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Introduccin-
El control se puede considerar como el gobierno, el mando o la regulacin. Pero
tambin se puede definir bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional
Definicin de control.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del
sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o
de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo
de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.
Frenar o impedir.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de
la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.
o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de
vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario,
semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente,
vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial,
las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo
control"
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Por ejemplo muchas veces
el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que
debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin
general del mismo.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
5. Motivacin personal.
o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo:
La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina
los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la
destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del xito de la organizacin.
o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores
que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Evaluacin de la informacin
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar
los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
10. Con los resultados de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien,
que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre
otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona,
seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos
avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen
elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn:
Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en
Redes de Actividades).
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin
de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque
de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos
de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el
caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method:
Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere
porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados
de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como
la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad
de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en
la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
Etc...
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
informacin que se resume en los Cuadros de mando.
FACTORES DE XITO
EFICACIA
EFECTIVIDAD
RESULTADO/RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda
de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales
son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa.
Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de
desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del
rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones
ejercen en el desempeo global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en
trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda
actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Innovacin
b. Operatoria
b.
FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996
Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino
Autor:
Elibeth Cabrera
Comentarios
Atentamente
Carlos A. Zamora
Carlos_zamora506@hotmail.com
Carloszamora506@gmail.com
Mi correo es matahikohg@hotmail.com.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz3wwemDe5
a
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml