleo por
sexo
CRISIS Nivel de sub-
POLTICA NC11 empleo
RUPTURA DE CONSECUENCIAS
MALAS NC7
LA EQUIDAD PRCTICAS PROFESIONA-
PRESUPUESTA GERENCIALES LES SIN
DEMANDA
NC2 NC4 Informatizacin
NC12 de la Fuerza
FALTA DE de Trabajo.
PLANIF. EN LA DISMINUCIN
Aumento de la
EDUCACIN INVERSIN
Pobreza Crti-
PRIVADA
ca.
NC8 Efectos Psico-
CULTURA NC13
sociales.
PATERNALISTA
Incremento de
DEL ESTADO BAJA
los nios de la
OPERATIVIDAD
NC5 calle.
PROYECTOS
FRACASO DE Aumento de la
PROG Y PROY NC14 delincuencia.
SOCIALES. Violencia
Familiar.
NC9 Hacinamiento
Familiar.
Desercin
escolar.
Fuente Propia
La grfica No. 7 nos muestra los principales nudos crticos del

problema del desempleo. Es importante aadir que este proceso se
realiza para optimizar el uso de los recursos ya que movilizar
79
diecinueve (19) nudos explicativos representa un mayor esfuerzo que

concentrarnos en los catorce (14) restantes que fueron considerados
nudos crticos. Cabe sealar que estos causales son a su vez
subproblemas que deben abordarse y que podran ser susceptibles de
graficacin a travs de la construccin de otros flujogramas
situacionales.
Asimismo, al observar el flujograma situacional de los nudos

crticos podrs apreciar que la enumeracin se realiza de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo. El tamao de los cuadrantes es
idntico y se respeta, por cada nivel situacional, los subniveles
situacionales internos.
Por otro lado, si cuando realices el proceso, la mayor cantidad

de nudos crticos estn ubicados en los niveles situacionales que
pertenecen a la genoestructura y a la fenoestructura, entonces
estars ante un problema ms complejo de solucionar ya que es all
donde radican las causas que son acumulaciones y origen y, en su
efecto, requerirn de ms tiempo, maduracin y recursos para su
solucin.
Es esta una de las razones del porque los lderes sociales

concentran su atencin en la fenoproduccin, an cuando saben que
solamente estn paliando una situacin indeseada en el sistema, cuyo
causales origen y condiciones prevalecern mientras no se tomen las
medidas correctivas en los niveles de mayor complejidad. Sin
embargo, esta es una forma sencilla de crear una visin ficticia de
eficiencia y eficacia, ya que momentneamente se creer que el
problema se ha erradicado, sin que ello represente la verdadera
extincin del problema.
Mientras los actores sociales con capacidad de intervenir no se

avoquen ha trabajar en generar acciones estratgicas, no rutinarias,
dirigidas a solventar los causales de origen y los condicionantes de
los problemas, no se lograr cercenar las demandas sociales no
satisfechas que afectan al sistema. Por lo tanto, la solucin va mucho
ms all de la manera poltica convencional populista de accionar el
sistema, que garantiza adeptos momentneos al gobierno pero deja
80
atrs una estela de inconsistencias que, tarde o temprano, se

agudizan y revierten distancindolo de la situacin ideal u objetivo.
Ya para finalizar este punto, es de relevancia entender que uno

de los parmetros ms importantes para seleccionar los nudos crticos
es medir el nivel y la capacidad que tenga el actor que planifica en
solventar e intervenir eficazmente en la solucin del nudo explicativo
que se est evaluando. Aquellos nudos explicativos en los cuales la
responsabilidad de la movilizacin y solucin del problema estn fuera
del juego del actor que planifica, debern ser descartados como
nudos crticos, ya que su evolucin escapa del alcance del sujeto
planificador.
4.5.- MATRIZ DE LOS NUDOS CRTICOS- INDICADORES.
Habiendo seleccionado los nudos crticos en el flujograma

situacional, procedemos a identificar los indicadores cuantitativos y
cualitativos que ponen de manifiesto la existencia de subproblemas
que se debern solucionar. Para ello hacemos uso de la Matriz de
nudos crticos indicadores, en la cual se buscar precisar los
indicadores que evidencian la existencia de demandas sociales o
subproblemas que an no han sido abordados.
"MATRZ NUDOS CRTICOS - INDICADORES
No. NC Descripcin Indicadores
G E N O E S T R U C T U R A
Tasa de Crecimiento del PIB a precios constantes
AGOTAMIENTO DEL MO-
1 DELO RENTSTICO
Tasa de Crecimiento de los Ingresos pblicos
Tasa de Crecimiento de la Acumulacin del Capital
Relacin entre los Ingresos y Egresos Pblicos
RUPTURA DE EQUIDAD
2 PRESUPUESTARIA
Tasa de Crecimiento del Dficit Presupuestario
Tasa de Crecimiento de los Ingresos y Egresos Pblicos
F E N O E S T R U C T U R A
Tasa de Crecimiento del PIB
3 RECESIN ECONMICA Tasa de Crecimiento de la Inversin pblica y privada
Tasa de Crecimiento del Consumo
Relacin entre el No. de empresas de ms de 100 trabajadores que
MALAS PRCTICAS
4 GERENCIALES
han sobrevivido durante 45 aos o ms y el No. de empresas totales
ndice de Productividad Empresarial.
Anlisis de los histricos y variedades de los subsidios
CULTURA PATERNALISTA
5 DEL ESTADO
Efectividad y progresividad del real del tributo venezolano
No. total de programas de asistencia gubernamental
81
Anlisis de la poltica econmica nacional a travs de las tasas de

POLTICAS ECONMICAS
6 RESTRICTIVAS
crecimiento del Ingreso y Egresos Pblicos, M2, Inters Activo y Pasivo,
Emisiones Pblicas, Tipo de Cambio, Inflacin, Inversin, otras.
Tasa de Riesgo Pas
7 CRISIS POLTICA Nivel de conflictividad poltica entre los principales sectores
Nivel de crecimiento de la inversin y/o acumulacin de Capital
No. de Reformas de Carreras Ofertadas en las Universidades
FALTA DE PLANIFICACIN
8 EN LA EDUCACIN
No. de Reformas a la Ley de Educacin en los 10 ltimos aos
Nivel de Efectividad de los cambios (Diferentes Indicadores)
No. de Programas Autofinanciados y Autogestionados
FRACASO DE LOS
9 PROGRAMAS SOCIALES
No. de Programas Sociales con ms de 10 aos de vigencia
Tasa de Crecimiento de la Pobreza Crtica
F E N O P R O D U C C I N
Tasa de Crecimiento de la Inversin Pblica
DISMINUCIN DE LA
10 INVERSIN PBLICA
No. de personas despedidas del Sector Pblico
Nivel del recorte Presupuestario de Gastos de Inversin Estadal
No. total de empresas quebradas en los ltimos 5 10 aos
11 CIERRE DE EMPRESAS Tasa de Crecimiento de la Inversin
Tasa de Desocupacin laboral.
Tasa de Poblacin Econmicamente Activa Desocupada
PROFESIONALES SIN
12 DEMANDA
Desempleo por edad y sexo
Nivel del Subempleo
Tasas de Crecimiento de la Inversin Privada
DISMINUCIN DE LA
13 INVERSIN PRIVADA
No. de personas despedidas del sector privado
No. total de empresas cerradas
14 No. total de proyectos aprobados por ejecutivo y paralizados
BAJA OPERATIVIDAD DE
Registro del tiempo de espera entre la ejecucin de los proyectos y la
LOS PROYECTOS
puesta en marcha.
Fuente propia
La tabla No. 3 representa un registro muy valioso de todos los

indicadores que le deberemos dar un continuo seguimiento para tener
la certeza de la efectividad, o no, del plan que comenzaremos a
preparar en el momento 2. Por lo tanto, te exhortamos a construir una
base de datos con estos valores desagregados por aos para hacer
un anlisis tendencial exhaustivo, que de alguna manera, te permita
analizar el sistema y hacer seguimiento sobre todos estos indicadores
tan vinculados con el problema que actualmente nos acopia, como lo
es el desempleo.
El objetivo final de todo este proceso ser controlar estos

indicadores para ir solventando, mediante una accin concertada y
direccionada, las desviaciones que se estn presentando en el
sistema y que han provocado los niveles de desempleo que
actualmente se nos presentan.
Asimismo, es importante hacer el sealamiento que, en ltima

instancia, buscamos movilizar el marcador del problema (VDP)
mediante la administracin progresiva de la accin hacia los vertientes
82
causales o nudos crticos identificados, que son, en definitiva, los

agentes vinculados a la profundizacin del problema.
ACCIN NUDOS CRTICOS VDP VDR
DONDE:
La Accin: Es el diseo del plan.
Los Nudos Crticos: Principales factores causales del problema.
VDP: Indicadores del problema o Vector Descriptor del Problema.
VDR: Vector Descriptor de los Resultados o el producto de la accin
aplicada.
La labor que nos espera es larga y compleja dada la

interactividad que existen entre todos estos factores. Pero, no
debemos perder de vista qu es lo que esperamos y cul es nuestra
visin del sistema. En la medida que tengamos ms clara esas dos
interrogantes, estaremos preparados para abordar la siguiente
instancia de este proceso tcnico, social y poltico: el MOMENTO
NORMATIVO con el consecuente diseo de un plan estratgico y

funcional.
CARLOS MALTUS:
LECTURAS
RECOMENDADAS: ADIS SEOR PRESIDENTE
Pginas 183 -190
POLTICA, PLANIFICACIN Y
GOBIERNO
Pginas 385 - 420
83
MOMENTO EXPLICATIVO
En la seccin presente, al igual que en la prctica anterior, debes

tratar de hacer cada uno de las actividades sealadas. Con ello
contribuirs a fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, facilitars el avance de tu ensayo sobre la planificacin de
un sistema desde la perspectiva del actor que previamente has
seleccionado.
Construir las siguientes definiciones bsicas relacionadas al

Momento I:
1.Momento Explicativo:
2.Anlisis Situacional:
3.Insumos:
4.Proyecciones:
5.Anlisis FODA:
84
6.Situacin Inicial:
7.Situacin Objetivo:
8.Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores

(Matriz Prs-Actores):
9.Listado de Problemas:
10. Valor Poltico del Problema:
11. Tiempo de Maduracin del Problema:
12. Recursos Disponibles para el Enfrentamiento:
85
13. Costo de Postergacin del Problema:
14. Exigencia en Innovacin del Problema:
15. Impacto Poltico del Problema:
16. Gobernabilidad del Problema:
17. Flujograma Situacional:
18. Genoestructura:
19. Fenoestructura
86
20. Fenoproduccin:
21. Vector Descriptor del Problema:
22. Consecuencias:
23. Nudo Explicativo o Demandas Sociales:
24. Anlisis de Sensibilidad:
25. Nudos Crticos:
26. Niveles Situacionales:
87
27. Vector Descriptor de los Resultados:
En este apndice debers responder el formulario de preguntas
claves vinculadas al momento estudiado.
1. Qu es y para qu sirve el anlisis situacional del momento

explicativo?
2. Cules son los instrumentos caractersticos, pero no de uso

exclusivo, del momento explicativo?
3. Por qu es necesario hacer proyecciones econmicas en la

planificacin de sistema?
4. Por qu es necesario evaluar los problemas en la matriz de

jerarquizacin de los problemas por los actores?
5. Explique: En qu consiste la tcnica de explicacin grfica de los

problemas y cules son las ventajas de su uso?
6. Por qu es necesario hacer el anlisis de sensibilidad para

seleccionar nudos crticos?
7. Qu importancia tiene identificar los indicadores por nudos

crticos seleccionados?
88
SECCIN 3: DESARROLLO DEL ENSAYO.
En la presente seccin debers realizar las actividades que se

especifican a continuacin y que te permitirn avanzar en el desarrollo
de tu trabajo final. Las mismas han sido desagregadas segn la
instancia que ests abordando dentro del momento explicativo.
1. Elabora el ANLISIS FODA para el sistema concreto y segn la

perspectiva del actor seleccionado. Para ello debers haberte
procurado la informacin secundaria pertinente que te permita
hacer aseveraciones basadas en conocimiento de causas.
Recuerda que debers fundamentar cada aseveracin con
informacin cualitativa y cuantitativa y que slo debes incluir
factores claves fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
2. Una vez elaborado el anlisis FODA, extrae las debilidades y

amenazas, ya que en definitiva son estos los problemas que
aquejan al sistema. Luego, elabora la MATRIZ DE
JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMA POR LOS ACTORES. Recuerda

que las amenazas son factores cuyo control est fuera del juego
del actor que ejecuta el proceso, por lo tanto la valoracin ser
menor en la matriz. Asimismo, debers realizar tantas
evaluaciones como el nmero total de integrantes de tu equipo,
ya que se buscar seleccionar problemas de mayor valor, segn
una perspectiva incluyente y respetuosa de las diferentes
apreciaciones de la realidad.
3. Realiza el LISTADO DE LOS PROBLEMAS ya jerarquizados segn su

importancia. Por su parte, busca informacin donde puedas
ampliar el conocimiento del problema de mayor relevancia
seleccionado, ya que ser este objeto de un estudio exhaustivo.
Entonces, procede a realizar el anlisis situacional de tu
problema.
89
4. Con el conocimiento obtenido, realiza el FLUJOGRAMA

SITUACIONAL del problema seleccionado pero, no olvides
precisar la situacin inicial de ese problema y definir cual deber
ser la situacin objetivo a alcanzar. Recuerda utilizar las
palabras claves para diferenciar con certeza los causales, de los
indicadores y de las consecuencias.
5. Luego, realiza el ANLISIS SENSIBILIDAD para identificar los nudos

crticos, base para el diseo del plan del momento normativo.
No olvides plasmar el resultado en otra representacin grfica,
en la cual slo reflejes los nudos explicativos que ahora son los
nudos crticos y deseches los otros que no fueron
seleccionados. Adems, debes establecer los enlaces entre
cada nudo crtico, que definitiva, desembocan en el vector
descriptor del problema.
6. Finalmente, debers elaborar la MATRIZ DE NUDOS CRTICOS

INDICADORES, al tiempo que localices los valores histricos de
estos indicadores identificados como elementos de seguimiento
continuo, ya que en definitiva son los factores que estn
vinculados con la aparicin y reproduccin del problema. La
base de datos creada ser el instrumento ms importante para
el monitoreo de la efectividad de la accin.
90
91
PALABRA CLAVES DEBERA SER (Diseo del Plan)
DEFINICIN:
Es la instancia del diseo del contenido propositivo del plan, que

precisa como debe ser la realidad en contraposicin a los
problemas presentes. Pero el diseo normativo implica adems
como debe ser la estrategia (M3), como debe ser la decisin y la
ejecucin del plan (M4) y como debe ser la norma que sirve de
referencia para explicar la situacin presente (M1) y seleccionar
los problemas. Es decir, si bien es cierto que el centro del
momento es el debe ser del contenido del plan, los otros
momentos del proceso de planificacin estn siempre presentes
(MATUS, 1987: 422).
El diseo del plan abarca diversos niveles de generalidad y

especificidad, que al igual que en la instancia del momento 1,
explicativo, representan la utilizacin de instrumentos que le son
caractersticos, ms no de uso exclusivo del momento normativo. A
continuacin los instrumentos que desarrollaremos en este momento:
PROGRAMA BASE GENERAL
PROGRAMA DIRECCIONAL
MATRIZ Prs Pys
MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES
MDULOS OPERATIVOS
PLAN DUAL
OPERACIONES ACCIONES
ESPECFICO
El orden de los diferentes instrumentos es una enumeracin de

distinta precisin operacional y no constituye una secuencia
92
necesaria que debe respetarse en el diseo normativo. Hay

operaciones que pueden ser previas al Programa Direccional,
pueden presentarse acciones que se perfilen antes que la
determinacin de las operaciones y el diseo del Programa Base, etc.
Lo importante no es seguir un orden preestablecido que quiebre la
racionalidad prctica, si no culminar en cada instancia equilibrando
los criterios de coherencia global y creatividad.
Desde un punto de vista pragmtico, el momento normativo

equivale al proceso que sigue la planificacin normativa. Es
decir, consiste en la formulacin del debe ser y su producto
terminal es el trazado de trayectorias y direcciones de
aproximacin a la situacin objetiva. Ello requiere la formulacin
de los Proyectos Estratgicos de Accin, pero de carcter
direccional (Pys) ya que, en ltima instancia, son estas acciones
las que buscarn alcanzar la situacin objetivo. En sntesis, el
momento normativo lo podemos expresar grficamente de la
siguiente manera:
DIRECCIONALIDAD (DISEO DEL PLAN = PROGRAMAS DIRECCIONALES )
PY1, PY2, PY3, PY4.PYn SI SO
Donde:
= Direccionalidad del Plan
Pys = Proyectos de Accin Estratgica de Carcter Direccional
Si = Situacin Inicial
So = Situacin Objetivo
= Cambio hacia
93
5.1.- EL PROGRAMA BASE:
Es una oferta de enfrentamiento de algunos problemas. Esa

oferta, si tiene aceptacin, se convierte en un compromiso por parte
del actor o los actores que estn asumiendo el proceso.
El Programa Base es tambin una declaracin de convocatoria a

la accin. A nivel de una planificacin estadal o de poltica general,
puede tomar la forma de un programa electoral o propuesta de un
nuevo proyecto pas, a nivel de un gerente podra ser una propuesta
de desarrollo y/o reestructuracin organizativa, y en manos de un
grupo de sindicalistas sera la construccin de la plataforma de lucha
por nuevas conquistas para los trabajadores. De este modo, el
programa representa el compromiso del dirigente con su base social o
con la organizacin que pretende dirigir (Matus, 1987: 424).
Como complemento, podemos decir que el Programa Base es

aquel tipo de oferta social con la cual los actores del sistema
compiten por la adhesin de una base humana a los que se quiere
servir, pero que al mismo tiempo, se necesita de su apoyo para sumar
las fuerzas y la legitimidades pertinentes, para poder desarrollar
aquellas otras acciones mucho ms concretas que se definirn en los
otros instrumentos a considerar.
En sntesis, el programa base expresa la Direccionalidad general

que un actor quiere imprimirle al cambio de la situacin presente. Pero
tal propuesta no cubre la totalidad relevante para la accin, ni tiene
dimensionamiento riguroso. Es un recurso comunicativo en busca de
apoyo, por lo que no expresa la discordancia que puede existir entre
objetivos y medios (Matus, 1997:424).
Dentro de ejercicio que estamos desarrollando, el programa

base abarcara a todo el sector que est siendo objeto del proceso de
planificacin. A modo de ejemplo, nuestro programa base, definido
sobre el mayor nivel de agregacin y sntesis, sera el siguiente:
94
Diversificar el modelo econmico objeto de estudio

promoviendo la produccin y exportacin de otros sectores
productivos que cuentan con ventajas comparativas y
competitivas, para de esta forma lograr la recuperacin y
estabilizacin del sistema y una consecuente mejor distribucin
del ingreso.
Tal como se aprecia en el ejemplo, el programa base es

genrico y no establece ni el cmo, cundo, dnde, con qu y quines
desarrollarn la accin. Es ms un proceso direccional genrico que
de una forma sencilla, busca establecer los lmites y/o bandas sobre
los cuales se movilizarn las posibles alternativas de accin del
proceso y, en consecuencia, los posibles proyectos que conformarn
el Programa Direccional de Accin, punto que iniciaremos a
continuacin.
Sin embargo, existen una serie de consideraciones adicionales

que se toman en cuenta cuando se elabora un programa base a nivel
de gobierno nacional, de un macro-sistema, y que debes conocer para
ampliar la perspectiva general de este proceso, dentro de su contexto
real. Entre otros, a continuacin se exponen los aspectos de mayor
relevancia:
1. El programa base debe ser sincero y representativo. Esto

supone presentar un proyecto ntimo de la dirigencia, que
represente las necesidades y demandas de las fuerzas sociales
afines y que tenga la capacidad de generar credibilidad. Debe
ser una gua de accin para el gobierno.
2. Debe formularse con participacin masiva de la poblacin, pero

en base a una Direccionalidad previamente definida y con
mtodos uniformes. Debe incluir una la estrategia global y eficaz
y viable para gobernar en torno a un proyecto poltico.
3. Para cumplir con los requisitos anteriores, el programa base se

elaborar pasando por diferentes instancias, a saber: a) el ms
95
alto nivel polticotcnico, para seleccionar los macro-problemas

que abordara el programa, b) El nivel intermedio, para
seleccionar los problemas de alcance nacional y c) el nivel base,
para seleccionar los problemas de alcance y responsabilidad
regional y local.
5.2.- EL PROGRAMA DIRECCIONAL:
Se define operativamente como la propuesta de un actor por

la cual, explica la situacin inicial, define la situacin objetivo y
precisa normativamente los proyectos estratgicos de accin de
carcter direccional (Pys) necesarios y suficientes para alterar a
la situacin de partida (Si) y alcanzar a So. Es un insumo para
definir y disear la estrategia en donde no se consideran los
oponentes activos explcitos del proceso.
El programa direccional define y precisa el arco direccional, ya

que establecer con mucha exactitud los medios y recursos para
lograr ciertos resultados, segn los escenarios previamente plantea-
dos por el equipo planificador.
En este mismo orden de ideas, la direccionalidad del programa

buscar responder a interrogantes como las siguientes: hacia dnde
queremos ir con el cambio situacional?, qu tipo de sociedad
buscamos construir y con qu caractersticas?, cules son los
objetivos y metas del plan razonablemente alcanzables en el perodo
de gobierno y qu consistencia tienen con la sociedad a que
aspiramos?, vamos enrumbados hacia nuestro ideal o nos estamos
alejando de el?.
Para dar contestacin a todas estas preguntas debemos hacer

uso de un conjunto de herramientas metodolgicas que nos ayudarn
a poder precisar nuestro programa direccional, pero que requerirn el
uso complementario de varias tcnicas al comps de hacer evidente
nuestra capacidad intuitiva, que en forma simultnea, nos preparar
para tomar decisiones ms asertivas.
96
Para algunos, son estos aspectos lo que hacen tan complejo el

proceso de planificacin. Para otros, es esto lo que se constituye en el
verdadero rompecabezas y en la herramienta engorrosa y difcil de
asimilar, ya que no existe frmula mgica ni procedimiento nico que
ensear.
Sin embargo, lo interesante de este proceso es la capacidad que
tiene el actor que realiza el proceso, de analizar toda una gamma de
alternativas y posibilidades, enmarcarlas dentro de un contexto social
caracterstico, fusionarlo con lo terico, econmico, poltico y social,
para seleccionar acciones concretas que busquen imprimir y hacer
cambios al sistema que, por supuesto, sean favorables y vayan en
armona a la situacin ideal u objetivo.
Pero en definitiva, cualquier opcin seleccionada tiene un costo

alternativo. Este es y puede ser poltico, econmico, social, tnico,
organizacional, cultural, entre otros; y se relaciona con la distribucin
del poder, la libertad, el capital, el producto nacional, los
conocimientos, la seguridad individual y colectiva, y muchas otras
acumulaciones que poseemos y valoramos en forma desigual y
selectiva.
Si decidimos, por ejemplo, considerar la pobreza crtica y la

delincuencia como aspectos del panorama y paisaje social para evitar
conflictos con poderosos intereses ahora, ello se pagar maana en
acumulacin de problemas, mayores conflictos y soluciones ms
costosas (Matus, 1987:394).
Eludir problemas no produce beneficios a la larga. Solo traslada y

multiplica los costos en el tiempo. De manera que programar en
espacios direccionales que se autorrestringe exclusivamente a los
consensos, equivale a que ms adelante se manifiesten costos
alternativos en acumulacin de problemas y desacumulacin del
poder.
97
Esta situacin es muy fcil de percibir a lo largo de los 41 aos de

democracia en Venezuela (1958 1999), en los cuales los programas
direccionales tendan a evadir situaciones conflictivas y a pactar con
grupos de poder, que provocaron la evasin de acumulaciones
problemticas relevantes y que, tarde o temprano, esta situacin nos
llevara a la ruptura funcional e institucional del modelo de gestin
aplicado durante tantos aos.
Haciendo un anlisis incluyente, el programa direccional de un

actor social es el conjunto de medios o actos de intervencin social
capaces de gestar una dinmica causal de cambio situacional hacia el
curso, direccin y velocidad necesarios y suficientes para alcanzar,
con buena aproximacin cualitativa y cuantitativa, la situacin objetivo
que asume como compromiso.
En otras palabras, el programa direccional es un compromiso de

accin y resultados, es una propuesta normativa en la cual, se definen
los proyectos estratgicos de accin de carcter direccional que
formarn parte componente del plan. Para ello se hace un anlisis de
los posibles escenarios probables y se seleccionan a continuacin las
acciones estratgicas a seguir.
Es por esto que muchos autores plantean que el programa

direccional es la sumatoria de los proyectos estratgicos direccionales
a desarrollar y que, conjuntamente, conforman el plan integral.
Existen una serie de elementos que se tienen que considerar a la

hora de definir y desarrollar el programa direccional, entre los cuales
encontramos los siguientes:
1. Todo programa direccional busca precisar su arco

direccional. El arco direccional es la trayectoria total entre una
situacin inicial y la situacin objetivo propuesta.
2. No siempre el programa direccional alcanza la situacin

objetivo mediante la accin concertada. En este caso
hablaremos de arco coyuntural, el cual se define como la
98
trayectoria media entre la situacin inicial y otra situacin

inmediata diferente a la situacin objetivo.
3. La direccionalidad de un plan se precisa normativamente

mediante la integracin de tres factores determinantes: 1) La
seleccin adecuada de los problemas, 2) la eleccin de los
medios polticos, econmicos y organizativos para enfrentar
dichos problemas y, 3) la bsqueda de resultados
concluyentes.
4. Dos programas direccionales diferentes pueden llevar hacia

la misma situacin objetivo movilizando recursos y acciones
diferentes. Se deber seleccionar aquel programa direccional
que maximice el beneficio con la mayor eficiencia y eficacia
en la utilizacin de los recursos. As tenemos que:
Sea:
PD1: Programa Direccional 1
PD2: Programa Direccional 2
Donde,
PD1= Py1 + Py2 + Py3 + Py4 + Py5
PD2= Py6 + Py7 + Py5 +Py6
Py2 Py3
Py1 Py5
Py4
Si So
Py9
Py6 Py7 Py8
A simple vista podramos caer en el error de elegir el

Programa Direccional 2 (PD2) por considerarlo ms idneo y
99
ms sencillo de implementar y, a la final, como ambas nos

llevan a la misma situacin objetivo, parecera que el camino
ms corto es el de PD2.
No obstante, es posible que las acciones del Programa

Direccional 1 sean ms fciles de implementar e idneas a
las circunstancias y al escenario probable estimado. Por lo
tanto, para hacer la seleccin deberemos conocer con detalle
que representa cada proyecto estratgico direccional y qu
recursos implica su movilizacin.
5. No siempre las trayectorias direccionales reales y

planificadas coinciden. As, por ejemplo:
TRAYECTORIA PLANIFICADA
Py3 Py4 So
Py2
Py1 Py2 Py3 Py4

Si So
Py1
TRAYECTORIA REAL
Donde; las lneas continuas representan lo real y lo

planificado se visualiza mediante lo punteado. Podemos
evidenciar que existe una diferencia en las trayectorias, lo
cual repercute en el desvo perentorio de la accin real hacia
una situacin objetivo distinta a la planificada.
6. La Direccionalidad de un plan se sintetiza a travs de las

Matrices de los Problemas y Proyectos Estratgicos de
Accin (Prs-Pys), Actores Intervinientes, conjuntamente
con el anlisis de los Escenarios Probables, tal como lo
veremos a continuacin.
100
5.3.- LA MATRIZ PROBLEMAS - PROYECTOS ESTRATGICOS

DE ACCIN DE CARCTER DIRECCIONAL (PRSPYS):
Esta matriz es bsicamente un instrumento de apoyo al proceso

de toma de decisiones en gerencia de gestin pblica o privada. Para
su realizacin se requiere que hayas definido previamente cuales son
las alternativas de accin direccional o proyectos estratgicos de
accin de carcter direccional (Pys) capaces de provocar un efecto
sobre los causales principales de los problemas que se pretenden
solventar.
La Matriz Prs-Pys se define como el instrumento analtico-

metodolgico que nos permite medir el impacto que ejercen los
proyectos estratgicos de accin de carcter direccional sobre los
nudos crticos de los diferentes problemas que se desean
solucionar.
Es decir, esta matriz es un instrumento de anlisis que requiere

para su elaboracin la utilizacin paralela de los flujogramas
situacionales de los diferentes problemas identificados y
sistematizados como prioridades del entorno. Esos problemas,
contienen algunos causales, nudos crticos, que quizs sean comunes
a varias demandas insatisfechas o situaciones problemas.
Es a travs de la matriz Prs - Pys que podemos identificar el

nivel de afectacin, positiva o negativa, que ejerce cada proyecto de
accin estratgica direccional, sobre los nudos crticos de los
diferentes problemas que representan nuestra prioridad.
Para comprender mejor el significado de esta herramienta

analtica, a continuacin se expone la siguiente ejemplificacin:
Sea:
FS1= NC1-NC2-NC3-NC4-NC5-NC6 Pr1 : DESEMPLEO
FS2= NC1-NC2-NC3-NC7-NC8-NC9-NC10-NC11 Pr2 : DESINVERSION
FS3= NC1-NC2-NC4-NC6-NC11-NC12-NC13 Pr3 : POBREZA C RTICA
101
Donde:
FS= Flujograma Situacional
NC= Nudos Crticos
Pr= Problemas
Tal como lo puedes observar, cada problema presenta su

flujograma situacional. El problema 1 est desarrollado a travs del
flujograma situacional No. 1, el cual contiene seis nudos crticos que
lo explican, algunos de esos nudos crticos son comunes a los dos
otros problemas, como es el caso del NC1 y NC2, que le son
comunes al FS2 y al FS3. Ahora bien, el NC3 es comn al FS2 y los
NC4 y NC6 son tambin explicadores crticos para el FS3 del
problema No. 3. Estos aspectos los debes tener en cuenta, ya que
son bsicos a la hora de precisar los niveles de afectacin de los
proyectos estratgicos de accin direccionales sobre cada problema
en cuestin.
Si, de acuerdo al escenario probable del sistema, observamos

que es conveniente desarrollar una serie de acciones estratgicas
direccionales para subsanar los problemas presentes en el sistema,
que en nuestro ejemplo estn representados por: desempleo,
desinversin y pobreza crtica, entonces definimos cada uno de los
Pys segn las necesidades de solucin probable que demande cada
uno de estos problemas.
Es importante sealar, que la accin la define el grupo que

conforma los sujetos que participan dentro del proceso planificador.
En consecuencia, la creatividad, innovacin, complejidad y
dimensionalidad de la accin diseada depender de que tan
proactivo y vanguardista sea el equipo que representa el sujeto
planificador.
102
A continuacin se exponen los proyectos de accin estratgica

direccionales definidos para continuar ejemplificando nuestra
ilustracin, de fines meramente didcticos:
Py1= Desarrollo de un programa de Fomento y Apoyo al Sector

Microempresarial (FAMI).
Py2= Apertura a la Inversin Extranjera en reas de potencial

Turstico (IE)
Py3= Incentivo al Programa Integral de Misiones (PIM).
Ahora bien, nos proponemos a elaborar la Matriz de Prs Pys

para determinar cul de estos proyectos estratgicos de accin
direccionales tendrn un mayor efecto sobre los problemas presentes:
desempleo, desinversin y pobreza crtica, y sobre todo, no cometer
errores en cuanto a la identificacin de los nudos crticos que le son
comunes a los diferentes problemas. En este caso en concreto,
tendrs que tener presente que si la accin estratgica afecta a
alguno de estos nudos crticos que le son comunes a otros problemas,
entonces afectar igualmente a todos aquellos problemas que
contengan a estos nudos crticos.
En resumen, un tratamiento especial merecen estos aspectos

particulares, ya que no debes olvidar y debes tener presente que si un
Py tiene un efecto concreto sobre un nudo crtico comn a otro
problema, entonces afectar a ambos problemas. Sin embargo, es a
travs de la elaboracin de la matriz que podrs comprender mejor
esta aseveracin. Como esto es un mero ejemplo, y no representa
una relacin real, asumimos que el nivel de afectacin es un dato y es
el siguiente:
Py1= El proyecto FAMI fue diseado para solventar el problema del

DESEMPLEO (PR1 *).
Py2= El proyecto IE fue propuesto como una alternativa para mitigar

el DESCENSO de la INVERSIN en el sistema (PR2 *).
103
Py3= El proyecto PIM se desarrolla como componente esencial para

controlar el crecimiento nefasto de los niveles de POBREZA CRTI-
CA dentro del sistema (PR3*).
"MATRZ PROBLEMAS PROYECTOS ESTRATGICOS DE ACCIN DE CARCTER

DIRECCIONAL .
PR1 PR2 PR3
PRS DESEMPLEO DESINVERSIN POBREZA CRTICA
PYS
PY1 = FAMI * NC1-NC2-NC3- NC1-NC2-NC3

NC1-NC2-NC4-
NC4-NC5-NC6 NC6
* NC1-NC2-NC3-
PY2 = IE NC1-NC2-NC3 NC7-NC8-NC9- NC1-NC2-NC11
NC10-NC11
NCI-NC2-NC4- * NC1-NC2-NC4-
PY3 = PIM NC1-NC2-NC11 NC6-NC11-
NC6
NC12-NC13
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestin.

Fuente: Propia
Los casilleros de la matriz reflejados en la tabla No. 4, contienen

los nudos crticos que enfrentan los proyectos de accin. El asterisco
indica que el proyecto de accin estratgica correspondiente fue
diseado con el propsito preciso de afectar al problema en cuestin
y, consecuentemente, la celda de la matriz contiene todos los nudos
crticos que explican al problema.
De esta manera, en el sentido vertical, cualquier proyecto de

accin direccional que ataca al problema uno (Pr1) se refiere a algn
nudo crtico includo en el conjunto de nudos crticos del flujograma
situacional de ese problema.
104
A su vez, en el sentido horizontal, puede constatarse las

intersecciones entre los nudos crticos que son enfrentados por un
mismo proyecto. All se revelan los nudos crticos que son comunes a
los diversos problemas y que en nuestro ejemplo, los hemos querido
resaltar colocndolos con diversos colores para facilitar su
identificacin (ver tabla No. 4). De este modo, podemos concretar e
ilustrar an ms la identificacin de estos nudos crticos comunes
mediante la siguiente graficacin:
"INTERSECCIONES OPERATIVAS DERIVADAS DE LA MATRIZ PRS - PYS.
Pr1
NC5 NC4 Pr3

NC6 Py1 VDP1
NC7
NC8 VDP3
NC1 NC9
NC3 NC2 NC10 OPERACIONES Descriptores
COMUNES COMUNES
NC11
NC12 Py3
NC13
Pr2 Py2
VDP2
La explicacin de estas intersecciones reside en que los

problemas, la mayora de las veces, se superponen entre s. Como ya
lo hemos expresado, los problemas tienen nudos crticos comunes,
los proyectos de accin tienen operaciones comunes, y ello resulta
en impactos de diversos signos sobre los descriptores comunes de los
problemas. En algunos casos, los impactos se refuerzan con efectos
de un mismo signo, pero en otros, los signos pueden estar opuestos.
En el diseo del programa direccional interesa entonces, como

criterio de coherencia global, que el conjunto de proyectos de accin
que impactan un problema tengan un balance positivo sobre su VDP
105
de suficiente intensidad como para alcanzar la situacin objetivo del

problema.
En otras palabras, si cada problema tiene su propio programa

direccional que afecta con distinto signo los otros problemas, el
Programa Direccional del Macroproblema Global (PDMG) del plan
slo ser consistente, si el balance de los efectos en cada columna de
la matriz proyectos de accin - problemas coincide en su efecto
positivo total con los de los otros problemas (Matus, 1987:443).
Una forma prctica de trabajo consiste en formular programas

direccionales por problemas, que se concilian en programas
direccionales por reas problemticas y, estos ltimos, se hacen
coherentes con los PDMG. As el programa direccional del
macroproblema es la unin de los programas direccionales por
problemas.
Antes de iniciar la ejemplificacin grfica de la matriz que hemos

estado explicando, es necesario puntualizar algunos argumentos
adicionales sobre las caractersticas que presenta todo programa
direccional.
En primer lugar, en un plan estratgico, el programa direccional

deber ser siempre flexible y cambiante ante cada situacin nueva.
Cada vez que cambia la situacin presente, ser necesario revisar la
situacin inicial y preguntarse sobre la conveniencia de mantener la
situacin objetivo y de readecuar el conjunto de proyectos de accin
seleccionados. En segundo lugar, el concepto de programa
direccional sintetiza la normativa del plan global, y es la base de todo
el proceso de planificacin.
Por ltimo, la Matriz Prs Pys busca facilitar el proceso de

jerarquizacin de prioridades de accin estratgica, al sintetizar los
efectos que se ejerce sobre las situaciones problemas del entorno.
Sin embargo, el proceso no es matemtico, ni estadstico. Este
106
requiere el coadyuvar la experiencia sustentada en la intuicin y el

anlisis lgico y consolidado sobre el balance del alcance de los
efectos de la accin, sobre los problemas presentes dentro del
sistema.
5.3.1.- LA MATRIZ PRS PYS DESDE LA PERSPECTIVA DEL

