Modelli Di Lavoro in Team

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento
di comunit/territorio,
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Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 2

Indice
1. Comunicazione efficace e ascolto attivo............................................................................................................... 4
1.1 Comunicare: regole e paradossi........................................................................................... 4
1.2 Comunicazione e cambiamento......................................................................................... 10
1.3 Comunicazione e aspetti psicologici del personale nelle strutture organizzative .............. 12
1.4 La teoria dei bisogni di Maslow.......................................................................................... 13
1.5 Lempatia e lapproccio di Rogers Centrato sulla persona............................................... 16
1.6 Lascolto attivo.................................................................................................................... 19
1.7 La competenza comunicativa nei contesti relazionali ........................................................ 22
1.8 Le abilit di comunicazione................................................................................................ 23
1.9 Le barriere alla comunicazione di T. Gordon ..................................................................... 24
1.10 Conclusione ..................................................................................................................... 29
1.11 I laboratori formativi.......................................................................................................... 30
1.12 Luso partecipativo e inclusivo del video nei laboratori didattici........................................ 32

1. Comunicazione efficace e ascolto attivo
1.1 Comunicare: regole e paradossi
La comunicazione un processo di scambio e di influenzamento reciproco che avviene in un determinato
contesto. (Watzlawick)
La comunicazione unesperienza continua: impossibile non comunicare! Anche lintenzionale assenza di
comunicazione verbale, di fatto, comunica la nostra volont di non entrare in contatto con laltro.
Ogni comunicazione contiene un aspetto di contenuto, la notizia, i dati, e un aspetto di relazione, che
riguarda i rapporti tra gli interlocutori; infatti, definisce il modo in cui i dati vengono trasmessi e permette di
capire come deve essere interpretato il messaggio (si tratta della metacomunicazione). Ad esempio, si pu
dire Bene! con lintenzione di lodare qualcuno o con tono sarcastico per metterlo in ridicolo.
A sottolineare limportanza degli aspetti relazionali nella comunicazione vi sono alcuni dati statistici che
mostrano che in una comunicazione il contenuto ha un peso soltanto del 7%, il tono della voce e la gestualit
definiscono con il 93% la relazione.
Ancora, la ricerca (W.Bennis) ci dimostra che esiste una distorsione del messaggio che desideriamo inviare
perch, oltre a quello che intendiamo comunicare, si aggiunge ci che non era nostra intenzione comunicare,
per cui il messaggio percepito diverso da quello inviato.
Principio della comunicazione di Warren G. Bennis
Questo avviene perch la comunicazione costituita, oltre che dalla componente razionale, anche da quella
emotiva ed fortemente influenzata dalle personalit diverse che si mettono in relazione e ai meccanismi
della percezione e di difesa. Ogni persona, infatti, possiede un proprio sistema di riferimento legato al proprio
modo di rapportarsi al mondo e, in particolare, determinato dal proprio sistema percettivo, il concetto di s,
la storia personale, i bisogni affettivi, le capacit cognitive, la cultura e i valori di riferimento, le motivazioni
e le aspettative, i ruoli sociali e professionali, ecc.
Se una persona non riesce a decentrarsi dal proprio sistema di riferimento non in grado di comprendere
quello di un altro e ne risulta una comunicazione viziata.
Per difenderci dal bombardamento di stimoli cui siamo permanentemente sottoposti (10.000 stimoli al
secondo) usiamo selezionare le informazioni che provengono dal mondo esterno attraverso luso di filtri
fisiologici, emotivi e culturali.
Questi filtri agiscono strettamente connessi ai meccanismi di difesa che scattano automaticamente nel
momento in cui un soggetto ha bisogno di escludere dalla consapevolezza informazioni o impulsi giudicati
inaccettabili che gli provocherebbero sofferenza. Questi filtri ignorano o distorcono le informazioni che non
confermano il nostro sistema di riferimento. infatti proprio la nostra identit che costantemente in gioco
nei processi di comunicazione e spesso il desiderio di sentire confermata la propria identit o il timore che
questa possa essere minacciata che influenza pesantemente la nostra capacit di ascolto e di comprensione.
Finestra di Johary
NOTO A ME IGNOTO A ME
NOTO AD ALTRI PUBBLICO CIECO
IGNOTO AD ALTRI PRIVATO INCONSCIO
La finestra di Johary un modello teorico che ci permette di comprendere le dinamiche delle relazioni

sociali. Abitualmente tendiamo a fornire unimmagine di noi stessi e ad accettare limmagine che gli altri ci
forniscono di s: La norma sociale impone di non dire ad altri la nostra impressione su di loro se differisce
dallimmagine che essi presentano di se stessi.
Le quattro aree della finestra sono:
area pubblica: corrisponde a quello che io so di me e a quello che gli altri sanno di me
area cieca: corrisponde a quello che io non so di me ma che gli altri sanno di me
area privata: corrisponde a quello che io so di me , ma che gli altri non sanno di me
area inconscia: sconosciuta a me e agli altri.
Per una buona comunicazione importante saper cogliere il feedback (informazione di ritorno) che ci viene
sempre veicolato dallinterlocutore sia verbalmente che non.
Il feedback la risposta che si ottiene dopo aver inviato un messaggio e che produce, a sua volta, un altro
feedback e cos via.
Il feedback pu essere considerato un fattore di controllo della comunicazione, perch consente di verificare
leffetto che i nostri messaggi producono sullaltro. Attraverso il feedback esprimiamo assenso o dissenso,
accettazione o rifiuto, comprensione o incomprensione, chiarezza o confusione.
Abbiamo tre possibilit di risposta:
il feedback positivo: un messaggio di conferma, nel quale si approva ci che laltro ha detto (ad es. la
lode). Significa Tu esisti, sono daccordo con te.
il feedback negativo: un messaggio di negazione di quanto stato detto (ad es. la critica). Significa Tu
esisti, ma non sono daccordo con te.
la disconferma: una comunicazione patologica perch non prende in considerazione ci che laltro ha
detto. Spesso veicolata attraverso una comunicazione non verbale (ad es. voltare il viso dallaltra parte).
Significa Tu non esisti.
1.1.1 Le variabili della comunicazione

Nella comunicazione intervengono alcune variabili che influenzano gli esiti di una comprensione efficace.
La simmetria basata sulluguaglianza delle posizioni delle persone in relazione (ad es. due amici o
colleghi); questa interazione generalmente facilita lefficacia comunicativa, ma a volte pu alimentare una
competizione quando si cerca di controllare la relazione: si tratta di un processo inconsapevole che individua
nel disaccordo sui contenuti quello che, in realt, spesso una divergenza sulla relazione.
La complementarit prevede che i due partner in relazione siano in posizione diversa: supremazia e
dipendenza (ad es. il rapporto medico-paziente). La persona che si trova in posizione di superiorit d
consigli, suggerimenti o rivolge critiche allinterlocutore. E importante tener presente che la persona in
posizione di inferiorit avr pi difficolt a comunicare.
Simmetria e complementarit non sono posizioni rigide: ci sperimentiamo continuamente in queste diverse
collocazioni, a seconda del contesto in cui comunichiamo, infatti questo chiarisce ulteriormente la relazione
fra i partner: ad es. una frase detta in unimportante riunione assume un significato diverso se detta durante
un intervallo.
A questo punto importante soffermarci su alcuni aspetti della comunicazione non verbale.
La teoria dei primi cinque minuti dimostra quanto sia potente limpatto iniziale di una nuova relazione, tanto

potente da influenzarne gli esiti futuri ma dobbiamo essere molto attenti ai nostri filtri della percezione
che, quasi sempre, ci fanno vedere solo quello che vogliamo vedere.
Come fare a rendere pi efficace la comunicazione?
Imparare che la mappa non il territorio, ossia che il nostro punto di vista non corrisponde alla verit
assoluta e, quindi, essere attenti ai seguenti piccoli accorgimenti che ciascuno di noi pu mettere in atto per
facilitare la comunicazione:
luso di un codice comune con lattenzione al contesto culturale dellinterlocutore
lascolto di ogni feedback anche non verbale
la disponibilit a modificare il messaggio se comprendiamo di non essere stati chiari
le riflessioni sui nostri atteggiamenti e le corrispondenti forme linguistiche che possono
facilitare la comunicazione: far domande aperte, evitare affermazioni perentorie, usare
frasi di comprensione piuttosto che di valutazione...
la consapevolezza di essere agiti dai meccanismi di difesa e da quelli della percezione.
Cercare quindi di essere pi in ascolto, pi osservatori non solo degli altri, ma anche di noi stessi.
Per concludere, possiamo utilizzare una lista di domande che Rogers utilizza per definire la relazione
aiutante allo scopo di verificare la nostra reale volont di entrare in comunicazione con linterlocutore:
1 Sono in grado, io come individuo, di essere percepito dallaltra persona come congruente... il che
significa che qualunque sentimento o atteggiamento prover, sar sempre accompagnato dalla
maggior consapevolezza di esso?
2 Sono capace di esprimermi in modo sufficientemente chiaro con laltra persona, cos da riuscire a
comunicare senza ambiguit chi sono io?
3 So sperimentare atteggiamenti positivi verso laltra persona, atteggiamenti di calore, di protezione,
di simpatia, di interesse, di rispetto?
4 Sono abbastanza forte come persona da restare separato dallaltra persona, cio da mantenere la mia
individualit?
5 Mi sento abbastanza sicuro di me stesso cos da permettere allaltra persona una sua esistenza
separata?
6 Sono in grado di addentrarmi nel suo mondo privato cos completamente da perdere ogni desiderio
di valutare e giudicare tale mondo?
7 Sono capace di accettare tutti gli aspetti che laltra persona mi prospetta? So riceverla cos com?
8 So agire nel rapporto interpersonale con sufficiente sensibilit perch il mio comportamento non
venga percepito come una minaccia?
9 Sono in grado di liberare laltra persona dalla paura della valutazione esterna?
10 So valutare laltra persona come una entit che sta vivendo un processo di sviluppo, o invece non so
staccarmi dal suo e dal mio passato? Se riesco a considerare laltro come una persona che vive un
processo di sviluppo, allora sono anche in grado di confermare e realizzare le sue potenzialit. In
caso contrario non faccio che considerare laltro come un oggetto meccanico manipolabile...

1.1.2 I filtri della comunicazione
I filtri sono le modalit di reazione alle informazioni, alle idee, alle parole e anche alla comunicazione non
verbale che ognuno acquisisce durante la vita.
Ogni persona filtra le informazioni che le giungono attraverso le proprie tendenze, esperienze ed aspettative
e reagisce di conseguenza.
I filtri immediati sono quelli che variano secondo la situazione del momento e possono essere influenzati
dai filtri a lungo termine anche se, per la maggior parte, sono costituiti da fattori di carattere contingente.
Filtrare le informazioni attraverso le proprie opinioni, positive o negative, porta ad una comunicazione
inefficace: mettere da parte i sentimenti, poi, ascoltare attivamente e obiettivamente quanto viene detto.
I filtri a lungo termine sono costituiti dai valori, dagli apporti religiosi, dalla cultura, dal luogo in cui si
cresciuti ed anche dalle tendenze politiche dei genitori. Senza lascolto attivo, le reazioni individuali
dipendono dai filtri emotivi a lungo termine.
Quando si tratta di filtri a lungo termine, quanto meglio si capisce se stessi, i propri valori, le proprie
esperienze passate ed anche i ricordi della propria infanzia, pi si in grado di ascoltare con partecipazione
e senza preconcetti coloro con cui non si concorda.
I filtri emotivi e mentali non si lasciano mai, sono connaturali al nostro modo di comportarci. Per divenire
degli ascoltatori migliori si deve imparare ad individuare e a controllare i filtri che si frappongono tra noi e
lascolto attivo.
Le aree chiave che influenzano i filtri emotivi e mentali sono:
le proprie aspettative
le relazioni personali
le esperienze passate
i propri valori e le proprie opinioni.
Le tecniche per controllarli sono:
individuarli
allontanarsi da loro mentalmente o fisicamente per minimizzare linfluenza
comprenderne lautobiografia, ossia da quale parte della nostra storia essi derivano
non assolutizzare il nostro punto di vista
concentrarsi per ascoltare con mente aperta.
Cos come vi sono filtri emotivi e mentali, vi sono anche distrazioni ed ostacoli che diminuiscono la capacit
di ascoltare efficacemente. Sono entit che si oppongono alla capacit di ascoltare mentre i filtri emotivi e
mentali fanno ascoltare selettivamente.
Nella maggior parte dei casi, tuttavia, questi ostacoli possono essere controllati, consentendo di praticare
lascolto attivo.
Tre sono i tipi principali di ostacoli esterni:
di tipo fisico
il rumore
il movimento.

