PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.

NIVEL DE VIDA; grado de bienestar material de que dispone una

persona, clase social o comunidad. Representativa de cada individuo
dentro de la familia, comunidad o pas y ms aun de pas en pas.
NECESIDADES ESENCIALES;
SERVICIOS ESENCIALES; agua, saneamiento, asistencia mdica, trans.
Publico, educacin y cultura, permiten el desarrollo de individuos.
Alimentos, vestido y alojamiento son bienes de cada individuo pagarlos
con su mismo trabajo o dinero.
Seguridad y servicios esenciales responsabilidad de gobiernos y
autoridades pblicas.
Cuando sea mayor la produccin de bienes y servicios de un pas, ms
elevado su nivel de vida medio de su poblacin.
2 medios acrecentar produc. Bienes.
-aumentar numero trabajadores ocupados.
-aumentar productividad.
Aumentando productividad se obtiene:
-alimentos abundantes y baratos aumentando produc. Agricultura.
-vestido y alojamiento mayor cantidad a menor precio.
-servicios esenciales ms numerosos, nivel de vida ms elevado.
a) PRODUCCION: es la creacin de bienes o servicios por medio de un
sistema productivo: insumos, proceso, proceso retroalimentacin.
b) PRODUCTO; es todo aquello que por medio de la transformacin se
convierte en un bien tangible o intangible. Tangible: objeto o artculo.
Intangible: servicios.
c) PRODUCTIVIDAD; es la relacin entre los recursos utilizados y la
cantidad de bienes y servicios productivos. Productividad=unidades
producidas/insumos empleados.
d) ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD; producir ms con la misma
cantidad de recursos, o bien, producir la misma cantidad pero
utilizando menor cantidad de recursos.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD: mano de obra, el
capital, artes y ciencias de la admn.
PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA Y EFICACIA; productividad implica
eficacia y eficiencia, en el desempeo individual y
organizacional: eficacia es el logro de los objetos; eficiencia la
obtencin de los fines con la menor cantidad de recursos.
NOTA: los administradores no pueden saber si son productivos si
no conocen primero sus metas y las de la organizacin y la
estrategia a seguir.
MISION Y ESTRATEGIA: misin de la organizacin se define como
su propsito que contribuir con la sociedad, es la razn de ser
de la organizacin establece las amenazas y oportunidades
(ambiente externo) las fortalezas y las debilidades (ambiente
interno) de la organizacin.
 Una vez definida la Misin se establece la estrategia.
ESTRATEGIA: es un plan de accin que permite lograr los
objetivos de la organizacin.
SISTEMA.
1. SITEMA ABIERTO: las organizaciones constituyen evidentemente
sistemas parcialmente abiertos, en virtud de que existen mltiples
interacciones entre ellas y su medio ambiente.
2. SISTEMA CERRADO: en este sistema no existe interrelacin con su
medio ambiente.
ELEMENTOS DE UN SISTEMA; medio ambiente, materia prima, mano de
obra, maquinaria, recursos tcnicos y recursos financieros.
A. SISTEMA PRODUCTIVO; conjunto de elementos interrelacionados
(mano de obra, materia prima, y maquinaria, cuya finalidad es
trasformar insumos en un producto terminado, de acuerdo con las
caractersticas que solicitan los clientes.