ACTOR GOBIERNO PARA UN PROBLEMA CONCRETO: EL
DESEMPLEO:
En este punto haremos continuidad sobre la base del ejercicio

que hemos ido acogiendo y desarrollando. En el momento 1,
establecimos como prioridad el problema del desempleo. Elaboramos
su flujograma situacional y precisamos cualitativamente cuales eran
los nudos crticos hipotticos que incidan mayoritariamente sobre los
descriptores de este problema.
De este modo, son estos aspectos la materia prima sobre la que

podemos desarrollar la siguiente fase, el momento normativo con el
consecuente diseo del plan. Ya hemos definido muy someramente el
Programa Base. Ahora deberemos enfocar nuestro esfuerzo en definir
el Programa Direccional Sectorial para subsanar algunos de los
desequilibrios que afecta al sistema.
Cabe hacer la salvedad, que hemos tratado de mantener el

anonimato del sistema, es decir, no identificar a que tipo de sociedad
nos estamos refiriendo. Sin embargo, el ensayo que t realices es
importante concretarlo para adaptar la accin a las peculiaridades y
particularidades, ventajas comparativas y competencias distintivas,
caractersticas del mismo. Ello te permitir seleccionar una accin
acorde con las particulares situacionales de tu objeto planificado.
En funcin de todos estos aspectos que han sido aclarados,

procederemos, ahora s, a enunciar las Acciones Estratgicas
Direccionales (Pys) que conformarn parte del Programa Direccional
Sectorial para buscar resolver los elevados niveles de desempleo
dentro del sistema.
107
SITUACIN INICIAL:
El partido en el Gobierno de este sistema vive una situacin difcil; el

pas est en recesin econmica, inflacin, desinversin con
desconfianza institucional y la desocupacin crece a pasos
agigantados. La popularidad del gobierno decrece.
SITUACIN OBJETIVO:
Los sujetos planificadores elaboran un programa direccional para

recuperar la adhesin y confianza popular en la gestin del gobierno,
la cual lograr estabilizar y reactivar el aparato productivo del
sistema, sin que se desborde la inflacin, se recupere los niveles de
ocupacin y no que se deteriore significativamente el nivel de
reservas internacionales por la aplicacin de las acciones.
PROGRAMA DIRECCIONAL (PROBLEMA DEL DESEMPLEO):
PY1: Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial a travs del

otorgamiento de crditos a corto y mediano plazo (3 meses a 2 aos)
a una tasa que permita el autofinanciamiento a travs del retorno de la
inversin garantizada mediante la asesora tcnica a los beneficiarios
ltimos del programa, es decir, a los EMPRESARIOS EMERGENTES DE
NEGOCIOS (Proyecto: FAMI).
PY2: Reabrir el proceso de apertura (licitacin) a la inversin

privada nacional y extranjera, para agilizar los procesos de creacin
de la infraestructura fsica turstica necesaria para imprimirle
dinamismo a aquellas zonas evaluadas con enorme potencial para el
desarrollo de esta actividad (Proyecto: Plataforma IT).
PY3: Promover la operativizacin de los programas de los ejes o

polos de desarrollo estratgico en reas, tales como: Eje Goajira La
Guardia, Eje Orinoco Apure, Eje Bolvar Oriente, entre otros
(Proyecto: PDE).
108
PY4: Promover el desarrollo endgeno del sistema, mediante el

estmulo y apoyo a las fuerzas productivas no tradicionales
nacionales, pero con ventajas competitivas y comparativas que
favorezcan el crecimiento y expansin de estas economas paralelas
(Proyecto: Desarrollo Endgeno).
Para jerarquizar y determinar los proyectos que ejercen un

mayor impacto sobre el problema del desempleo, procederemos a
elaborar la Matriz de Prs Pys. Recurdese que este proceso se
realiza porque a veces se carece de los recursos pertinentes y
necesarios para ejecutar todas las acciones estratgicas formuladas.
Por consiguiente, precisaremos cuales son ms necesarias y
efectivas con los recursos y bajo las condiciones actuales que
presenta nuestro sistema.
Por otro lado, debes realizar la matriz con el flujograma

situacional del desempleo, ya incorporado el anlisis de sensibilidad,
para poder establecer si la acciones estratgicas direccionales
definidas (PY1, PY2, PY3 y PY4) ejercen algn impacto positivo o
negativo sobre las principales demandas o nudos crticos que explican
el problema. As tenemos que:
FS Desempleo = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7+NC8
NC9+NC10+NC11+NC12+NC13+NC14
Los resultados arrojados de la construccin de la matriz (ver

tabla No. 5) nos indican que el proyecto estratgico de accin que
ejerce una mayor influencia o impacto sobre el problema del
desempleo es el nmero uno o FAMI, con un total de diez nudos
crticos afectados.
Segn estos resultados preliminares, podras deducir que es el

PY1 el que representa la accin estratgica que se seleccionar como
prioritaria. Pero el anlisis va un poco ms all. Adicionalmente, hay
109
que analizar la ubicacin de los nudos crticos en el flujograma

situacional que se estn afectando.
"MATRZ PROBLEMAS PROYECTOS ESTRATGICOS DE ACCIN DE CARCTER

DIRECCIONAL PARA EL PROBLEMA DEL DESEMPLEO .
PR1
PRS
PYS
DESEMPLEO
PY1 NC1+, NC3+,NC4+,NC6+,NC9+, NC10+,NC11+,

NC12+,NC13+,NC14+
PROYECTO
FAMI TOTAL = 10 NC AFECTADOS POSITIVAMENTE
PY2 NC1+, NC2+, NC3+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+,

NC13+, NC14+
PROYECTO
PLATAFORMA IT TOTAL = 9 NC AFECTADOS POSITIVAMENTE
PY3 NC1+, NC10+, NC12+, NC13+, NC14+

PROYECTO
PDE TOTAL = 5 NC AFECTADOS POSITIVAMENTE
PY4 NC1+, NC4+, NC5+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+,

NC13+, NC14+
PROYECTO
DESARROLLO TOTAL = 9 NC AFECTADOS POSITIVAMENTE
ENDGENO
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestin.

Fuente: Propia
Es decir, determinar a que nivel situacional pertenecen cada uno

de los nudos crticos impactados, pues no debes olvidar que cada
nivel dentro del flujograma situacional representa un grado de
complejidad diferente y que, en efecto, resulta mucho ms adecuado
seleccionar aquella accin cuya afectacin se agrupe sobre la
genoestructura y fenoestructura, niveles situacionales stos donde se
concentran las demandas sociales de mayor importancia.
Realizando este anlisis tenemos que: Los nudos crticos que

van desde el nmero uno al nueve (1-9) pertenecen a la geno y
110
fenoestructura y, aquellos cuyo rango oscila entre el nmero diez el

catorce (10-14) se encuentran ubicados en la fenoproduccin (ver
pg. 54, flujograma situacional del desempleo). Por consiguiente, la
situacin concluyente nos revela lo siguiente:
PY1= 10 NC afectados 4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY2= 9 NC afectados 4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY3= 5 NC afectados 1 NC ubicado en la geno-fenoestructura
PY4= 9 NC afectados 4 NC ubicado en la geno-fenoestructura
De lo anlisis anterior, deducimos que existe una cantidad

mxima de cuatro (4) nudos crticos afectados de los niveles
situacionales uno y dos, pertenecientes a la genoestructura y
fenoestructura. Por consiguiente, el PY1 contina siendo el proyecto
estratgico de accin direccional que afecta mayor cantidad, segn
relevancia de la demanda social o subproblema, de nudos crticos
totales.
El anlisis podra finalizar con esta matriz, sin embargo, existen

otros instrumentos que se realizan para dar un mayor soporte al
proceso de jerarquizacin de la importancia que tiene la accin
concertada sobre los problemas, que an cuando en este breve
ensayo estamos abarcando slo un problema, es necesario estudiar.
Uno de esos otros instrumentos es la MATRIZ DE LOS ACTORES

INTERVINIENTES que veremos a continuacin. Esta matriz se constituye
en un complemento para la toma de decisiones sobre la pertinencia
de la accin que ser objeto de seleccin.
5.4.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES:
Tal como se expres, esta matriz se constituye en un elemento

adicional que facilita y colabora para tomar decisiones respecto a la
111
seleccin de los proyectos estratgicos de accin de carcter

direccional de mayor pertinencia segn la situacin actual.
La Matriz de los actores intervinientes se define como un

esquema terico prctico para el anlisis, que en forma grfica,
permite la identificacin de todos aquellos actores controlables y
no controlables que participan e intervienen activamente en los
desarrollos de los proyectos estratgicos de accin de carcter
direccionales.
5.4.1.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES DESDE

LA PERSPECTIVA DEL ACTOR G OBIERNO PARA UN PROBLEMA
CONCRETO: EL DESEMPLEO:
La forma de construccin de la matriz es muy sencilla. Lo

primero que debes realizar es la identificacin de los actores
controlables o no controlables que participarn proactiva o
reactivamente en la implementacin de todos los PYS propuestos,
que en nuestro caso son cuatro (PY1-PY2-PY3-PY4).
A los actores los colocars en el extremo izquierdo de las filas,

de manera vertical, previa identificacin de si son actores controlables
o no por el sujeto planificador de este proceso. Recuerda que t estas
planificando desde la perspectiva de un actor y ste posee aliados y
ejerce influencia sobre ciertos actores adeptos a su proyecto sectorial
particular.
Luego, debers abrir las columnas donde se identifican los

proyectos estratgicos de accin propuestos, que como ya se expres
son cuatro. Estos los ubicars en la parte superior, en perspectiva o
lnea horizontal. La escala aplicada en el cuadro slo revela dos
alternativas; interviene simbolizada con un uno (1) y no interviene con
cero (0).
Es importante resaltar que la matriz adems de indicarnos

cuales son los actores que participan en el proceso, nos proporciona
la posibilidad de analizar si tenemos influencia sobre estos. Adems,
esta informacin ser valiosa para el apndice siguiente (elaboracin
del plan) donde identificamos las responsabilidades de los actores
112
que intervendrn en la ejecucin e implementacin del proyecto que

resulte seleccionado.
Por otra parte, una vez que concluya la elaboracin de esta

matriz, recuerda que a los efectos de la seleccin adecuada del
proyecto de accin direccional, se les dar preferencia a aquel PY que
involucre menor cantidad de actores intervinientes no controlables,
dado que la gobernabilidad para desarrollar dicha accin ser mas
probable y posible.
Es decir, el propsito final de la matriz ser el de elegir aquellos

proyectos de accin estratgica cuya gobernabilidad por parte de los
actores que intervienen sea mayor, para de alguna manera garantizar
la puesta en marcha y viabilidad del proyecto direccional de accin.
En la pgina 106, podrs apreciar la matriz citada. La reagrupacin de
los actores est en funcin a la capacidad de control por parte del
equipo planificador.
Tal como lo puedes evidenciar en la matriz de los actores

intervinientes, tabla No.6, los proyectos estratgicos de accin
propuestos presentan similitudes en cuanto a los participantes activos
y necesarios para la implementacin de las acciones.
No obstante, el proyecto FAMI presenta una menor intervencin

de actores controlables, al no requerir la participacin de los otros
ministerios diferentes al de Finanzas y Planificacin (reflejado en la
participacin de las corporaciones regionales de desarrollo). Mientras
que para implementar los otros PYS se requiere la coordinacin de
todo el resto de sectores pblicos dada la envergadura de las
acciones a desarrollar.
Quizs, de este anlisis podras pensar que las otras acciones

resultaran de mayor relevancia, pero es importante recordarte que,
en primera instancia, estamos tratando de jerarquizar acciones y
seleccionando aquellas cuyos impactos sean mayores, con un uso
eficaz y eficiente de recursos disponibles.
113
"MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL

DEL DESEMPLEO.
PY4
PYS PY1 PY2 PY3
PROYECTO DE
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
DESARROLLO
ACTORES FAMI PLATAFORMA IT PDE
ENDGENO
INTERVINIENTES
A C T O R E S C O N T R O L A B L E S
Presidente
de Repblica 1 1 1 1
Ministerio de
Finanzas 1 1 1 1
Asamblea
Nacional 1 1 1 1
Otros Minis-
terios 0 1 1 1
Corporacio-
nes regionales 1 1 1 1
Gobernacio-
nes 1 1 1 1
A C T O R E S N O C O N T R O L A B L E S
Organ. Multi-
laterales de 1 0 0 1
financiamiento
Organismos
No Guberna- 1 0 1 1
mental (ONG)
Sector Ban-
cario Nacional 0 1 1 0
Sociedad
Civil 1 1 1 1
Inversionista
Nacional 1 1 1 1
Inversionista
Extranjero 0 1 1 0
Centros de
Educacin 1 1 1 1
Medios de
Difusin 1 1 1 1
Partidos de
Oposicin (A. 1 1 1 1
Nacional)
Totales
Actores 5 6 6 6
Controlable
Totales
Actores No 7 7 8 7
Controlable
Fuente Propia
114
Si bien es cierto que esas acciones involucran participacin

activa de mayores actores del sector pblico, tambin lo es que FAMI
result el proyecto de accin con ms impacto positivo sobre los
nudos crticos del problema que buscamos mitigar (ver matriz PR
PYS, pg 78).
Por otra parte, respecto a los actores controlables, se puede

visualizar que solamente el proyecto de fomento de polos de
desarrollo (PY3) presenta una participacin activa de ocho actores
sociales (todos a excepcin de los organismos multilaterales
internacionales de financiamiento). Los restantes PYS incorporan
respectivamente siete actores sociales activos.
Es importante aadir que la naturaleza del actor es relevante

analizarla, ya que si ste resulta ser un actor de naturaleza opositora
y clave para el desarrollo del proyecto, as este proyecto presente
menor cantidad de actores intervinientes, es posible que la decisin
de rechazo o de preferencia hacia algn otro proyecto, est
supeditada a aspectos o factores como ste.
Al analizar los actores no controlables que participan en el

Proyecto FAMI, podemos resaltar un aspecto, que a mi juicio, puede
resultar muy interesante. FAMI no requiere de inversionistas
extranjeros, cuyo control escapa casi totalmente de las autoridades
del pas donde se vaya a ejecutar la accin estratgica. La inversin
extranjera se mueve en funcin de intereses y beneficios que stos
puedan obtener de las inversiones de sus capitales. Esto hace que
FAMI sea un proyecto de naturaleza totalmente nacional lo que facilita
su control, autonoma y gobernabilidad en el largo plazo.
Finalmente, considerado algunos elementos definitivos del

anlisis procurados en forma coadyuvada, mediante el uso de la
matrices sealadas, podemos concluir que el Proyecto de Fomento y
Apoyo a las Iniciativas Emergentes de Negocios o Microempresas,
ser prioritario y seleccionado como propuesta para disminuir los
115
actuales niveles de desempleo que segn cifra inicial, en este

sistema, es del 19% de la poblacin econmicamente activa.
5.5.-LOS MDULOS OPERATIVOS DEL PLAN O CARTAS

DESCRIPTIVAS; LA CONSTRUCCIN DEL PLAN:
El plan puede mirarse como una estructura comunicacional que

contiene un sistema articulado de los cinco tipos de actos de habla
que enuncia la teora de las conversaciones, a saber (Matus, 1987:
470):
ASERCIONES Y APUESTAS: Dado que la explicacin integra verdades

puras con apuestas causales que deben verificarse o falsarse en la
experiencia prctica mediante la experimentacin o simulacin de los
procesos, mientras llega el tiempo real de su constatacin en la
prctica.
EXPRESIONES: Ya que los autores del plan califican los hechos
mediante frases adjetivas que aceptan, rechazan y jerarquizan los
problemas y las acciones a implementar.
DECLARACIONES: Al asignar encargados o responsables del diseo y
la ejecucin de las propuestas que ste incluye.
DIRECTRICES: Porque ordena a otros, a los designados o
responsables a ejecutar y asumir determinadas obligaciones.
COMPROMISOS DE ACCIN: Porque las propuestas operacionales del
plan son compromisos que, en ltima instancia, asume su autor ante
la poblacin y las fuerzas sociales de un sistema concreto.
En la planificacin estratgica situacional, las operaciones son

compromisos de hacer algo para modificar las caractersticas de de
uno o varios problemas. Si estos compromisos se encuentran
enmarcado dentro un Plan Nacional, los asume el Presidente de la
Repblica, siempre y cuando sean aprobados por su Consejo de
Ministros en el momento que se apruebe el plan.
Los planes a su vez, podrn estar desagregados en Programas