Lostacolo di tipo fisico blocca la vista allontanando dallinterlocutore o distoglie dallascoltare o dal vedere
loratore.
In un colloquio a tu per tu, una scrivania tra noi e il nostro interlocutore agisce da barriera fisica che invia
immediatamente il messaggio che la persona dietro la scrivania sta in guardia mentre comunica con noi.
La mancanza di contatto visivo un altro ostacolo di tipo esterno per la comunicazione.
Rumore e movimento possono costituire seri ostacoli per lascolto attivo e, nonostante la capacit di
mascherare il rumore vari da individuo a individuo, anche il miglior ascoltatore ne infastidito. In genere
l80% delle persone riesce a bloccare automaticamente il rumore di fondo e il movimento.
Gli ostacoli mentali, cos come i filtri emotivi, sono di natura interiore. Essi tuttavia, a differenza dei filtri
emotivi, non selezionano n alterano linput che si riceve: semplicemente bloccano completamente la
capacit di riceverlo distraendo dal messaggio. La capacit di controllo degli ostacoli emotivi dipende dalla
padronanza che si ha della propria mente e delle proprie emozioni.
La maggior parte delle polemiche potrebbero essere evitate se le persone coinvolte utilizzassero lascolto
attivo e riflessivo.
Le polemiche, nella maggior parte dei casi, iniziano perch uno e entrambi i partecipanti non ascoltano con
partecipazione e senza formulare giudizi.
In ci risiede la differenza tra lascolto attivo (libero da conflitti) e lascolto polemico (con conflittualit
potenziali).
Lascoltatore attivo ascolta il contenuto, quello polemico lo filtra.
Lascoltatore attivo non giudica il contenuto di quanto viene detto.
Lascoltatore polemico filtra, invece, le stesse informazioni, sceglie il contenuto col quale col quale daccordo
e quello su cui non concorda e, prima ancora di aver ricevuto lintero messaggio, formula una conclusione e
una risposta, generalmente un rigetto.
Lascoltatore attivo ascolta lo scopo, quello polemico filtra e giudica lo scopo.
Lascoltatore attivo, quando risponde allintero messaggio, prende in considerazione obiettivamente lo scopo
dellinterlocutore.
Lascoltatore polemico filtra e giudica lo scopo e fa delle ipotesi sullinterlocutore e sul suo messaggio. Egli
basa la risposta, generalmente un rigetto su queste ipotesi preconcette sullo scopo dellinterlocutore.
Lascoltatore attivo valuta la comunicazione non verbale di chi sta parlando; lascoltatore polemico, invece,
reagisce.
Lascoltatore attivo usa la comunicazione non verbale dellinterlocutore per comprendere il messaggio nella
sua interezza; lascoltatore polemico reagisce emotivamente, invece che razionalmente, alla comunicazione
non verbale dellinterlocutore.
Lascoltatore attivo sorveglia la propria comunicazione non verbale e i propri filtri; quello polemico, invece,
non li controlla. Dato che lascoltatore attivo risponde allintero messaggio attento a controllarlo ed
consapevole dei propri filtri emotivi e mentali. Lascoltatore polemico risponde semplicemente in modo
emotivo e non cerca di controllare la propria comunicazione non verbale o i propri filtri.
Lascoltatore attivo ascolta linterlocutore senza giudicare e con partecipazione. Lascoltatore polemico giudica
e valuta linterlocutore. Lascoltatore attivo tenta di capire il punto di vista e i messaggi dellinterlocutore. Egli
comprende che ascoltando con partecipazione e senza giudicare si tengono aperti i canali di comunicazione.
Lascoltatore polemico giudica e valuta linterlocutore sulla base dei propri standard o del suo programma.

Se una delle parti in causa usa lascolto attivo pu verificarsi un conflitto, ma poco probabile che porti
a situazioni pericolose. Se entrambe, invece, usano lascolto attivo esse possono essere in disaccordo ma
riescono comunque a comunicare.
1.1.3 La competenza relazionale

Il senso della competenza relazionale nel SAPER ESSERE, inteso come capacit di pensare e di riflettere,
prima ancora che nel SAPER FARE.
Infatti, mentre il saper fare ha a che fare con il comportamento, il saper essere ha a che fare con la mappa
interiore della persona (pensieri e sentimenti) e da questa deriva il comportamento (quindi il saper fare).
Saper essere significa avere un atteggiamento di osservazione, ascolto e comprensione. Questa capacit
produce come conseguenza, nella relazione con gli studenti, cos come nella gestione delle risorse umane,
la riduzione dei costi, in termini di malattia, stress e conflittualit, migliorando la qualit del prodotto
servizio, attraverso il miglioramento della cosiddetta qualit interna. E la qualit interna rappresentata dal
livello di soddisfazione psico-fisica delle persone che lavorano in una organizzazione.
Pertanto, unefficace gestione delle risorse umane, a scuola come in azienda, considera la formazione suo
elemento chiave: formazione intesa come processo attraverso il quale le persone imparano a disapprendere
vecchi stili professionali per apprenderne altri nuovi.
Il concetto di formazione infatti, inscindibilmente legato al concetto di cambiamento il cui obiettivo partire
dallanalisi dei bisogni di unorganizzazione e dei partecipanti, sulla base della quale sviluppare un progetto
formativo che, dopo essere stato posto in atto, porti alla valutazione dei risultati con riguardo agli obiettivi
che ci si era preposti. La formazione va intesa come lintegrazione tra la trasmissione di conoscenza e
lelaborazione dellesperienza, dove la trasmissione di conoscenza consiste nellattivit del formatore di dare
conoscenze ai partecipanti, mentre lelaborazione dellesperienza quellattivit da parte dei partecipanti di
interpretazione, attribuzione di significato, traduzione dalla teoria alla pratica.
In particolare, la formazione degli insegnanti come dei manager - deve occuparsi soprattutto dellacquisizione
di competenze relazionali, intese come capacit di ascolto, riflessione e facilitazione e non come momento
prescrittivo e normativo. Pi che aggiungere conoscenze a quelle gi esistenti, si tratter di creare
occasioni per modificare la rappresentazione mentale della realt e, attraverso questo processo, arrivare al
cambiamento. Nella formazione, come dicevo, si apprende attraverso quello che Gregory Bateson ha definito
disapprendimento. E cio, necessario dis-imparare le rappresentazioni mentali consolidate e quindi, gestire
anche lansia del cambiamento, per fare posto a nuovi elementi del mondo interno che sostituiscono in tutto
o in parte, quelli che sono andati in crisi. La formazione quindi, deve soprattutto offrire gli strumenti interiori
per gestire il cambiamento. Lobiettivo della formazione allora, lo sviluppo di modelli mentali flessibili,
prima ancora che unadesione a tecniche e a teorie. Le stesse infatti, vanno subito perse se non passano
attraverso la sperimentazione su di s, lelaborazione e la riflessione profonda.
Spesso, sentiamo persone che sostengono che lentusiasmo iniziale nel provare ad applicare le tecniche
acquisite lascia ben presto il posto alla demotivazione e al tran-tran della quotidianit. Ci accade soprattutto
perch la cultura della formazione non ancora sedimentata da noi e quindi le si dedica poco tempo. Pochi
giorni di seminario su un argomento si traducono in un travasamento di contenuti che non lasciano spazio a
ci che invece si dovrebbe e cio allapprendimento attraverso lesperienza, vale a dire alla sperimentazione
ripetuta sul campo, o con simulate di ci che viene detto in aula.
Lapprendimento dallesperienza infatti lunico apprendimento duraturo perch d spazio al pensiero e alla
riflessione e solo questo pu produrre un vero cambiamento nelle persone e nei loro stili professionali. Non
ci sorprende vedere corsi centrati pi sul programma che sulle persone e sulle loro realt concrete, perch,
come dicevo prima, la cultura della formazione non ancora consolidata da noi.

Ma proprio apprendendo di volta in volta e direttamente dallesperienza sulla formazione potremo sicuramente
consolidare questa cultura, attraverso la partecipazione attiva di formatori che vogliano continuamente
formarsi e nel rispetto dei naturali tempi, non solo del cambiamento organizzativo, ma prima ancora, del
cambiamento culturale.
1.2 Comunicazione e cambiamento

Prima che si verifichi un cambiamento, le persone si muovono allinterno di una realt strutturale, di un
contesto conosciuto e nel quale sono abituate a muoversi. Tutto questo d luogo a senso di padronanza sulla
realt e caratterizza tutto ci che routine che, come tale rassicurante.
Un cambiamento si verifica quando alcuni elementi ai quali ci si riferiva per orientarsi, per agire, per decidere,
vengono sostituiti da altri nuovi. Accade allora che, mentre ci che era conosciuto e familiare consentiva di
muoversi nella realt con padronanza, di fronte a un cambiamento occorre destrutturare i precedenti schemi
cognitivi e costruirne altri nuovi.
Accade quello che Piaget chiamava riorganizzazione della conoscenza, che avviene attraverso i processi
di assimilazione e accomodamento. Attraverso lassimilazione la persona interiorizza conoscenze nuove;
con laccomodamento, le precedenti conoscenze si integrano con quelle nuove, dando luogo a qualcosa di
diverso da prima. Questo processo rappresenta appunto la riorganizzazione della conoscenza e d luogo
allevoluzione del pensiero.
In generale pi avvengono questi processi, pi si acquisisce flessibilit mentale e crescita cognitiva e culturale.
Un cambiamento comporta quindi nuove conoscenze, ma prima di conoscere cose nuove, di elaborarle, di
assimilarle, dobbiamo percepirle. La percezione quindi il processo cognitivo che presiede ad ogni nuova
conoscenza.
La percezione il processo mediante il quale traiamo informazioni sul mondo in cui viviamo:essa influenzata
dai bisogni e dalle motivazioni. influenzata dai bisogni, nel senso che quando esiste un bisogno in una
persona e lo stimolo che appare alla percezione poco chiaro, la persona portata a percepire quello
stimolo, dandole il senso di qualcosa che tende a soddisfare quel suo bisogno.
Durante un esperimento furono sottoposte alla percezione visiva di un gruppo di bambini affamati, macchie
poco chiare e questi bambini interpretavano queste macchie come
figure che rappresentavano cibo. tipica anche la situazione di innamoramento in una persona.In una
situazione simile infatti , la persona sar portata a percepire nel partner, pi i segnali che confermano il suo
bisogno di essere ricambiato, che quelli contrari.
Se facciamo lipotesi di una situazione di cambiamento organizzativo, lelemento di innovazione , se poco
chiaro, verr percepito secondo ci di cui la persona ha bisogno. Quindi vedr ci che vorr vedere, ( e non
lo vedr se non lo vorr vedere)
La percezione influenzata anche dagli stati emotivi e dallansia. influenzata dagli stati emotivi (rabbia,
paura, gioia, ecc.): se ad esempio, siamo arrabbiati con qualcuno, siamo portati a vedere la realt in modo
pi negativo che positivo. Se abbiamo paura dei cani, anche un cagnolino tranquillo che ci appare di fronte
susciter in noi una sensazione di allarme, e cos se siamo contenti e ci troviamo in un posto, saremo portati
a vederlo pi bello di quanto ci apparirebbe se fossimo tristi per una qualsiasi ragione. Quindi queste
emozioni giocano il loro ruolo in qualsiasi situazione. Ma ci che ci interessa maggiormente, rispetto alle
conseguenze che comporta in una situazione di cambiamento organizzativo il ruolo che svolge lansia
durante il processo percettivo. Vediamo cosa accade. Innanzitutto da premettere che in ogni individuo
esiste una naturale tendenza a farsi unidea di se stesso, degli altri e della realt ed a mantenere costante

questidea. Ci trova ragione nel fatto che tutti abbiamo bisogno di una certa costanza percettiva, perch
questa ci consente di muoverci agevolmente nel mondo. Diversamente, se dovessimo tener conto di tutti i
particolari che disconfermano le nostre convinzioni, staremmo ad operare continuamente quel processo di
riorganizzazione della conoscenza che, se fatto continuamente, comporterebbe dispendio di tempo e di
energie, nonch una notevole dose di stress.
La naturale resistenza al cambiamento si spiega attraverso il fatto che esistono in ogni essere umano i
bisogni di sicurezza. Essi consistono nella consapevolezza di avere punti fermi entro i quali potersi orientare.
Questaffermazione trova riscontro oltre che negli studi di Maslow, anche negli studi di Festinger sulla
dissonanza cognitiva secondo cui luomo tende in generale ad essere coerente con se stesso nellagire e
nel pensare.
Quando questa coerenza manca si crea un disagio che lattivit mentale cerca di eliminare o ridurre attraverso
una forma di resistenza percettiva. In questo modo la persona protegge se stessa dal disagio di affrontare
il cambiamento e quindi, di conseguenza, dal disagio di ristrutturare velocemente e continuamente i propri
schemi cognitivi. Questo processo, entro certi limiti abbastanza normale e senza grosse conseguenze:
alquanto normale, perch collegato ai bisogni di sicurezza che sono bisogni di base e come tali presenti
in ogni individuo.
per questo che di fronte ad un elemento che denota che un contesto sta cambiando, la persona tende a
non vedere questo elemento per far si che la percezione del contesto non subisca una destrutturazione,
di fronte alla quale occorrerebbe attivare energia per operare una rapida ristrutturazione cognitiva. Ci
indubbiamente un processo faticoso e quindi, quando lelemento nuovo non del tutto indicativo di un
cambiamento, le persone sono portate in genere a non vederlo. Questo processo rappresenta una pi o
meno naturale resistenza al cambiamento. Le cose cambiano per, quando lelemento nuovo pi vistoso
e le persone continuano a non vederlo continuando a mantenere la precedente percezione del contesto.
Questa invece, una situazione di rigidit percettiva e si verifica tanto pi quanto maggiore il livello di
ansia nelle persone.
Lansia una condizione psicologica che interferisce negativamente con tutte le funzioni cognitive, creando
un filtro che deforma la percezione della realt, in misura maggiore o minore in relazione alla quantit con
cui questa presente nellindividuo: quanto maggiore lansia, tanto pi risulta ridotta nelle persone la
capacit di percepire il cambiamento, anche quando questo palesemente visibile.
Esiste quindi, una correlazione stretta tra il livello di ansia e la capacit di percepire il cambiamento e quindi,
di trovare capacit di adattarvisi: infatti le persone pi ansiose presentano una capacit pi ridotta in questo
senso.
Quando parliamo di ansia, colleghiamo questa parola allinsicurezza, perch la persona ansiosa manifesta
una maggiore reazione di allarme alle situazioni; come se tendesse ad impaurirsi pi facilmente, come
se la sua soglia di minaccia-pericolo fosse pi alta. Ovviamente, una situazione nuova scatena di per s
una certa paura, ma nellansioso questa paura a volte per cos dire irrealistica, tanto da fargli azionare un
inconsapevole meccanismo di difesa dal nuovo, che agisce nel senso di nasconderlo, svolgendo cos una
funzione di protezione per lio.