CALIDAD; conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o

servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
explicitas o implcitas preestablecidas.
CALIDAD TOTAL; es el estado ms evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el termino calidad a lo largo
del tiempo. Es la primera etapa de la calidad que se basa en tcnicas
de inspeccin aplicadas a produccin. Es un sistema de gestin
empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
continua.
Posteriormente nace le ASEGURAMIENTO de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado.
PRINCIPIOS:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente.
Desarrollo de un proceso de mejora contina en todas las
actividades del proceso.
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento
del trabajo en equipo.
Involucracin del proveedor en el sistema de calidad total de
la empresa.
Identificacin y Gestin de los procesos clave de la
organizacin, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos hechos objetivos
sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la
informacin.
CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
 Es un pequeo grupo que lleva a cabo actividades para
mejorar la calidad de los productos, los servicios, el proceso
productivo y el medio ambiente en forma voluntaria dentro del
mismo lugar de trabajo.
Los grupos de trabajo deben estar conformados de 6 a 8
personas, del mismo lugar de trabajo para realizar posibles
mejoras de la empresa; control de calidad, desarrollo
personal y control y mejora del rea de trabajo.
SISTEMA DE CALIDAD.
Un mundo cambiante
Las cuatro revoluciones de la informacin, cambiaron la forma
de guardar y convertir la informacin en conocimiento; 1
revolucin, la escritura,2 revolucin, el libro, 3 revolucin, la
imprenta, 4 revolucin, innovacin tecnolgica.
Globalizacin.
Globalizacin: proceso de interconexin financiera,
econmica, social, poltica y cultural.
Se acelera gracias a:
Abaratamiento de los transportes
Tecnologas de informacin y comunicacin.
La globalizacin trae cambios en lo econmico y las formas
de produccin como son:
La desmaterializacin y desnacionalizacin de productos y
procesos productivos
Desmaterializacin; el valor depende ms de los
elementos no materiales
Diseo
Marca
Patentes
Desnacionalizacin; empresas internacionales
Tecnologas propias
Comunicaciones
Transportes
La globalizacin conduce a un cambio constante
 Hbitos de consumo
Diversin
Entretenimiento
Las empresas ahora son multinacionales con nuevas formas de
organizacin econmica, poltica y social.
La riqueza ya no genera mas tierra , capital o trabajo en su lugar
ha surgido el conocimiento (informacin, tecnologa y capital
humano)
Cada empresa debe adaptarse a este mundo cambiante
Misin
Visin
Objetivos estratgicos
Conlleva, practicas directivas, optimizar procesos, relacin con
proveedores y clientes
Evolucin de la calidad.
La calidad total es un concepto dinmico, ha ido evolucionando
rpidamente en los ltimos 40 aos en funcin de los cambios
requeridos por las necesidades de los sistemas productivos y
empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y
satisfacer a un mercado y sus miembros los clientes
El comn denominador ha sido la necesidad de ser competitivos
y permanecer en el mercado
Una caracterstica de la calidad total aplicable a cualquier
momento y organizacin es aquella que la sita como una
estrategia para ser competitivos
Calidad = Ser Competitivo = Depende de la Fase de Desarrollo
Calidad = Capacidad de Respuesta
Primera Generacin inspeccin.
El reto de la calidad era la generacin masiva de productos que
consistentemente cumplieran con normas y especificaciones
Mas importante la Cantidad que la Calidad
Contar y detectar la mala calidad.
La responsabilidad recae en los inspectores que evalen la
calidad y detecten errores
 Los inspectores comienzan a utilizar estndares
Se considera una responsabilidad independiente
Segunda generacin control estadstico.
Uno de los precursores del concepto de calidad moderno: Dr.
Walter A. Shewhart (1891-1967) de los laboratorios de
telfonos Bell
Introduce el Grafico de Control como una herramienta efectiva
en el control de la variacin en un proceso de manufactura,
marcando as el inicio formal del control de calidad moderno en
1931.
Los sistemas de medicin de la calidad estaban basados en el
producto en si y el control de la calidad tena un enfoque
correctivo una vez detectados los errores y fallas en los
productos
Harold Dodge y Harry Romming aplican la inspeccin por
muestreo sustituyendo a la inspeccin 100%
Surge un gran auge en Japn por el control estadstico gracias a
Edwards Deming
Se incrementan los costos de produccin y por lo tanto el precio
de venta
El cliente esta dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo
satisfacen
El mbito del control de calidad crece y adems de los procesos,
se incluyen las reas y actividades que inciden en los clientes
Tercera Generacin aseguramiento de la calidad.
La dcada de los 50s, caracterizada por la crisis del petrleo e
incremento en el precio de las materias primas y mano de obra
Incursionan en los mercados internacionales los pases asiticos
La competitividad se basa en estrategias que buscan menores
costos y precios ofreciendo igual o mayor satisfaccin a los
clientes
La reduccin de costos ataen a todas las actividades de la
organizacin, por lo tanto, la filosofa de calidad se traduce en
una responsabilidad de todos los que participan en la empresa,
es decir que:
la calidad ahora s es total
 El enfoque preventivo llega al diseo (productos, procesos y
servicios)
Se evoluciona del simple diseo de productos al diseo de toda
una cadena productiva
Todas las reas ahora funcionan por procesos y en calidad
total
Cuarta Generacin administracin de la calidad total.
En la dcada de los 80s, se inicia la Cuarta Generacin del
control de calidad total
Los clientes requieren de una mayor variedad de productos, lo
que constituye una segunda revolucin del consumidor en
donde el eje de movimiento es nuevamente el cliente
Calidad centrada en la educacin a los requerimientos
latentes (personalizacin de productos)
La tarea de las empresas es ahora la flexibilidad de sus
procesos, la automatizacin, reduccin de personal, mayor
capacidad de aprendizaje y mejores relaciones con proveedores
Es la dcada en donde se magnifica el impacto de los modelos
avanzados de inventarios y planeacin de la produccin como
Justo a Tiempo y Kanban
Se involucra ahora a los proveedores
En consecuencia, la planeacin estratgica y la visin a largo
plazo incrementan su importancia dentro de las organizaciones
y surgen tcnicas nuevas para las necesidades empresariales de
administracin y planeacin
En 1987 aparecieron las normas ISO 9000, con el objetivo de
unificar y estandarizar los distintos enfoques de sistemas de
aseguramiento de calidad
En 1988 Motorola inicio la aplicacin del programa six sigma con
el propsito de mejorar la calidad.
Quinta generacin restructuracin de la organizacin y mejora de
procesos.
La dcada de los 90s: el tema principal es el enfoque
estratgico y normativo de la planeacin y el diseo de la
administracin de la propia organizacin y la red con quienes
interacta
Las estrategias de calidad total para ser competitivos abarcan
todos los procesos sistemas de la organizacin y su red. La
 responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e
integral
Se busca fortalecer la capacidad para adaptarse a los rpidos y
bruscos cambios en el ambiente
La Calidad Total como un Sistema
Hay que identificar e involucrar adecuadamente al Cliente del
Cliente y al proveedor del proveedor
Se busca asegurar la lealtad del personal, otorgando mayor
motivacin, conocimiento, autoridad y poder de decisin
Crece la tendencia de la cooperacin entre las organizaciones
Mayor conciencia por la preservacin del medio ambiente