Direccionales Sectoriales, que a su vez contienen los diferentes
Proyectos Estratgicos de Acciones Direccionales y Procesales. stos
116
ltimos se explicarn en el momento siguiente, el estratgico, ya que

son el objetivo final de ste.
En definitiva, el plan se compone centralmente de compromisos

y, complementariamente, de declaraciones y directrices relacionadas
a los proyectos concretos que se quieren implementar. Por
consiguiente, el mbito propositivo del Plan situacional est formado
fundamentalmente por operaciones, las cuales constituyen la columna
vertebral de este apndice.
Una operacin es un compromiso para producir acciones que

asume un actor definido, fundado intencionalmente en una previsin
que indica que las consecuencias imputables a los medios
seleccionados coincidirn significativamente con los resultados
esperados en el horizonte temporal del plan.
Estas deben tener un diseo elstico para responder a las

distintas variantes observadas, cuando se requiera hacer algn tipo
de ajuste, sea para aumentar o restringir la asignacin de recursos
econmicos, polticos y organizativos institucionales.
Por otra parte, las operaciones son procesos que agrupan un

sinnmero de acciones y actividades que debern describirse en la
formulacin del plan. Cada una de ellas podra ser interdependiente la
una con la otra, lo cual hace que el plan sea un cmulo crtico de
compromisos cuyo eficiente pragmatismo depender de que tan
articulados estn los diferentes grupos de trabajo responsabilizados
de implementar la accin. De esta manera, podemos ver la
intervinculacin que existe entre este momento y el hacer o
momento tctico operacional.
Todas estas consideraciones nos llevan a plantearnos que el

plan situacional debe tener una estructura modular. Un plan modular,
postula justamente, la posibilidad de restringir o ampliar las
operaciones y acciones que lo integran en base a un programa
prediseado para responder para responder eficazmente ante la
117
ocurrencia de las variantes previstas. La estructura modular del plan

multiplica sus posibilidades de ajuste y reduce el tiempo de este
proceso.
De lo anterior se deriva la siguiente afirmacin: la prctica del

diseo de un plan modular requiere reglas precisas para su
funcionamiento. Para cumplir estas exigencias, la planificacin
situacional propone adoptar cinco requerimientos, a saber (Matus,
1987: 486):
1. RECURSIVIDAD: Regla que establece un criterio de particin

de los mdulos en submdulos, de tal forma que el sistema
modular sigue la estructura de un rbol taxonmico cuyas
primeras ramas son los proyectos de accin de carcter
direccional. Es precisamente a ste nivel que nosotros
abordaremos el proceso del diseo del plan, en
concordancia a los objetivos preliminares de un curso de
carcter introductorio, dado lo extenso del proceso.
2. PLENITUD: esta regla obliga a dividir todo el universo del

plan en mdulos, sin dejar espacios indefinidos o
superpuestos ambiguamente. Toda propuesta de accin
que se incluye en el plan debe ser un mdulo o un
submdulo, de acuerdo al sector de la vida nacional que
abarque y, consecuentemente, con algn programa
direccional sectorial.
3. INTERSECCIN: Esta regla establece que las intersecciones

modulares deben ser precisas y claras y, para ello, obliga a
la identidad de stas con algn submdulo de algn
programa direccional sectorial.
4. RESPONSABILIDAD: La regla de institucional definida

establece y cada mdulo y submdulo debe tener un
responsable.
118
5. COORDINACIN: Esta regla plantea la necesidad de que un

submdulo que es parte de dos o ms mdulos debe tener
un mecanismo intra o interinstitucional.
Estas reglas prcticas facilitan el trabajo con estructuras

modulares y resultan esenciales para lograr la articulacin de ste
con otros requerimientos del plan, como lo son: las necesidades
presupuestarias, de recursos humanos, tecnolgicos, polticos,
organizativos e institucionales, entre otros.
5.5.1.- LOS MDULOS OPERATIVOS PARA UN PROYECTO

ESTRATGICO CONCRETO (FAMI) DE UN PROGRAMA
DIRECCIONAL SECTORIAL QUE BUSCA SOLVENTAR UN
PROBLEMA EL DESEMPLEO:
Partiendo que la estructura macro del plan es modular,

intersectorial e interdependiente, la cual debe comenzar de la
definicin y descripcin los proyectos estratgicos de accin de
carcter direccional, cuyo nivel de desagregacin operativo es el
mayor respecto al plan, el siguiente punto abocar la atencin a
exponer en forma detallada como se parte en la estructuracin de
este mdulo en particular.
El Plan Modular es una agrupacin orgnica y coherente de

operaciones que enfrentan un archivo de problemas. Los Mdulos
explicativos de accin que forman parte del plan tienen una capacidad
prediseada de expandirse, restringirse o redefinirse en funcin de las
variantes y opciones que experimente el contexto y cambios en los
escenarios econmicos, polticos y sociales del sistema. Ellos
debern agotar las posibilidades del universo del plan.
A su vez, previa a la definicin modular del plan, se deber

definir el ESCENARIO DEL CLCULO DEL PLAN. Este se define como la
articulacin selectiva de opciones y variantes centrales, que se
definen para evitar el efecto de la multiplicacin de las combinaciones
119
posibles de las opciones y variantes que se considerarn en cada

problema.
Por su parte, el contexto externo con el cual interacta la

situacin se le conoce como el ESCENARIO DE LA SITUACIN. Para una
situacin determinada, el escenario de la situacin es el contexto
externo en el cual se inscribe y con el cual interacta con diversos
tipos de relaciones. Los lmites entre la situacin y su escenario son
relativos al contexto y propsitos del actor dentro del sistema (Matus,
1987).
Asimismo, el mdulo operativo tambin es posible definirlo como

una ficha visual grfica, en la cual se trabaja bajo estructura modular e
individualmente cada proyecto estratgico de accin direccional. La
misma contiene informacin detallada y precisa sobre una serie de
categoras como lo son: los objetivos generales de la accin (para
cada Py en particular), los objetivos especficos por operacin, las
operaciones, las acciones, los beneficios de las operaciones,
responsables por operacin, requerimientos en recursos generales,
tiempo de ejecucin y los indicadores de monitoreo por accin.
A continuacin se definen cada una de estas terminologas:
1. OBJETIVOS GENERALES: Son los resultados a largo plazo de lo que

el sistema desea o aspira a lograr a travs de la implementacin
del proyecto estratgico de accin de carcter direccional que se
desea aplicar dentro del contexto dado. El definir el objetivo
general es de suma importancia ya que se convierte en un marco
referencial para guiar al planificador en la operativizacin de la
accin al definir el horizonte que se propone alcanzar con el
desarrollo de la accin.
2. Producto: Puntualiza la oferta concreta agregada de las acciones

concatenadas que se pretenden realizar, es decir, resume los
procesos (operaciones) que se tienen que ejecutar para poder
desarrollar las acciones que provocarn un cambio direccional
120
dentro del sistema. Los productos permiten, asimismo, la

conformacin de grupos tcnicos heterogneos que garanticen el
desarrollo de las actividades caractersticas y pertinentes para
lograr el cumplimiento de las operaciones. Un producto puede
contener varias operaciones, que a su vez implican la ejecucin
de un sin nmero de actividades o acciones.
3. OPERACIONES: Es el medio privilegiado de intervencin del

planificador sobre la realidad para alcanzar un objetivo del plan.
La operacin es la unidad bsica del plan para la asignacin de
recursos capaces de producir un producto que logre resultados en
el enfrentamiento de los problemas o el aprovechamiento de las
oportunidades (Matus, 1987). Por su parte, en los mdulos
operativos estar representada por una palabra clave que incitar
a un conjunto de acciones previamente definidas.
4. ACCIONES: Es la unidad inmediata de mayor nivel de

desagregacin de las operaciones en la estructura modular del
plan. Deben ser redactadas en trminos claros para su exacta
comprensin.
5. OBJETIVOS ESPECFICOS: Estos son los propsitos que ha corto

plazo se desean alcanzar con cada una de las operaciones
identificadas. Algunos autores las denominan metas concretas
que justifican las diferentes operaciones estratgicas en el
sistema. Lo que si es cierto es que los objetivos especficos
deben presentar un conjunto de caractersticas que le son
imprescindibles, tales como: ser medibles, razonablemente
claros, coherentes y estimulantes a la accin.
6. BENEFICIOS: Se refiere a los aportes que conquista la operacin y,

que a su vez, estarn en concordancia con la direccionalidad que
est imprimiendo la accin. A travs de la definicin de los
beneficios se logra realizar el clculo del ndice de costos y
beneficios, lo cual es de suma importancia a la hora de liberar los
fondos para favorecer la accin.
121
7. RESPONSABLES: Se ubica en este rengln a todos aquellos

actores que tengan injerencia a la hora de implementar y calcular
las actividades concretas que se pretenden desarrollar. Cuando
los actores pertenecen al grupo social que realiza el proceso de
planificacin, estaremos ante el plan maestro. Cuando involucra
el aporte de otros entes no controlables, se define como el plan
dual.
8. RECURSOS: Se refiere a las movilizaciones totales de recursos

que demanda cada operacin. Entre los recursos ms
importantes se encuentran: los humanos, materiales.
organizativos e institucionales, tecnolgicos y financieros. Toda
accin para su desarrollo implica la utilizacin de una cantidad
definida de cada uno de ellos. El mdulo operativo debe hacer un
clculo pro forma de sus requerimientos.
9. INDICADORES DE CONTROL O SEGUIMIENTO: Este es un ndice

cualitativo o cuantitativo que tiene que identificarse por cada
operacin. El mismo no es previsible y debe definirse conforme se
determine las diferentes operaciones que se pretenden
implementar. Los criterios para la seleccin del indicador se
sustentarn sobre la base de cmo lograr garantizar la
implementacin de la accin y operacin evitando el desvo y
despilfarro del recurso asignado para tal fin. Este segmento del
mdulo resulta vital, dado que es el que permite controlar y
asegurar niveles de eficiencia y eficacia para el logro de los
objetivos del proyecto estratgico de accin que se buscar
implementar dentro del contexto situacional.
LECTURAS
CARLOS MATUS:
RECOMENDADAS: -POLTICA, PLANIFICACIN Y GO-
BIERNO.
Pginas 421-510.
-ADIOS SEOR PRESIDENTE.

Pginas 191-239.
FRED DAVID:
CONCEPTOS DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
122 Pginas 11, 302-322
A modo de complemento, nos queda una ltima tarea, construir

el Mdulo Operativo de las acciones estratgicas que pretendemos
realizar en nuestro sistema y modelo hipottico. La tabla No. 7 nos
proporciona un ejemplo sobre la presentacin del Mdulo Operativo
para el Proyecto Estratgico de Accin denominado FAMI.
Tal como lo puedes apreciar en la tabla No. 7, se describe en

forma detallada el contenido del Programa Direccional del problema
del desempleo. A este nivel estaramos trabajando ya con el plan,
cuya sntesis y desagregacin se visualiza en los mdulos operativos.
Sin duda, este constituye un valioso instrumento de

sistematizacin de la informacin. No obstante, en nuestro ejemplo,
tabla no. 7, slo se exponen tres productos y, respectivamente, tres
operaciones, porque nuestra intencin es tratar que comprendas
cmo elaborar el plan. Pero, no olvides que ste debe comprender
absolutamente cada uno de los diferentes productos y/o operaciones
pertinentes, de modo de agotar todas las posibilidades que ofrece el
universo operacional. Para ello estars en la obligacin de tomar
decisiones respecto a cmo desarrollar la accin.
123
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL

DEL DESEMPLEO. ACTOR: GOBIERNO
NC afectados:
NC1, NC3,NC4,NC6
royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial NC10, NC11, NC12,
(PROYECTO FAMI) NC13NC14
TOTAL = 10 NC
AFECTADOS POSITIVA
TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la Economa Popular en el contexto organizativo del P
de Desarrollo 2002-2007, mediante la ejecucin y control de programas crediticios dirigidos a foment
ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeas empresas, a fin de generar impac
s en la poblacin de menores recursos econmicos, en trminos de creacin de empleo y puestos de t
o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificacin econmica del sistema.
Operaciones Indi
Tiempo de
ctos /Objetivos Acciones Beneficios Responsables Recursos D
Ejecucin
Especficos mon
A11: B1:
O DE O1: Clculo de la Proveer de Recursos No. d
ILIDAD FACTIBILIDAD demanda un estudio Ministerio de Humanos 3 meses solic
O actual y tcnico , Planificacin (RRHH)= de cr
MICO estimada. econmico y 30% actua
financiero que poten
A12: sirva de
Proyecciones marco de Ministerio de Recursos rea
Financieras y referencia Desarrollo de Financieros solic
de mercado para la la Economa (RF)=30% credi
(flujos de caja, comparacin Popular
presupuesto de los Flujo
de ingresos y resultados Recursos
OBJETIVO gastos, reales con los Polticos Tasa
ESPECFICO: rentabilidad). esperados, de Ministerio de (RP)=20% de R
modo de Finanzas
Precisar los A13: poder medir Rent
diferentes Determinacin desempeo y Recursos
cursos de de la desenvolvimie Organizati- No. d
accin a seguir factibilidad nto, aplicar Vos e Insti- Instit
para institucional. correctivos y tucionales poten
implementar el asegurar la (ROI)=10% para
proyecto de A13: rentabilidad desa
Apoyo y Determinacin futura, retorno del p
Fomento al del alcance, de la inversin Recursos
sector micro- localizacin y y el Tecnolgico Ubic
Empresarial. tamao del autofinancia- (RT)=10%
cobe
programa. miento del prog
programa. Total:100%
Fuente Propia
Continuacin:
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL

DEL DESEMPLEO. ACTOR: GOBIERNO
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial
(PROYECTO FAMI)
Tiempo
Operaciones Indic
de
/ Objetivos Acciones Beneficios Responsables Recursos D
ctos Ejecuci
Especficos mon
n
A21:
O2: Reunin B2: No. d
PLAN DE Reunin con Contar con Ministerio de Reun
ACCIN los responsa- una gua de Planificacin.
ATIVO
Bles de la ejecucin del RRHH=50% Minut
117
CIN OBJETIVO plataforma programa a reuni

ESPECFICO: institucional objeto de RF=10%
donde se optimizar los Ministerio de 1 mes Crono
Realizar EL desarrollar el recursos, el Desarrollo de la RP=20%
plan operativo proyecto. tiempo y Economa No. d
de accin para precisar la Popular. ROI=10% aptas
la puesta en A22: asignacin de desar
marcha y Establecer responsabilida RT=10% del pr
ejecucin de secuencia de des.
Proyecto FAMI las activida- Total:100% Mont
des, recursos, recur
definicin de
responsabilida No. a
des y crono-
grama.
O3:
ITU - FONDO A31:
E UN ROTATORIO Determinacin B3: Ministerio de
O de necesi- Multiplicar y/o Finanzas. RRHH=40% Deter
ORIO OBJETIVO dades de fi- apalancar los 3 meses de re
ESPECFICO: nanciamiento fondos a ser RF=20% reque
TOS dedicados al
EL Coordinar Las A32: programa en Ministerio de RP=20% Cons
CTO. gestiones de Formular reca- proporcin de Planificacin. nes
Financiamiento udos para so- 5:1. ROI=10% formu
a travs de licitud de fon-
organismos dos. Dejar RT=10%
No. d
multilaterales y sentadas las Conta
bilaterales para A33: relaciones con Total:100
la constitucin Iniciar contac- organismos
Acue
del fondo tos y lobby. de financia-
procu
rotatorio miento.
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA OTROS ACTORES EL PLAN DUAL.

ACTOR SOCIAL:
royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial UNIVERSIDADES NACIO
(PROYECTO FAMI) ORG. MULTILATERALES
FINANCIAMIENTO (BANC
MUNDIAL)
TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la Economa Popular en el contexto organizativo del P
de Desarrollo 2002-2007, mediante la ejecucin y control de programas crediticios dirigidos a foment
ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeas empresas, a fin de generar impac
s en la poblacin de menores recursos econmicos, en trminos de creacin de empleo y puestos de t
o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificacin econmica del sistema.
Operaciones/ Tiempo Indi
ctos Objetivos Acciones Beneficios Responsables Recursos de
Especficos Ejecucin mon
A41: B4:
DE O4: Contactar a -Unificar la Recursos No.
CIN CAPACITACIN las casas de metodologa Humanos 2,5 meses nom
A estudio supe- a ser utiliza- (RRHH)= las
STRA - rior dispues- da por el pro- 40% sida
E tas a desa- yecto. ads
RAS rrollar los proy
RO- cursos de Universidades Recursos
OS DE capacitacin -Operar con Nacionales Financieros Cur
DO A una metodo- (RF)=20% requ
ODO- A42: loga acorde
DEL Adaptar la y aceptada Cur
metodologa por las di- Recursos ofer
AL. OBJETIVO del Banco ferentes fue- Institutos de Polticos
ESPECFICO: Mundial a las ntes de fi- Educacin (RP)=10% Tiem
necesidades nanciamiento Superior dura
Capacitar en el particulares la c
manejo y de las institu- Recursos taci
118
seguimiento de ciones involu- -Asegurar las Organizati-

carteras de cradas en el metas de vos e Insti- No.
negocios a los proyecto. rentabilidad y Banco Mundial tucionales pers
responsables recuperacin (ROI)=20% cap
institucionales del A43: de cartera
proyecto de Programar que permitan Nm
Apoyo y Fomento los cursos. la sustenta- Recursos curs
al sector micro- A43: bilidad del Tecnolgico real
Empresarial. Impartir los proyecto a (RT)=10%
cursos de mediano y
capacitacin. largo plazo. Total:100%
Fuente Propia
119
En mis cursos de planificacin, suelo expresar que el mdulo

operativo debe hablar. Es decir, este es una descripcin exhaustiva del
plan de accin estratgica. Es en este nivel donde corresponde hacer uso
de todo tu conocimiento prctico de cmo se describe, hace tangible y
operativiza la accin. Qu pasos realizar?, En qu orden cronolgico?,
Con qu recursos?, A quines responsabilizar e incluir?, Con cunto
tiempo cuento?, Cmo garantizar que los recursos desplazados sean
utilizados para desarrollar las operaciones identificadas?, entre otras
interrogantes adicionales.
En fin, el mdulo operativo es un instrumento valioso para

direccionar los cambios que se quieren infringir dentro del sistema. No
obstante, recuerda que, en ltima instancia, es un instrumento de ayuda,
en lo absoluto constituye la ltima palabra.
Es decir, deber estar sujeto a revisin y reformulacin segn los

cambios del sistema y los resultados del enfrentamiento con la realidad.
Es por ello que este instrumento contina siendo un papel de trabajo
valioso que no representa el fin, ni un objetivo terminal, sino una gua
direccional susceptible a transformacin y reformas conforme se vayan
presentando los acontecimientos.
Ya para finalizar, aparece posteriormente la tabla No. 8 o el plan

dual, es decir, la descripcin de las otras acciones que debern realizar
los actores diferentes a los que estn desarrollando el proceso de
planificacin. Estos programas direccionales escapan al control del sujeto
planificador, sin embargo, corresponde a nosotros precisarlos para tener
una visin conjunta y completa de lo que es necesario realizar para llevar
a cabo exitosamente los cambios que se desean implementar a travs de
esta accin concertada de los actores. De este modo, es interesante
comprender que toda la responsabilidad no recae absolutamente sobre un
actor o perspectiva socia, lal que est ejecutando el proceso.
As, es fcil concebir que existe una accin concertada que involucra
la participacin y el compromiso de otros actores sociales. Esto se
constituye en la premisa y/o postulado que justifica la existencia del
120
siguiente momento, el estratgico. De all que sea necesario alguna

estrategia complementaria para lograr la integracin de esos otros actores
pertinentes e indispensables para el logro exitoso de las acciones
estratgicas. La palabra estratgica adquiere as una connotacin muy
especial.
Segn Van Maurik (2001:12) la palabra estrategia proviene de

Strategia- el arte de la guerra, trmino usado por los antigos griegos
para describir las hazaas de sus generales ms ilustres. El Oxford
English Dictionary (1990) indica que estratgia es el arte de poner a las
fuerzas armadas en contacto con el enemigo y las tcticas como el arte
de usar dichas fuerzas cuando entran en contacto con el contrincante.
En este contexto de ideas, podemos percibir que el proceso resulta

mucho ms complejo de lo que imaginbamos. Cabe hacer la acotacin
que esos otros actores tienen sus propios intereses y espacios
direccionales que desean proteger, e incluso actan en funcin de
conquistar otros nuevos espacios, a modo de mejorar su participacin y
cuota de poder dentro del sistema.
Es dentro de estas circunstancias donde se moviliza el proceso,

situacin sta que nos lleva a la reflexin. Cules son mis verdaderas
posibilidades dentro de este sistema?, Cmo puedo ganar voluntades?,
Cmo puedo mitigar el efecto negativo de esos otros actores que se
oponen al desarrollo de mis acciones estratgicas?.
La respuestas a estas interrogantes las estudiaremos en el desarrollo

del momento siguiente, el estratgico. En estos instantes lo que nos
interesa es que en tu ensayo puedas identificar cules son esas otras
operaciones (precisar los planes duales de tus programas direccionales
que en forma agregada conforman el plan) y esos otros actores sociales
que son determinantes, porque tienen alguna participacin activa en el
desarrollo de tu plan, el cual busca inducir el cambio para la resolucin de
los problemas graves que afronta el sistema.
121
Ya para concluir, no olvides que al igual que en la tabla No. 7, en la

tabla No. 8 slo se hizo un ejemplo aislado de la participacin conjunta de
dos actores, las universidades en forma agregada y un organismo
concreto multilateral de financiamiento, en este caso, el Banco Mundial.
Sin embargo, para el desarrollo del FAMI se requiere la participacin de
otros sectores, tales como la sociedad civil, medios de comunicacin,
instituciones autnomas que actualmente renen microempresarios, entre
otros.
MOMENTO NORMATIVO
En esta seccin debers hacer cada uno de las actividades

sealadas para fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, facilitar el avance de tu ensayo.

