TRABAJO DE INVESTIGACION

Gestin del Cambio

Instituto Profesional CIISA.

Recursos Humanos.
Tamara Rocco.
Luis Gonzlez Muoz.
Javier Rodrguez Rebolledo.
Eduardo Ugalde Uribe.
23 de junio 2016.
INDICE
 INTRODUCCIN
El objetivo del presente trabajo de investigacin, es proponer como nos
ayuda una buena gestin del cambio organizacional, por medio de mtodos
creados para ello, en el presente trabajo daremos una mirada al modelo ADKAR,
que es un modelo desarrollado por Prosci, y la importancia del Modelo de Kotter,
expondremos una visin real de una experiencia en una empresa a nivel mundial,
por lo que pasaremos a exponer la utilidad de la gestin del cambio en una
empresa, es decir, que es, que nos propone, como se aplica el cambio
organizacional, los alcances de este en las empresas y cmo podemos trabajar en
la correcta aplicacin de estos conceptos en la vida cotidiana.
 DESARROLLO
En primer lugar nos gustara definir algunos conceptos para nuestro trabajo,
estos seran :
Cambio : Proviene del latin cambire, voz de or. galo. Vb tr. Dejar una cosa
o situacin para tomar otra. Convertir o mudar algo en otra cosa, frecuentemente
su contraria. Cambiar la pena en gozo, el odio en amor, la risa en llanto.Dar o
tomar algo por otra cosa que se considera del mismo o anlogo valor.
Organizacin : Proviene del francs organisation. f. Accin y efecto de
organizar u organizarse. Disposicin de los rganos de la vida, o manera de estar
organizado el cuerpo animal o vegetal. Asociacin de personas regulada por un
conjunto de normas en funcin de determinados fines. Disposicin, arreglo, orden.
Si usted trabaja en una empresa o con una gran organizacin, usted puede
ser que han escuchado la frase "gestin del cambio" que se utiliza de vez en
cuando. Gestin del cambio ha sido de alrededor durante un tiempo, pero se ha
convertido muy popular con las organizaciones o empresas que quieren iniciar un
cambio significativo a los procesos que pueden incluir tanto las tareas de trabajo y
la cultura.

Una definicin comn utilizada para la gestin del cambio es un conjunto de

procesos que se emplea para garantizar que se apliquen cambios significativos en
la forma ordenada, controlada y sistemtica para lograr el cambio organizacional.
Uno de los objetivos de la gestin del cambio en lo que respecta a los aspectos
humanos de la superacin de la resistencia al cambio a fin de que los miembros
de la organizacin para comprar en los cambios y lograr la meta de la
organizacin de una transformacin ordenada y eficaz.
 EL MODELO ADKAR

Gestin del cambio se ha desarrollado a lo largo de un perodo de tiempo y

uno de los modelos que han tenido una influencia en la gestin del cambio es el
modelo ADKAR.

ADKAR es un modelo desarrollado por Prosci. En este modelo, hay cinco

etapas concretas que deben realizarse para que una organizacin o una persona
con xito el cambio.

Estos incluyen:

Conciencia - Un individuo u organizacin tiene que saber por qu un

cambio o una serie de cambios son necesarios.

Deseo - o bien el individuo o los miembros de la organizacin debe tener la

motivacin y el deseo de participar en la llamada para el cambio o cambios.

Conocimiento - Saber por qu hay que cambiar no es suficiente, una

persona u organizacin debe saber cmo cambiar.

Capacidad - Toda persona y organizacin que realmente quiere el cambio

debe aplicar nuevas habilidades y comportamientos para hacer los cambios
necesarios suceder.

Refuerzo - Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para

sostener los cambios que ellos el nuevo comportamiento, si no de un
individuo u organizacin que probablemente volver a su antiguo
comportamiento.
 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Organizacin de gestin del cambio tiene en cuenta tanto los procesos y

herramientas que utilizan los administradores a realizar cambios en un nivel de
organizacin. La mayora de las organizaciones quieren el cambio aplicado con la
menor resistencia y con el buy-in ms posible. Para que esto ocurra, el cambio
debe aplicarse con un enfoque estructurado de manera que la transicin de un tipo
de comportamiento a una organizacin amplia ser suave.

