Central de Cases

CASE STIHL:

um processo de mudana

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CASE STIHL:

um processo de mudana

Preparado por Loraine Bothom Mller, da ESPM-RS.

Recomendado para as disciplinas de: Comportamento Organizacional, Recursos

Humanos, Disciplinas voltadas Produo.

Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e
outras fontes mencionadas no tpico Referncias. No inteno da autora avaliar
ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto destinado
exclusivamente a estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua utilizao
ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos autorais sujeitar o
infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.

Maro | 2010

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RESUMO

O presente case relata o processo de profissionalizao da gesto da STIHL no mundo

e no Brasil e as consequentes mudanas ocorridas, tais como formas de relacionamen-
to com a Matriz, perfil cultural da empresa, reposicionamento estratgico da rea de
Recursos Humanos, implantao do sistema Lean Manufacturing, etc. O objetivo prin-
cipal mostrar a complexidade organizacional dos processos de mudana e permitir
reflexes a partir dela.

PALAVRAS-CHAVE
Mudana cultural, implantao de sistema de gesto, competncias.

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SUMRIO
Apresentao........................................................................................... 5

Um olhar para o passado......................................................................... 6

O incio da profissionalizao................................................................... 7

Mexendo na cultura erros e acertos...................................................... 8

Entendendo o lean da stihl..................................................................... 10

O olhar do RH......................................................................................... 12

Relaes com o mercado...................................................................... 14

O olhar do RH 2 .................................................................................... 14

Questes para discusso....................................................................... 17

Referncias............................................................................................. 17

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APRESENTAO

(1)
Quem olha a STIHL hoje, ali em So Leopoldo, cidade vizinha de Porto Alegre-RS, no (1)
A grafia STIHL
refere-se a
imagina seu incio na Alemanha de 1926, na cidade de Waiblingen. Sequer imagina ser ela empresa, e Stihl
o fruto dos desejos de um homem em melhorar as condies de vida de outros homens. famlia.
Andreas Stihl, conhecido como o pai da motosserra, tinha uma forte preocu-
pao com as precrias condies de trabalho dos homens que retiravam madeira nas
florestas da Europa. Naquela poca, a extrao era manual, baseada em fora e habili-
dade com o machado ou com a serra. A madeira tinha um fator social importante, pois
era o principal combustvel para o abastecimento das carvoarias. O engenheiro Andreas
Stihl alimentava um s pensamento: tornar o trabalho do homem sempre mais fcil.
Esse princpio marca o incio de uma longa histria, conduzida por um homem
obstinado pela perfeio e com uma viso incrvel de futuro.

Se o pai Andreas Stihl inventou a motosserra, seu filho, Hans Peter, fez dela um neg-
cio, afirma Harry, presidente da STIHL no Brasil.
A estrutura hoje existente em So Leopoldo 16 hectares de rea to-
tal e 65.000 metros quadrados de rea construda, distribuda em prdios in-
dustriais, escritrios e um refeitrio, onde atuam 1.500 funcionrios, em dois
ou trs turnos, dependendo do setor poderia ser considerada normal por
quem no conhece sua histria e os desafios da planta no Rio Grande do Sul.
O alemo Hans Peter Stihl, em 1973, alugou um prdio no centro de So Leo-
poldo e iniciou a produo das motosserras que haviam revolucionado o mundo.