Momento II:
28. Momento Normativo:
29. Programa Base:
30. Programa Direccional:
31. Arco Direccional:
122
32. Arco Coyuntural:
33. Trayectoria Real:
34. Trayectoria Pronosticada:
35. Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de

Carcter Direccional (Prs Pys):
36. Matriz de Actores Intervinientes:
37. Actores Controlables:
38. Actores no Controlables:
39. Mdulos Operativos o Cartas Descriptivas:
123
40. Plan Dual:
41. Objetivo General:
42. Objetivos Especficos:
43. Producto:
44. Operaciones:
45. Acciones:
46. Beneficios:
47. Responsables:
124
48. Recursos:
49. Indicadores de Monitoreo:
Responder las siguientes preguntas:
8. Explique En qu consiste el momento Normativo y cul es el objetivo

de su implementacin?

exclusivo, del momento normativo?
10. Qu son los Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter

Direccional?
11. Cules son las diferencias entre el Programa Base y el Programa

Direccional?
12. Por qu es necesario evaluar proyectos estratgicos de accin

propuestos en la matriz Prs Pys?
13. Para qu sirven la Matriz Prs Pys y la de los Actores

Intervinientes?
14. Por qu es necesario desarrollar un plan dual?
15. Para qu sirven los Mdulos Operativos o Carta Descriptivas?
125
A continuacin debers realizar las siguientes actividades que se

especifican a continuacin y que te permitirn avanzar en el desarrollo de
tu trabajo final.
1. Elabora el Programa Base para el sector concreto donde ests
desarrollando tu proceso de planificacin situacional. Recuerda que es
sta una oferta genrica de enfrentamiento hacia el problema concreto
que ests evaluando y, en consecuencia, buscando solventar.
2. Redacta hasta un total de cuatro Proyectos Estratgicos de Accin

de carcter Direccional (4 Pys). Recuerda que debes tratar de ser muy
creativo a la hora de hacer tu propuesta. Los proyectos debern ser
redactados en verbos que inciten a la accin y en infinitivo. No olvides
diferenciar lo que es una accin de lo que representa un proyecto.
3. Luego realiza las Matrices de Problemas y Proyectos Estratgicos de

Accin Direccional (Prs Pys) y la de los Actores Intervinientes.
Recuerda realizar un anlisis conjunto donde justifiques plenamente el
por qu has seleccionado un proyecto estratgico direccional concreto
para elaborar tu programa direccional del problema que te acoge.
4. Una vez hayas seleccionado el Py concreto, elabora el Mdulo

Operativo correspondiente, no sin antes investigar que se debe realizar
(actividades) para poder implementar tu proyecto estratgico de accin
de carcter direccional, previamente seleccionado. No olvides realizar
de una manera muy completa tus cartas descriptivas a modo que ellas
orienten con mucha precisin sobre el cmo se llevar a la prctica la
operacin.
5. Ya para finalizar construye tu plan dual. Para fines de este curso,

slo se te pide que por lo menos realices una carta descriptiva para un
actor diferente al que est desarrollando el proceso de planificacin. Sin
embargo, debes tener en cuenta que en la prctica real de este proceso
corresponde realizar tantos planes duales como otros actores
intervinientes, diferentes al sujeto planificador, existan. Con esto has
agotado las diferentes instancias del momento normativo y habrs
concluido exitosamente tu tarea.
126
127
PALABRA CLAVES PUEDE SER (Anlisis de Viabilidad)
DEFINICIN:
Es la instancia que concentra su atencin en el anlisis de la

viabilidad del Programa Direccional del plan. Durante el momento
estratgico se busca crear posibilidades para la implementacin
efectiva de los proyectos estratgicos de accin relevantes,
previamente seleccionados en los momentos precedentes.
En virtud de esto, Carlos Matus (1987: 512) afirma que el centro de

la preocupacin estratgica es el anlisis de la viabilidad del plan (M2),
pero ese clculo es al mismo tiempo anlisis de la viabilidad del arco de
coyuntura en el momento tctico operacional (M4) y es anlisis de lo que
pudo y no pudo ser viable en la situacin inmediata anterior. De esta
manera el autor nos trata de indicar que el momento estratgico est
presente en el resto de los momentos.
Desde un punto de vista pragmtico, el momento estratgico
atiende fundamentalmente al oponente. Pues crear viabilidad no es
ms que determinar quines se oponen a los proyectos estratgicos
de acciones direccionales y disminuir o eliminar sus acciones o
presiones. Este momento es el centro vital de la planificacin
estratgica situacional y es por ello que se considera indispensable
conocer, en profundidad, las races polticas, econmicas y sociales
que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los trminos
en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de
un consenso (Corredor, 1997:152).
128
6.1.-TIPOS DE VIABILIDAD:
Existen diferentes tipos de viabilidad a evaluar para determinar si un

programa direccional es posible de aplicar dentro de un contexto
determinado. As tenemos que:
a) VIABILIDAD POLTICA: relacionada con TOMA DE DECISIONES:
Son polticamente viables los proyectos polticos?

Son polticamente viables los proyectos econmicos?
Son polticamente viables los proyectos organizativos?
b) VIABILIDAD ECONMICA: relacionada con POSIBILIDAD OPERATIVA:
Son econmicamente viables los proyectos polticos?

Son econmicamente viables los proyectos econmicos?
Son econmicamente viables los proyectos organizativos?
c) VIABILIDAD ORGANIZATIVA-
INSTITUCIONAL: relacionada con PERMANENCIA:
Son organizativamente viables los proyectos polticos?

Son organizativamente viables los proyectos econmicos?
Son organizativamente viables los proyectos organizativos?
d) VIABILIDAD DE SNTESIS: relacionada con CAPACIDAD REAL:
Cul es la viabilidad hoy del programa direccional?

Podemos construirle viabilidad al programa direccional en el horizonte de
tiempo de plan?
Estas interrogantes plantean la dialctica entre lo necesario, lo

posible y la creacin de posibilidades. El momento estratgico debe
intentar darles respuestas considerando que se trata de procesos
creativos donde no es posible asegurar nada que se refiera al futuro. A
cada una de estas interrogantes corresponde un tipo de anlisis de
viabilidad. En efecto, no slo nos corresponde contestarnos si podemos
hacer e incidir sobre algo y realizarlo formalmente, sino adems si ese
algo funcionar en la realidad con eficiencia y si ese funcionamiento no
ser efmero (Matus, 1987:514).
Estas dimensiones (reflejadas en las interrogantes concretas) de la

palabra viabilidad permiten a su vez precisar su significado. En
129
consecuencia, un proyecto de accin direccional ser viable para nosotros

si:
Podemos tomar decisiones sobre su implementacin o produccin;

Podemos hacer que opere eficazmente en la realidad, y
Podemos hacer que su aplicacin tenga una duracin eficiente en
relacin a su propsito.
En este sentido, si las repuestas sobre estas capacidades abarcan,

al menos, la dimensin POLTICA, LA ECONMICA Y LA ORGANIZATIVA,
entonces damos por supuesta la factibilidad cientfico tcnica de las

acciones realizadas (Matus, 1987:515).
6.2.-RESTRICCIONES SITUACIONALES:
Cuando las respuestas a las viabilidades son negativas, estamos

ante RESTRICCIONES SITUACIONALES. Las restricciones situacionales se
definen como aquellas barreras u obstculos que limitan que un proyecto
estratgico de accin direccional pueda implementarse en la prctica, ya
que invaden los espacios direccionales (intereses propios) de otros
actores que coexisten dentro del sistema. Por ejemplo, la grfica No. 9
nos muestra una abstraccin de lo que representa los espacios
direccionales de tres (3) actores sociales:
"ESPACIOS DIRECCIONALES DE TRES ACTORES SOCIALES.

A = Gobierno
B
B y A A
B = Empresarios
B y C
A-B-C A y C
C = Trabajadores
En la grfica puedes notar que existen tres actores sociales
interactuando dentro de un sistema concreto. En este caso, los actores
sociales estn representados por los empresarios, el gobierno y los
130
trabajadores. Cada uno de ellos tiene un espacio direccional que se

representa en la grfica por el rea cuadrada respectiva. As, tenemos
que a los empresarios le corresponde el rea denominada con la letra B,
al sector gobierno con la A y la C le pertenece al sector de los
trabajadores.
Tal como lo ilustra la grfica, existe una porcin en la cual los

intereses de los diferentes actores convergen. Esa rea es en la mayora
de los casos, una zona pequea. La mayor parte del espacio fsico est
constituido por reas en donde los intereses de los actores son muy
particulares. Tambin puedes visualizar a travs de la grfica que existen
reas donde coinciden intereses slo de dos actores del sistema, tales
como: las zonas B y C, B y A A y C.
Aquellas zonas donde no convergen los intereses de los tres actores,

se constituirn, a la larga, en espacios direccionales donde existen
restricciones situacionales. De este modo, las zonas B, C, B y C, sern
casi impenetrables para el sector gobierno (representado por A), dado
que en esas reas especficas, sus intereses quizs sean
diametralmente diferentes a la de los intereses de los sectores
empresariales y trabajadores de este sistema hipottico. Es esto lo que
se conoce con el nombre de restricciones situacionales.
Cabe hacer la salvedad que tales espacios direccionales e intereses

vara con el tiempo. Por lo tanto, la grfica no debera ser esttica. Los
espacios direccionales e intereses se movilizan constantemente, por lo
cual puede agrandarse o achicarse las zonas, segn las conquistas de
los actores sociales. Esto es lo que explica el por qu no solamente
hablamos de restricciones, si no de restricciones situacionales.
El cmo romper estas barrera o crculos viciosos ser el objetivo
ltimo del momento estratgico (M3). Para el logro de este propsito,
ser necesario realizar el anlisis de viabilidad de los proyectos
estratgicos de accin de carcter direccional (PYS), punto que
iniciaremos a continuacin. Luego, una vez conocidas las posibilidades
reales y las restricciones situacionales por parte de ciertos actores,
abordaremos el tema de la construccin de la viabilidad. Recuerda que
131
nuestro objetivo como planificadores es siempre crear las oportunidades

para desarrollar las acciones pertinentes.
6.3.-ANLISIS DE LA VIABILIDAD:
Hacamos referencia que es en el momento estratgico donde

analizbamos la viabilidad de los proyectos estratgicos de accin, que
previamente habamos seleccionado como parte del Programa Direccional
de un sector especfico. En esta parte abocaremos la atencin a explicar
en que consiste este proceso.
El anlisis de la viabilidad se define como el proceso mediante el

cual se evalan los espacios direccionales que invaden los proyectos
estratgicos direccionales seleccionados por el actor que planifica, de
modo que se pueda puntualizar en cules sern las actitudes de esos
otros actores, cuya intervencin es esencial, pero sus intereses
contrastan con las del que quiere ejecutar la transformacin.
Para realizar este proceso, es conveniente precisar la relevancia y

peso que tienen esos otros actores cuya participacin es bsica para la
operativizacin adecuada del proyecto. Para ello es necesario realizar la
evaluacin de los PYS a implementar segn la metodologa que evala
los espacios direccionales de cada uno de esos actores sociales.
El procedimiento metodolgico nos indica que el examen se realiza

analizando bsicamente dos factores que son determinantes:
1. LA RELEVANCIA Y/O MOTIVACIN DEL PY PARA LOS ACTORES: Esta nos

indica la posicin que asumen los diferentes actores intervinientes
respecto a la implementacin del Py. sta est compuesta, a su vez,
del inters y el valor.
1.1. INTERS: es el signo con que cada un actor interviniente

evala o juzga su valor segn el lugar que ocupe en su
espacio direccional el PY que se desea implementar. As
entonces tenemos que el valor puede asumir los siguientes
caracteres:
132
(+) = Aceptacin por parte del actor del PY,

(0) = Indiferencia por parte del actor del PY y,
(-) = Rechazo por parte del actor del PY.
2.2. VALOR: es el grado de importancia que le asigna los

diferentes actores intervinientes al PY que se busca
desarrollar. Este puede ser:
(A) = Alta valoracin le asigna el actor al PY.

(M) = Mediana valoracin le asigna el actor al PY.
(B) = Baja valoracin le asigna el actor al PY.
2. VECTOR DE PESO: Consiste en especificar como el actor participa

verazmente en la ejecucin del PY en cuestin. Es decir, determina el
tipo de recursos con el cual el actor interviene en la implementacin del
proyecto de accin estratgica de carcter direccional. Visto as,
contamos con las siguientes alternativa:
(RP) = % de Participacin del actor interviniente en LA TOMA

DE DECISIONES del proyecto.
(RE) = % de Participacin del actor interviniente en el
FINANCIAMIENTO del proyecto.
(ROI) = % de Participacin del actor interviniente en la
CAPACIDAD ORGANIZATIVA E INSTITUCIONAL para la
permanencia del proyecto.
El anlisis de la viabilidad en el modelo de planificacin estratgica

situacional se hace efectivo a travs de la Matriz del Anlisis de la
Viabilidad que se estudiar en el punto siguiente.
6.4.-MATRIZ DEL ANLISIS DE LA VIABILIDAD:
La Matriz del Anlisis de la viabilidad es un instrumento grfico que

nos permite dilucidar sistemticamente sobre las posturas que asumen
cada uno de los actores intervinientes. De manera que, mediante un
esquema sinptico se pueda establecer, con cierto nivel de exactitud y
133
organicidad, la importancia, postura y participacin de los actores,

respecto a proyecto que se desea implementar dentro de la realidad.
A travs de este instrumento se facilitar el anlisis de las posibles

restricciones situacionales que debe afrontar el planificador. La
construccin es relativamente fcil y, al igual que en las otras instancias,
se requiere la interaccin con los otros momentos. Para su elaboracin se
necesita:
Identifiques claramente cada uno de los diferentes actores

intervinientes para desarrollar el proyecto de accin direccional. A este
respecto, en el programa FAMI participan: Presidente de la Repblica,
Ministerio de Finanzas, Ministerio de Planificacin, Asamblea Nacional,
Organismos Laterales y Multilaterales, Nacionales e Internacionales de
Financiamiento (OLMF), Corporaciones Regionales, Gobernaciones,
Banca estadal, Banca Privada, Organismos no Gubernamentales
(ONG), Sociedad Civil, Medios de Comunicacin, Organizaciones
PYMES, Partidos Polticos de Oposicin y Universidades Nacionales.
Tengas conocimiento real sobre la dinmica actual de interaccin social

de los actores participantes en el contexto donde se desarrolla el
proceso de planificacin, para definir la inclinacin, respecto a la
relevancia y peso sobre la factible implementacin del PY en cuestin.
Hacer la evaluacin respectiva a travs del uso de la matriz, tal como

se indica a continuacin (ver Tabla No. 9).
Los actores intervinientes, tal como lo muestra la tabla No. 8, se

colocan verticalmente en el eje de las filas para proceder a realizar la
evaluacin respectiva. El proceso de examen del inters y valor combina
el conocimiento de la realidad, la intuicin, las tcnicas de anlisis socio-
poltico, con la experticia del planificador. No existe una regla bsica para
desarrollar este proceso. Sin embargo, el cuadro ha sido construido de
acuerdo a lo que se cree es la realidad del sistema hipottico que hemos
estado analizando.
134
"MATRIZ DE ANLISIS DE LA VIABILIDAD

NC afectados:
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector NC1,C3,NC4,NC6,NC9,
Microempresarial NC10, NC11, NC12,
TOTAL = 10 NC
AFECTADOS
POSITIVAMENTE
VECTOR DE
RELEVANCIA/MOTIVACIN RESULTADO DEL
ACTORES PESO ANLISIS DE
INTERVINIENTES
INTERS VALOR TOTAL RP RE ROI VIABILIDAD
A1: Presidente de la + A A+ 55% - -
Repblica
A2: Ministerio de - M M- - 30% -
Finanzas
A3: Ministerio de + A A+ - - 25%
Planificacin
A4: Asamblea + M M+ 30% 10% 5%
Nacional MEDIANAMENTE
A5: Org. Laterales y 0 B Bo - 20% - VIABLE:
Multilaterales
A6: Corporaciones + A A+ - - 30%
Regionales. YA QUE EXISTEN
A7: Gobernaciones - A A- 10% 20% 5% CUATRO ACTORES IN-
TERVINIENTES CUYA
A8: Banca Estadal 0 B Bo - 10% -
MOTIVACIN Y PESO
A9: Banca Privada - A A- - 10% -
ES NEGATIVA RESPEC-
A10: ONG - A A- - - 5% TO A LA IMPLEMEN-
TACIN DEL PROYECTO