MAESTROS DE LA CALIDAD.
Edward W. Deming
La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la
calidad de los productos y servicios reduciendo la incertidumbre
y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y
servicio, bajo el liderazgo de los directores
Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de
los objetivos y propsitos de la empresa u organizacin. La
organizacin debe demostrar en forma constante su
compromiso con esta declaracin
1. Aprenda la nueva filosofa, desde los alto ejecutivos hasta las
bases en la empresa
2. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los
procesos y reduccin de los costos
3. Terminar con la prctica de premiar los negocios basndose
nicamente en el precio
4. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y
permanente, identificando las dos fuentes de desperdicio, el
sistema produce 85% y los operarios 15%
5. Instituir la capacitacin y el entrenamiento
6. Aprender e instituir el liderazgo
7. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado
para la innovacin
 8. Eliminar las barreras organizacionales en busca del logro de los
objetivos y propsitos de la empresa mediante el esfuerzo de
equipos, grupos y reas de personal
9. Eliminar las exhortaciones en la fuerza laboral
10. Eliminar las cuotas numricas para la produccin; en
cambio, aprender e instituir mtodos para mejorar
11. Eliminar la administracin por objetivos. En vez de ella,
aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se
sientan orgullosas de su trabajo
13. Fomentar la educacin y la auto mejora de cada persona
14. Emprender acciones para lograr la transformacin.
Reaccin en cadena Deming.

Circulo de calidad.
Joseph M. Juran.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para
mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes.
Propone la triloga de la calidad
1. Planificacin de la calidad:

Determinar quines son los clientes

Determinar las necesidades de los clientes
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa
Desarrollar un producto que responda a las necesidades
Desarrollar un proceso capaz
Transferir los planes a las fuerzas laborales
2. Control de calidad

Evaluar el desempeo actual del proceso

Comparar el despeo actual con las metas de calidad (real vs.
planeado)
Actuar sobre la diferencia

Pirmide de control de calidad. CONTROL

ALTOS DIRECTIVOS.

CONTROL
GERENTES Y SUPERVISORES

CONTROL POR
LA MANO DE OBRA

CONTROLES AUTOMATIZADOS
3. Mejoramiento de la calidad.
Establecer la infraestructura necesaria para alcanzar la mejora

Identificar los aspectos especficos a mejorar

Establecer equipos de mejora para cada proyecto

Proporcionar recursos, formacin y motivacin para el equipo

Diagnosticar las causas

Estimular el establecimiento de medidas de remedio

Establecer controles para estandarizar y mantener las mejora

Pasos para mejorar la calidad.

1. Concientizar sobre la mejora
2. Establecer metas
3. Organizarse para el logro de metas
4. Capacitacin
5. Proyectos para solucin de problemas
6. Informar progresos
7. Reconocimiento individual
8. Comunicar resultados
9. Recuento del proceso
 10.Mantener el mpetu de mejoramiento
Philip B. Crosby.
Cita que se debe orientar la motivacin, planificacin y filosofa
de calidad, a travs de los absolutos de la administracin de la
calidad y los elementos fundamentales de la mejora
14 puntos para una buena administracin de la calidad.
1. Compromiso de la gerencia
2. Equipos de mejora continua
3. Medicin de la calidad
4. Costos de la calidad
5. Consciencia de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Planes para lograr los cero defectos
8. Capacitar supervisores
9. Da cero defectos
10. Establecimiento de metas
11. Eliminar causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejeros de calidad
14. Hacer todo otra vez
Kaouro Ishikawa.
Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea ms econmico, el ms til y siempre
satisfactorio para el consumidor. Para poder desarrollar el
control en las empresas en necesario que se involucren los altos
directores, as como las divisiones y a todos los empleados en
general
Creador de los crculos de calidad
Encargados de generar mejoras
Presenta el diagrama causa-efecto de forma sistemtica
Herramientas para la mejora de procesos.
Siete herramientas del CC.
1. Diagramas de flujo
2. Hojas de verificacin
3. Histogramas
4. Diagramas de Pareto
5. Diagramas de causa y efecto
6. Diagramas de dispersin
7. Diagramas de control
1. Diagrama de flujo.
Identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e
informacin en un proceso
Ayudan a que la gente que participa en el proceso lo entienda
mejor y brinda mayor objetividad al ofrecer un panorama de
pasos necesarios para realizar una tarea
2. Hojas de verificacin.

Son tipos especiales de formas para recopilar datos en las

cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre
la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional
Facilita la recoleccin de datos
Organiza automticamente los datos

3. Histogramas.
 4. Proporcionan claves acerca de las caractersticas de la poblacin
principal de la cual se toma una muestra
5. Se vuelven evidentes los patrones, los cuales resultara muy
difcil de observar en una tabla ordinaria de nmeros

Distribucin de frecuencias.
Es la organizacin tabular que contiene todas las variantes o
clases de la variable y sus frecuencias respectivas, constituye la
forma usual, practica y clara de presentar la informacin
numrica de una investigacin
Es una tabla en la cual se agrupan en clases los valores posibles
para una variable y se registra el nmero de valores observados
que corresponden a cada clase

Elementos:
Clase o intervalo
Frecuencia absoluta (fa): es el nmero de observaciones que
pertenecen a una clase o intervalo
Intervalo de clase: es la anchura o tamao de las clases
 Valor medio (vi): es el punto medio de la clase, se obtiene
sacando el promedio aritmtico de cada clase
Frecuencia relativa (fr): es el nmero que resulta de dividir la
frecuencia absoluta de cada clase entre el nmero total de
observaciones
Frecuencia acumulada (fac): es el valor que resulta de acumular
o sumar las frecuencias absolutas de cada clase
Procedimiento.
1. Obtener el nmero de intervalos(K) con la frmula:
K = 1+3.3 (log n)
K= nmero de clases o intervalos
n = tamao de la muestra
2. Se busca el dato ms pequeo y el dato ms grande; si los datos
son nmeros enteros se le resta la mitad al dato menor y se le
suma la mitad al dato mayor, si tienen dcimas se resta y suma
media decima segn corresponde
3. Sacar el ancho de clase (i); este es igual al dato mayor menos el
dato menor y se divide entre el nmero de clases
i = (dato mayor dato menor)/k
Ejemplo 1:
Los siguientes datos muestran el promedio en minutos de la
atencin al cliente construya una tabla de distribucin De
frecuencias

6.5 6.3 9.0 7.8 7.5

7.7 7.5 6.5 7.8 8.1

8.2 8.1 7.4 6.5 9.0

8.1 6.0 6.0 8.0 8.2

7.5 6.5 8.2 9.2 7.7

7.7 6.8 8.1 8.2 9.0

4. Diagramas de Pareto.

Es aquel en el cual las caractersticas observadas se ordenan de

la frecuencia mayor a menor
Consta de un histograma de los datos ordenados de la
frecuencia mayor a menor y una ojiva del acumulamiento de los
mismos.

Ejemplo:

Tipo de Frecuencia
defecto

tensin 104

Rayado 42

Burbuja 20

Fractura 10

Mancha 6

Rajadura 4

Otros 14
5. Diagrama causa-efecto.

Es un mtodo grfico sencillo para representar una cadena de

causas y efectos, as como clasificar y organizar las relaciones
entre las variables.

6. Diagramas de dispersin.
Son el componente grfico del anlisis de regresin, indican
relaciones entre las variables

7. Grficos de control.
Es una grfica dinmica cuyos datos se representan en el
tiempo, tienen lneas horizontales llamadas lmites de control
superior e inferior
 Los lmites de control se calculan estadsticamente.
7. Grficos de control.
Es una grfica dinmica cuyos datos se representan en el
tiempo, tienen lneas horizontales llamadas lmites de control
superior e inferior
Los lmites de control se calculan estadsticamente.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

Tambin llamado diagrama de Ishikawa o de pescado, es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en
mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios,
para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en
esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios
Muestra la relacin entre una caracterstica y los factores que la
afectan
 Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de
identificarse.
Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa
central apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las
posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central
mediante lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original
del problema)
Principio de Pareto
Wilfredo Pareto descubri que el efecto ocasionado por varias
causas tiene una tendencia bien definida, ya que
aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto,
el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del
resto del efecto.
Las causas responsables del 80% del efecto se les llama causas
vitales y a las restantes se les denomina causas triviales.

Causa
s
Vitales 80%

20%

Triviales

80%

20%
Ocho pasos para la aplicacin.
Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo a
alcanzar
Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo
el valor de contribucin de cada una
Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el
porcentaje relativo de contribucin de la causa, basndose en su
valor individual
Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su
contribucin y llenar la tabla de datos
Elaborar el diagrama de Pareto y analizar el problema
Identificar las causas vitales y tomar las acciones correctivas en
forma cuidadosa y especfica (por separado)
Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su
contribucin y llenar la tabla de datos
Elaborar el diagrama de Pareto y analizar el problema
Identificar las causas vitales y tomar las acciones correctivas en
forma cuidadosa y especfica (por separado)
Identificar las causas importantes o de transicin y tomar
acciones globales
Identificar las causas triviales y posponer su solucin para
cuando haya oportunidad de realizarla
QU ES UN DIAGRAMA DE PARETO?
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto,
influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un
aspecto
Consiste en un grfico de barras similar al histograma que se
conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa
en forma descendente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operacin o resultado
 Para la correcta identificacin de los Pocos Vitales, es
necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama
de Pareto estn en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un
periodo de tiempo determinado.
ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE PARETO.
EJE HORIZONTAL. Se enlistan todas las causas
EJE VERTICAL IZQUIERDO. Es el total de las incidencias
EJE VERTICAL DERECHO. El porcentaje acumulado de las causas

COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO?

Paso 1: Identificar el Problema
Identificar el problema o rea de mejora en la que se va a
trabajar.
Paso 2: Identificar los factores
Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo
en el problema, por ejemplo, tipos de fallas, caractersticas de
comportamiento, tiempos de entrega.
Paso 3: Definir el periodo de recoleccin
Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran
los datos: das, semanas, meses.
PASO 4
Recoleccin de Datos

Causas Frecuencia
 Interrupciones de la energa elctrica 48

Manejo incorrecto del operador 22

Programa inadecuado 7

Falta de mantenimiento 35

Virus en el sistema 4

Otros 2

PASO 5
Ordenar los datos

Causas Frecuencia

Interrupciones de la energa elctrica 48

Falta de mantenimiento 35

Manejo incorrecto del operador 22

Programa inadecuado 7

Virus en el sistema 4

Otros 2

PASO 6
Calcular los porcentajes.
Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a
un total:
Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa
Total de Frecuencias.
La suma de todos los porcentajes debe ser igual al 100%
 REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS DE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RE

ACUM

Interrupcin de la energa
elctrica

48 40,67% 40,67

Falta de

Mantenimiento 35 29,66% 70,33

Manejo incorrecto Del

operador

22 18,64% 88,97

Programa Inadecuado

7 5,93% 94,90

Virus en el

Sistema 4 3,38% 98,28

Otros 2 1,69% 99,97

PAS 8
1. IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se anotan los
factores de izquierda a derecha , en orden decreciente en
cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada de
forma tal que sirva para mostrar el numero de datos observados
(la frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho mostrara
el porcentaje relativo acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien
cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal sea igual
que la del vertical.
DIBUJAR LAS BARRAS:
Trazar la barras o rectngulos correspondientes a los distintos
factores. La altura de las barras representa el numero de veces que se
presento el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.