1.3 Comunicazione e aspetti psicologici del personale nelle
strutture organizzative
Gli aspetti psicologici del personale, ossia delle persone coinvolte nellattivit lavorativa, riguardano le
dinamiche intrapsichiche e interpersonali che si sviluppano in ogni individuo, in quanto attivate dal contesto
lavorativo. Si tratta di quei processi interni ad ogni persona che hanno a che fare con i vissuti soggettivi
e che, interagendo con la realt lavorativa producono trasformazioni, sia in essa, sia nel mondo psichico
dellindividuo, sia nellambito dei rapporti interpersonali, allinterno della struttura organizzativa.
Questi aspetti psicologici e le conseguenze che ne derivano, fanno capo prevalentemente alla motivazione
individuale e cio al sistema soggettivo di bisogni, nel senso che ogni individuo attribuisce unimportanza
diversa ad uno stesso lavoro e differisce dai suoi colleghi circa le aspettative ad esso connesse. Gusti,
interessi, atteggiamenti di fondo nei confronti di un certo impegno lavorativo, variano infatti, da persona a
persona.
In generale, per, si pu affermare che un lavoro, per essere interessante e tale da impegnare realmente,
deve essere armonizzato alle capacit di colui che lo svolge.
Se infatti, il livello di prestazioni richieste troppo elevato, il lavoratore si sentir incapace di lavorare bene
e avvertir un senso di inadeguatezza e di frustrazione; se al contrario le caratteristiche del lavoro sono
sensibilmente inferiori alle sue capacit, la persona non si sentir adeguatamente stimolata, si annoier e
cercher altri sbocchi.
Ma la motivazione al lavoro dipende anche da altri fattori, quali ad esempio gli obiettivi. Se questi sono
chiari, nel senso che il lavoratore ha di fronte a s mete ben definite dalle quali si sente attratto, pi facile
che la motivazione si attivi e rimanga costante. Se invece il soggetto si sente obbligato a realizzare scopi
che, dal suo punto di vista appaiono inconsistenti o negativi o conflittuali, invece di impegnarsi in unazione
produttiva e di adattamento, cercher come alternativa o la fuga o la lotta.
A proposito di reazioni disadattive in situazioni in cui non si ottiene una soddisfazione nel lavoro, la ricerca
empirica ha fornito alcuni indicatori, quali ad esempio lassenteismo, il pensionamento anticipato non dovuto
a causa di malattia, il frequente abbandono del posto di lavoro durante la giornata, le turbe psicosomatiche.
Questi indicatori rappresenterebbero infatti, secondo le ricerche,dati da cui si evince una scarsa soddisfazione
nel lavoro. Si capisce quindi come sia importante considerare il sistema psichico individuale e la struttura
dei bisogni, quale fattore che influenza il risultato produttivo, nel senso che, una persona che non in una
condizione di soddisfazione e quindi di equilibrio psico-emotivo, non potr mai essere produttiva.
Vediamo ora come pu la dirigenza influenzare positivamente latteggiamento psicologico del lavoratore, in
senso adattivo alla struttura organizzativa. Per cercare di raggiungere questo obiettivo dobbiamo focalizzarci
sui seguenti elementi:
Il sistema motivazionale di coloro che operano nella struttura organizzativa;
Lo stile di direzione e il clima facilitante;
Lo stile di comunicazione del dirigente e il suo modo di prevenire e risolvere i conflitti allinterno della
struttura organizzativa.
da dire a proposito del sistema motivazionale, che la soddisfazione dei bisogni umani sempre alla base
di un buon funzionamento individuale.
E se una persona funziona bene, nel senso che in equilibrio, tale funzionamento si esprimer in tutte le
manifestazioni comportamentali e quindi anche nel comportamento lavorativo.

1.4 La teoria dei bisogni di Maslow
Maslow , negli anni 50, ha elaborato una teoria della motivazione umana centrata sulla soddisfazione dei
bisogni fondamentali. La teoria di Maslow si basa sul fatto che in ogni essere umano esiste una gerarchia di
bisogni che motiva il comportamento e se non viene soddisfatto per primo un bisogno gerarchicamente
inferiore, lindividuo non pu centrarsi sulla realizzazione di un bisogno superiore. Questo processo di
stratificazione gerarchica dei bisogni caratterizza la crescita e quindi la salute mentale e il buon funzionamento
personale.
BISOGNI FISIOLOGICI
Sono quelli strettamente legati alla sopravvivenza fisica (mangiare, dormire). Su questi bisogni lorganizzazione
lavorativa pu influire attraverso lattribuzione degli stipendi che garantiscono la sopravvivenza.
BISOGNI DI SICUREZZA
Consistono nella consapevolezza di avere punti fermi, nel sentirsi accolti, nel sapersi orientare nello spazio
con senso di padronanza dellambiente. Questi bisogni trovano origine nello sviluppo filogenetico del
comportamento; infatti, nel 1958 Harlow fece il seguente esperimento che dimostr limportanza per la
sopravvivenza, dei bisogni di sicurezza.
Harlow prese dei cuccioli di scimmia e mise loro di fronte due madri finte: una metallica che poteva offriva
loro il cibo e una di panno che poteva fornire calore; i cuccioli si avvicinavano alla madre di panno e non a
quella metallica, dimostrando cos che preferivano il calore al cibo. I bisogni di sicurezza sono presenti in
tutti gli esseri umani, ma coloro i quali hanno stabilito da piccoli un attaccamento ansioso con la madre,
nel senso che questa non stata adeguatamente rassicurante, sviluppano da adulti un maggior bisogno di

sicurezza e quindi una maggiore difficolt a gestire i cambiamenti. In una situazione di stabilit organizzativa,
lorganizzazione pu agire su questi bisogni offrendo una certa stabilit nel lavoro e nelle posizioni lavorative
di una persona; mentre in una situazione di cambiamento organizzativo pu, nella persona del leader,
accogliere le paure e le insicurezze, senza penalizzare la persona che le esprime, svolgendo cos una
funzione rassicurante.
BISOGNI SOCIALI
Nascono dal sentimento di appartenenza, ossia dalla necessit di avere consapevolezza di appartenere ad
altri, persone o gruppi. Anche questi bisogni trovano origine nello sviluppo filogenetico del comportamento,
perch molti animali si aggregano per sopravvivere.
La struttura organizzativa pu contribuire a soddisfare questi bisogni, facilitando la creazione di gruppi di
lavoro o unit operative, tra persone che stanno bene insieme.
BISOGNI DI AFFERMAZIONE
Sono i bisogni di stima e di autostima e consistono nella necessit di sentirsi riconosciuti e accettati. Questi
bisogni sono indispensabili per la percezione dellimmagine di s; infatti generalmente , pi una persona si
sente accettata dagli altri, pi sviluppa senso di autogratificazione e senso di autoaccettazione.
Lintensit con cui si prova in et adulta il bisogno di sentirsi accettati dipende da se e come, nellinfanzia
il bambino si sentito accettato dalla madre. In proposito sono significativi gli studi di C. Rogers: egli
sosteneva che nel bambino, il bisogno di considerazione positiva talmente forte che pur di ottenerlo, il
bambino rinuncia anche ad esprimere la propria tendenza attualizzante.
La tendenza attualizzante quella forza propulsiva innata negli individui, che tende allespressione delle
potenzialit. Nel bambino si manifesta prevalentemente attraverso il gioco. Ma se ad esempio la madre
ansiosa si preoccupa che il bambino giocando possa farsi male e gli trasmette questa paura, minacciandolo
di non volergli pi bene se continua a giocare in quel modo, il bambino associer il suo comportamento
esplorativo alla perdita dellaffetto da parte della madre, quindi pur di non perdere il suo affetto rinuncer
al comportamento esplorativo. Questo ci dice come i bisogni di affermazione (affetto e riconoscimento
positivo) sono sentiti alla base, come pi importanti dei bisogni di autorealizzazione. Limprinting infantile
condizioner la vita adulta, per cui i bambini che sono stati bloccati nella espressione di s dallansia materna
, espressa e vissuta come se fai cos sei inaccettabile, svilupperanno in et adulta un maggiore bisogno di
compiacere gli altri, per ottenerne il consenso, perch continueranno a dare maggiore importanza al giudizio
degli altri, anzich allespressione della propria individualit. Nelle strutture organizzative ci capita di trovare
persone remissive, compiacenti, eccessivamente rispettose dellautorit. Sarebbe pi funzionale che queste
persone, anzich utilizzarle come tali, venissero valorizzate pi in condizioni normali che non quando si
comportano in un certo modo per essere lodate. In tal modo si comunica loro che sono comunque accettabili.
Questo tipo di messaggio, espresso attraverso i comportamenti, pi che attraverso le parole, pu, nel tempo,
agendo a livello subliminale sulla persona, operare indirettamente come esperienza emozionale correttiva,
che lentamente, pu, modificando limprinting, modificare lautopercezione e quindi svolgere una funzione
rassicurante, che a sua volta facilita la crescita.
BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE
Sono i bisogni di crescita, ossia di crescita emotiva. Soddisfatti i bisogni di sopravvivenza, si passa quindi
ai bisogni superiori. Ci riferiamo alla espressione delle potenzialit soggettive. Ci significa che la persona
pu diventare ci che , far emergere la creativit, fare ci per cui si sente portata.Nelle organizzazioni,
la selezione del personale, che tiene conto della valutazione del potenziale, rappresenta uno strumento di
valorizzazione delle potenzialit. Una persona che fa un lavoro che le piace, si sente creativa e quindi pi
soddisfatta, di conseguenza si ammala meno, si stressa meno, ha meno voglia di andare prima in pensione

e tutto ci rappresenta per lazienda una riduzione di costi e una forma di investimento a medio e a lungo
termine.
In sintesi, i bisogni di base sono legati a mancanze mentre i metabisogni sono bisogni di crescita.
I bisogni di base dominano sui metabisogni e sono ordinati secondo una gerarchia.
I metabisogni non hanno gerarchie, sono tutti ugualmente potenti e sono agevolmente intercambiabili.
I metabisogni sono altrettanto istintivi e propri delluomo dei bisogni di base e quando non sono soddisfatti
lindividuo soffre. La metapatologia consiste infatti in stati di alienazione, angoscia, apatia e cinismo. Le
persone che soddisfano i metabisogni sono, secondo Maslow, le persone che si autorealizzano. Queste
persone presentano le seguenti caratteristiche:
1. Sono orientati molto realisticamente.
2. Accettano se stessi, le altre persone e il mondo per ci che sono.
3. Sono molto spontanei.
4. Si concentrano pi su un problema che su se stessi.
5. Hanno bisogno di intimit.
6. Sono autonomi.
7. La loro valutazione delle persone e delle cose spontanea e non stereotipata.
8. Si identificano con lumanit.
9. I loro rapporti con le persone che amano tendono ad essere profondi e sentiti, invece che superficiali.
10. I loro valori e i loro atteggiamenti sono democratici.
11. Il loro senso umoristico bonario e non ostile.
12. Sono dotati di creativit.
13. Resistono al conformismo culturale.
La scala dei bisogni di Maslow chiarisce quindi le dinamiche delle relazioni allinterno di organizzazioni.
In un primo momento si insiste sul soddisfacimento dei bisogni fisiologici e pertanto sulla gratificazione
economica (ad es. le incentivazioni). Successivamente si insiste sulla sicurezza del lavoro e cio limpiego
stabile, la prevenzione dello stress lavorativo (es. lirrigidimento dei mezzi di controllo). Si passa quindi a
rivendicare la partecipazione allattivit organizzativa allinterno della struttura, attraverso il coinvolgimento
del personale nelle decisioni relative allattribuzione di nuovi incarichi di lavoro. In tal modo si riconosce
al lavoratore un adeguato senso di appartenenza al gruppo e lo si valorizza coinvolgendolo attivamente
nei processi lavorativi, riconoscendogli cos stima e senso della propria identit. Si realizzano quindi, in tal
modo, i bisogni sociali e di affermazione.
Ne verr pertanto di conseguenza che una persona che si sente riconosciuta e valorizzata esprimer
naturalmente anche un adeguato senso di responsabilit rispetto al proprio ruolo.
Sar quindi pi portata a percepire la dimensione lavorativa come qualcosa che si integra con lespressione
della propria identit, cogliendone anche la connotazione di finalit sociale, anzich come un compito noioso
da svolgere e pertanto vissuto in maniera scissa dalla propria identit.
Il senso di orgoglio professionale pu derivare dalla propria attivit, anche se essa non consente di conseguire
prestigio e potere. Questo pu avvenire qualora si attribuisca un particolare valore alla realizzazione di se
stessi, traendone un sentimento di soddisfazione: ad es. il servizio reso agli altri come lo svolgimento di
unattivit socialmente utile, assume talvolta la pi alta forma di autorealizzazione.