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UM OLHAR PARA O PASSADO

Presente em mais de 160 pases, com atuao nos mercados florestal, agrope-
curio, jardinagem e infraestrutura, a STIHL hoje lder nos mercados de fer-
ramentas motorizadas portteis. Sua trajetria marcada pelo constante pro-
gresso tecnolgico, por investimentos em pesquisas e pela modernizao de
processos, construindo, assim, uma imagem de excelncia e qualidade. Exem-
plo disso foi o lanamento, em 1959, do modelo STIHL CONTRA, considerado um
divisor de guas na histria do mercado florestal mundial. Pesando apenas 12 kg, essa
motosserra permitiu uma produo de madeira at 200% superior em relao ao tra-
balho com serras manuais. Andreas Stihl ficou, ento, conhecido como o pai das mo-
tosserras.
No Brasil e no mundo, a STIHL reconhecida por garantir o alto padro de qua-
lidade de seus produtos e servios, alm de oferecer solues inovadoras para facilitar
o dia-a-dia de seus clientes.
Mas nem sempre foi assim, afirma Kurdyk, engenheiro, com 30 anos de empre-
sa. ramos o lanterninha do campeonato se olhssemos para as demais fbricas. No
tnhamos permisso nem para exportar para a Amrica Latina. Cheguei aqui no incio,
a empresa existia h seis anos apenas e precisvamos melhorar muito. ramos uma
pequena montadora.
Em 1980 a matriz alem deu um xeque-mate na STIHL Brasil: ou melhoraria
seus ndices, ou a fbrica seria fechada.
A empresa contratou uma consultoria, com filial no Brasil e iniciou o projeto
Produtividade. Dividimos as fbricas em minifbricas, comeamos a usar os livros
de Falconi com os conceitos do PDCA e MASP e com estes movimentos passamos a
ser inclusive benchmark em alguns processos, afirma o engenheiro. Nossos ndices
melhoraram, nossa eficincia aumentou de 50% para 85%, e os ndices de sucata re-
duziram de 20 ou 30% para 2 ou 3%.
Arno, tambm engenheiro e diretor da fbrica de motores, comenta: sempre
quando o Sr. Bals, antigo presidente da STIHL Brasil, comentava com a Matriz a pos-
sibilidade do Brasil exportar, vinham perguntas sobre como andava a qualidade. E
prossegue as linhas de produtos para exportao recebiam um trabalho com funda-
mentos de qualidade e depois generalizvamos para o restante da fbrica. Na STIHL os
produtos de exportao e de consumo interno no tm diferenciao, refora Arno.
A oportunidade de melhorar a imagem perante a matriz e as demais unidades
veio no apenas disso, mas de duas desgraas naturais: houve um tornado nos
Estados Unidos e eles ficaram sem produto... foi a nossa chance, conta Kurdyk. Arno
lembra um outro fato ter permitido comear a exportar para a prpria Alemanha, tam-
bm foi um vendaval, caram muitas rvores, conta ele, hoje com 22 anos de casa.
Esse incio das exportaes comeou a mudar a imagem da filial brasileira diante das
outras unidades do grupo, embora permanecessem os resqucios de os verem como
uma subcultura...
Fora os fatos comentados, ainda havia outra situao preocupante: a sazonali-
dade da produo, de maro a agosto. O grupo STIHL comeou a ver com novos olhos
a planta de So Leopoldo a partir das melhorias dos resultados, permitindo comearem
a produzir outro produto: a roadeira.

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 Kurdyk relata ter sido isso um marco, pois a partir desse fato foi possvel cobrir
os perodos de baixa, ter continuidade de produo, inclusive mantendo a fora de tra-
balho. Um negcio novo demora a dar resultados e precisa de muitos investimentos.
A STIHL vinha fazendo seu dever de casa, investindo, comprometendo as pessoas,
buscando consultorias.
Afora a viso externa, quem adentra a bem-cuidada e aparentemente calma es-
trutura da empresa no imagina estar a mesma em um profundo processo de mudana
e transformao, a suscitar dvidas em todos os colaboradores e mesmo em alguns
dirigentes...

O INCIO DA PROFISSIONALIZAO

O ano de 2002 foi emblemtico. Tanto na Alemanha quanto aqui, Hans Peter Stihl,
membro da direo e da famlia, juntamente com a irm, a Sra. Eva Mayr-Stihl e demais
irmos, decidiram profissionalizar a empresa. Na Alemanha, um grupo escolhido a
dedo, de cinco executivos, comeou a gerir a empresa.
O Brasil, por sua vez, tambm iniciou um processo sucessrio entre o Sr. Bals,
figura querida na fbrica por ser muito prximo da famlia e o Sr. Harry Grandberg,
executivo de carreira, oriundo de multinacional de capital aberto, do setor automotivo
de So Paulo.
Harry fala sobre esse processo ressaltando que uma empresa gerida pelo dono
ou pela famlia apresenta um processo decisrio tpico. Por exemplo, o dono pode che-
gar ao Brasil, decidir pela compra, venda, desligamento. Quanto a um corpo diretivo
e um ou mais conselhos (neste caso h um administrativo e outro fiscal), essa relao
muda.
A transio no Brasil durou em torno de um ano e meio e foi tranquila. No lti-
mo ano, o Sr. Bals disse vou ficar sentado na minha sala. Quem me procurar, mando
falar contigo. A amizade, iniciada neste processo, perdura at hoje. O Sr. Bals ainda
est presente na STIHL, visto que ocasionalmente atua como mentoring do presidente.
Presidentes e diretores muitas vezes vivem a solido dos lderes, uma posio caracte-
rizada pelo sigilo de informaes estratgicas, dvidas e pela dificuldade das pessoas
de fazerem o exerccio de empatia (imaginarem-se no lugar do Presidente), para poder
compreender melhor suas decises. O Sr. Bals tornou-se uma figura nica, reunindo,
alm da afinidade, amplo conhecimento de STIHL e da famlia, perfeito para um mento-
ring.
Oficialmente, assumi em julho de 2004, afirma Harry, tendo o desafio de aju-
dar a empresa a mudar sua cultura, sem perder os valores de uma empresa familiar. A
empresa encontra-se em plena transio cultural.
A transio se fez lentamente, ora com grandes avanos, ora com a certeza de
retrocessos. Com a direo do grupo de executivos, no Brasil e na Alemanha, o proces-
so decisrio no estava mais na mo do Sr. Stihl, como antes. Agora a STIHL precisava
verificar viabilidade financeira de projetos, retorno sobre investimentos, mudana das
formas de gerir o negcio. As informaes iam para a Alemanha, demoravam, e volta-
vam diferentes. Para muitos isso era um retrocesso, pois antes era mais rpido.
Mudar de empresa familiar, paternalista, funcionando como um cl, para uma
empresa voltada para o mercado e buscando resultados. Esse era o desafio. O pater-
nalismo permite erros, tentar de novo, etc., porm, quando a busca por resultados,
h metas a serem cumpridas e quando isso no acontece h consequncias, ressalta
Kurdyk.

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MEXENDO NA CULTURA ERROS E ACERTOS

Em 2005 comeamos um programa chamado STIHL+Voc!. Esse programa permeou

todas as reas da organizao, afirma Harry, e eram grupos que sentavam e discu-
tiam por alguns dias os problemas das fbricas, tais como comunicao, trabalho em
equipe, comportamentos necessrios dentro de uma organizao.
Tatiana Godoi atualmente diretora corporativa de RH de outra empresa, mas
na poca era gerente de RH da STIHL. Ela comeou em 2001 como coordenadora de
Desenvolvimento Organizacional e lembra: em 2002, com a entrada do board executi-
vo houve uma percepo de que precisavamos mexer com as pessoas: a Stihl sempre
teve uma cultura tpica alem, isso quer dizer segurana no emprego e a importncia
da hierarquia, o que resultava em lentido nos processos e controle excessivo, que
bloqueava a iniciativa das pessoas. O resultado era muita demora nas decises e um
sentimento de paralisia no tempo. Na verdade, muita gente havia parado no tempo. A
resistncia das pessoas era muito alta. O STIHL+Voc foi um grande programa de edu-
cao corporativa, que mexeu com a fbrica inteira. Precisvamos preparar as pessoas
para um novo modelo de gesto que seria construdo a partir das discusses e neces-
sidades da organizao.
Segundo eles, durante os encontros deste Programa, no havia hierarquia. To-
dos deixavam seus crachs do lado de fora da sala. Isso ajudou muito as pessoas,
mas ainda apareciam traos de medo e respeito, comenta Tatiana. O objetivo era pro-
vocar discusses, trazer tona os problemas, fazer com que as pessoas pensassem
novamente e de outra forma. O prprio Harry participou de vrios mdulos, buscando
mudar a cultura da organizao e se aproximar das pessoas.

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A seguir, alguns itens trabalhados nos mdulos.

Como se pode observar, todos os itens trabalhados so comportamentos e envolvem

fortemente a atitude das pessoas frente s diversas situaes do cotidiano organiza-
cional. Em qualquer empresa, independentemente do porte, so comuns os problemas
de comunicao interna.
Em cada um dos processos aqui citados, o Endomarketing atuou fortemente,
vestindo a empresa com uma programao visual para ajudar as pessoas a perceber os
movimentos organizacionais.
Em 2007, juntamente com o Programa STIHL + Voc, o processo de constru-
o de um novo modelo de gesto iniciou. Todos me perguntavam qual era esse novo
modelo de gesto? Eu dizia a verdade, ainda no sei, ns vamos constru-lo juntos, diz
Harry.
No desenho desse novo modelo de gesto, aprender com o passado se mos-
trou importante para conduzir a empresa no processo: na outra empresa em que eu
estava, tive uma pssima experincia, conta Harry. Contratamos uma consultoria e
ela comeou a implantar os mtodos dela e as pessoas no o abraaram. Os resultados
foram os previsveis: indisposio, retrabalho, pssimo clima, foi horrvel, eu no queria
repetir aquilo.
Em 2005, comeamos com o kaizen, conta Tatiana, e essa implantao, uma
das ferramentas do modelo Toyota de produo, ajudou a mexer mais com as pessoas.
Primeiramente, um grupo de colaboradores fez benchmark em um dos fornecedores
da Empresa, a Ina-Schfler que tinha a ferramenta de Kaizen muito bem implantada. A
rede de relacionamentos, nesse caso entre os presidentes das duas empresas, possi-
bilitou que o melhor homem da Ina fosse emprestado por um perodo para STIHL. O
benchmark foi alm da visita. Passava a ser um aprendizado in locco.

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 A metodologia do kaizen implica em sempre fazer melhor, nenhum dia deve
passar sem uma melhoria e sem aumento da sinergia na equipe. Hoje melhor do que
ontem, amanh melhor do que hoje! pode ser uma mxima aplicada ferramenta, na
STIHL, com durao de uma semana.
O kaizen permitiu vrias melhorias, sendo uma delas no layout. Nos demos
conta que um operador caminhava, em 50 m2, 2 km por dia por causa da disposi-
o das mquinas, conta Harry, mudando o layout, os 2 km viraram 200 m. Outras
melhorias foram o material em elaborao, otimizao do fluxo de material dentro da
fbrica, ganhos de produtividade e mais, eram as pessoas que estavam fazendo isto
acontecer. O primeiro kaizen foi impressionante, foi uma comoo geral, todo mundo
chorava, inclusive eu!, conta Harry.
As aplicaes isoladas dos kaizens levaram a outra melhoria importante, a um
pensamento de que se kaizens isolados permitiam ganhos isolados, o que aconteceria
se fossem aplicados de forma organizada, com uma linha condutora? Da comeou a
ideia do Lean Manufacturing. Mas, como fazer?

ENTENDENDO O LEAN DA STIHL...

O desafio quanto ao Lean inicia por ele funcionar ao contrrio, ou seja, a produo
puxada pelo cliente.
(2)
Estrategicamente, de sada, havia dois empecilhos: 1. Convencer a Matriz da (2)
A Matriz usa
produo em
validade do processo. 2. Trabalhar o modelo mental em vigor: brasileiros so reconheci- massa.
dos pela sua criatividade, no necessariamente pela excelncia de operao. Japone-
ses e brasileiros so opostos, enquanto os brasileiros do jeitinho os japoneses passam
muito tempo planejando e cuidando de executar o planejado. O primeiro empecilho
com relao Matriz foi fazer ouvidos de mercador, usando o jeitinho, comendo pelas
bordas, sem alardes. Correram o risco e foram apresentando os resultados conforme
aconteciam. Segundo a STIHL Brasil, tratou-se de um processo silencioso.
Sobre o 2. empecilho, a dvida era como sair do modelo mental de produo
em massa para um modelo como o lean? pergunta Kurdyk. Ele acreditava que as pes-
soas precisavam ver a cadeia, entender o todo ou no funcionaria.
A consultoria Lean Way tentou ajudar o processo: Bom, a sim, podamos tra-
zer uma consultoria para ajudar, pois j havamos envolvido as pessoas no kaizen
conta Harry. Usar a experincia anterior ajuda, mas no previne tudo. Achamos que
escolhendo um grupo de produtos e permeando toda a empresa, alcanaramos todas
as pessoas com este processo. Ento, optamos em comear pela Famlia de Motosser-
ra 1122. Cometemos o primeiro erro.
Como atrs da mquina tem gente, a empresa percebeu que a operao no
conseguia se apropriar de todo o processo, ou seja, no conseguia ver estrategicamen-
te a operao, vendo apenas a sua parte do processo e no os ganhos do todo e seus
avanos. Outro erro foi que os lderes do setor da Melhoria Contnua trocaram algumas
vezes: o RH tem razo, verdade, temos que buscar as pessoas certas, no lugar cer-
to afirmou o presidente.
Uma das melhorias propostas para se conseguir a implantao do sistema lean
foi a promoo para Gerente da Melhoria Contnua do Eng Kurdyk, que j havia sido
gerente de fbrica e da Ferramentaria e Manuteno, e uma pessoa aplicadssima,
segundo os colegas. O Kurdyk descrito como aquele algum apaixonado pelo que
faz, l todos os livros e est sempre estudando, e das discusses apareceu a segunda
proposta: aplicar o sistema no processo mais estvel da fbrica.

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 A resoluo do problema ficou assim: aplicar na fbrica do componente Vi-
rabrequim, onde o processo produtivo estava mais estvel, todas as ferramentas do
lean manufacturing. O objetivo era claro: fazer com que as pessoas pudessem ver to-
das as melhorias permitidas pelo sistema. Tratava-se de convencer toda a planta pelo
exemplo de uma clula da fbrica. Um avano e um retrocesso: enquanto podia dar
os resultados pretendidos, a resistncia das pessoas continuava. E vinha de todos os
nveis: gerentes, operadores, diretores... as dificuldades foram tantas que o projeto era
conhecido como aquele projeto do Kurdyk!. Durante seis meses foram necessrios
perseverana, motivao da equipe envolvida e confiana nos resultados possveis.
Aqui aparece fortemente outra caracterstica da STIHL. Por ser uma empresa familiar,
as relaes eram familiares. A crena de que todos ganhavam duas, trs, quatro chan-
ces permitia aos colaboradores muito mais resistncia do que o esperado, diferente-
mente de empresas de capital aberto, na qual a poltica de manuteno do emprego
baseia-se em resultados apresentados.
A resistncia maior estava nas lideranas intermedirias, os gerentes e supervi-
sores. Devagar o cho de fbrica abraou a ideia, teve dedicao, foi muito mais fcil,
mas a superviso e a gerncia no queriam ouvir falar.
A palavra convence e o exemplo arrasta: com os resultados da clula-piloto,
entre eles o fato de conseguirem eliminar 1 dos 3 turnos de trabalho, inclusive nos finais
de semana e com 30% menos pessoas. Esses 30% a menos de funcionrios foram
treinados e realocados em outras reas, j que a empresa estava em franca expanso.
Muito devagar outras clulas comearam a perceber as melhorias e comearam a pro-
curar o pessoal do setor da Melhoria Contnua.

Hoje realmente impressionante ver os supervisores, os gerentes, os funcionrios

usando os termos do lean com naturalidade, cita o presidente lembrando as dificulda-
des, no comeo o pensamento era assim: eu tenho que produzir e implantar o lean,
as pessoas no enxergavam que tudo era parte do mesmo processo. Outro ponto
era as pessoas se focarem muito nas ferramentas e no entenderem o modelo de
gesto, conta Kurdyk.
Contornar as resistncias foi outro golpe. Precisou de muita conversa e muita briga.
Mas um ponto estava claro: era um projeto da empresa e precisava acontecer. Com a
clareza que dinheiro compra mquinas, mas que qualidade e alta performance depen-
dem de gente, Harry, enquanto presidente encontra em Tatiana Godoi, gerente de RH
uma grande aliada: o RH tremendamente estratgico e no abro mo disso.

Afirma ele.

Na empresa, hoje o cenrio outro. de solicitaes para rea de Melhoria

Contnua, que precisa se organizar para atender a demanda para implantar o sistema.
As melhorias do lean foram e so muitas, tais como reduo de estoque, ergonomia,
alta flexibilidade na produo de todas as linhas de produtos, melhoria da produtivida-
de.

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 Alm disso, desdobrar a estratgia foi outro ponto importante para as pessoas
conseguirem acompanhar o trabalho, qualquer que fosse, e estabelecessem a relao
entre o cotidiano e a estratgia da empresa. E o fizeram com profissionalismo e simpli-
cidade: numa folha A3, de forma visvel, objetiva e clara, em que qualquer supervisor
podia checar o estgio atual da empresa, gaps, etc. e o estado futuro. fiz o primeiro
desenho, conta Harry. A partir do desenho que fiz, o Arno, diretor da fbrica de mo-
tores, fez o dele. O supervisor da fbrica de virabrequins desdobrou o do Arno e fez o
dele... hoje ningum mais me pergunta para onde estamos indo?, conta Harry. ento
hoje, o pessoal sabe o impacto da sucata da fbrica do virabrequim, que por sua vez
impacta na fbrica de motores, que impacta no meu A3, que representa a STIHL.
Quem era mo-de-obra passou a ser crebro-de-obra. Antigos jarges do
mundo dos negcios caram por terra, como o famoso, no pense, apenas execute.
Em 2009, aps longa caminhada, construiu-se o Manual de Sistema de Gesto
da STIHL baseado no lean manufacturing. Constam no manual todas as ferramentas
usadas, as armadilhas, quem so os multiplicadores. Cada captulo tem seu padrinho
e o conhecimento est sistematizado para no se perder, avisa Kurdyk: e j estamos
aprimorando, logo logo haver um captulo sobre sustentabilidade.
Os resultados do lean foram reduo de estoques na ordem de 30 milhes,
otimizao da capacidade produtiva sem aumento de quadro de lotao, reduo de
um turno de trabalho, que significa um turno a menos de transporte, de refeitrio, de
energia eltrica, enfim, de utilizao da estrutura da empresa, melhoria de qualidade de
vida e da fora funcional. O funcionrio no gosta de horas extras e as pessoas tm
famlia para aproveitar o tempo livre.
Internacionalmente, a STIHL Brasil tambm colhe resultados. Que ajudam a
mudar a imagem que as demais unidades tm dos brasileiros. Aps a implementao
na fbrica de motores, o grupo de Melhoria Contnua, capitaneado pelo Eng. Kurdyk,
comea o processo na Unidade da ustria, onde o diretor geral filho do Sr. Peter Stihl.
J implantaram duas linhas de montagem e os ganhos foram na ordem de 30% a 40%
de produtividade.

O OLHAR DO RH

Nos processos todos descritos o RH teve sua participao. Em 2007, em pleno kaizen,
a STIHL viveu ainda um incremento produtivo. Os impactos na planta de So Leopoldo
incluram a contratao de um nmero muito grande de pessoas. S os supervisores
dobraram de nmero, de 20 para 40, informa Soraia Fischborn, supervisora de Desen-
volvimento Humano. Em nmeros gerais, a STIHL foi de 1.200 para 1.700 funcionrios,
aproximadamente.
A entrada desses e de outros profissionais acrescenta novos ingredientes no
caldeiro de mudanas: uma srie de questionamentos tpicos dos entrantes de uma
organizao: por que temos que fazer dessa forma se o resultado no bom? Porque
o procedimento assim, respondiam. E com carga total retrucavam: mudem o procedi-
mento!
O processo de mudana, desde a profissionalizao do board, o incremento
produtivo, a implantao de novas ferramentas de gesto, repercutiram nas pesquisas
de clima e na percepo das pessoas dentro da empresa. Comeamos a ter dicoto-
mias entre o que a empresa verbalizava e o que fazamos, conta Tatiana. No poucas
vezes, pessoas estratgicas, que envolviam o presidente, o Kurdyk, eu, s vezes alguns
ou todos os diretores, discutiam assuntos envolvendo competncias necessrias, se

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valores como empresa estavam mudando, como essas questes impactariam no coti-
diano das pessoas ou no negcio.
Da parte dos funcionrios vinham queixas justificadas: a STIHL tinha uma rela-
o conosco, no somos mais uma empresa familiar, agora s trabalho, no vejo mais
minha famlia, meu chefe est me pressionando.
Os reflexos da profissionalizao e da entrada de um corpo diretivo se faziam
sentir: fiquei com a sensao de a empresa estar indo para o mundo real, no sentido
normalmente vivido pela indstria, afirma Soraia.
At ento a STIHL sempre vivera em um mundo protegido, com o cmbio favo-
rvel, com muito mais demanda que produo, praticamente sem concorrncia... era
o paraso, afirma Geraldo Einloft, profissional de vendas, com 30 anos de STIHL.
A idiossincrasia organizacional que o RH precisava ajudar a STIHL era: no so-
mos mais o que ramos (uma empresa familiar, com todas as caractersticas descritas),
mas ainda no sabemos o que somos agora. E ainda: a STIHL Brasil aceitou o desafio
de participar de uma concorrncia internacional interna com Estados Unidos e Alema-
nha para deter algo novo: uma fbrica de cilindros.
Seria uma fbrica nova, construda do zero. Uma oportunidade nica, com um
preo nico tambm! Ao ganhar esta concorrncia interna, teve de provar que era
capaz. Se um investidor (Alemanha) est investindo mais, fica mais de olho, querendo
mais retorno. Da o aumento de presso, comenta Soraia.
Kurdyk afirma que, de 1984 at 1996, corremos atrs da mquina. O projeto
foi muito difcil, pois todos os outros produtos que fabricamos j eram feitos em algum
lugar. Havia referncia. O cilindro era algo novo para todos.
Pode ter sido uma deciso de carinho pelo Brasil, por parte do Peter Stihl? De
fato isso atraiu os olhares de todas as STIHL do mundo para ns, afirma Tatiana.
Os desafios da fbrica nova foram constantes. Funcionando j h alguns anos,
em funo do efeito estufa, a legislao de emisso de poluentes foi se tornando mais
rigorosa, no apenas para motores de carros ou motos, mas para motores em geral.
Essa mudana na legislao da Europa e dos Estados Unidos gera uma nova oportu-
nidade: a engenharia de produto do grupo STIHL desenvolveu um novo tipo de cilindro
para motores, muito complexo que usava no mais a fundio por presso, mas a fun-
dio por gravidade, um processo totalmente diferente e muito mais complexo.
As oportunidades apresentam sempre mais responsabilidade: como esse cilin-
dro era o motor mais vendido da empresa mundialmente, o Brasil ganhou a oportuni-
dade de produzi-lo, mas no foi o nico. O Sr. Stihl apostou em dois cavalos, afirma
Harry, pois um fornecedor do grupo, uma empresa alem, tambm obteve permisso
para a fabricao. Assim, caso algo desse errado, o Sr. Stihl no estaria desamparado
em nvel mundial conclui.
Quem conseguisse o processo mais estvel e com menos sucata, ganharia a
oportunidade de fazer a produo.
Acerto estratgico, as apostas em ambos os fornecedores foi salutar, pois inspirou a
concorrncia e as duas empresas tiveram sucesso em seus processos.

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RELAES COM O MERCADO

Quando a STIHL comeou, e ainda por muitos anos, o cmbio era favorvel, a con-
corrncia no existia, e o mercado era protegido. Quando muito, havia umas cinco ou
seis concorrentes, sem expresso. O mercado perguntava: onde posso conseguir uma
STIHL? Era um reinado sem guerras.
Como tudo, o mundo muda... o dlar comeou a baixar, a concorrncia au-
mentou, as coisas foram mudando e a empresa precisou se reorganizar. A estratgia
foi vencer em volume. Sem dvida, uma causa justa para a presso que as pessoas
sentiam.
J na entrada do Harry, o mercado estava comeando a mudar. Ele ainda
pegou o final de uma poca, com o dlar favorvel; logo em seguida, as coisas come-
aram a mudar, foi uma crise atrs da outra, abertura de mercado, comenta Kurdyk,
enfatizando que hoje a STIHL tem mais ou menos 20 concorrentes de mercado de to-
dos os portes e com mais qualidade nos seus produtos.
Com o aumento da presso, a necessidade de um RH mais atuante se fez sen-
tir de forma mais forte. Era fundamental mexer com as pessoas, avaliar performance,
definir melhor competncia, desenvolv-la, etc.

O OLHAR DO RH - 2

Ento, fomos obrigados a olhar para as pedras, sabe, aquelas pedrinhas que ficam l
embaixo e sustentam tudo. Eram as pessoas, era tudo o que sustentava a empresa,
afirma Soraia. Voc pode imaginar? Em 2007 ainda tnhamos avaliao de desempe-
nho implantada somente para alta gerncia.
E complementa, com o aval de Tatiana: A STIHL tem um smbolo, um bonequi-
nho chamado Stihlico. Diante de todas as mudanas nos demos conta que o Stihlico
havia ido at o porto, olhado para a rua, respirado fundo e descoberto o mundo. No
podamos mais competir como estvamos fazendo h 30 anos, com as estratgias de
30 anos.
O RH se estruturou ao longo dos anos, possibilitando ser simultaneamente es-
tratgia e operao. O organograma a seguir d uma ideia da sua abrangncia:

GERNCIA DE RH
GERNCIA DE RH
DESENVOLVIMENTO RELAES
GESTO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL RELAES
TRABALHISTAS
GESTO
BENEFCIOS DE ORGANIZACIONAL TRABALHISTAS
BENEFCIOS Comunicao Interna Relaes Sindicais
Previdncia Privada Comunicao eInterna
Recrutamento Seleo Relaes
Folha Sindicais
de Pagamento
Previdncia
Ncleo Privada
de Qualidade Recrutamento e Seleo
Desenvolvimento de Folha de Pagamento
Reclamatrias
Ncleo de
de vida
Qualidade Desenvolvimento
Lideranas de Reclamatrias
Trabalhistas
dede
Plano vida
Sade Lideranas
Banco de Talentos Trabalhistas
Job Rotation
Plano de Sade
Ambulatrio da Banco de Talentos
Treinamento/Capacitao Job Rotation
(Alemanha)
Ambulatrio
Empresa da Treinamento/Capacitao
Remunerao (Alemanha)
Head-Count
Empresa da
Restaurante Remunerao
Programa de Estgio Head-Count
Estatsticas Pessoal
Restaurante
Empresa da Programa de Estgio Estatsticas Pessoal
Empresa
Transporte Coletivo
Transporte
Seguro de Coletivo
Vida
Seguro de Vida

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Capitaneada pelo RH e envolvendo consideravelmente a empresa, a STIHL definiu as
competncias gerenciais necessrias para amparar o seu crescimento:

Em 2009, o processo foi revisto e as competncias foram simplificadas:

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Como sempre h subjetividade em um processo avaliativo, o verso do carto das com-
petncias continha a explicao de cada uma delas:

Paralelamente a isso, houve um investimento na avaliao de competncias e de de-

sempenho. At 2007 ele era quase binrio, ou seja, era baseado nas cores verde, ver-
melho e amarelo, sendo o nvel mximo atende a expectativa.
Precisamos nos dar conta que no valorizvamos outstanding, ou seja, per-
formance superior. A empresa no reconhecia isso, afirma Tatiana e, complementa,
nossa avaliao no contemplava mobilidade, apenas responsabilidades. Podamos
explorar muito job rotations.
Uma viso interessante aparece quando se analisam os resultados da empre-
sa no tocante as pessoas. Por seis vezes, a empresa conquistou o ttulo de Melhores
Empresas para se Trabalhar tendo destaque na rea de qualidade de vida no trabalho e
equilibro entre vida pessoal e profissional. Os anos foram 1997, 1998, 2000, 2004, 2005
e 2006.
Podem ser levantadas algumas hipteses: Talvez porque o mercado fosse fa-
vorvel. Ou talvez a empresa no estivesse mexendo to fundo na cultura e as pessoas
ainda no estavam to pressionados como esto hoje na busca por mudanas e por
resultados.

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Questes para discusso:

1. Coloque-se como presidente da STIHL. Como voc avalia as resistncias citadas?

Como voc apoiaria o RH e os novos gestores no processo? Como voc neutrali-
zaria as foras de resistncia dos funcionrios? Voc agiria da mesma forma com a
liderana intermediria? Embase sua resposta em referncias bibliogrficas adequa-
das.
2. Que mudanas culturais voc consegue perceber na STIHL ao longo do case? Voc
nota diferenas culturais na forma de atuao dos brasileiros e da matriz alem?
Aprofunde isso relacionando a cultura gacha e a paulista. Pesquise e compare suas
respostas com pesquisas especficas sobre cultura organizacional. Revise a resposta
1 com base nas pesquisas que fizer.
3. Apoiado nos modelos propostos por Cahrles Handy, na obra OS DEUSES DA ADMI-
NISTRAO, e por CAMERON, K. S.; QUINN, R. E., tente classificar a STIHL.

Referncias

HANDY, C. OS DEUSES DA ADMINISTRAO. Editora Saraiva, 4. Ed, SP.

HOFSTEDE, G. CULTURA E ORGANIZAES, COMPREENDER A NOSSA PROGRA-

MAO MENTAL. Edies Silabo, 2003, Lisboa, Portugal.

TANURE, B. GESTO BRASILEIRA. Editora Atlas, 2. ed., SP, 2005.

ULRICH; D. OS CAMPEES DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Futura, 1998, SP.

CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based

on the Competing Values Framework. Ed. The Jossey-Bass Business & Manage-
ment Series, Paperback, 2006.

www.stihl.com.br acessado em janeiro de 2010.

Entrevistas realizadas:

Sr. Harry Grandeberg, presidente

Sr. Arno Tomasini, Diretor Negcio Motores
Sr. Edgard Stuber, Vice-Presidente Marketing e Vendas
Sra. Tatiana Godoi, Gerente de Recursos Humanos, na poca
Sra. Soraia Andara Fischborn, Supervisora Desenvolvimento Organizacional
Sr. Geraldo Einloft, Gerente de Vendas Regional Sul
Sr. Fernando Kurdyk, Gerente de Melhoria Contnua.

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