GRAFICAR LOS PORCENTAJES:

Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
tomando en cuenta la graduacin de la barra vertical derecha; los
puntos se colocan partiendo desde el origen y despus en la posicin
que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se traza una
curva que una dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva
del porcentaje relativo.
DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR:
Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamao, o bien trazar una
lnea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all
bajar una lnea hasta el eje horizontal, para identificar los pocos
vitales.

Causa Fallas registradas costos

Llaves o palancas 785 94600

Equipos de operador 82 35475

Tolvas 112 23650

Precalentadores 175 44935

Operacin deficiente en maq. 5806 118250

Alarmas 187 37840

Zumbadores 815 236500

Bateras 26 42570

Interruptores 3619 520300

Collarines 84 922350

Teclados 152 42570

Contactos de marcha 149 47300

Circuitos de quiebre 40 21285

Contactos de seguridad 173 40205

Cuchillas 165 33110

Cremalleras 132 37840

Pedales de seguridad 2836 43700

cadenas 35 18920

total 15373 2,361,400

causa fallas
registradas % % acum nivel

Operacin deficiente en 5806

maq 37.77% 37.77%

Interruptores 3619 23.54% 61.31% vital

Pedales de seguridad 2836 18.45% 79.76%

Zumbadores 815 5.30% 85.06% impor

Llaves o palancas 785 5.11% 90.16%

Alarmas 187 1.22% 91.38%

Precalentadores 175 1.14% 92.52%

Contactos de seguridad 173 1.13% 93.64%

Cuchillas 165 1.07% 94.72%

Teclados 152 0.99% 95.71%

Contactos de marcha 149 0.97% 96.68%

Cremalleras 132 0.86% 97.53% trivia

Tolvas 112 0.73% 98.26%

Collarines 84 0.55% 98.81%

Equipos de operador 82 0.53% 99.34%

Circuitos de quiebre 40 0.26% 99.60%

cadenas 35 0.23% 99.83%

Bateras 26 0.17% 100.00%

15373 100.00%

causa costos % %acum

Collarines $ 922,350.00 39.06% 39.06%

Interruptores $ 520,300.00 22.03% 61.09%

Zumbadores $ 236,500.00 10.02% 71.11%

Operacin deficiente en maq $ 118,250.00 5.01% 76.12%

Llaves o palancas $ 94,600.00 4.01% 80.12%

Contactos de marcha $ 47,300.00 2.00% 82.13%

Precalentadores $ 44,935.00 1.90% 84.03%

Pedales de seguridad $ 43,700.00 1.85% 85.88%

Bateras $ 42,570.00 1.80% 87.68%

Teclados $ 42,570.00 1.80% 89.48%

Contactos de seguridad $ 40,205.00 1.70% 91.19%

Alarmas $ 37,840.00 1.60% 92.79%

Cremalleras $ 37,840.00 1.60% 94.39%

Equipos de operador $ 35,475.00 1.50% 95.89%

Cuchillas $ 33,110.00 1.40% 97.30%

Tolvas $ 23,650.00 1.00% 98.30%

Circuitos de quiebre $ 21,285.00 0.90% 99.20%

cadenas $ 18,920.00 0.80% 100.00%

$ 2,361,400.00 100%

RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE

PARETO.
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos con recursos
limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una
barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una
barra de los muchos triviales a cero.
2. El diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de
mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje
vertical ya sea, cantidades numricas o cantidades monetarias,
dependiendo el caso que se tenga.
ANLISIS DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de
Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas se
observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad
de factores en dicho problema. Una solucin a esto es realizar
otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran
el diagrama inicial.
ANTECEDENTES DE LA ISO 9000
ISO
Del prefijo griego igual
Organizacin internacional de normalizacin (The international
Organization for standaritation)
Fundada 23 de febrero de 1947 con sede en Suiza
 Actualmente mas de 148 pases miembros
Publica mas de 13700 estndares internacionales
La versin de la serie ISO-9000 en 1987 describi las
generalidades de un sistema de aseguramiento de la calidad.
ISO 9000 e ISO 9004 para gestin interna de la calidad
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 para fines externos de
aseguramiento de la calidad
ISO 9000; fundamentos del sistema de gestin de la calidad
ISO 9001; proyecto, diseo, fabricacin, instalacin y servicio al
cliente
ISO 9002; fabricacin e instalacin