A11: Sociedad Civil + A A+ - - 10%
FAMI.
A12: Medios de 0 B Bo - - 5%
Comunicacin
A13: Organizaciones - A A- - - 5%
Pymes
A14: Partidos de - M M- 5% - -
Oposicin.
A15: Universidades + M B+ - - 10%
Fuente: Propia 100% 100% 100%
Respecto al vector de peso, vase que absolutamente todos los

actores que estn incluidos participan en la posible ejecucin del proyecto
FAMI, lo cual se puede corroborar en el vector de peso, al aportar algn
tipo de recursos en especfico (RP, RF y ROI).
Tal como lo ilustra la tabla, el vector de peso nos muestra que para
desarrollar un proyecto como FAMI, es necesario contar con el 100% de
los recursos polticos, econmicos y organizativos institucionales. Por lo
135
tanto, debemos identificar quienes son los actores que proveern esos
recursos. La forma real en que participan esos actores para suministrar
esos recursos nos indica el peso y responsabilidad que tiene los actores
en el proyecto que se desea realizar. As, en forma agregada podemos
dilucidar que los actores con mayor peso son los siguientes:
ACTORES PESO TOTAL RP RF ROI

INTERVINIENTES:
A1: Presidente de la 55% 55% - -

Repblica
A4: Asamblea 45% 30% 10% 5%

Nacional
35% 10% 20% 5%
A7: Gobernaciones
A6: Corporaciones 30% - - 30%

Regionales.
De estos actores, en nuestro sistema hipottico, slo las

gobernaciones tienen una motivacin negativa, partiendo que el sistema
es uninominal y democrtico, por lo cual es factible que los gobernadores
estadales no sean adeptos al gobierno central. En este caso, el
planificador, que pertenece al gobierno central, deber disear alguna
estrategia de construccin de viabilidad, debido a la importancia que tiene
este actor para el desarrollo exitoso del presente proyecto. Es esto lo que
se conoce con el nombre de Proyectos Estratgicos de Accin de
Carcter Procesal (PXs) cuyo diseo es el objetivo ltimo de este
momento.
El anlisis de la tabla No. 9 no termina aqu ya que existen otros

actores, que an cuando tienen menor peso para el desarrollo del
proyecto, sus motivaciones son altamente negativa, con lo cual se
convierten en obstculos para la realizacin del cambio econmico
social. Tal es el caso de las ONG, Banca Privada, Organizaciones PYMES
y Partidos de Oposicin.
En forma acumulativa ellos proveen apenas un 30% de recursos

(repartidos desigualmente en polticos, econmicos e institucionales),
pero quizs tienen acceso a los medios de comunicacin y otras vas que
podran atentar contra el proyecto. En la planificacin no hay enemigo
136
pequeo, es necesario evaluar todas las alternativas y disear estrategias

procesales considerando las realidades del sistema. Un hbil planificador
no debe obviar ningn detalle.
En sntesis, la Matiz del Anlisis de la Viabilidad trabaja

conjuntamente con los responsables y participantes activos de los
mdulos operativos y de los planes duales del momento normativo (M2), a
la vez que involucra el momento explicativo (M1) ya que debe tener un
conocimiento muy certero de la realidad y la dinmica del juego poltico,
pero todo con la mira en la implementacin del plan, o momento tctico
operacional (M4), con el propsito ltimo de infringir un cambio social en la
realidad.
El propsito de este momento estratgico ser el diseo de

estrategias de construccin de viabilidad, o lo que es lo mismo precisar los
proyectos estratgicos de accin de carcter procesal (PXS) que
rompern con las barreras o restricciones situacionales del Programa
Direccional, que en nuestro caso es el desempleo. En el siguiente punto
enfocaremos nuestra atencin en este proceso.
6.5.- LAS ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCIN DE VIABILIDAD:

Cuando se presentan barreras situacionales, el planificador debe
disear otras estrategias que busquen construir viabilidad a los proyectos
estratgicos direccionales que no la tengan. De este modo, existen tres
tipos de estrategias de de construccin de viabilidad para un programa
direccional (Matus, 1987:519):
1. ESTRATEGIA DE COOPERACIN: Supone negociaciones con los

actores oponentes al plan para acordar vas comunes de
accin, donde stos terminan cediendo parte de sus intereses
en beneficio del resultado esperado, como consecuencia de la
accin concertada. Palabra Clave: Negociacin.
2. ESTRATEGIA DE COOPTACIN: Implica que el actor social que

planifica gana la voluntad de otros actores hacia la posicin
propia, sea por su peso como pivote poltico, por el peso de su
argumentacin o por la fuerza de su ideologa. Palabra Clave:
Apoyo.
137
3. ESTRATEGIA DE CONFLICTO: Es la va para dirimir el peso relativo

de los intereses encontrados, mediante la generacin de
enfrentamientos focales que amedrenten, desprestigien y
agoten al oponente. Palabra Clave: Enfrentamiento.
Cada una de estas estrategias se hacen tangible mediante la

definicin de acciones concretas procesales o PXS que pueden variar
entre: Mesas de Dilogo o Negociacin, Referndum Consultivos o
Revocatorios, Reformas Constitucionales, Cambios en las Legislaciones,
Enfrentamientos Pblicos y Desacreditaciones, entre otras. La eleccin de
la estrategia depender del estilo de gerencia pblica, la forma como se
desenvuelva la dinmica de los actores, los espacios conquistados con los
que se cuenten y la intuicin de los planificadores.
Para complementar el anlisis del momento tres o estratgico,

construiremos nuestras estrategias de viabilidad, es decir, finalizaremos la
matriz del anlisis de la viabilidad anexando los proyectos de accin
procesal.
"MATRIZ DE ANLISIS Y CONSRTUCCIN DE LA VIABILIDAD.

NC afectados:
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector NC1,C3,NC4,NC6,NC9,
Microempresarial NC10, NC11, NC12,
TOTAL = 10 NC
AFECTADOS
POSITIVAMENTE
VECTOR DE
RELEVANCIA/MOTIVACIN RESULTADO DEL
ACTORES PESO ANLISIS DE
INTERVINIENTES
INTERS VALOR TOTAL RP RE ROI VIABILIDAD
A1: Presidente de la + A A+ 55% - - MEDIANAMENTE
Repblica VIABLE:
A2: Ministerio de - M M- - 30% -
Finanzas
A3: Ministerio de YA QUE EXISTEN
+ A A+ - - 25%
Planificacin CUATRO ACTORES IN-
A4: Asamblea + M M+ 30% 10% 5%
Nacional TERVINIENTES CUYA
A5: Org. Laterales y 0 B Bo - 20% - MOTIVACIN Y PESO
Multilaterales
ES NEGATIVA RESPEC-
A6: Corporaciones + A A+ - - 30%
Regionales. TO A LA IMPLEMEN-
A7: Gobernaciones - A A- 10% 20% 5%
138
0 B Bo - 10% - TACIN DEL PROYECTO

A8: Banca Estadal
FAMI.
A9: Banca Privada - A A- - 10% -
A10: ONG - A A- - - 5%
A11: Sociedad Civil + A A+ - - 10%
A12: Medios de 0 B Bo - - 5%
Comunicacin
A13: Organizaciones - A A- - - 5%
Pymes
A14: Partidos de - M M- 5% - -
Oposicin.
A15: Universidades + M B+ - - 10%
PROYECTOS DE ACCIN ESTRATGICA PXS:

PX1: Establecer mesas de dilogo con los actores oponentes para buscar la
concertacin en las acciones que se realizarn. ESTRATEGIA DE COOPTACIN.
PX2: Convocar segn reza en el artculo de la constitucin a un referndum revoca-
torio a los Gobernadores de la oposicin cuyo periodo supere los tres aos para
revocarlos de sus liderazgo regionales. ESTRATEGIA DE COOPTACIN
PX3: Establecer alianzas estratgicas con los actuales organismos que agrupan las
PYMES para repotenciar sus infraestructuras, a cambio del apoyo para el proyecto.
ESTRATEGIA DE COOPERACIN.
Fuente: Propia
Tal como se muestra en la tabla No. 10, donde se anexan las

estrategias de la construccin de la viabilidad (parte inferior del cuadro), la
gamma de proyectos de carcter procesal es verstil y muy amplia. La
eleccin podra variar, incluso una vez seleccionada, en base a cuales de
ellas resultan ms fciles de operativizar en el sistema. Los PXS deberan
ser objeto de conformacin en forma de Carta Descriptiva, en donde se
especificaran las operaciones y acciones correspondientes a desarrollar.
Sin embargo, dado lo extenso del contenido programtico del curso, este
nivel no se les exigir en su ensayo.
En lneas generales, todas estas estrategias pueden ser utilizadas

tanto por los oponentes, como por los diferentes actores que tambin
intervienen en el acontecer social. Las conquistas de los espacios
direccionales de los diferentes actores estarn en funcin de las
capacidades y habilidades que tengan stos en apuntalar hacia una
accin procesal selectiva y ajustada al condicionamiento del contexto y al
juego poltico de los diferentes sectores.
Con esto, hemos finalizado el momento estratgico. Su importancia

es tcita; quin no lo comprenda estar predestinado a perder las
139
conquistas, muy por el contrario, quien entienda su dinmica, podr

vulnerar el presente en pro de imponer el cambio deseado.
LECTURAS
RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS:
-POLTICA, PLANIFICACIN Y GO-
BIERNO.
Pginas 511-621 .

Pginas 235-269.
140
MOMENTO ESTRATGICO

Como lo has hecho en las otras secciones, construye tu propio
glosario de trminos bsicos, luego de haber estudiado. La prctica te
permitir corroborar el nivel de entendimiento del tema abordado.
1. Momento Estratgico:
2. Restricciones o Barreras Situacionales :
3. Espacios Direccionales:
4. Actores Oponentes:
5. Anlisis de Viabilidad:
6. Matriz de Anlisis de Viabilidad:
141
7. Relevancia o Motivacin:
8. Inters:
9. Valor:
10. Vector de Peso:
11. Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Procesal:
12. Estrategias de Construccin de Viabilidad:
13. Cooperacin:
14. Cooptacin:
142
15. Conflicto:
Responde las siguientes preguntas:
1. Explique En qu consiste el momento estratgico y cul es el

objetivo de su implementacin?

exclusivo, del momento estratgico?
3. Cmo se realiza el anlisis de la viabilidad de un proyecto estratgico

de accin direccional?
4. Por qu se evala la viabilidad de los proyectos estratgicos de

accin direccional?
5. Qu son las restricciones situacionales y cmo stas se superan?
6. Qu son los Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Procesal?
7. Si un determinado gobierno implementa un conjunto de medidas

restrictivas de corte econmico para estabilizar el presupuesto del
sector pblico, es posible que estas acciones encuentren oposicin
por parte de los diferentes agentes del sistema. Cmo construir
viabilidad poltica, econmica y organizativa institucional a las
acciones formuladas por este gobierno (Pxs)?
Construya los proyectos estratgicos de accin procesal para este
gobierno. Racionalice su respuesta.
A continuacin debers realizar las siguientes actividades para avanzar

en el desarrollo de tu trabajo final.
143
1. Con los mdulos operativos del momento normativo identifica cules

son los actores intervinientes responsables y copartcipes de la
implementacin del proyecto estratgico de accin de carcter
direccional (Py) que ya has desarrollado. Recuerda que hay que
identificar tanto los actores intervinientes controlables, como los no
controlables. Podras ayudarte con la Matriz de Actores Intervinientes
del Momento 2.
2. Busca informacin sobre la inclinacin e intereses de esos actores

para que puedas precisar el valor e inters. Trata, si te es posible, de
establecer entrevistas con representantes activos del sistema. En
caso de que te sea imposible, busca informacin en prensa o
peridicos en lnea sobre las posturas o posicin de esos actores
ante la dinmica social.
3. Construye la Matriz del Anlisis de la Viabilidad. Recuerda puntualizar

en los pesos o importancia que tienen los actores al proveer recursos
polticos, econmicos y organizativos institucionales.
4. Luego, profundiza en el anlisis de la matriz. Concentra tu atencin

en el anlisis coadyuvado que ejecutes del resutado de la relevancia
con el peso real de participacin del actor. Trata de definir la
naturaleza intrnseca de cada actor trabajado. No olvides obedecer un
poco a tu intuicin.
5. Una vez que hayas madurado en t anlisis, empieza a focalizar las

acciones estratgicas procesales (PxS) idneas para quebrantar las
barreras de tu contexto situacional. Podrs seleccionar tantas
estrategias como lo creas conveniente.
144
145
El momento tctico operacional es el momento central en la

mediacin entre el conocimiento y la accin (Matus, 1987:624). Por ende,
lo podemos representar grficamente de la manera siguiente:
M4: MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:
CONOCIMIENTO ACCIN CONOCIMIENTO
CONCEPTO:
Se define como la apreciacin constante y continua de las
situaciones de coyuntura producto de la aplicacin de
operaciones para la resolucin de problemas y, llegar as, a
la situacin objetivo. Tambin puede conceptuarlizarse,
como el clculo que precede y preside la accin estratgica,
lo cual genera situaciones de coyuntura que se les debe dar
seguimiento para cerciorarnos que vamos hacia el arco
direccional deseado.
En referencia al concepto podemos preguntarnos: Qu es lo que

Precede a la accin que hemos precisado? Y Qu es lo preside a este
proceso de toma de decisiones sobre las acciones ms convenientes para
el sistema?. Al responder estos cuestionamientos, podemos entender
porque, en primera instancia, sugerimos que el M4 es una mediacin entre
el conocimiento y la accin.
En efecto, lo que precede a la accin, es el conocimiento cuyo

mximo nivel de desagregacin lo constituyen todos los momentos
anteriores (M1-M2-M3) y el consolidado de los instrumentos que hemos
transitado hasta este instante, partiendo desde el anlisis situacional hasta
la matriz donde se analiza la posibilidad real y la construccin de la
viabilidad. Por su parte, lo que preside la accin, es monitoreo de las
situaciones y cambios eventuales que hemos producido en el sistema y
que requieren la reestructuracin del proceso, que nos obliga a
nuevamente abordar por cada uno de las instancias referidas, o diversos
momentos.
En pocas palabras, el momento tctico operacional concentra, al
igual que en los otros momentos, todas las instancias anteriores y,
146
podramos aseverar, que es la sntesis del proceso PES, ya que asume y

lleva intrnseco el compendio de todas las instancias ya abordadas.
Sin embargo, y con un propsito meramente didctico,

concentraremos nuestra atencin en dos aspectos claves dentro del
momento que nos acoge, como lo son: las Variables Determinantes de
este momento y el Sistema de Direccin Estratgica, compuesto por los
principios de Gerencia Pblica Moderna, as como el marco institucional
que debe soportar el modelo (Plataforma organizativa adecuada para la
implementacin de la PES).
7.1.-LAS VARIABLES DETERMINANTES DEL MOMENTO T CTICO

OPERACIONAL:
Las acciones concretas se disean en el presente pero impactan a

futuro. Existen un conjunto de factores que se tienen que considerar a la
hora de monitorear, reconstruir y reestructurar el diseo del plan. En el
punto siguiente, trataremos de exponer estas variables condicionantes de
este momento, ya que determinan el xito o fracaso de todo el modelo.
7.1.1.- LA VELOCIDAD DEL CLCULO DE LA SITUACIN DE
COYUNTURA:
Las principales dificultades para la mediacin entre el conocimiento y

la accin radican en la comunicacin y el tiempo que demora la
informacin en llegar al los sistemas de direcciones de los procesos
planificadores. Respecto a los problemas en la comunicacin, stos
surgen bsicamente por los conflictos culturales que existen entre
aquellos sujetos que se preocupan por urgente y la contingencia y,
aquellos otros que manteniendo la visin integracin tienden a sacrificar lo
cotidiano en pro de lo importante y relevante.
Es as como se pierde la perspectiva del sistema girando entre dos

visiones extremas que en oportunidades parecen irreconciliables. El
proceso planificador debe integrar y conciliar ambas perspectivas, no
rezagarse respecto a las oportunidades y construir sus propuestas con
una visin muy general sobre el sistema.
147
Si el problema central es la coyuntura presente, surge

entonces el problema de la asincrona entre la velocidad con la cual
cambia la situacin real, y la velocidad con la que el actor puede hacer un
plan para incidir sobre ella. Es aqu donde se presenta la batalla entre la
velocidad de clculo y velocidad de cambio de la realidad, por lo que el
plan libro queda al margen de toda competencia: siempre est detrs de
los hechos (Matus, 1987:624).
De lo anterior se deduce la importancia de los sistemas avanzados

de informacin para todo el proceso de planificacin. Necesitamos que
paralelamente a avance la sociedad, se avoquen los esfuerzos a proveer
a los actores sociales de data diaria sobre aspectos de relevancia en el
contexto econmico y social de referencia. No podemos revolucionar la
planificacin sin los medios adecuados para hacerlo.
Sabemos que el clculo del planificador y la accin concreta que

altera la realidad situacional se entrelazan en el proceso de planificacin,
estableciendo una cadena de tipo: accin conocimiento conocimiento
accin, cuya velocidad no puede ser inferior a s misma. En la medida
que mejoremos esta situacin, podremos estar ms capacitados para
entender las diferencias esenciales entre lo cotidiano y urgente, y lo
relevante e importante.
La conciliacin de la planificacin de situaciones de coyuntura con la

planificacin de situaciones de perspectivas es una cuestin vital y
primera del proceso de planificacin. Un plan de mediano plazo slo
puede mantenerse siempre vigente, si sigue la coyuntura y se renueva
en funcin de ella. A su vez, la planificacin de la coyuntura necesita de la
direccionalidad que norma el plan de mediano plazo. Ambas instancias
temporales de la planificacin constituyen especialidades y experiencias
que requieren hombres de distinta vocacin y aptitudes.
7.1.2.- LA PREALIMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES:
La prealimentacin de la toma de decisiones consiste en anticipar

simultneamente un acontecimiento utilizando la simulacin para cambiar
las condiciones situacionales antes de que se produzca un
148
acontecimiento, y as corregir el plan para aumentar la probabilidad de

alcanzar la situacin objetivo (Matus, 1987:627).
Esta prealimentacin puede referirse a planes perspectivos de muy

distintos horizontes de tiempo, corto, mediano y largo plazo, con aportes
referenciales direccionales de diferente valor y significado para las
decisiones presentes. Se realizan y simulan, sobre espacios limitados
representativos, en forma de ensayos para contar con instrumentos
complementarios de anlisis que fortalezcan y aseguren la accin.
De esta manera, la prealimentacin de la toma de decisiones es un

complemento de este momento, al referir simulaciones controladas sobre
la accin, ya estudiada, acordada y concertada sobre una realidad, que
aunque seguramente pequea, puede generar resultados confiables y
certeros sobre los posibles efectos en el sistema. Slo restara extrapolar
la experiencia, hacia una totalidad, que si bien es cierto que no ser
absolutamente igual, concentra elementos bsicos similares, lo cual dar
una mayor garanta de efectividad en la implementacin del proceso.
7.1.3.- LA RETROALIMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES:
La retroalimentacin de la toma de decisiones consiste en examinar

el pasado reciente para redefinir la situacin inicial antes que nuevos
cambios alteren la realidad y as poder actuar en conocimiento de la
nueva situacin inicial para corregir el plan siguiente despus de aprender
de la experiencia que ofrecen los clculos pasados (Matus, 1987:628).
El centro de la Planificacin Estratgica Situacional tiene que ser un

sistema articulado de discusiones y deliberaciones en los distintos niveles
sociales, que produzcan como resultado flujos incesantes de decisiones
que precedan y presidan la accin.
En funcin que la planificacin estratgica situacional es un proceso

permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y rehacer planes que
se concretan ante las decisiones que se toman cada da, la
retroalimentacin del proceso es una tarea imprescindible e
impostergable dentro del proceso.
149
7.1.4.- LA CONCENTRACIN EN LAS OPERACIONES