Una persona bene integrata nei vari aspetti del suo essere infatti una persona che si autorealizza.
Ora, uno degli aspetti della competenza relazionale di un dirigente nella gestione delle risorse umane tener
conto appunto del sistema di motivazioni di coloro che operano in una struttura organizzativa.
Come dicevo, la soddisfazione dei bisogni umani sempre alla base di un buon funzionamento individuale
perch realizza quella condizione di egualizzazione quale espressione di energia ben bilanciata e quindi
espressione di un organismo ben integrato (teoria organistica).
A tale proposito la teoria di Maslow, offrendo uno dei principali approcci alla motivazione trova campo di
applicazione anche nella realt organizzativa. Perch ci permette di SAPER LEGGERE I COMPORTAMENTI
ossia, di osservare per poter cogliere i bisogni sottostanti al comportamento e facilitarne la soddisfazione,
per facilitare il processo di crescita nelle persone.
Con gli studi di Rogers invece, possibile soffermarsi su un altro aspetto della competenza relazionale e cio
la comunicazione efficace attraverso lempatia, la congruenza e laccettazione positiva incondizionata.
1.5 Lempatia e lapproccio di Rogers Centrato sulla persona

Aiutatemi a capire ci che dico e lo formuler meglio A. Machado
La teoria rogersiana, famosa per essere stata la prima ad elaborare il concetto di empatia, conosciuta
come la teoria centrata sulla persona.
A differenza di Maslow, che considera una serie di bisogni che attivano la motivazione, per Rogers ogni
persona dotato di un unica forza motivante che limpulso allautorealizzazione.
Questa forza la tendenza attualizzante. Essa una spinta propulsiva (energia) della quale lindividuo
dotato sin dalla nascita, che connota lorganismo e che diretta naturalmente verso lespressione e la
crescita attraverso lestrinsecazione delle potenzialit individuali.
Accade per, dice Rogers, che questa tendenza attualizzante, perfettamente funzionante alla nascita, viene
spesso, nel corso della vita, bloccata dal bisogno di considerazione positiva.
Questo bisogno corrisponde a quello di essere amato e accettato e si presenta gi in et infantile ed tanto
forte da bloccare anche la tendenza attualizzante.
Sicch il bambino per paura di perdere laffetto dei genitori (che frenano laccesso ad alcune sue esperienze
attraverso lespressione di un giudizio negativo: es. sei cattivo se ti comporti cos) blocca la sua tendenza
attualizzante (spinta organismica) e si crea il complesso di considerazione. (Questo non significa che un
genitore non debba dare limiti. l limite infatti inteso come elemento che misura la tolleranza alla frustrazione
aiuta a crescere. Ci che non andrebbe fatto vietare il comportamento facendolo seguire da un giudizio
negativo sulla persona. Bisogna inoltre essere empatici verso il bambino e cercare di capire che senso
ha per lui quel comportamento. Ad esempio, rompere un oggetto in genere un modo di esprimere il
comportamento esplorativo).
Questo modo di porsi tende, col tempo, a diventare uno schema di comportamento, in base al quale
lindividuo struttura la sua esistenza adulta rinunciando non solo alla soddisfazione di alcuni suoi bisogni,
per lui significativi, ma anche alla simbolizzazione (consapevolezza/coscienza) di quelle esperienze, che
secondo lo schema appreso nellinfanzia, potrebbero, da adulto fargli perdere la considerazione positiva
(senza poter distinguere che le esperienze fatte da adulto sono diverse per persona e per contesti da quelle
vissute con i genitori).
In altri termini, si creano degli automatismi difficili da modificare (imprinting) (vedi anche il concetto di
copione di vita).

Tutto ci porta lindividuo fuori strada e ci la conseguenza di una comunicazione sbagliata che si
instaurata durante linfanzia nel rapporto con i genitori.
Quale, dunque, latteggiamento corretto da tenere nelle interazioni e quindi nella comunicazione? Secondo
Carl Rogers lempatia una delle tre condizioni necessarie e sufficienti a produrre cambiamenti nelle persone.
Le altre due condizioni sono la congruenza e laccettazione positiva incondizionata.
Queste tre condizioni interagiscono tra loro.
Mettersi nei panni dellaltro, ossia avere consapevolezza dei pensieri e dei sentimenti di unaltra
persona, avere la capacit di vedere il mondo come questa lo vede ed operare nel quadro di una sensibilit
alterocentrica. Lempatia diversa dalla simpatia, in quanto la simpatia riguarda essenzialmente le emozioni
(ad esempio una persona ci simpatica se ci piace), mentre lempatia comprende sia gli aspetti cognitivi
che quelli emotivi di unaltra persona. Essa consente di partecipare allesperienza dellaltro, pur restando
emotivamente indipendente.
Infatti, lempatia s spogliarsi dei propri panni e mettersi nei panni dellaltro, ma anche, capacit di rientrare
nei propri panni e di non perdere il contatto con se stesso. Essa nasce dalla consapevolezza che ogni persona
ha la sua storia e che, quindi, percepisce la realt in maniera soggettiva, in base ai propri modelli interni di
riferimento.
Secondo Rogers empatia :
1. capacit di discriminare e riconoscere le emozioni espresse dallaltro
2. capacit di assumere la prospettiva dellaltro, di mettersi nei suoi panni. Si adotta lo schema di riferimento
interno dellaltro e quindi si tiene anche conto dei suoi aspetti cognititivi, vale a dire di ci che lui vede
e non solo di ci che lui prova
3. immedesimazione emotiva: saper condividere le emozioni altrui, saper stare con le emozioni dellaltro.
Nelle organizzazioni ciascuno agisce con i propri ruoli e le proprie responsabilit, ma un capo che si preoccupa
di gestire il suo personale dovr mantenere un atteggiamento di comprensione di stima.
Questa laccettazione positiva, vale a dire latteggiamento di apertura e di non giudizio preconcetto verso
la persona. Quando la persona percepisce questo atteggiamento congruente, trasparente e senza difese
preconcette, si sentir rispettata e stimata e quindi attiver le sue risorse, mantenendo un atteggiamento
di responsabilit, per non perdere la considerazione positiva (essendo i bisogni di stima e di autostima
indispensabili allessere umano).
Osserva Rogers: ponendo che ci sia
una minima volont da parte di due persone di relazionarsi;
una capacit e una minima volont di entrambi di ricevere informazioni dallaltro;
un rapporto che esiste da un certo e per un certo periodo di tempo, allora si ipotizza come valida la
seguente relazione.
Maggiore la congruenza di esperienza, di consapevolezza e di comunicazione in uno dei due individui, pi la
relazione con laltro che ne deriva assumer una tendenza alla comunicazione reciproca, che si caratterizzer
per una sempre maggiore congruenza, una tendenza alla comprensione pi adeguata delle informazioni da
parte di entrambi, un migliore adattamento psicologico, quindi un migliore funzionamento di tutti e due e
una soddisfazione reciproca per la relazione intrattenuta.
Essere congruente significa anche dire quello che si pensa, ma ci va fatto nel rispetto della persona
e quindi mai attaccandola nellautostima (si pu criticare un comportamento, una prestazione, ma non

bisogna inglobare nella critica, o peggio, nel giudizio negativo, la persona in quanto tale). Infatti, un conto
dire: secondo me questo lavoro non lha fatto bene perch..., e un conto dire: lei inaffidabile. Un
comportamento accettante (di stima, senza pregiudizi), congruente ed empatico rappresenta inoltre, un
modello di apprendimento che tende ad indirizzare le persone su cui si esercita influenza, nella stessa
direzione. Un capo che ha un atteggiamento di difesa e di ostilit tender a rinforzare nei dipendenti questo
tipo di atteggiamento; al contrario, un modo di essere aperto, comprensivo, comunicativo dei propri punti
di vista e delle proprie conoscenze, nonch accettante e responsabile porter le persone a diventare pi
comprensive nei confronti degli altri e verso un atteggiamento di maggiore crescita e responsabilit. Ci si
traduce in un miglioramento delle organizzazioni e quindi anche in una diminuzione del conflitto.
Alla luce della teoria rogersiana, uno stile di direzione aperto e comunicativo dovrebbe essere cos
caratterizzato:
Dare autonomia alle persone e ai gruppi, anzich prendere decisioni.
Agevolare lapprendimento, anzich tenere le proprie idee chiuse dentro di s.
Stimolare lindipendenza nel pensiero e nellazione, anzich esercitare lautorit sulla gente e
sullorganizzazione.
Accettare le innovazioni creative che emergono, anzich dominare.
Delegare e dare piena responsabilit, anzich costringere.
Offrire e ricevere feedback, anzich insegnare, informare, consigliare.
Incoraggiare a credere nellautovalutazione, anzich valutare gli altri.
Essere gratificati dallo sviluppo e dalle acquisizioni degli altri, anzich essere gratificati dai propri
successi.
1.5.1 Gli strumenti di applicazione dellempatia

Gli strumenti di applicazione dellempatia sono: lascolto passivo e lascolto attivo.
Lascolto passivo si avvale della comunicazione non verbale ma anche della comunicazione verbale
(esprimendo , mentre si ascolta una persona, con parole e suoni, riconoscimento e accettazione.Es.Va
bene....Si...). La comunicazione non verbale rappresentata da tutti quei segnali che noi mandiamo
attraverso il linguaggio del corpo. Vediamo quali sono i principali canali di comunicazione non verbale.
La postura
Consiste nel modo di atteggiare il proprio corpo. Una postura aperta e leggermente inclinata in avanti
indica disponibilit verso laltro; mentre una postura chiusa (braccia incrociate, gambe chiuse ) indica che la
persona prevalentemente chiusa in s.
La prossemica
rappresentata dalla distanza che intercorre tra la persona e il suo interlocutore. Sono tre i tipi di distanza
che caratterizzano le relazioni interpersonali:
La distanza personale che quella che caratterizza i rapporti di tipo amichevole e va da cinquanta centimetri
a un metro/un metro e mezzo.
La distanza sociale che caratterizza le posizioni di ruolo e va da un metro/un metro e mezzo a tre metri.
La distanza pubblica quella che caratterizza le posizioni pubbliche ( es. conferenze). Lespressione del
volto indica ad esempio se una persona preoccupata, arrabbiata, triste o altro.

Lo sguardo un importante veicolo di comunicazione. Infatti se rivolgiamo lo sguardo a una persona
mentre le parliamo o mentre lascoltiamo, le comunicheremo attenzione, rispetto e valorizzazione; come
se dicessimo che quello che ci sta comunicando ci interessa. Al contrario, distogliere lo sguardo dal proprio
interlocutore esprime scarso valore per ci che laltro ci sta dicendo.
Il movimento delle braccia e delle mani. Accompagnare il discorso con una gestualit morbida (movimenti
lenti e rotatori delle braccia e delle mani) comunica serenit e senso di rilassamento, mettendo linterlocutore
a proprio agio.
La paralinguistica. tutto ci che somiglia al linguaggio. Essa rappresentata dal timbro di voce, dal tono
di voce, dalla pause.
Nellascolto passivo i canali di comunicazione non verbale che entrano in gioco pi degli altri sono il contatto
oculare (sguardo) e la postura aperta e leggermente inclinata in avanti, perch questi due elementi denotano
abilit di mostrare attenzione.
Altro elemento importante che entra in gioco nellascolto passivo il silenzio.
Silenzio non solo in senso verbale, di non-parole, ma anche e soprattutto silenzio interiore, come vuoto
interno di pensieri e sentimenti, come presupposto per il sentire e lesprimere verso laltro, interesse e
accettazione.
Lascolto passivo si avvale inoltre della comunicazione verbale,attraverso la espressione di riconoscimento e
accettazione dellaltro, tramite luso di parole e suoni ( es. Va bene... Uhm....)
1.6 Lascolto attivo

Si avvale della comunicazione verbale e anche della comunicazione non verbale (esprimere empatia attraverso
il tono della voce e lespressione facciale).
Lascolto attivo una modalit attraverso la quale lascoltatore e quindi nella specie il dirigente, avvalendosi
della propria capacit empatica, si fa interprete dei significati di ciascuno dei parlanti, significati che gli
stessi, in quel momento non riescono a far emergere perch confusi dallingorgo delle emozioni sottostanti
al conflitto. Il dirigente aiuta quindi, uno alla volta, a percepire ci che da soli non riescono a percepire,
adottando un rimando di tipo emotivo o cognitivo di ci che ogni individuo sta cercando di esprimere. Se
il rimando appropriato, la persona abbasser le difese, perch si sentira capita e si riporter sul proprio
livello cognitivo ristabilendo il proprio equilibrio emozionale e diventando cos pi ragionevole. Lascolto
attivo del dirigente va indirizzato uno alla volta ad entrambi gli esponenti della relazione conflittuale. Questo
tipo di ascolto serve, come dicevo, ad abbassare la temperatura emozionale che sottost ad ogni situazione
di conflitto e che toglie spazio ad una comunicazione efficace, perch impedisce luso della ragionevolezza.
Solo infatti, nel momento in cui lo spazio cognitivo si sar allargato, perch lo spazio emotivo si sar ristretto,
le parti potranno riprendere a relazionarsi sullo stesso argomento, su un piano di maggiore chiarezza interna.
Lascolto attivo si avvale delle seguenti tecniche:
Riflessione del contenuto o parafrasi consiste nellabilit di parafrasare ci che dice il parlante, usando
parole diverse e frasi sintetiche.
Riflessione del sentimento consiste nellabilit di enucleare il sentimento sottostante al contenuto e
rimandarlo al parlante.
Confronto attraverso il messaggio in prima persona consiste in un atto di autorivelazione, attraverso il
quale il parlante esprime il proprio punto di vista. Esprimere il proprio punto di vista significa dire ci che
si vuole dire usando frasi come Secondo me.. Io penso che... e non invece: questa la verit.. Si fa cos...

Usare frasi di questo tipo significherebbe commettere ed esprimere delle generalizzazioni, come tali distanti
dalla realt, perch il nostro punto di vista ci che cade alla nostra percezione e non a quella di tutti.
Esprimersi usando messaggi in prima persona significa contestualizzare (e non generalizzare) ci che si
pensa e si dice, assumendosi nel contempo la responsabilit del proprio pensiero.
La parafrasi e la riflessione del sentimento determinano una condizione psicologica di apertura nel parlante.
La persona che riceve questo tipo di atteggiamento si sente infatti capita, accettata e non giudicata. come se
gli si dicesse (metamessaggio) che pu aprirsi, farsi vedere, abbassare le difese. La parafrasi e la riflessione
del sentimento creano un clima di fiducia. In questo clima di fiducia possibile poi confrontarsi con laltro,
dire il proprio punto di vista, attraverso luso del messaggio in prima persona. Ci facilita la convergenza tra
i partners della relazione, portandoli verso la soluzione del problema.
Lempatia che si esprime attraverso la riflessione del contenuto e la riflessione del sentimento fa s che
quando ci che laltro ci dice non ci ancora chiaro, ci pu essere chiarito attraverso luso di queste due
modalit. Inoltre, latteggiamento empatico determina nellaltro una condizione di abbassamento delle
difese, proprio perch, come dicevo prima, la persona non si sente giudicata e non sentendosi in ansia per
essere sottoposta a un giudizio si autoesplora pi facilmente e quindi si chiarisce anche pi facilmente.
Lobiettivo finale quello di risolvere un problema partendo da premesse chiare, attraverso un processo
interattivo e introspettivo libero da intoppi difensivi.
In una interazione, quando uno dei due ha ricevuto un atteggiamento empatico da parte dellaltro, sar pi
disposto a sentire e quindi a mostrare altrettanta apertura e comprensione. Per questo, il messaggio in prima
persona, usato per confrontarsi, esprimendo il proprio punto di vista si rivela pi efficace quando segue ad
un intervento fatto in termini di rimando empatico.
Per introdurre lascolto attivo utile usare alcune frasi. Se siete abbastanza sicuri di aver capito bene bene
usare frasi come. Ti senti...Secondo te...Tu pensi...Mi stai dicendo che..Vuoi dire che...
Se invece non siete abbastanza sicuri di aver capito bene, conviene usare frasi come... Potrebbe essere che..
Mi chiede se... Non so se ho capito,ma... Correggimi se sbaglio, ma... possibile che...Sembra che tu... Forse
ti senti...
1.6.1 Quando ricorrere allascolto attivo

Perch sia una risposta appropriata alla comunicazione della persona, lascolto attivo richiede la presenza di
alcune condizioni e atteggiamenti. Ricorrete allascolto attivo solo quando:
1. Ricevete segnali verbali o non verbali che indicano che la persona ha un problema o un bisogno
insoddisfatto.
2. Desiderate sinceramente essere daiuto e le circostanze sono propizie.
3. Sentite di poter accettare la persona; il suo problema non vi infastidisca e non vi indispone.
4. Vi sentite distaccati dal suo problema tanto da poter accettare la soluzione che trover, qualunque essa
sia.
5. Siete in grado di dedicare tutta la vostra attenzione alla persona. Non avete impegni tanto urgenti che vi
impediscano di concentrarvi su quanto vi sta comunicando.

1.6.2 Quando non ricorrere allascolto attivo
Chiaramente ci sono circostanze in cui lascolto attivo non va usato, per evitare di creare altri problemi.
Alcune potrebbero essere:
1. Non ci sono segni e sintomi di un problema che affligga la persona (non createne voi).
2. Non desiderate essere daiuto in quella particolare circostanza. Non ve ne importa, siete impegnati,
andate di fretta.
3. Il comportamento della persona vi sembra inaccettabile, vi irrita o vi ferisce.
4. State cercando di spingere la persona verso la soluzione giusta. In questo caso lascolto attivo tender
ad essere contaminato da suggerimenti nella giusta direzione.
5. Avete problemi cosi pressanti e fastidiosi da non riuscire a concentrare la vostra attenzione su quelli della
persona.
6. La persona desidera semplicemente informazioni che voi avete e lei no.
7. Volete nascondere i sentimenti che provate per la persona.
8. La persona esprime il suo problema o i suoi sentimenti in modo cosi chiaro e preciso che ogni intervento
da parte vostra suonerebbe superfluo o paternalistico. In questi casi , preferibile il silenzio o il semplice
riconoscimento-accettazione.
Errori comuni nellascolto attivo
Gli errori comuni nellascolto attivo derivano perlopi dallincapacit di restare in contatto con i sentimenti
immediati della persona, o di tenere separati i propri sentimenti dal suo messaggio.
Ecco gli otto errori pi comuni, notare che a ciascuno errore corrisponde un errore di segno opposto:
ESAGERARE vs RIDIMENSIONARE
AGGIUNGERE vs OMETTERE
ANTICIPARE vs RESTARE INDIETRO
ANALIZZARE vs RIPETERE A PAPPAGALLO
AGGIUNGERE: Ampliare o generalizzare il senso di quello che la persona esprime Le sembra che sia un
pessimo coordinatore.
ANTICIPARE: Prevenire i pensieri delle persone. Cosi, probabilmente vorrebbe che lo buttassero fuori.
ANALIZZARE: Interpretare le motivazioni sottostanti, psicanalizzare. Forse irritato perch teme che la pu
valutare negativamente
RIDIMENSIONARE: Diminuire lintensit delle emozioni che vengono espresse. un po seccato per il suo
nuovo coordinatore
OMETTERE: Ridurre o ignorare parte dei fatti, proprio di cattivo umore oggi!
RESTARE INDIETRO: Riferirsi al passato non stare al passo con la comunicazione della persona. Gi, me lo
dicevi prima che per te una giornata no
RIPETERE A PAPPAGALLO: Ripetere quasi parola per parola quanto la persona ha detto.
Non capisce proprio il suo coordinatore; pensa che lui sia rigido con le sue regole immodificabili!.
Concludendo, saper comunicare rappresenta una modalit di gestione del cambiamento, perch dietro la

resistenza che suscita il cambiamento spesso c una paura e quindi un bisogno di sicurezza o di affermazione
insoddisfatto. Attraverso lascolto empatico comunichiamo allaltro senso di valorizzazione, andando ad
agire cos positivamente sui bisogni di sicurezza e/o su quelli di stima (bisogni di affermazione). Inoltre
attraverso luso dellempatia, lascoltatore agisce come contenitore dellinsicurezza dellaltro, aiutandolo
cos ad accettarla. Il contenimento e laccettazione infatti tolgono ai vissuti il carattere di minacciosit e di
vergogna, aprendo cos la strada al loro possibile superamento.
La funzione di contenimento delle ansie del collaboratore tra le competenze pi importanti del leader,
perch in questo modo metacomunica anche solidit e affidabilit, rappresentando nel contempo un modello
di riferimento.
1.7 La competenza comunicativa nei contesti relazionali

Comunicare significa dire o trasmettere qualcosa (messaggio) e, ci il risultato di vari processi cognitivi
interagenti tra loro. un processo circolare perch caratterizzato sempre da un feedback: il feedback
leffetto di retroazione, linformazione di ritorno dopo che la persona Trasmittente, attraverso un Codice,
ha comunicato un Messaggio (M) ad unaltra Ricevente (R) e, quindi, riceve a sua volta un altro Messaggio
che la rende anchessa Ricevente (R) e poi di nuovoTrasmittente (T), e cos via. Ed proprio il modo in cui
un messaggio viene trasmesso che stimola una risposta di un certo tipo anzich di unaltro, risposta che a
sua volta rappresenta lulteriore messaggio che si trasmette e a cui poi si risponde, e cos via. Nelle relazioni
interne alla pubblica amministrazione spesso il linguaggio arcaico e va modificato. A tale proposito la
legge 241/90 (trasparenza) ha rappresentato un modo significativo di modificare la comunicazione. Infatti,
un linguaggio troppo forbito e troppo sofisticato indica povert di idee, per cui, lincomprensibilit di alcuni
provvedimenti amministrativi agisce negativamente sulla comunicazione e quindi sul risultato da conseguire.
Un elemento molto importante della comunicazione rappresentato dagli effetti di retroazione che essa
esercita (feedback). Se il trasmittente vuole trasferire un messaggio si dovr infatti, chiedere in che modo il
ricevente interpreter tale messaggio e quale feedback dar. l feedback da parte del ricevente rappresenta
la verifica del risultato del messaggio e rappresenta inoltre una forma di controllo dellefficacia o meno del
messaggio trasmesso. Se ad esempio chiediamo a un dipendente di fare un certo lavoro, sar non solo il suo
assenso a darci il feedback sullefficacia o meno del modo in cui gli abbiamo fatto la richiesta, ma anche il
modo in cui ci dar lassenso, che potr indicare intenzionalit, partecipazione, coinvolgimento, o al contrario
distacco, frustrazione, rifiuto. La coerenza e cio lassenza di dissonanza tra elementi verbali e non verbali
della sua risposta, ci dir se la nostra richiesta stata espressa in modo efficace tale da ottenere un consenso
totale. Pu accadere infatti che, se la richiesta a fare un lavoro viene espressa ad esempio come ordine, il
dipendente accetter ugualmente per paura di essere punito, ma dentro di s operer una scissione, per cui
il compito verr svolto ugualmente ma con senso di noia e di frustrazione. Quello che per pi cinteressa
nella Direzione efficace agire sulla motivazione delle persone, per cui una richiesta fatta con rispetto e
con empatia attiver nellaltro i bisogni di stima, di autostima e di considerazione positiva e quindi la sua
adesione agir, se pure indirettamente, come mezzo per soddisfare questi suoi bisogni, facendo si che la
persona si orienti verso lintegrazione e lespressione di s, anzich verso lalienazione. Quindi, nei rapporti
con i dipendenti, bisogna tenere presente il loro bisogno di stima (Maslow) e di considerazione positiva
(Rogers). In caso di errore del dipendente si pu mettere in discussione il comportamento rinforzando per,
il senso della sua identit.
Abbiamo gi sottolineato, ad esempio, come dire: lei ha commesso un errore sia ben diverso dal dire: lei
un incapace: nel primo caso, ci che viene messo in discussione quel comportamento, non lidentit
del soggetto. Il comportamento infatti attiene allaspetto professionale, mentre lidentit attiene allaspetto
psicologico e quindi al senso di s: infatti, se la persona si sente attaccata nel proprio senso di identit, sente
minacciata la propria autostima.