ISO 9003; solo para inspeccin y pruebas finales
ISO 9004; directrices de eficacia y eficiencia del sistema de
gestin de la calidad
ISO 9000 1994 y 2000.
La versin 1994 hace nfasis en la documentacin y
estandarizacin, es adaptada a los nuevos conocimientos
La versin 2000 es reformada radicalmente, disminuye el
nfasis de la documentacin y enfatizando en la mejora continua
y enfoque al cliente
ISO 9000 2008.
La puesta en prctica de la ISO 9001:2008 permite la mejora
continua de los sistemas de gestin de calidad (SGC) y los
procesos de su organizacin.
A su vez, esto mejora la capacidad de sus operaciones para
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Al mejorar los sistemas de gestin de calidad de su
organizacin, podr aumentar positivamente su rentabilidad.
Si demuestra que est realmente comprometido con la calidad
de los productos y servicios, podr transformar su cultura
empresarial, ya que, como resultado, los empleados entendern
la necesidad de mejorar continuamente.
La certificacin del sistema de gestin de la calidad con SGS le
ayudar a que su organizacin desarrolle y mejore su
rendimiento.
 La certificacin ISO 9001:2008 le permite demostrar alto nivel
de calidad de servicio al hacer ofertas para contratos; adems,
un certificado ISO 9001:2008 vlido demuestra que su
organizacin sigue los principios de gestin de calidad
internacionalmente reconocidos.
La norma ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestin de
calidad:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Enfoque en el cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes, deben
comprender las necesidades actuales y futuras de estos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas
Sea una vez su propio cliente
2 el cliente no compra un producto o servicio, compra toda
la empresa
Cuatro condiciones para un buen servicio:
Poner inters en el contacto con el cliente
Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
Flexibilidad, ir una yarda mas all
Arreglo cuando las cosas salen mal
Liderazgo.
Los lideres establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin
Crean y mantienen un ambiente interno que involucre al
personal totalmente al logro de los objetivos
Un lder tiene:
 Capacidad de comunicacin y contagio
Trabajo en equipo
Conocimiento
Involucramiento
Predicar con el ejemplo
Facilitar, guiar, facultar
Desarrollar el potencial de la gente
Participacin del personal.
El personal a todos sus niveles es la esencia de la organizacin y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
habilidades para el beneficio de la misma
Est formada por seres humanos, reconoce que la importancia
de buscar personas que se comprometan con los proyectos.
Enfoque basado en procesos.
Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso
Enfocarse en las actividades que producen resultados en lugar
de limitarse a los resultados finales
Actividades que agregan valor.
Materiales
Mtodos
Criterios y flujos de trabajo
Actitud en el trabajo
Maquinaria
Diseo
Proveedor
Comercializacin
Servicio
Enfocarse en los procesos es identificar las necesidades de los
clientes en trminos de calidad, tiempo y precio, para
determinar los procesos clave y la secuencia que agregan valor
a los insumos hasta convertirlos en productos o servicios
Enfoque de sistema para la gestin.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos
Entendiendo que la organizacin es un sistema
El enfoque sistmico implica:
La organizacin es un ente dinmico que continuamente
recibe retroalimentacin interna y externa, creando ciclos
de reforzamiento positivos y negativos q afectan su
desempeo
Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debe ser un objetivo permanente de esta
Se enfoca a la aplicacin de los cinco primeros principios
Enfoque en el cliente-necesidades
Liderazgo-efectivo y ejemplar
Participacin del personal-compromiso
Enfoque basado en procesos-genera calidad
Enfoque de sistema para la gestin-entendimiento
Mejora continua
Forma ordenada de administrar y mejorar los procesos,
identificando causas y restricciones, estableciendo nuevas ideas
y proyectos de mejora, estudiando y aprendiendo de los
resultados, estandarizando los efectos para proyectar el nuevo
nivel de desempeo