EL PAPEL DE LA GESTIN EN EL CAMBIO DE ORGANIZACIN

En la mayora de los casos, la gestin de la primera responsabilidad es la

de identificar los procesos o comportamientos que no son competentes y elaborar
nuevos comportamientos, procesos, etc que son ms eficaces dentro de una
organizacin. Una vez que se identifican los cambios, es importante para los
gestores para estimar el impacto que tendrn para la organizacin y el empleado
en muchos niveles, incluida la tecnologa, comportamiento de los empleados, los
procesos de trabajo, etc.

En este punto la direccin debe evaluar la reaccin del empleado a un

cambio aplicado y tratar de entender la reaccin a ella. En muchos casos, el
cambio puede ser muy beneficioso con muchos aspectos positivos, pero algunos
cambios a veces producen una enorme cantidad de resistencia. Es tarea de la
gestin para ayudar a los trabajadores a travs del proceso de estos cambios, que
son a veces muy difcil. El resultado final es que la gestin debe ayudar a los
empleados a aceptar el cambio y ayudarles a ser bien ajustada y efectiva una vez
que estos cambios se han aplicado.
 LA IMPORTANCIA DE COMPRAR EN

Para un individuo u organizacin para lograr el cambio de manera eficaz, es

importante que los individuos en la organizacin que tendr que hacer
modificaciones en su comportamiento exposicin pulg Comprar comprar en los
medios que la organizacin en su conjunto entiende que los cambios que deben
hacerse son en ltima instancia, beneficioso tanto para el individuo y la
organizacin. Adems, cada individuo y la organizacin en su conjunto tendr que
trabajar duro para hacer las necesarias modificaciones de comportamiento. Si una
organizacin trata de hacer cambios que son inherentemente malas o no se han
recibido positivamente por una organizacin, ser mucho ms difcil o casi
imposible de aplicar estos cambios sin resistencia significativa.

Usted puede mejorar la compra, en primer lugar en explicar los cambios que le
gustara hacer, citando problemas con los procedimientos actuales y, a
continuacin, comunicar los beneficios para el individuo y la organizacin.

KOTTER Y LA GESTIN DEL CAMBIO

 LA TRANSFORMACIN LEAN

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean

Manufacturing, requieren una transformacin profunda de su modelo de gestin,
que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de

Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el
campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 public su
libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de accin de
8 pasos para llevar adelante una transformacin exitosa de una organizacin.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio.

Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organizacin.

Etapa 3: Implantar y mantener la transformacin.

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo

desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y
debilidades reales de la empresa, pero tambin las oportunidades y fortalezas que
se presentan. Y adems, debemos transmitir que el tiempo es un factor crtico. Si
todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos
creando una buena base para que se lleve a cabo.
 Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe "comprar" el
cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalicin potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal ms

carismtico de la organizacin. Pueden ser directivos, pero tambin mandos
intermedios, tcnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus
compaeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional.
Cuando ms heterogneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de
xito tendremos.

3. Desarrolla una visin clara

Cuando se dispone de una visin clara de cul es el estado futuro que se

desea alcanzar, el cambio se simplifica.

Dicha claridad en la visin, har que todas las personas comprendan qu

se espera de ellas y para qu ir destinado su esfuerzo.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIN

4. Comunicar la visin

La visin debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta

direccin. Debe evitarse que el mensaje se atene o pase desapercibido entre
todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero tambin en el da a

da, vinculando acciones cotidianas a dicha visin. Si se mantiene fresca en la
mente de todos, las actitudes y las acciones guardarn coherencia.
 Tambin es importante predicar con el ejemplo, demostrando el
comportamiento que se espera de los dems.

5. Eliminar obstculos

Con el proceso en marcha, la mayora del personal ya se habr subido al

tren del cambio. Pero podrn aparecer problemas y resistencias que debern ser
gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar
los obstculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del
cambio.

Los esfuerzos en la direccin de conseguir la visin deben ser reconocidos

y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivacin producida al conseguir resultados, parte de

stos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencern las
resistencias de la gente crtica y negativa.

Por ello, en la planificacin del proyecto, deben contemplarse una serie de

hitos de fcil consecucin, que actuarn de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser

reconocido por la organizacin.

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy

tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.
 Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas,
debe evaluar qu sali bien y qu se podra mejorar.

Slo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha

desarrollado un nuevo hbito en la forma de realizar las cosas, y eso slo se
produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organizacin, debe incorporarse al

ncleo de sta. Debe estar en los planteamientos estratgicos, en la poltica de
calidad, en los procedimientos operativos, en toda la informacin corporativa.