ESTRATGICAS:
La concentracin en las operaciones estratgicas es la clave de la

conduccin y, en consecuencia, del momento tctico operacional ya que
marca la direccin del movimiento situacional. Las operaciones
estratgicas son aquellas que (Matus, 1987:630):
Se refieren a problemas de alto valor para los actores

sociales y, generalmente, inciden sobre nudos crticos que
estn en los acumulados (fenoestructura) o en las reglas
bsicas (genoestructura) del flujograma situacional.
Tienen fuerte incidencia en la direccionalidad del proceso de

cambio situacional, ya que afectan nudos crticos comunes a
muchos problemas e inciden, principalmente, en los vectores
descriptores del problema (VDP), originando resultados que
se evidencian en el vector descriptor de los resultados
(VDR). Es decir, son operaciones que suscitan alta movilidad
en los VDP de los problemas.
Generalmente, se refieren a problemas terminales y

cuasiestructurados, que no permiten la normatizacin para la
definicin del problema, ni el anlisis de sus causas y ni el
clculo estructurado para el diseo de las operaciones, por
ser stas donde se requiere el juicio resolutivo, de alcance
estratgico, para cada caso y cada situacin. Por
consiguiente, las operaciones estratgicas son muy
consumidoras de tiempo, creatividad e ingenio, directivo.
Habiendo desarrollado las variables determinantes del momento

tctico operacional, podemos concluir que estos factores vinculan y
hacen del M4 un proceso de evaluacin permanente, que supone verificar
lo planificado y lo alcanzable con lo logrado en cada situacin, as como
exige examinar si el curso siguiente del movimiento planificado est o
sigue en la direccin correcta al concentrar la accin sobre las
operaciones estratgicas. Por su parte, este ltimo aspecto de la
150
evaluacin, supone una comparacin permanente entre el arco coyuntural

de plan, el arco direccional y el arco de la utopa perseguida.
Ya para finalizar, resulta relevante agregar que el proceso de

planificacin supone articular los momentos explicativo (anlisis
situacional), normativo (direccionalidad), estratgico (viabilidad) con el
tctico operacional en forma tal que conformen un sistema oportuno y
permanente de toma de decisiones para la adecuada resolucin de los
problemas.
Un sistema maduro de planificacin debe combinar la experticia, el

pragmatismo y la creatividad inmediatista con el dominio terico, el clculo
formal y la persistencia en el cumplimiento del plan. Esto significa, evitar
que el sistema informal de la planificacin desplace al sistema formal y
que el simple pragmatismo inmediatista resulte opuesto al clculo
sistemtico sobre las decisiones propuestas.
7.2.- EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA:
Dirigir un proceso complejo hacia objetivos creativamente

seleccionados es quizs una de las tareas humanas ms difciles de
lograr. Mucho ms cuando nos referimos a realidades tan complejas como
la Latinoamericana, donde los gobiernos deben dirimir problemas muy
cuasiestructurados y arraigados dentro del sistema, que ya se aprecian
como parte de un paisaje muy natural. El mero arte y la simple experiencia
poltica no bastan.
La magnitud y complejidad del aparato del estado, junto a la poca

gobernabilidad de estos sistemas y las ilimitadadas urgencias sociales,
plantean desafos que requieren una preparacin especializada. En
efecto, el gobernante debe comenzar por crear sistemas de direccin que
hoy por hoy no existen en nuestros pases, y esa inversin de tiempo en la
creacin de estos sistemas debe realizarse de inmediato y sin tregua
(Matus, 1987:644).
El SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA es bsicamente un

modelo de direccin que busca ser soporte a las diferentes
decisiones que se tomen dentro del contexto donde se est
151
desarrollando el proceso PES. Sin este marco institucional no se

podra construir los cambios propuesto ni avanzar hacia el objetivo
deseado.
Muchos son los errores que se han cometido en las gestiones de

gobierno por carecer de este sistema integral y coordinado que ampare
los procesos de cambio. Matus (1989), en su texto Adis Seor
Presidente, hace una excelente sntesis cuando precisa que los grandes
errores que generan las crisis responden a fallas en la calidad de decisin
sobre opciones crticas en pocas de normalidad. Estas situaciones son
producto de un deficiente sistema de planificacin y deliberaciones en la
maquinaria de gobierno. Por otra parte, el sistema de manejo de crisis, en
nuestras realidades Latinoamericanas es casi inexistente o de muy baja
calidad.
Para comenzar la discusin sobre las partes contentivas de un

Sistema de Direccin Estratgica acorde al modelo que hemos estado
estudiando, veamos primero este sistema en sus componentes ms
abstractos y bsicos. Todo gobierno, de alguna manera y con calidad muy
diversa, debe poseer:
A = Un sistema sensor
B = Un sistema selector y formulador de problemas
C = Un sistema procesador de problemas
D = Un sistema de operacin o gestin
Si fallase alguno de estos mecanismos, se producen las siguientes

deficiencias:
A.- No se captan oportunamente los problemas,

B.- Se hace una deficiente seleccin entre los problemas,
C.- Se toman decisiones sobre los problemas en crudo, si un
adecuado procesamiento y,
D.- La accin no responde a las decisiones, o las decisiones no
responden a las propuestas.
La calidad del sistema procesador es crtica, porque de ello depende

que elementos tan dispares como los valores, ideologas, la
152
imaginacin y las diversas ciencias entren en una interaccin que

enriquezca las propuestas y las decisiones.
Un Sistema de Direccin Estratgica es un conjunto de dispositivos

que estructuran prcticas de trabajo en una organizacin
conducentes a la eficiencia, eficacia, reflexin, la creatividad, la
responsabilidad, la apreciacin situacional inmediata y la visin
direccional de largo plazo.
Un Sistema de Direccin Estratgica descansa

fundamentalmente en un tringulo de tres sistemas claves tal como
lo muestra la grfica No.10:
SISTEMA BSICO DE DIRECCIN ESTRATGICA
A
AGENDA
B C
SISTEMA DE PETICIN SISTEMA DE GERENCIA
Y RENDICIN DE CUENTAS OPERACIONES
Fuente: Carlos Matus, Adis Seor Presidente, 1987:278.
1. La conformacin de la Agenda de los dirigentes (A), donde se

decide la lucha entre urgencias e importancias, e improvisacin
versus planificacin. La agenda asigna los dos recursos ms
escasos de todo sistema: Tiempo y foco de atencin.
153
2. El Sistema de Peticin y Rendicin de Cuentas por desempeo (B),

donde se decide la lucha entre responsabilidad e irresponsabilidad,
y
3. El sistema de Gerencia por Operaciones (C), donde se decide la

lucha entre la gestin creativa o rutinaria.
La fuerza de este tringulo reside en que si nadie es responsable de

nada, si nadie rinde cuentas a nadie por su eficiencia y eficacia, si
nadie le cobra cuentas a nadie por su desempeo, entonces; a) la
agenda no tiene defensas frente a la improvisacin y las urgencias, a)
la gerencia no tiene defensas para vencer la fuerza de la rutina y la
apata, y C) cualquier sistema destinado a elevar la calidad de la
gestin sobra y es rechazado como un incompatible.
7.3.- MODOS DE DIRECCIN ESTRATGICA:
No basta con tener este sistema comprimido de direccin para

implementar ptimamente la PES. Se requiere al menos de diez
sistemas integrados, muy bien delimitados, de otros componentes
organizativos institucionales y gerenciales que apoyen el proceso y
que se conoce con el nombre de Modos de Direccin Estratgica, que
definiremos a continuacin:
1. SISTEMA DE CONFORMACIN DE LA AGENDA DEL DIRIGENTE: Esta

permite que las importancias del plan compitan con las urgencias
inmediatas. Este sistema se preocupa de la asignacin del tiempo
y el foco de atencin del dirigente. Constituye el primer vrtice del
Tringulo ya expuesto.
2. SISTEMA DE PROCESAMIENTO TCNICO POLTICO: Cumple con la

responsabilidad de sistematizar el procesamiento tcnico y
poltico de los problemas y las propuestas para enfrentarlos en el
da a da, como paso de ltima instancia antes de las decisiones.
Este sistema lleva el peso principal de la mediacin entre el
conocimiento y la accin. Debido a su importancia lo
abordaremos en un punto aparte.
154
3. SISTEMA DE MANEJO DE LA CRISIS: Ofrece mtodos especiales para

todos los sistemas anteriores en casos de emergencia, en los
cuales se crea la gestin de riesgo para evitar la prdida del
control en aquellas pocas de climas de tensin e incertidumbre.
En su modo ms sofisticado opera en la SALA DE SITUACIONES.
Busca subsanar adems de posibles contingencias, aquellos
otros casos en que los problemas se presentan por conflictos
entre los actores del sistema.
4. SISTEMA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA: Esta concentra su

atencin en el procesamiento Tecnopoltico de un conjunto
seleccionado de problemas a mediano y corto plazo. El marco del
plan lo ofrece el anlisis del macroproblema.
5. SISTEMA DE LA GRAN ESTRATEGIA: Su funcin es pensar

creativamente el sistema a muy largo plazo y crear opciones
direccionales. Es el sistema detector de grandes encrucijadas que
pueden marcar la historia y explorar sus posibilidades para
ofrecer opciones crticas de largo alcance.
6. SISTEMA DE PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: Es el que formaliza la

asignacin de recursos econmicos presupuestarios a los
mdulos de planificacin que se definen en el M2 y M3. Es parte
fundamental del apoyo al sistema de rendicin de cuentas, sobre
todo en lo que se refiere a eficiencia econmica (relacin
recursos productos). Slo cuando hay gerencia creativa hay
demanda efectiva por presupuesto por programas.
7. SISTEMA DE MONITOREO: es un sistema bsico para hacer

seguimiento a la accin, sus efectos y correccin. Es un sistema
que proporciona informacin precisa y selectiva de seales en
tiempo eficaz. Debe contar con acceso a fuentes de informacin
estadstica, adems de las fuentes propias que debe desarrollar.
8. SISTEMA DE PETICIN Y RENDICIN DE CUENTAS POR DESEMPEO:

Exige el cumplimiento de los compromisos asumidos y
155
vlidamente declarados. Establece, con anterioridad a la

designacin de los directivos responsables y al desarrollo de las
operaciones que conducirn, los momentos, procedimientos y
criterios de evaluacin con que se les exigir y debern rendir
cuentas ante el nivel jerrquico inmediatamente superior o ante la
ciudadana, de ser el caso. Es el segundo vrtice del Tringulo
ABC.
9. SISTEMA DE G ERENCIA POR OPERACIONES: Asume la ejecucin de

las propuestas y directivas generales, y las transforma en
acciones. Es el frente que da la cara ante la poblacin o
miembros representados que demandan obras y servicios. Opera
bajo reglas y criterios superiores que deben acatar, pero dentro
de ese marco, planifica operacionalmente con creatividad y
libertad. Su funcionamiento eficaz exige un equilibrio entre
gobernabilidad y responsabilidad que, a su vez, depende de las
reglas de descentralizacin del juego macro-organizativo. La
gerencia de operaciones convierte los mdulos del plan en
mdulos de calidad total. ste es la tercera vertiente del
tringulo ABC.
10. LA ESCUELA DE GOBIERNO: Es el centro de entrenamiento en

Alta Direccin para la formacin del cuerpo dirigente. Estara
constituida por todas aquellas instituciones de estudios
universitarios o de postgrado que dicten carreras vinculadas a
este proceso. Sera la fuente de oferta de personal capacitado
para asumir compromisos de la ya citada alta gerencia (Matus,
1987: 279).
En la grfica No. 11, podrs ver representado todo el Sistema de

Direccin Estratgica con sus diez (10) partes constitutivas.
Volviendo sobre algunas impresiones de lo que pasa en nuestra
Latinoamrica y en un contexto donde los sistemas 1-8-9 (Agenda,
Peticin y Rendicin de Cuentas y Gerencia por Operaciones) son
pilares del tringulo del sistema, se presentan ciertas caractersticas
que nos llevan a dilucidar lo siguiente:
156
En Latinoamrica no se tiene espacio alguno para los

siguientes sistemas de la grfica diez: 2-3-5-7 y 10.
Cumplen una funcin ritual que esconde su baja calidad
operacional, como es el caso de los sistemas 4 y 6, en los
cuales se trabaja bajo un enfoque tradicional o normativo.
En el tringulo, la agenda (1) es el espejo de la dispersin
y distraccin en cuestiones irrelevantes, la peticin y
rendicin de cuentas (8) est reducida a la prestacin de
cuentas financieras con completo abandono de la cobranza
de cuentas por desempeo y, la gerencia de operaciones
(9) es mera rutina burocrtica centrada al servicio de la
poltica clientelar.
Debe comprenderse con claridad que nadie puede reformar con

xito los sistemas interiores del tringulo 2, 3, 4, 5, 6 y 7, sin una
verdadera revolucin en los sistemas bsicos 1, 8 y 9.
SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICO.
AGENDA de
Gobierno
(1)
Procesamiento Manejo de
Tecnopoltico Crisis
Planificacin (2) (3)
Estratgica
(4)
. Centros de
Gran
Estrategia
(5)
Monitoreo
(7)
Presupuestos
Por
Programas
(6)
PETICIN Y
RENDICIN DE Gerencia de
CUENTAS Operaciones
(8) (9)
Escuela de Gobierno
O de ALTA GERENCIA
(10)
157
Fuente: Carlos Matus, Adis Seor Presidente, 1987:280.
7.4.-LA UNIDAD DE PROCESAMIENTO TECNO-POLTICO:
La prctica de la PES ha popularizado la sigla UPT para denominar a

la Unidad de Procesamiento Tecnopoltico, cuyas principales funciones
son las siguientes (Matus, 1987: 285):
1. Construirse en filtro de calidad para el procesamiento de los

problemas. Con esto se busca evitar la tecnocracia, es decir, el
elegir problemas nicamente siguiendo la visin de los expertos
profesionales o tcnicos y la politizacin de la seleccin que lleva
a trabajar el sistema de manera superficial, relegando aquellos
problemas de mxima envergadura y de carcter
cuasiestructurados.
2. Cumplir con la defensa de las importancias frente a las urgencias

en el uso diario del tiempo del dirigente.
3. Constituirse en filtro del valor de los problemas que acceden a la

agenda del dirigente social, para impedir que las rutinas y los
problemas secundarios distraigan el foco de atencin y compitan,
en tiempo, con los problemas de alto valor en ese nivel. El
dirigente debe concentrar su atencin en las decisiones crticas
para su nivel de direccin.
4. Realizar constantemente la sntesis del monitoreo situacional a fin

de mantener siempre una apreciacin global y certera de la
marcha de su gobierno. En esta unidad recae la responsabilidad
de recordarle constantemente al director de mayor jerarqua las
caractersticas proyectadas del final de su perodo de gobierno.
Alguien tiene que llamar a tierra al dirigente y esa es una
responsabilidad de esta unidad.
5. Mantener un monitoreo peridico sobre la agenda del dirigente,

para demostrarle objetivamente a ste el uso de su tiempo y la
fijacin de atencin para realizar las correcciones pertinentes.
158
6. Colaborar con el dirigente en la preparacin rigurosa de la peticin

y rendicin de cuentas por desempeo que debe regir en la
relacin con su nivel ejecutivo mediato, y asistirlo en el momento
de la cobranza de cuentas.
7. Establecer una mediacin con el sistema de planificacin central y

con el de los diversos ejecutivos inmediatos, para mejorar
constantemente la alimentacin hacia el procesamiento
Tecnopoltico y darle coherencia a las directivas que el nivel de
jerarqua mximo emita hacia el proceso de planificacin.
Esta unidad es bsicamente asesora, se ubica estratgicamente

muy cerca del jefe o presidente del proceso, busca integrar a los
productores del plan, con el nivel operativo, y estos ltimos, con los
de monitoreo y con los de contingencia. Es una unidad bsicamente
integradora y de sntesis, cuya relacin directa con el director hacen
que se ubique inmediatamente despus del presidente.
La PES distingue varios niveles en el procesamiento de los

problemas, a saber:
1. Primer grado: MALESTAR: Es cuando el problema ha sido

detectado sensorialmente, pero no tiene procesamiento
sistemtico. Slo se identifican las malamente las posibles
causas, pero su anlisis poltico y tcnico es superficial, sin
un contacto eficiente con ello.
2. Segundo grado: PROCESAMIENTO PARCIAL: El problema

tiene procesamiento sistemtico de calidad, pero de carcter
departamentalizado y parcial. Es decir, o slo tiene
procesamiento jurdico, poltico o tcnico, pero nunca los tres
a vez y en interaccin sistmica.
3. Tercer grado: PROCESAMIENTO TECNOPOLTICO: El

problema tiene procesamiento sistemtico situacional, es
decir, ha sido examinado desde todas las perspectivas y
dominios pertinentes. Ha habido interaccin entre lo poltico,
159
jurdico y lo tcnico en un nivel de calidad aceptable. Esto

supone rigor y profundidad en el anlisis situacional,
deteccin de los centros de accin ms apropiados,
seleccin de opciones y operaciones, anlisis de ventajas y
desventajas de las opciones, escenarios pertinentes, anlisis
estratgicos de las propuestas, entre otras. Naturalmente el
tipo de procesamiento estar en funcin a la complejidad de
los problemas.
En definitiva, la Unidad e Procesamiento Tecnopoltico busca evitar

el aislamiento del dirigente central, jerarquizar prioridades dentro del
sistema, verificar direccionalidad, evaluar eficacia e eficiencia en el
tratamiento de los problemas y garantizar la integracin en se
procesamiento de los mismos. En una frase citada por Matus (1987) por
Francois Rabelains (1494-1553) se sintetiza la importancia de este
sistema:
Ciencia, sin conciencia, no es ms que ruina del Alma.
COMENTARIO FINAL (AUTOR):
Hasta aqu hemos llegado en lo que respecta al anlisis del Momento

Tctico Operacional (M4). Como lo habrs notado, trabaja
fundamentalmente sobre los aspectos crticos de la Gerencia Pblica, su
plataforma operativa constituida por diferentes sistemas y el bajo xito que
han tenido nuestras economas en desarrollar este complejo y
estructurado modelo para implementar eficientemente la PES.
El objetivo es que puedas percatarte de que no existe PES sin que

paralelamente se desarrolle una plataforma supra e infra estructural que
soporte una toma de decisiones pertinente dentro del contexto situacional.
Sin embargo, todo el modelo es interactivo, todos los momentos son
importantes y el xito o no del proceso, depender no de las destrezas
individuales de los momentos, sino de las capacidades conjuntas de las
diferentes instancias para contribuir en el desarrollo del producto final, que
no es otra cosa que lograr el cambio direccional deseado.
160
Por ltimo, no ahondaremos ms en este momento ya que es

materia bsica de los postgrados de gerencia pblica y cualquier inquietud
podrs resolverla participando en cualquiera de estos cursos de educacin
superior de cuarto nivel.
LECTURAS
RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS:
-POLTICA, PLANIFICACIN Y GO-
BIERNO.
Pginas 623 - 647.