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de datos y la
informacin
Buscar que las decisiones tengan objetividad con el anlisis
estadstico adecuado e datos
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y
una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor
 Los proveedores son la primera etapa de los procesos de la
organizacin.
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD.
La auditoria de control de calidad sirve para hacer seguimiento
del proceso de control. Realiza el diagnostico del caso y muestra
cmo corregir las fallas que pueda tener.
Es una revisin que determina si el sistema de control de
calidad est funcionando bien y permite a la empresa tomar
medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer
errores graves.
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD.
La tendencia ms moderna en materia de auditoria de control de
calidad es hacer una revisin del control total de calidad
estudiando todo el sistema de administracin.
TIPOS DE AUDITORIA EXTERNA
Auditoria de control de calidad por el comprador: Evaluar inicialmente
a un proveedor cuando se desea establecer una relacin contractual.
Verificar que el sistema de calidad propio de un organismo continu
cumpliendo requisitos especficos y que esta implantando
CRITERIOS A EVALUAR.
A) Polticas y objetivos
Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad
Mtodos para determinar polticas y objetivos
Difusin y Penetracin de objetivos.
CRITERIOS A EVALUAR
B) La Organizacin y su Operacin.
Utilizacin de los crculos de calidad
Auditoria del control de calidad
Delegacin apropiada del poder.
C) Normalizacin
Sistema de normas
Mtodos para fijar y revisar normas
Contenido de las normas
TIPOS DE AUDITORIA INTERNA.
 1. Auditoria por el Presidente: El presidente de la empresa va en
persona a la empresa y a las diversas oficinas para hacer sus
propias observaciones.

TIPOS DE AUDITORIA INTERNA

Auditoria por el jefe de la unidad. Jefe efecta la revisin de control
de calidad en los lugares de trabajo que estn bajo su propia
jurisdiccin

.
TIPOS DE AUDITORIA INTERNA.
3. Auditoria por el Personal: Un director de la empresa encargado
de control de calidad acta como dirigente de un grupo de
revisin que visita todas las divisiones y sucursales.
TIPOS DE AUDITORIA INTERNA.
4. Auditoria Mutua: Distintas divisiones de la empresa
intercambian sus grupos de revisin.

AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD

ISO establece que la empresa debe llevar un sistema de auditorias
internas de calidad, planeado y documentado, para verificar que las
actividades de calidad cumplan con lo planeado y que determine la
efectividad del sistema de calidad. La auditoria y seguimiento debe
llevarse a cabo de acuerdo con procedimientos documentados.
LINEAMIENTOS.
Las auditorias de calidad deben realizarse de acuerdo a los cuatro
puntos siguientes:
1. PREPARACIN
2. REALIZACIN
 3. REPORTES
4. SEGUIMIENTO
5. REGISTROS
PREPARACIN
Formacin del Comit auditor
Elaboracin del Plan de Auditoria
Distribucin de Documentos al rea que se va a auditar y a los
integrantes del comit auditor, para su estudio.
Elaboracin de lista de verificacin
Notificacin al rea a auditar del programa y de la fecha en que
se realizar la auditoria.
REALIZACIN
Efectuar la auditoria basndose en la lista de verificacin
examinando evidencias objetivas (Certificados, firmas, reportes,
etc.)
En caso de encontrarse desviaciones se procede a investigar
profundamente su explicacin, causa y efecto.
Anotar cualquier observacin y detalles especficos.
REALIZACIN
Cualquier desviacin o deficiencia que sea de gravedad y que
necesite accin correctiva inmediata debe comunicarse a la
gerencia del auditado.
Llevar a efecto una junta post-Auditora con los representantes
del rea auditada para informarles de las desviaciones
encontradas y resumir lo acontecido, asimismo avisar el plazo
en que se entregar el reporte de auditoria.
REPORTES
Es responsabilidad del comit auditor elaborar el reporte
correspondiente a la auditoria en un plazo corto y definido.
El reporte contiene la siguiente informacin:
Objetivo
Nombre y puesto de la persona auditada
Detalle de lo encontrado
Nombre de las personas del comit auditor.
SEGUIMIENTO
El seguimiento compete al rea auditada y tambin al comit auditor.
El rea auditada debe responder en un plazo no mayor que el definido
y dicha respuesta contiene:
Explicacin de las acciones correctivas a tomar para cada una de
las desviaciones encontradas.
Fecha lmite de implantacin de acciones
SEGUIMIENTO
El comit auditor asegura de recibir la respuesta y evala la
contestacin.
Se verifica que haya elaborado un plan de accin, sugerencia o
recomendacin. La cual sirve para verificar el grado de avance.
Programa de auditorias
Plan de auditorias
Reporte de auditorias
Informe de seguimiento
Desviaciones
Certificados de calificacin del personal auditor.