Todos los lderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los
lderes originales como las nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenan problemas de

supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de
implantacin se quedar en una moda ms. Si las cosas estn mal hay que
ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalicin potente

La transformacin Lean slo ser posible si la alta Direccin asume su

papel de lder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e
inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumtico posible.

La alta Direccin deber apoyarse en un equipo de proyecto, formado por

facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organizacin.
3. Desarrollar una visin clara

Es de indudable valor hacer una presentacin del proyecto de

transformacin a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable
entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organizacin
explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que ste se llevar a
cabo.

Ver fotografas, vdeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado

un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda
qu se pretende.

4. Comunicar la visin

A lo largo del proyecto de transformacin Lean, deben recordarse

continuamente los motivos por los que se inici dicho proyecto. Los nuevos
conceptos y planteamientos deben extenderse ms all de las propias reuniones
de proyecto. Sern de gran ayuda la cartelera, las publicaciones y toda la difusin
que sea posible.

5. Eliminar obstculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto,

especialmente en cuanto a la evolucin de las actitudes de los facilitadores. Sern
ellos, con su ejemplo, los que ms efecto conseguirn en la adhesin al proyecto.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantacin Lean depende del

tamao y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de
aos de implantacin. Luego, es habitual continuar con un perodo de
consolidacin, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos
cronogramas de implantacin, hay que buscar alicientes que permitan ver
resultados desde momentos tempranos. Algunas tcnicas utilizadas para tal fin
son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre estn impregnados del Espritu Kaizen de la

mejora continua. Ello significa que asumimos que la situacin conseguida
inicialmente no ser perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los
resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformacin Lean sin hablar de

un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofa, una forma de
pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por
dicho modelo de gestin. Suele ser frecuente la mencin en la misin y los valores
de la empresa. Tambin aparece en las normativas de calidad y las polticas de
RRHH.
STARBUCKS, Y SUS CAMBIOS EN LA GESTIN ORGANIZACIONAL
Cuando Howard Schultz plane viajar a Italia como tantos otros turistas,
pero nunca pens que ese viaje cambiara su vida. Mientras estuvo en Italia,
Howard se maravill por el rito del caf: los italianos tomaban sus expresos como
si la vida se les fuera en esa accin. Adems que el caf era muy diferente de
aquel lquido aguado de su New York natal.

En esos aos Howard trabajaba en una tienda que mola y venda caf
empaquetado, poco conocida para ese entonces, esa empresa era Starbucks.

Hacia un par de aos antes se haba mudado a Seattle para trabajar en esa
compaa, atrado por cmo sus dueos se esmeraban en educar a sus
consumidores en el arte de saborear un buen caf.

Pero al regresar a EE.UU., se propuso cambiar el negocio, y enfocarse en

servir caf, adems de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores
Starbucks, se negaron diciendo que no queran involucrarse en el negocio de los
restaurantes, preferan seguir moliendo y vendiendo caf, para que la gente se lo
llevara a sus casas, el modelo que haba iniciado Peets Coffee & Tea, empresa
que admiraban y trataban de imitar.

En el ao de 1985 con la edad de 33 aos dej Starbucks y fund otra

compaa llamada Il Giornale para materializar su visin, vista aos antes enItalia.
Dos aos despus, los fundadores de Starbucks que haban comprado la tienda
de sus sueos, Peets Coffee & Tea, le vendieron Starbucks a Howard Schultz por
3.8 millones de dlares. Schultz modific la imagen de Starbucks uniendo su logo
con el de Il Giornale y cambiando el color marrn por el verde, y apoyado por un
grupo de inversores, rpidamente lo expandi por todo EE.UU. durante los
noventas. En 1992 Starbucks comenz a cotizar en bolsa logrando crecer 25%
cada ao desde entonces.

De esta manera Starbucks, fundada en 1971 se convirti en la compaa

lder de caf en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas
en todo el mundo cada semana.

Cmo fue posible que un negocio tan comn como el caf permitiera la
creacin de una compaa global tan exitosa?

La respuesta no est en el producto, sino en el marketing y una buena

gestin del cambio organizacional

Howard comprendi como pocos las razones por las cuales tomamos caf y
logr una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:

Encontrars ms que el mejor caf cuando visites un Starbucks, vers

personas que da gusto conocer, msica de primera y un lugar confortable para
encontrarse con alguien -dijo en una entrevista- Hemos establecido el valor de
comprar un caf en Starbucks () construyendo una relacin personal con cada
uno de nuestros consumidores.