Pginas 271- 299.
161
MOMENTO TCTICO - OPERACIONAL
En esta seccin debers hacer cada uno de las actividades

sealadas para fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, finalizar con tu ensayo.

Momento IV:
1.Momento Tctico - Operacional:
2.Velocidad de la Coyuntura:
3.Prealimentacin de la Toma de Decisiones:
4.Retroalimentacin de la Toma de Decisiones:
5.Operaciones Estratgicas
6.Monitoreo sobre la Accin:

162
7.Sistema de Direccin Estratgica:
8.Agenda del Dirigente:
9.Unidad de Procesamiento Tecnopoltico.
10. Sistema de Rendicin y Peticin de Cuentas:
11. Sistema de Gerencia Operativa:
12. Sistema de Manejo de la Crisis:
13. Sistema de Planificacin Estratgica:
14. Sistemas de la Gran Estrategia
163
15. Sistema de Presupuesto por Programas:
16. Sistema de Monitoreo:
17. Escuela de Gobierno:
Responder las siguientes preguntas:
1. Explique En qu consiste el momento Tctico Operacional y cul

es el objetivo de su implementacin?
2. Cules son los factores decisivos o determinantes para un

desempeo eficiente dentro de este momento?
3. Por qu debe existir dentro de la PES un Sistema de Direccin

Estratgico y en qu consiste ste?
4. Considera usted que en nuestro pas se opera en funcin de ste

modelo directivo?
5. Cules cree usted son las principales fallas de nuestros sistemas alta
gerencia?
6. Cules son los elementos bsicos que debe tener un sistema de

Direccin Estratgica y qu utilidad tendra cada uno de ellos?
164
7. Qu es la Unidad de Procesamiento Tecnopoltico y cul es segn

usted su utilidad?
8. Cules de los diferentes momentos ya estudiados considera usted

ms importante? Justifique su respuesta.
Ya hemos abarcado cada una de las fases del modelo de Planificacin

Estratgica Situacional. Seguramente que en tu ensayo ya debes tener
una propuesta de cambio con acciones procesales para su
implementacin adecuada. Este momento es el hacer, lgicamente tu no
tienes la posibilidad de implementar tu propuesta. No obstante, en la
siguiente seccin se te convidar a una sola actividad adicional, a saber:
1. Desarrolla una propuesta para el sector donde has realizado tu ensayo

de la estructura gerencial que es pertinente para operativizar o
implantar la accin concertada que has propuesto.
2. Para desarrollar esta actividad, busca en esta gua las partes bsicas
del Sistema de Direccin Estratgica.
3. Identifica quines son los actores, dentro de tu ensayo, que deben

desempear esos roles para garantizar la implementacin adecuada
de la accin.
4. Has un grfico sinptico, como el No. 11 de la pgina 160, donde

identifiques los actores que en la realidad deben desempear las
funciones caractersticas de los sistemas propuestos. Recuerda que
es factible que la institucin y el actor exista, pero no realice las
actividades pertinentes al cargo. Tambin podrs, en algunos casos,
no encontrar al actor y debers proponerlo.
Con esto habrs concluido exitosamente tu proyecto!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
165
EXTRACTOS PARCIALES DEL LIBRO:

POLTICA, PLANIFICACIN Y GOBIERNO DE CARLOS MATUS : 739.
Quien Gobierna, lo hace dentro de las capacidades de su capital

intelectual. Ese capital es en parte experiencia y en parte formacin
terica, filosfica e ideolgica. Ambos aspectos del capital intelectual no
son independientes. La riqueza de la experiencia que se acumula es
dependiente de la formacin terica del dirigente. Si esa formacin es
pobre (la terica) el hombre acumula mucha experiencia pobre. En
consecuencia, la experiencia se devala si se limita la formacin
intelectual. Los polticos y los tcnicos envejecen cuando pasan a vivir
slo de su experiencia.
As tenemos que el capital del dirigente es una combinacin de

capital poltico y capital intelectual. De poder y capacidad para saber usar
el poder en la conduccin del cambio situacional. Su capital poltico define
su espacio de capacidades de accin. Su capital intelectual delimita el
espacio de sus intenciones y necesidades, junto con la eficacia del uso de
sus capacidades. El capital poltico es cualidad de crecer frente a sus
competidores, mientras el capital intelectual es capacidad de orientar y
direccionar el uso de sus capacidades, reconocer necesidades no
aparentes y desarrollar sus nuevas destrezas.
Hay pues dirigentes con distinto techo intelectual. Naturalmente, todo

lder est ciego ante sus limitaciones, especialmente si se trata de su
capital intelectual. Una caracterstica comn a todos los dirigentes es la
alta autoestima. Su techo le parece siempre el mximo de lo posible y
adecuado a las circunstancias.
Esta situacin produce un cambio de peso en la relacin del lder

entre el capital poltico y el capital intelectual. Se tiende a perder peso en
el capital intelectual. Si ste ltimo era inicialmente escaso, el desarrollo
del dirigente genera un desequilibrio peligroso: conduce a la cima a
dirigentes capaces de ganar elecciones y escalar a las estructuras de
166
poder, pero pobremente dotados para conducir y solucionar los problemas

terminales del sistema social. An ms, la descapitalizacin intelectual del
dirigente no puede complementarse fcilmente con equipos de apoyo,
porque ste no puede tomar conciencia de esa necesidad y reconocerla
como una demanda de la realidad. Los dirigentes mediocres tienden a
rodearse de equipos mediocres.
La formacin intelectual es pues el capital ms preciado de un

dirigente. Pero si este no se produce junto al capital poltico es un capital
inutilizable.
Henry Kissinger, Mis Memorias, 1979: 51, hombre de excepcional

preseparacin y maestro de Carlos Matus, deca:
Todo estadista es, en parte, prisionero de la necesidad. Se ve

enfrentado a un ambiente que l no cre, y est conformado por una
historia personal que ya no puede cambiar. Es una ilusin creer que
los dirigentes ganan en profundidad a medida que captan nueva
experiencia. Como he dicho, las convicciones que los lderes han
adquirido antes de llegar a altos cargos son el capital intelectual que
consumirn mientras estn en sus funciones directrices. Los lderes
tienen poco tiempo para reflexionar. Se encuentran atrapados en una
batalla interminable, en la que lo urgente se impone constantemente
a lo importante. La vida pblica de toda figura poltica es una lucha
continua para rescatar un elemento de opcin de la presin de las
circunstancias.
De lo anterior podemos deducir que la principal resistencia cultural

para cambiar el estilo de gobierno reside en las dirigencias polticas
tradicionales. El desarrollo de sistemas de gestin estratgica potentes es
una parte del problema. La otra parte, es formar cuadros dirigentes con
una formacin slida en las ciencias y tcnicas, la planificacin de la
accin humana es la ms importante. Para ello tenemos que superar los
prejuicios y estrecheces de la planificacin normativa. De este modo, a
travs de todo este esfuerzo por describir lo que representa la PES,
sintetizado en esta gua, se puede concluir con las siguientes
afirmaciones:
1. Nuestras capacidades de conduccin estn cada vez ms lejos de

las necesidades que plantea la complejidad de nuestros sistemas
167
sociales. Nuestras democracias ya no tan jvenes y si muy dbiles,

corren el riesgo de naufragar en un mar de promesas, fciles,
incumplidas y de problemas crecientes y abrumadores. DEBEMOS
TOMAR EN SERIO LA TAREA DE PREPARARNOS PARA GOBERNAR.
2. Las fallas de la planificacin tradicional no se deben a su prctica

deficiente, sino a sus inadecuados fundamentos terico
metodolgicos para tratar con sistemas plagados de problemas
cuasiestructurados. TENEMOS QUE PENSAR EN LA PLANIFICACIN
COMO UN CENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA QUE
APOYA LA CONDUCCIN DEL CAMBIO SOCIAL.
3. El propsito de la planificacin no es el futuro sino el presente. El

clculo sobre el futuro slo es un medio para darle racionalidad al
clculo sobre las decisiones presentes. Ambos clculos se
complementan. El clculo sobre el futuro es dominante en el plano
de la eficacia direccional; el clculo sobre el presente es dominante
en el plano de la accin concreta que cambia las situaciones. SE
DEBE RESCATAR EL SENTIDO PRCTICO DE LA PLANIFICACIN.
4. Por ltimo, La planificacin econmica es inseparable de de la

planificacin poltica en la teora y en la prctica; en los escasos
casos de buena prctica de la primera, en que se supera en parte
las limitaciones, se debe a que la planificacin econmica es
realizada con sentido poltico y sin atenerse a las restricciones de
la teora normativa. Pero esas buenas prcticas son ocasionales,
muy parciales y con resultados menos que aceptables desde el
punto de vista de eficacia de gobierno. UN CAMINO PARA
REFORMULAR EN TEORA Y, MODERNIZAR, EN LA PRCTICA LOS
SISTEMAS DE PLANIFICACIN TRADICIONALES, ES AQUEL EN EL CUAL SE
BUSCA COMENZAR POR FORMALIZAR Y ENRIQUECER LAS BUENAS
PRCTICAS DE GOBIERNO.
Por todo lo antes expuesto, la Planificacin Estratgica Situacional es

un modelo que:
168
Se fundamenta en una teora de la totalidad social que

aborda las interacciones entre la economa, la ciencia
poltica, la sociologa y otras ciencias sociales.
Es una teora soportada sobre la produccin social y el

cambio situacional que permite analizar el problema del
conflicto de intereses y de criterios de eficacia en un mundo
donde existen mltiples recursos escasos y muy variadas
dimensiones del concepto de produccin. As, la produccin
econmica de bienes y servicios tiene una dimensin
poltica, cognitiva, ecolgica, entre otras, y requiere para su
materializacin de recursos de poder, recursos econmicos,
conocimientos, valores espacio, tiempo, etc.
Remplaza los diagnsticos sectoriales por explicaciones

situacionales por problemas y, el diagnstico general, por
una explicacin situacional de sntesis.
Crea la instancia de anlisis por problemas, adems de

niveles globales, sectoriales y regionales.
Remplaza el plan libro por una estructura modular del plan

basada en la identificacin de las operaciones que deben ser
realizadas para enfrentar los problemas.
Transforma el plan en un instrumento de de organizacin

para la accin, mediante la asignacin de responsabilidades
precisas a los organismos competentes.
Adopta tecnologas de planificacin compatibles con la

velocidad del cambio de las situaciones reales.
Monta un sistema compuesto e integrado denominado la

Direccin Estratgica que busca ser una infraestructura
organizativa e institucional adecuada para infringir el proceso
de cambios dentro de la realidad.
169
Busca compatibilizar las urgencias con las importancias, a

modo que la eventualidad y la accin de hoy no arrastre a los
sistemas formales de planificacin, sino que ambos logren
imponer el cambio que nos exige la realidad y que
buscamos.
Por ltimo, la planificacin de situaciones es un proceso complejo,

requiere de la experticia, los conocimientos formarles del arte de dirigir, de
intuicin, mucho anlisis y de un basamento metodolgico que nos gue,
tal como la PES. Sin embargo, PLANIFICAR ES REMAR CONTRA LA
CORRIENTE ILUMINADOS POR UN FARO QUE NOS DA FE. PERO DESPUS DE TODO
SOMOS CIEGOS, SORDOS Y LA REALIDAD JUEGA CON NOSOTROS SIN QUE
PODAMOS, POR AHORA, ENTENDER LA TOTALIDAD DEL JUEGO
170
CORREDOR, Julio. La Planificacin Estratgica. Perspectivas para su

aplicacin en Venezuela. VADELL hermanos EDITORES. 1997.
CORREDOR, Julio. La Planificacin. Enfoques y proposiciones para su

aplicacin. VADELL. 3ra Edicin. 1996.
DAVID R., Fred. LA GERENCIA E STRATGICA. LEGIS EDITORES. Colombia.

Quinta reimpresin.1991.
GIORDANI Jorge. LA PLANIFICACIN COMO PROCESO SOCIAL. VADELL. 6ta

Edicin. 1996.
GIORDANI Jorge, CASTELLANO, Hercilio y LPEZ, Jess. L A PLANIFICACIN

EN LOS N OVENTA. VADELL CENDES publicaciones. Caracas, 1992.
LPEZ, Jess. HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE PLANIFICACIN EN: INVESTIGACIN

Y G ERENCIA. No. 44. Caracas, 1992.
MATUS, Carlos. ADIS SEOR PRESIDENTE. Ediciones LOM. 1987.
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MOLIN PERA, Mario. PLANIFICACIN. CIENCIA DE LA PRAXIS COLECTIVA EFICAZ.

Editorial CARHE. 1989.
MOYER, Hugo. PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL. CONCEPTOS B SICOS.

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DOBRY. 1978.
VAN MAURIK, John. EL ESTRATEGA EFECTIVO. PANORAMA EDITORIAL.

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171
172

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PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

1.3.1.- Postulados de la Planificacin Normativa 12

2.- PROCESO M ETODOLGICO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL... 20

3.- CARACTERSTICAS DEL MOMENTO. V ENTAJAS.. 22

***PRCTICA NO. 1.. 26

4.1.- El Anlisis Situacional. 36

4.1.1.- El Anlisis FODA... 38

4.1.2.1.- Mtodo I: Proyeccin segn las tasas de crecimiento simple... 45

4.1.3.- Sntesis del Anlisis Situacional: Listado de Problemas. 50

4.2.- Matriz de Valuacin de los Actores Problemas 52

4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes 60

4.4.- Anlisis de Sensibilidad para la seleccin de los Nudos Crticos 71

***PRCTICA NO. 2.. 77

5.1.- El Programa Base 86

5.4.- La Matriz de los Actores Intervinientes.. 104

5.5.-Los Mdulos Operativos del Plan o Cartas Descriptivas; La Cons-

***PRCTICA NO. 3 123

6.1.- Tipos de Viabilidad 131

***Prctica No. 4 143

7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Tctico Operacional.. 149

7.1.1.- La Velocidad del Clculo de la Situacin de Coyuntura.. 149

7.2.- El Sistema de Direccin Estratgica.. 154

***Prctica No. 5. 165

V.- CONCLUSIONES GENERALES DEL M ODELO PES 170

VI.- BIBLIOGRAFA. 175

No. 1: Modelo de Planificacin Estratgica Situacional... 6

No. 2: Origen del Modelo PES. 9

No. 3: Dinmica Operativa del Uso de Momento en la PES... 23

No. 4: Momento Explicativo = M4 33

No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB. 44

No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno. 68

No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Crticos.. 72

No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PRS PYS. 98

No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales 132

No. 10: Sistema Bsico de Direccin Estratgico. 156

No. 11: Sistema de Direccin Estratgico.. 160

No. 1: El PIB y sus Componentes. Tasas de Crecimiento Simples... 44

No. 2: Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores 58

No. 3: Matriz Nudos Crticos Indicadores... 74

No. 4: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin Direccionales... 97

No. 5: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter

No. 7: Mdulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del

No. 8: Mdulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual. 119

No. 9: Matriz de Anlisis de Viabilidad 137

No. 10: Matriz de Anlisis y Construccin de Viabilidad.. 141

No. 1: Partes Componentes del Flujograma Situacional. 60

No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema 64

La presente gua terica - prctica de estudio fue realizada

Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta gua que en

El contenido de esta gua est adaptado al nivel instruccional

Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la

los aspectos ms relevantes de lo que significa el mtodo de

Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos

Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastin y

Ya para finalizar, un lugar especial merece mi familia. Ellos son

ALIZO VALERO, Mara Alexandra. PLANIFICACIN ESTRATGICA

El presente trabajo es un material didctico terico - prctico sobre el

PALABRAS CLAVE: Planificacin, estrategia, situacin

Recuerda, el xito del curso depende de la capacidad que tengas

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), como ya se hizo

A continuacin una grfica donde podrs apreciar los principales

Con capacidad Limitaciones