La comunicazione allora, una variabile fondamentale nella realizzazione degli obiettivi aziendali, proprio
rispetto alleffetto di retroazione che determina nel ricevente. Questo effetto di retroazione dipende dalle
caratteristiche del ricevente, dal contesto e da altro, ma anche dalle caratteristiche del messaggio e da come
questo viene utilizzato. Se ad esempio, un comune che sta facendo dei lavori stradali informa che i lavori
finiranno tra un mese e poi alla fine del mese i lavori non sono finiti sarebbe stato pi opportuno che il
comune avesse fatto i lavori stradali senza fare alcuna comunicazione. La comunicazione, in questo caso,
ha perso credibilit, quindi la retroazione (feedback) da parte del cittadino sar quella di rispondere con
atteggiamenti di frustrazione e di sfiducia, creando una barriera a successive comunicazioni che verranno da
parte di quellamministrazione. Questo fatto potr allargarsi e creare un clima di sfiducia pi generalizzato
e preconcetto anche rispetto a situazioni simili che si potranno verificare in futuro da parte della stessa
amministrazione o anche di altre (si verifica quella distorsione del pensiero che la generalizzazione e il
pregiudizio).
1.8 Le abilit di comunicazione

Data la complessit del processo educativo, le abilit di comunicazione sono necessarie per innescare una
comunicazione aperta ed efficace che garantisca ad unazienda la soddisfazione del proprio cliente interno.
Ecco le principali:
Abilit di comunicazione non verbale: postura aperta, uso adeguato del silenzio come espressione di
ascolto, contatto oculare, movimenti del corpo, atteggiamento rilassato.
Abilit di comunicazione verbale: Messaggio in prima persona. Il tu lattacco che mette in fuga es. Tu
sei maleducato e innalza le barriere alla comunicazione.
Comunicazione delle emozioni personali: es. Mi sento triste quando non mi saluti
Precisione : esprimere con chiarezza ci che si desidera. Luso degli aggettivi qualificativi genera confusione;
Es.: Voglio che tu sia pi affettuoso Affettuoso per uno significa una cosa e per laltro ne significa un altra;
meglio quindi essere pi precisi e dire ad esempio: Vorrei che mi abbracciassi pi spesso (dichiarare ci
che si desidera).
Dichiarare almeno un aspetto positivo della relazione: Parlare prima di qualcosa che va bene , per dire
poi ci che non va bene. Es. Non disconosco limportanza della nostra relazione, ma ho bisogno di vedere
anche altre persone. Questa modalit infatti , abbassa le difese in chi ascolta. Ci comporta pensare prima
agli aspetti positivi della relazione, per meglio affrontare e non generalizzare, laspetto negativo.
Lascolto empatico
La non universalizzazione del problema: non confondere la parte con il tutto, non generalizzare, non
applicare stereotipi.
Unulteriore abilit relazionale fondamentale nella gestione delle risorse umane quella di essere consapevoli
e quindi, di evitare quelle che Gordon ha identificato come le 12 barriere alla comunicazione.

1.9 Le barriere alla comunicazione di T. Gordon
Quando una persona ha un problema, spesso lascoltatore si precipita ad aiutarlo, riempiendolo di buoni
consigli, di insegnamenti frutto dellesperienza, o di domande volte ad accertare i fatti. A dispetto delle
buone intenzioni, questi tentativi, non di rado, peggiorano il problema, invece di risolverlo e impediscono
una comunicazione spontanea da parte della persona in difficolt. Analizziamo brevemente, pertanto, quelle
che Gordon ha identificato come le tipiche dodici reazioni che si scatenano di fronte ad un problema di
comunicazione e che finiscono col diventare vere e proprie barriere quando la persona ha un problema.
Quando il rapporto si muove nellarea non problematica, molte di esse perdono la loro valenza negativa e sono
anzi, appropriate e costruttive( ad esempio fare domande, scherzare, insegnare), altre invece,come prendere
in giro e canzonare sono sempre rischiose, essendo spesso fonte di problemi per la persona. In sintesi,
tuttavia, tutte sono accomunate dalla tendenza a ridurre il potere personaledellaltro e rappresentano
quindi, una efficace strategia di contro-empowerment.
1. DIRIGERE, DARE ORDINI: Smetti di...
2. MINACCIARE, AMMONIRE: Se lo fai...te ne pentirai.
3. PREDICARE, MORALEGGIARE: Non dovresti reagire cos.... bene che tu...La pazienza una virt che
dovresti imparare...
4. CONSIGLIARE, OFFRIRE SOLUZIONI: Fai come dico io, Segui il mio consiglio e non te ne pentirai...
5. INSEGNARE, ARGOMENTARE, PERSUADERE: qui che ti sbagli... Il fatto ...Ti spiego tutto io...
6. GIUDICARE, CRITICARE, CONDANNARE, BIASIMARE Non sei ragionevole, sei soltanto pigro... sei tu che
hai cominciato...
7. ELOGIARE, ASSECONDARE: Sei un fenomeno!... Hai ragione, quel lavoro molto complicato...
8. ETICHETTARE, RIDICOLIZZARE, UMILIARE
9. INTERPRETARE, ANALIZZARE, DIAGNOSTICARE: So io perch...
10. RASSICURARE, CONSOLARE:Non ti preoccupare, si risolver tutto! Prendi la vita con filosofia!
11. INTERROGARE, INQUISIRE: Perch...? Che cosa...? Come..?.
12. CAMBIARE ARGOMENTO, FARE DEL SARCASMO, CHIUDERSI: Parliamo di cose piacevoli... Vorresti rifare
il mondo...
1.9.1 Trasformare i conflitti in confronti

Non difficile muovere obiezioni al discorso pronunciato da altri. Ben pi faticoso invece contrapporne
uno migliore. Plutarco
1.9.2 Il conflitto
Il conflitto nasce dalla tendenza, di due o pi soggetti in relazione tra loro a soddisfare i propri bisogni
partendo da una posizione di totale soggettivit.
La posizione soggettiva vuol dire che la persona perfettamente in contatto con se stessa, in contatto
senza paura con gli altri ed in contatto con lambiente. Si hanno quindi tre livelli di percezione conflittuale:
percezione di s

percezione di s in rapporto con gli altri
percezione di s in rapporto con gli altri nellambiente.
La teoria dei bisogni di Maslow dice che la deprivazione di uno specifico bisogno impedisce alle persone di
poter evolvere verso il processo di autorealizzazione, Il mantenersi in contatto con i propri bisogni quindi
un elemento fondamentale di crescita personale e quindi di miglioramento della relazione fra s e gli altri.
Inoltre comprendere quali bisogni sono stati lesi o minacciati in una persona che vive una situazione di
conflitto rispetto a unaltra fondamentale per poter giungere a una soluzione costruttiva, che realizzi certi
obiettivi comuni a tutti.
bene quindi, se c un conflitto nel gruppo, che emerga. La gestione di un conflitto presuppone il
coinvolgimento delle persone in conflitto.
Laccordo cui si giunge deve dare ad entrambi la sensazione di aver fatto un buon accordo o un buon affare
(soluzione vinci-vinci).
Laccordo quindi buono se lascia entrambe le parti soddisfatte.
Tutto questo alla base dellefficienza, dellefficacia e dell economicit dellorganizzazione.
Pu accadere che siano tante le persone a lamentarsi e in tal caso il dirigente rischia di uscire confuso perch
il conflitto da gestire pi complesso.
In questi casi opportuno riunire le persone e sentirle in gruppo. Per fare in modo che la riunione di gruppo
sia produttiva necessario strutturarla nel seguente modo:
Aprire il gruppo menzionando il problema,
Dettare le regole del gruppo,
Le regole sono:
1. Il tempo complessivo da dedicare al problema
2. Chi parla si autoregola rispetto al tempo che si d, (tenendo presente che anche gli altri hanno il diritto
di parlare)
3. Chi ascolta non interrompe e aspetta il suo turno per parlare
Vedremo in seguito come una situazione di conflitto si pu trasformare in una situazione di confronto
attraverso la facilitazione quale mezzo di comunicazione efficace.
1.9.3 Modi di risolvere un conflitto

I modi pi ricorrenti di risolvere un conflitto sono i seguenti:
1. Metacomunicazione: Consiste nel mettersi fuori dalla situazione e rendersi conto di come si sta
comunicando. Si tratta quindi, di spostare lattenzione, dallargomento del conflitto, al modo in cui le
persone stanno interagendo.
2. Ristrutturazione: Sulla base del risultato della metacomunicazione, si ristruttura la relazione.
3. Disarmo unilaterale: Cedere, andarsene, dopo di che laltro cede improvvisamente anche lui.
Alcune persone hanno bisogno del conflitto per sopravvivere; se laltro improvvisamente riconosce loro la
superiorit e se ne va, le lasciano sole e quindi finiscono col cedere anche loro.
4. Rivolgersi a un terzo. una terza persona che interviene a risolvere il conflitto.

La soluzione di un conflitto generalmente una delle funzioni del Leader.
Vi sono tre tipi di Leader allinterno di un gruppo.
1. Leader gerarchico con leadership gerarchica, il quale viene consegnato al gruppo dallistituzione.
2. Leader affettivo che, presiede le dinamiche del gruppo e cio la parte emotiva del gruppo. Ha la funzione
di coagulare il gruppo.
3. Leader tecnico competente in campo tecnico. Allinterno del gruppo ci sono due funzioni di potere: di
produzione (es. produrre riflessioni); di facilitazione (prevenzione e soluzione dei conflitti).
Vedremo pi approfonditamente la funzione di facilitazione. Ma prima di passare alla funzione di
facilitazione opportuno esaminare un passaggio intermedio, conviene cio fermarsi un momento sullo stile
di comunicazione del dirigente che lelemento di base di una buona facilitazione.
1.9.4 Come un conflitto si trasforma in confronto

Per comprendere il confronto necessario raccordarci ai conflitto e ad un concetto fondamentale: la teoria
dei bisogni.
La teoria dei bisogni dice che la deprivazione di uno specifico bisogno impedisce alle persone di poter
evolvere verso il processo di autorealizzazione.
Questo vale per i bisogni di base di cui parta MASLOW ossia per quei bisogni che sono connaturati con
lesistenza e con lorganizzazione della personalit delluomo. Ma dai bisogni base partono tanti micro-
bisogni che sono legati alla soggettivit di ognuno (es. il bisogno di cibo comune a tutti ma altrettanto non
lo il bisogno di cioccolato). I micro-bisogni sono legati ai costrutti e cio al quadro di riferimento interno
che ha ogni persona come sistema di valori.
Questo bisogno legato al costrutto di quella persona che gli dice che disdicevole. avere un rimprovero).
Ora, questo costrutto pu essere rigido se quella persona sempre e comunque considera disdicevole avere
un richiamo, oppure flessibile se il rimprovero pu essere pi o meno accettabile secondo delle situazioni.
Il problema sorge quando il costrutto rigido, perch impedisce alla persona di valutare adeguatamente quel
suo bisogno.
Ad es. posso anche scegliere di prendermi e sostenere un rimprovero, se la richiesta che mi stata fatta non
mi consente di darmi il tempo che mi occorre per preparare la relazione. In questo caso infatti il costrutto
flessibile e quindi anche il bisogno di finire presto la relazione si modifica.
Vi sono quindi due categorie alla base di possibili conflitti: bisogni e costrutti rigidi (difficilmente modificabili).
Se una persona ha un bisogno disposta a trattare entro certi limiti, perch tanto pi il bisogno forte,
tanto meno la persona disposta a trattare, in quanto il bisogno determina un restringimento dellarea di
interazione con gli altri, limitato soltanto al campo di soddisfacimento del bisogno.
Ad es. se si ha sonno, non si riuscir ad ascoltare, se qualcuno parla. Ci significa che pu esistere una
disponibilit potenziale ad entrare in contatto con laltro, ma non in quel momento. Inoltre la persona poco
disposta a trattare se il suo bisogno si regge su un costrutto rigido.
In una situazione di conflitto quindi presente la frustrazione di uno o pi bisogni che spesso si fondano su
costrutti rigidi. In questi casi le persone si relazionano con una temperatura emozionale alta che non solo
restringe il campo relazionale, ma anche la sfera cognitiva.
Una strategia di trasformazione del conflitto in confronto la metodologia del rimando empatico.

1.9.5 La metodologia del rimando empatico: la funzione di facilitazione
Il presupposto teorico del rimando empatico si basa sul seguente schema.
Laltro si trova in una situazione di alta temperatura emozionale, perch non riesce a riorganizzare le
sue esperienze in termini di coscienza in quanto ha delle grosse barriere a livello di congruenza che gli
impediscono di fare questa operazione. Lincongruenza infatti esattamente lostacol alla fluidificazione
della comunicazione tra il livello emozionale ed il livello cognitivo. Le persone iper-razionali o iper-emotive
sono normalmente persone poco congruenti, hanno blocchi di comunicazione, cio non sono capaci di
fare quelloperazione circolare che consenta loro di ristabilire lequilibrio. Appena si avverte un ingorgo
emotivo nel senso di sentirsi sotto stress, a causa di un eccesso di emozione, viene spontaneo fare per un
attimo un passo indietro dalla situazione. che crea sovrabbondanza emotiva e cercare di fare unoperazione
di riorganizzazione cognitiva; cercare cio di rendersi conto di quello che successo fuori e dentro di s.
Questo consente di abbassare il livello di tensione emozionale, di ristabilire, almeno parzialmente lequilibrio
e di andare avanti senza crollare. Ma se ci non possibile, interviene il facilitatore, che percepisce le
emozioni della persona che vive lingorgo emotivo, le rielabora a livello cognitivo e gliele restituisce. E molto
importante il concetto espresso dalla frase:
mi sembra di capire che...
Ci vuol dire: mi sembra di capire le tue emozioni. Comprendere significa infatti, impegnare il livello
cognitivo e il metamessaggio che passiamo alla persona : in questo momento mi sto rendendo conto che
tu non sei in grado di farlo; provo a farlo io, con tutti i rischi di sbagliare. Dato che io sono fortemente in
contato con te, mi viene in questo modo, guarda se ti va bene
Se la persona dice: Ah, si vero, c una ripresa di contatto con il proprio s e si abbassa il livello emozionale.
1.9.6 Il confronto inefficace

Facciamo lipotesi di due persone che interagiscono e delle quali una in una situazione di crisi, con
temperatura emozionale alta e quindi non riesce ad esprimersi chiaramente, perch lingorgo emotivo le
impedisce di portare le sue emozioni sul livello cognitivo, impedendole altres di trasmetterle allaltro.
Ora se laltro non in grado di fare il rimando empatico continuer a reiterare la modalit che aumenta la
crisi, dicendo ad es.: perch non parli? io voglio sapere perch... Perch non mi spieghi?
A questo punto si avr nel soggetto sotto stress un ulteriore aumento della temperatura emozionale, fino a
che questa non raggiunge il livello di guardia.
Dentro ognuno c sempre un trasformatore di sicurezza che pu agire o in senso estroverso e allora
probabile un, acting-out (urlare, spaccare tutto) o pu capitare che la persona implode ossia tende a
considerare che qualunque confronto con lesterno minaccioso; che meglio lasciar perdere e quindi
meglio chiudere lemozione dentro di s sviluppando disistima verso lesterno. Si. sente di non essere in
grado di risolvere niente, di doversi arrendere allingorgo emotivo e pu sprofondare in una forma depressiva
o anche in una somatizzazione (non riesce a vedere limplosione e la riporta fuori in maniera mascherata).
Vediamo perch successo questo. Molto probabilmente successo perch la persona andata
involontariamente a scontrarsi o con dei bisogni insoddisfatti, o andata a negare dei valori che erano
fondamentali per lei, ma che non era in grado di esternare a causa dellingorgo emotivo. In tal caso pu agire
in due maniere che rappresentano due modalit di confronto inefficace.
1) Cedere alle pressioni dellaltro, adeguarsi passivamente, entrare in una sindrome di burn-out (diventare come
un legno secco, fare tuffo quello che laltro vuole) per spegnere il livello di emozione. Il livello di conflittualit

che i due protagonisti della relazione hanno vissuto continuamente, stato tale che uno di [oro ha deciso
di spegnere la luce come ultima ancora di salvezza, prezzo altissimo, ma se non faceva cos le conseguenze
sarebbero state molto pi gravi. Questa situazione si pu definire come una soluzione inappropriata o
inefficace di un conflitto. Attraverso un metodo di confronto basato sulla Logica perdi-vinci, la persona
ha dato tuffo il potere allaltro, ha deciso di non essere in grado di contrastare il suo comportamento, ha
sviluppato un rancore profondissimo nei confronti dellaltro e magari laltro inconsapevole di ci.
La persona ha deciso che lunica soluzione mollare tutto. Ha deciso che preferiva perdere. Ha scelto la
soluzione perdi-vinci e cio di subire laltro.
2) Decidere che per salvarsi la vita deve fermare laltro e per fermarlo deve distruggerlo, cio attaccarlo su
dei punti fragili in maniera tale che questi entri nella dimensione che vuole evitare. Quindi lo contrattaccher
con molta violenza ogni volta che cerca di esprimere qualcosa nei suoi confronti.
Anche questo sistema ha un prezzo molto alto. Immaginiamo che sorta di rancore e aggressivit laltro pu
sviluppare pensando: io parlavo con te e dicevo quello che pensavo, e tutte le volte che dico qualcosa tu mi
dai contro e poi alla fine mi escludi.
Queste due modalit sono molto sistematicamente adoperate non soltanto nelle relazioni interpersonali, ma
in tutte le relazioni di tipo sociale, anche nelle aziende e sono le due modalit che si basano sulla logica vinci-
perdi, che parte purtroppo da un presupposto acquisito mentalmente che sembra dire: in una situazione
di conflitto non c niente da fare; se in qualche maniera si agisce in modo da dare ragione ai bisogni ed ai
valori di uno, automaticamente devono essere negati i valori dellaltro Ma quando si dice: si deve ... devono
essere... si sta esprimendo un costrutto rigido collettivo, che, nellarco di anni si. ben consolidato.
E cosi tutta la societ, che si regge sui rapporti di potere.
1.9.7 Il confronto efficace: il messaggio in prima persona

In una situazione di conflitto meglio vincere che perdere. E meglio luso del potere, comunque esso sia,
dellaltro atteggiamento, che quello della remissione, del subire. Luso del potere permette di raggiungere
gli obiettivi prefissati. Molto spesso per noi siamo portati ad avere timore di vincere e quindi decidiamo di
perdere, salvo che pensiamo che perdere sia pi innocuo che vincere. Ma quando uno dei due cede, in base
alla logica vinci-perdi, colui che ha vinto (proprio perch ha fatto si che laltro perdesse) pu rischiare di
mettere in crisi la relazione. In una situazione di conflitto, entrambe le parti hanno i seguenti obiettivi:
1. volere che siano soddisfatti i propri bisogni;
2. volere che siano rispettati i propri valori.
Premesso che il rispetto dei propri bisogni e dei propri valori lobiettivo fondamentale di ciascuno, si vuole
anche, quando la relazione importante, cercare il pi possibile di mantenere forte la relazione e di trovare
quindi una soluzione che rispetti oltre ai propri, anche i bisogni e i valori dellaltro.
Quando le parti sono coinvolte in una relazione che pu essere, per vari motivi importante, non conviene a
nessuno dei due n vincere, n perdere, perch in tal caso la loro relazione ne uscirebbe o rotta o inquinata.
Vi quindi la intenzionalit a proteggere la relazione.
proprio questa intenzionalit lelemento che innesca una modalit di confronto efficace.
Intenzionalit vuol dire essere intenzionato ad agire, cio essere intenzionato ad attuare delle modalit, a
definire dei piani di azione, a fare qualcosa. Intenzionalit vuol dire posizionarsi su se stessi, esprimendo il
proprio potere personale: sono io che agisco, mi prendo le responsabilit, io corro il rischio perch io sento
che ho un bisogno negato, perch io sento che voglio modificare la situazione che nega il mio bisogno;

io sento che c una relazione importante e la voglio mantenere quindi mi assumo la responsabilit di
prendere le iniziative per modificare questa situazione che si creata. Intenzionalit vuol dire parlare in
prima persona, autorivelarsi cio utilizzare se stesso come strumento per modificare la relazione.
La relazione in quel momento funziona male perch in essa sono canalizzati quei comportamenti delluno
che negano i bisogni dellaltro, colui che sente i propri bisogni negati, se vuole che questi siano riconosciuti
senza per, mettere in crisi la relazione, deve comunicano allaltro, facendo, si che questi non si senta
minacciato
Se laltro non si sente minacciato infatti potr a sua volta usare il suo interlocutore, adottando il comportamento
di questi, come modello, per cercare, entrando in sintonia con lui, di modificarsi.
Per fare questo, se si vuole cio mantenere una relazione con una persona in maniera tale che questa persona
non si senta minacciata e indurre in esso lintenzionalit a modificare il suo comportamento, tenendo conto
dei bisogni e dei valori dellaltro, allora occorre informare questa persona, bisogna dirglielo. Una delle
difficolt di comunicare allaltro la propria intenzionalit alla relazione partire da un atteggiamento di
diffidenza. Diffidenza significa avere la convinzione che non serve a nulla confrontarsi con quella persona,
perch non cambier mai. E importante quindi vincere questa diffidenza, poich autorivelarsi cio partire
da un atteggiamento di fiducia nel poter influenzare laltro, fa si che si possa trovare la capacit di entrare
in contatto con se stesso e farsi vedere dallaltro. In unottica di franca autorivelazione molto importante
esprimere se stessi nella maniera pi chiara possibile.
Nel momento in cui il parlante fornisce informazioni, molto importante che dia le informazioni relative
al fatto specifico che gli determina quella situazione di conflitto e che quindi gli determina bisogni (valori
negati in quella particolare situazione e non in tutto il suo universo).
Il parlante deve contestualizzare ci che dice, alla situazione specifica. Contestualizzare significa dire oggi,
in questo momento ti stai comportando cosi che molto diverso dal dire: ti comporti cos. Questa ultima
affermazione contiene infatti una generalizzazione e pu far sentire la persona ferita nella propria autostima
e quindi minacciata e pronta a difendersi per partire allattacco e innescare un nuovo conflitto. Riepilogando
quindi, un confronto efficace che abbia come obiettivo il rispetto e la soddisfazione dei propri bisogni valori,
il rispetto e la soddisfazione dei bisogni-valori dellaltro e lintenzionalit a proteggere la relazione, necessita
di un atto di autorivelazione, formulato attraverso il messaggio in prima persona e della contestualizzazione
d quanto il soggetto esprime a proposito di s e della situazione su cui si va a confrontare e dellaltro
soggetto della relazione.
1.10 Conclusione
La funzione di facilitazione deve essere svolta da persone adeguatamente formate in tal senso e queste
persone possono essere i dirigenti delle strutture o i loro diretti sottordinati, per i conflitti inerenti ai soggetti
da loro diretti. Concludendo, la facilitazione del conflitto, cos come ogni altro mezzo di comunicazione
efficace uno strumento molto importante della competenza relazionale nella gestione delle risorse umane
poich:
1) riduce notevolmente il livello di conflittualit, aumentando la coesione interna.
2) migliora il benessere allinterno di un gruppo, quindi di riflesso, anche la produttivit;
3) aumenta il livello di consapevolezza individuale e quindi la crescita che nasce dal confronto tra il proprio
punto di vista e quello dellaltro; una visione alterocentrica della vita infatti essenziale ad ampliare la
propria ottica di riferimento.
In una societ in continua evoluzione essenziale tener conto della crescita individuale e della salute mentale

dei suoi componenti e salute mentale significa anche consapevolezza, responsabilit e crescita, nonch
capacit di gestire il cambiamento allinterno di un equilibrio dinamico.
Gestire le risorse umane significa infatti avere come obiettivo il miglioramento della qualit del prodotto-
servizio, migliorando la qualit delle persone.
Solo in questo modo si potranno avere risultati positivi, stabili e duraturi allinterno di unorganizzazione.
E vero che per realizzare la qualit totale bisogna raggiungere la soddisfazione del cliente-utente, ma a ci
si arriva anche utilizzando risorse umane adeguatamente motivate e attivate nelle loro potenzialit, quindi
anche riconosciute, responsabilizzate e premiate. La qualit totale , quindi anche la qualit del rapporto
dipendente amministrazione in una dimensione di professionalit adeguata ai tempi e alle esigenze di una
societ in continuo cambiamento.
da dire per che il presupposto di una professionalit profonda, completa una identit equilibrata e bene
integrata, cio gratificata nei suoi bisogni di base (Maslow).
Levoluzione delluomo, nel senso ontogenetico, passa attraverso vari processi di ristrutturazione cognitiva
in base alle esperienze e ai contesti ambientali in cui lo stesso si esprime. Nellinterazione tra individuo e
ambiente, vi una reciproca influenza, cos anche nel rapporto dipendente/organizzazione una persona pu
concorrere a cambiare il proprio contesto lavorativo (organizzazione) e da questo pu essere cambiata.
Ci significa che ad ogni et e in ogni momento della vita, un atteggiamento favorevole, facilitante, che
sappia riconoscere e attivare le potenzialit umane, pu innescare elementi di crescita nellindividuo.
Unorganizzazione lavorativa facilitante pu quindi, influenzare positivamente non solo levoluzione
professionale dei suoi componenti, ma anche la loro dimensione psicologica, in quanto agisce al livello dei
loro bisogni e delle loro motivazioni.
1.11 I laboratori formativi

I laboratori formativi si stanno sempre pi affermando come nuovi strumenti didattici. Oltre alla lezione
frontale, quella in cui il docente o il formatore spiega la lezione a una classe di alunni che interiorizzano
nuove nozioni, possibile ricorrere ai laboratori formativi.
Dal 2009, con il PNSD, il ministero per listruzione (il Miur) ha destinato una serie di fondi per offrire agli
studenti ambienti di apprendimento innovativi, le classi 2.0. Il fine di realizzare dei laboratori didattici. Oltre
al ricorso a strumenti tecnologici come computer, LIM, proiettori interattivi, connessioni, device fissi e mobili
in dotazione a studenti e docenti, il laboratorio si basa sullimpiego di nuove metodologie di apprendimento.
Lintento mettere al centro la didattica laboratoriale, come punto dincontro tra sapere e saper fare. I
laboratori quindi non sono solo dei contenitori di tecnologia, ma piuttosto luoghi di innovazione: finora
le pratiche laboratoriali sono state relegate alle ore extra-scolastiche, mentre la riforma le vuole mettere al
centro dellattivit didattica curriculare.
La rilevanza pedagogica del laboratorio di essere un modello didattico che crea delle dinamiche di
socializzazione alternative a quelle esistenti nelle aule scolastiche, essendo basato sullapprendimento attivo
dei suoi partecipanti, sullimparare facendo.
Esso mette in relazione tre diversi concetti: quelli di attivit, spazio e oggetto. Infatti un laboratorio, volendo
dare una prima definizione, mette insieme pi persone affinch, svolgendo unattivit nello stesso spazio
fisico, possano acquisire una maggiore conoscenza dellargomento oggetto del laboratorio stesso.
Il concetto alla sua base che si possa programmare unattivit comune affinch sia promossa la
creativit individuale. Un sistema educativo che integri i tradizionali metodi dapprendimento con le nuove

strategie laboratoriali pu rivelarsi utile per la trasmissione della conoscenza. La teoria, quindi, non viene
necessariamente prima della pratica, ma vanno di pari passo, a dimostrazione di come sia possibile partire
dallo svolgimento di unattivit per giungere a delle conoscenze che hanno a che fare con un sapere pi
universale.
1.11.1 Imparare facendo: il concetto alla base di ogni laboratorio didattico