La forma de extender el producto, agregando la experiencia por sobre el

simple hecho de ingerir un caf, en este cambio en la modalidad del negocio, est
el corazn del xito de la compaa. Se puede afirmar que Starbucks logr que
EE.UU. reencontrara el placer del caf.

Otro de los factores claves es la personalizacin: adems de escribir el

nombre de cada consumidor en los vasos de plstico, estos pueden optar entre
una gran cantidad de opciones :

Espress

Latte

Americano

Moka

Cappuchino

Macchiato

Frapuchhino

Caff

Misto

Descafeinado

Con hielo

Con sabor a miel

Con nata

Con chocolate
 Con vainilla

Con sabor a fresas, la lista parece interminable.

En la pelcula Tienes un email, el personaje central interpretado por Tom

Hanks ironiza sobre este atributo: el nico propsito de lugares como Starbucks
es que personas que no tienen ningn poder de decisin en su vida puedan tomar
6 decisiones para comprar un caf. Quizs ese personaje exageraba, pero la
posibilidad de elegir y personalizar el caf es un atributo clave que cada vez es
ms apreciado por los consumidores, tal como observ Alvin Toffler hace varios
aos.

Finalmente, fue clave la rpida expansin. Schultz siempre ha admitido que

su modelo para la expansin ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks
tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de
clase media-alta y no hace publicidad en TV.

Esta combinacin de cambios experiencia, personalizacin y rpida

expansin, explican en gran parte el xito de Starbucks.

Howard, aunque continu como presidente, dej de ser el CEO de

Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compaa como
Chief Global Strategist y dedicarle ms tiempo a su otra pasin: el baloncesto, al
comprarse los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dlares**.

Starbucks en el ao 2007, logr ventas por 9,4 mil millones (billones de

EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil
millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de
15.011 y una presencia directa en 43 pases.
 Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal. En noviembre la compaa
anunci que por primera vez el trfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU.
haba cado. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que
vena creciendo aceleradamente cada ao, ese estancamiento fue suficiente para
hacer sonar las alarmas.

Adicionalmente, como primera medida, anunci su primera campaa

publicitaria en TV. Otra seal de alarma: Starbucks siempre se haba jactado de no
necesitar campaas publicitarias. Finalmente el mercado reaccion ante esas
alarmas y castig a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran ms de 40% en
2007. La dificultad fue tal que Howard tuvo que retornar a la empresa como CEO
en enero de 2008. Adems las renuncias siguieron y la directora general de
Starbucks para EE.UU. renunci la semana pasada (el 12 de marzo de 2008).

Por qu Starbucks dej de ser una compaa exitosa?

Nuevamente la explicacin no est en los productos, sino en la ausencia de

innovaciones (cambios), defectuosa gestin de las mismas y el marketing
asociado a sus productos.
 Enfocada en una expansin frentica, la compaa comenz a descuidar
algunos elementos claves de su posicionamiento y no en los cambios requeridos
en su organizacin y la adecuada gestin de los mismos.

Por ejemplo, reemplaz la produccin de cafs, que se haca de manera

manual, por mquinas automticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece
algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia
acelerando la velocidad del servicio, contribuy a debilitar el atributo clave de

Starbucks: la experiencia de tomar un caf.

Los atributos emocionales se sustentan en experiencias sensoriales, al

igual que los atributos racionales, pero el vnculo entre las acciones y las
emociones que producen es ms difcil de identificar en los atributos emocionales.

En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboracin

del caf, no solo en su ingesta. Con una mquina automtica se pierde ese
aspecto teatral que provea mucho del romance de la preparacin del caf, y
como las nuevas mquinas eran muy altas no dejaban ver el proceso, con lo cual
se elimin la ntima relacin entre el barista (quien prepara el caf) y el
consumidor. En resumen, al no ver la preparacin artesanal del caf se elimin la
accin que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: ojos que no
ven, corazn que no siente.

Sin ese atributo emocional, cmo justificar el extremadamente alto precio

de una taza de caf?

Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el caf. Con la

necesidad de distribuir caf fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks
comenz a usar empaques aspticos que aislaban el caf de los sabores
provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los
consumidores ya no podan sentir ese aroma tan caracterstico del caf cuando
entraban a un Starbucks, que resultaba de recolectar el caf de grandes
recipientes justo antes de ser preparado.

Lo mismo ocurri con el diseo de los locales, que por buscar economas
de escala perdi ese ambiente clido de pequeo caf de barrio.

En un memorndum que Howard Schultz le envi al CEO de Starbucks a

comienzos de 2007 lo advirti claramente: hemos tomado algunas decisiones
que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado
nuestra marca.

En ese contexto, McDonalds y Dunkin Donuts vieron una oportunidad en la

debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias lneas de caf gourmet,
ofreciendo un caf premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks
qued aprisionado en un efecto doble: debilit su propuesta de valor al erosionar
su atributo clave, mientras que la competencia comenz a igualar esa propuesta
de valor con un caf que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente
menos.

En resumen, la diferencia entre tomarse un caf en Starbucks y hacerlo en

McDonalds dej de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.

Haciendo el problema an peor, la frentica expansin que llev a abrir seis

Starbucks cada da, provoc que las tiendas comenzaran a competir entre si,
saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio. Todo esto salt a la luz
cuando la compaa anunci a fines de 2007 que por primera vez el trfico a sus
tiendas haba bajado 1%. El descenso en el trfico ha continuado, y en el primer
trimestre de 2008 baj un 3%.
 Para intentar cambiar la situacin, Starbucks ech a su CEO y trajo
nuevamente a su mentor, Howard, para que la salvara.

En este punto es donde la capacidad innovadora de Howard, lo llevo a

generar nuevos cambios en su empresa, que obviamente adecuadamente
gestionados lo llevaron nuevamente a una inmejorable posicin a nivel mundial.

Howard diagnostic el problema en forma sucinta: hemos sido vctimas de

nuestro propio xito. Su receta para salvar Starbucks es simple: frenar el
crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tengan el rendimiento suficiente,
renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansin global, bajo la cual ya
han abierto 70 locales en Espaa.

En sus propias palabras, Starbucks construy el valor de su marca a travs

de la experiencia Starbucks; enfocndonos nuevamente en esa experiencia
crearemos un renovado nivel de diferenciacin y separacin en el mercado entre
nosotros y aquellos que intentan vender caf. Sabemos lo que tenemos que
hacer para asegurar el xito en el largo plazo: transformar la experiencia
Starbucks () poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos.
 Entre las acciones inmediatas, Howard ha anunciado que cerrarn 100
tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarn la venta de sndwiches calientes
(su olor interfiere con el aroma del caf).

La probabilidad de que Howard logre salvar a Starbucks es alta. l

construy la compaa enfocando a todos los empleados tras la visin que tuvo en
aquel viaje a Italia. Adems la compaa ha sido sabia al reaccionar a tiempo, lo
cual habla muy bien de su ADN corporativo. El tiempo dir si aquel joven que
regres de Italia enamorado de la experiencia del caf logra volver a poner a
Starbucks en el camino correcto.

No cabe duda alguna que dentro de los muchos mtodos que pudo haber
aplicado en integrar las mejoras a Starbucks, Howard se bas en los pasos de
KOTTER en la transformacin Lean, creando en primer lugar el sentido de
urgencia en los cambios a gestionar, form buenas y activas alianzas, entre otros
con el director de Computadores Dell, wkefjadbvea , desarrollo una visin clara de
su negocio y hacia donde lo quera llevar, comunico a todos los miembros
directivos de Starbucks su nueva visin, eliminando obstculos como tiendas que
tubo que cerrar y malas prcticas y mtodos vinculados con el tipo de empaques y
formas de preparar el caf, asegurando triunfos a corto plazo, ya que no poda
seguir en franca decadencia, ya que los nmeros as lo estaban demostrando,
construyendo y gestionando cambios sobre la misma empresa, ya quepodra
haber vendido la compaa y cambiar de rumbo, ya que ya estaba consolidado
como un millonario, propuso dejar forjado en cada barista, empleado, directivo, el
cambio en la cultura de la empresa.
 CONCLUSION

Tomando en cuenta el gran ejemplo de Howard Shultz, y que gracias a lo

innovador, su gran apego emocional a su empresa, la correcta aplicacin de una
Gestin de cambios en su organizacin, logr colocar a STARBUCKS como la
empresa que hoy conocemos, sin dejar de lado el cuidado de los RRHH y las
buenas prcticas laborales, por lo que hasta en la actualidad, sigue siendo una de
las mejores empresas en cuanto a clima laboral, segn lo indica estadsticas.

Cabe destacar que solo se tom en cuenta un ciclo de aos, no hasta la

actualidad de los cambios estructurales en la empresa, ya que existieron an mas,
lo que convierte como una empresa digna de sealar en lo que a Gestion del
Cambio Organizacional respecta.
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