Il laboratorio didattico prevede che lapprendimento non sia il prodotto di un processo dinsegnamento,
bens un percorso in cui il partecipante si attiva facendo direttamente delle esperienze. Quello che
qualifica un laboratorio, quindi, il modo in cui una determinata attivit svolta. Insomma, il laboratorio
definisce una spazialit di situazione pi che di posizione. Esso paragonabile pi a una situazione
didattica che a uno spazio fisico determinato. Nella didattica di senso comune, si crede che lalunno
possa imparare ascoltando, si pensa quindi che la conoscenza sia trasmissibile attraverso le parole.
Ovviamente, esiste un ascolto attivo, quello in cui lalunno cerca di collegare le proprie esperienze e
conoscenze con il contenuto della comunicazione. Il laboratorio didattico, invece, prevede un lavoro
personale su un determinato tema o problema, attivando la fantasia, latteggiamento di esplorazione
e la curiosit. Lapprendimento dallesperienza un processo di costruzione individuale e quindi un
elemento necessario della formazione. Ogni membro di un laboratorio coinvolto attivamente nel fare e
questo si rivela un utile strumento per lo sviluppo del pensiero creativo. Uno dei compiti della scuola
avviare le generazioni future sia verso la conoscenza della cultura tradizionale sia di attivare processi di
sviluppo e di adattamento ai cambiamenti in atto nel mondo globale. Gli individui devono quindi imparare
a produrre delle idee personali attraverso lo sviluppo del pensiero creativo per poi condividerle con altri.
1.11.2 Linsegnamento nei laboratori

Nellinsegnamento sotto forma di laboratorio, gli alunni possono apprendere in modo casuale, poich
non sono loro forniti degli obiettivi e dei contenuti rigidi. Inoltre, ognuno pu soffermarsi per il tempo
che ritiene opportuno su un determinato problema. Ci molto importante perch consente di rispettare
leterogeneit degli stili cognitivi, proprio perch ogni alunno pu rapportarsi in modo personale a un
determinato contenuto. Limpiego di metodi didattici centrati sullalunno non necessariamente crea un
clima concorrenziale. Le idee, le sollecitazioni e gli aiuti possono manifestarsi in modo cooperativo nel
rispetto delle soggettivit.
Linsegnamento allinterno di un laboratorio presenta anche il vantaggio di trattare i contenuti in modo
interdisciplinare. Secondo la didattica laboratoriale gli studenti lavorano insieme alla realizzazione di un
prodotto che un pretesto per imparare. In questo modo, si rompe la struttura che vede ogni materia
come a s stante, perch le varie discipline sono analizzate come funzionali a degli scopi specifici come la
realizzazione di un prodotto. Partendo dalla prospettiva isolata di una singola materia, quindi possibile
trattare i contenuti globalmente. Il laboratorio, inoltre, lo spazio in cui sperimentare personalmente
lapprendimento. Ci impone la democrazia come suo principio cardine. Il dubbio quindi legittimo
in una situazione laboratoriale, anzi uno stimolo allapprofondimento analitico. Non solo, porsi dei
problemi e imparare ad ascoltare le idee altrui sono degli elementi essenziali per creare quel confronto
che stimola la riflessione e quindi lapprendimento.

1.12 Luso partecipativo e inclusivo del video nei laboratori
didattici
Luso della videocamera e il processo di espressione attraverso il video nei contesti formativi, oltre a
incoraggiare linterazione e la cooperazione (tra i ragazzi e tra i ragazzi e i docenti), pu aiutare la
persona a esplorare il proprio mondo interiore, favorendo lacquisizione di una maggiore consapevolezza
della sua condizione psicofisica. Incoraggiando i partecipanti a esaminare e sviluppare le loro idee, il
video diventa lo strumento privilegiato per comunicare il proprio punto di vista a un pubblico pi vasto.
Lavorando in gruppo per creare un video, la classe prende decisioni, elabora programmi e acquisisce
un maggiore senso di responsabilit proprio attraverso la comunicazione espressiva. Infatti, durante
il processo di realizzazione del video, i partecipanti hanno lopportunit di scoprire le loro capacit
espressive, cos da sviluppare un atteggiamento pi attivo e un senso di auto-efficacia anche in altre aree
della loro vita.
1.12.1 Linterazione comunicativa

Lo sviluppo dellidentit personale allinterno di un gruppo si fonda sulla comunicazione tra i partecipanti.
La presenza stessa dellattrezzatura video, infatti, in grado di incoraggiarla in modo diretto e intenzionale
contribuendo anche a sviluppare le loro abilit comunicative.
Il lavoro di gruppo non pu prescindere dalla discussione nonostante diventi conflittuale, non essendo, come
spesso succede, in vista di un obiettivo comune. Luso del video partecipativo sviluppa una discussione in
senso critico, conferendo a questo processo significato e rilevanza.
Lobiettivo comune (la produzione del video) garantisce a tutti i membri di un gruppo la possibilit di
esprimere idee e opinioni, evitando che alcuni monopolizzino la discussione e altri rimangano in silenzio. Di
conseguenza, lintero gruppo partecipe della comunicazione.
1.12.2 La partecipazione come inclusione

La partecipazione implica un coinvolgimento attivo: fare piuttosto che osservare. Partecipare, anche svolgendo
un ruolo secondario, significa cooperare con altre persone per prendere decisioni, definire obiettivi, fare
un programma e agire. Stimolare la partecipazione uno dei principali scopi del lavoro sullo sviluppo. I
partecipanti, infatti, devono essere incoraggiati a valorizzare la spontaneit e a conservare il loro punto di
vista in modo che anche i pi esitanti possano scoprire di riuscire a comunicare.
Il ricorso allo strumento visivo aumenta la partecipazione individuale. Questo accade perch si possono
approfondire temi strettamente connessi con la vita soggettiva di ognuno che cos posto al centro di
unazione sentita e non predefinita.
Lobiettivo dare il controllo del processo al gruppo, fornendo una strutturazione senza imporre contenuti.
Con questi presupposti il video diventa uno strumento partecipativo: pu essere usato per stimolare i processi
di sviluppo, per dare coesione al gruppo e per motivarlo a un coinvolgimento maggiore.
1.12.3 Lo sviluppo individuale

Lo scopo del video partecipativo stimolare la crescita individuale attraverso il lavoro di gruppo: la registrazione
delle proprie idee favorisce un processo di definizione del s poich il video serve da specchio e stimola la
riflessione. Infatti, il fatto stesso di riprendere una persona un processo di valorizzazione: lobiettivo della

telecamera la fa emergere dalla massa riconoscendola come individuo. Inoltre, tutti i membri del gruppo
contribuiscono al materiale registrato, diventando consapevoli dellimportanza delle loro idee e sono cos
stimolati a esprimere efficacemente le loro opinioni.
La produzione di video permette di acquisire varie abilit tecniche, creative e sociali, ma quello che pi
importa che ai partecipanti sia data la possibilit di misurarsi in una nuova sfida spontanea ed espressiva,
non preconfezionata, grazie alla quale possono acquisire maggiore fiducia in se stessi, migliorando la
propria autostima.
1.12.4 Senso di comunit

Il video partecipativo permette lo sviluppo di una solida identit di gruppo promuovendo la fiducia, la
comprensione, la cooperazione e la coesione. Attraverso gli interessi condivisi e i rapporti interpersonali che
nascono durante questo processo creativo, i partecipanti acquisiscono un senso di appartenenza e fiducia.
Da questa posizione di sicurezza, e grazie alla condivisione dinteressi e obiettivi comuni, essi possono
esplorare anche le loro aree di differenza. Questo pu migliorare la comprensione reciproca e laccettazione
delle differenze.
Inoltre, creare un video unattivit di squadra che favorisce la cooperazione e la coesione. I partecipanti,
infatti, devono programmare il lavoro e prendere le decisioni di comune accordo.
1.12.5 Senso critico e consapevolezza

Utilizzato come forma di esplorazione strutturata, il video aiuta a sviluppare e organizzare le idee, aumentando
cos la consapevolezza. Non necessario lavorare mesi per realizzare un video partecipativo: con la pratica
diretta che possibile imparare a conoscere questo mezzo di espressione.
Man mano che il progetto progredisce la capacit dei partecipanti di rappresentare loro stessi in modo
efficace aumenta, perch sono portati ad adeguare lo stile e il linguaggio da adottare nel video al pubblico
di riferimento.
1.12.6 Benefici e arricchimento

Senza avere la pretesa di formare dei videomaker professionali, una minima dimestichezza operativa con
i linguaggi audiovisivi rappresenta un valore aggiunto apprezzabile nel curriculum formativo di un giovane:
come avviene per tutti i linguaggi delluomo (verbale, mimico-gestuale, scritto, pittorico, architettonico, e
cos via), anche i linguaggi audio-visivi possono essere compresi e apprezzati a un livello pi profondo e
consapevole nel momento in cui ne sperimentata la produzione.
Infatti, quando gli studenti partecipano attivamente alla realizzazione di un video, acquisiscono la capacit
di vedere film e Tv in chiave pi critica. In questo modo, sono minimizzati i possibili effetti negativi della
televisione.
I membri di un gruppo sono coinvolti in azioni concrete e non sono pi dei semplici spettatori: anzich
osservare luoghi lontani, sullo schermo vedono se stessi, invece di sorbire passivamente un flusso infinito
dimmagini e informazioni, fermano il nastro, lo riavvolgono, lo fanno ripartire, lo studiano. Allinterno del
gruppo non c isolamento ma interazione poich lesperienza diretta delle cose li incoraggia a sviluppare le
proprie opinioni invece di pensare con la testa degli altri.
In sintesi, lo scopo delluso partecipativo del video trasformare il senso dimpotenza in auto-efficacia e di

stimolare i partecipanti a esercitare un controllo maggiore sulla propria vita. Il video, attraverso il gioco e la
rappresentazione, offre la possibilit di mettersi in gioco come se fosse nella vita reale.
Siti di riferimento per un approfondimento del tema laboratori formativi, esempi e possibilit.
www.i-theatre.org
http://pearson.it/didattica-laboratoriale-esempi-modelli

www eipas s com

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Modelli di lavoro in team, coinvolgimento

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 2

1.1 Comunicare: regole e paradossi........................................................................................... 4

1.2 Comunicazione e cambiamento......................................................................................... 10

1.4 La teoria dei bisogni di Maslow.......................................................................................... 13

1.5 Lempatia e lapproccio di Rogers Centrato sulla persona............................................... 16

1.6 Lascolto attivo.................................................................................................................... 19

1.7 La competenza comunicativa nei contesti relazionali ........................................................ 22

1.8 Le abilit di comunicazione................................................................................................ 23

1.9 Le barriere alla comunicazione di T. Gordon ..................................................................... 24

1.10 Conclusione ..................................................................................................................... 29

1.11 I laboratori formativi.......................................................................................................... 30

1.12 Luso partecipativo e inclusivo del video nei laboratori didattici........................................ 32

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 4

1.1.1 Le variabili della comunicazione

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 5

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 6

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 7

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 8

1.1.3 La competenza relazionale

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 9

1.2 Comunicazione e cambiamento

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 10

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 11

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 12

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 13

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 14

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 15

1.5 Lempatia e lapproccio di Rogers Centrato sulla persona

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 16

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 17

1.5.1 Gli strumenti di applicazione dellempatia

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 18

1.6 Lascolto attivo

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 19

1.6.1 Quando ricorrere allascolto attivo

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 20

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 21

1.7 La competenza comunicativa nei contesti relazionali

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 22

1.8 Le abilit di comunicazione

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 23

1.9.1 Trasformare i conflitti in confronti

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 24

1.9.3 Modi di risolvere un conflitto

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 25

1.9.4 Come un conflitto si trasforma in confronto

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 26

1.9.6 Il confronto inefficace

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 27

1.9.7 Il confronto efficace: il messaggio in prima persona

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 28

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 29

1.11 I laboratori formativi

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 30

1.11.1 Imparare facendo: il concetto alla base di ogni laboratorio didattico

1.11.2 Linsegnamento nei laboratori

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 31

1.12.1 Linterazione comunicativa

1.12.2 La partecipazione come inclusione

1.12.3 Lo sviluppo individuale

Modelli di lavoro in team, coinvolgimento di comunit/territorio, attraverso le tecnologie digitali 32

1.12.4 Senso di comunit