Presentaao

Lourival Tavares dispensa apresentaes: uma das maiores autoridades no Brasil em

engenharia de manuteno e um dos pioneiros na utilizao de ferramentas de informtica
aplicadas a essa importante atividade.

Seu novo livro nos ensina como aplicar no nosso dia-a-dia as mais modernas prticas de
manuteno, aumentando disponibilidade e produtividade sem perder de vista a economicidade
das operaes.

Afinal, vivemos hoje em um processo de globalizao que nos afeta a todos: economias
abertas e concorrncia em um nvel nunca visto pressionam para baixo os preos dos produtos
finais, ao mesmo tempo em que os custos principalmente o financeiro sacrificam os
volumes de vendas e as margens de lucro.

Nesses novos tempos, atividades como a Manuteno devem ser repensadas e

redirecionadas, de modo a contribuir para os resultados da empresa. No faz mais sentido
manter as plantas operando mxima capacidade, ainda que com altos custos de mo-de-obra
e de capital. Deve-se, sim, assegurar rea operacional uma capacidade produtiva compatvel
com a demanda e a um custo que no sacrifique o preo final do produto e
consequentemente a sua competitividade no mercado ou a margem de lucro da empresa.

Para que esses objetivos sejam atingidos, fundamental o papel dos sistemas informatizados
de gesto da manuteno, que agregam funcionalidade, tecnologia e simplificando processos,
a custos cada vez mais competitivos.

Nada mais oportuno, assim, que a Datastream lder mundial em solues de manuteno
celebre o incio das suas operaes prprias no Brasil oferecendo a seus clientes esse
prestigioso livro, como forma de desenvolver ainda mais a prtica da manuteno no nosso
pas.

Muito sucesso!

Paulo Sachs.
Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela de Ingeniera de la Universidad Federal de Rio de

Janeiro, en 1967.

Durante 23 aos trabaj en FURNAS - Centrales Elctricas S.A., donde, junto a otras
actividades, fue Supervisor de Mantenimiento implantando y coordinando el Control de
Mantenimiento por Computadora en todas las Usinas Hidroelctricas de la empresa.

Fue Jefe de la Asesora Tcnica de Apoyo de la Itaipu Binacional, que administraba toda la
logstica de la Superintendencia de Operacin y Mantenimiento, teniendo, adems de otras
responsabilidades, la coordinacin del Sistema de Informaciones Gerenciales de esa
Superintendencia.

Ha publicado varios trabajos en revistas tcnicas especializadas sobre Electrotcnica,

Capacitacin y principalmente Planificacin y Control de Mantenimiento, adems de los libros
Control y Mantenimiento por Computadora (1 edicin en 1986) y Excelencia en el
Mantenimiento (1 edicin en 1996).

Presidente del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento.

Fue Director nacional de la ABRAMAN (Asociacin Brasilea de Mantenimiento) por dos

mandatos.

Coordinador General e Instructor del Curso de Pos Grado "Ingeniera de Mantenimiento"

promovido por la Escuela de Ingeniera de la Universidad Federal de Rio de Janeiro.

Reconocido como "notorio saber" en el mbito de mantenimiento por la Universidad Federal de

Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraba.
Agradecimientos

Esta edicin en espaol tiene por detrs tres ingenieros del mayor prestigio, que creyeran en mi
trabajo:

Carlos Pallotti
Jos Manrique de Castro
Edgard Bernal Muoz

Pallotti por su apoyo a travs del auspicio para garantizar todo el trabajo de traduccin bsica,
composicin, editoracin e impresin adems de la difusin en pases de lengua hispanica.

Manique con su minucioso trabajo de anlisis del texto evitando errores de concepto, ortografa
y gramtica. Sin duda esta versin en espaol esta mas correcto do que las dos primeras
ediciones en portugus por el labor y atencin de este brillante revisor.

Muoz con su trabajo de igual grado en la segunda revisin todava encontrando detalles de
composicin para corregir.

Si, con esta obra estoy contribuyendo para la comunidad de mantenimiento de lengua
hispnica, los logros deben ser igualmente distribuidos a eses grandes y dedicados amigos.

De esta forma dedico este libro

A Pallotti, por el auspicio

A Manrique y Bernal por el auxilio en la revisin

A mi esposa Ilka, a los hijos y a los nietos

A mi padre (in memorian) y a mi madre

A Stella (in memorian)

a todos los ingenieros citados en las referencia bibliogrficas

y a todos los profesionales de mantenimiento que leyeren esta obra.

L. A. Tavares
Sumrio

1. Por que a manuteno um centro de lucros 1

1.1. A evoluo organizacional da manuteno 1
1.2. Custos e produtividade 7
2. O sistema de informaes aplicado manuteno 10
2.1. Sistema e processo 10
2.2. Anlise e diagnstico da rea de manuteno 10
2.3. Seleo do software de manuteno 15
2.4. Conceitos bsicos 19
2.5. Prioridades 22
2.6. Tabelas de codificao 25
3. O banco de dados de manuteno 30
3.1. Inventrio e cadastro 30
3.2. Instrues de manuteno e recomendaes de segurana 36
3.3. Programao de manuteno 38
3.4. Coleta de dados - recomendaes 42
3.5. Ordem de servio 44
3.6. Mo de obra disponvel 50
3.7. Dados de operao 51
3.8. Registro de medies (variao de especificaes) 51
4. Avaliando a gesto de manuteno 53
4.1. Relatrios gerenciais de manuteno 53
4.2. ndices classe mundial 53
4.3. Gesto de equipamentos 60
4.4. Relatrio de histrico 63
4.5. Gesto de custos 67
4.6. Gesto de mo de obra 76
4.7. Controle dinmico de grandes reparos 86
4.8. Introduo manuteno preditiva 87
5 A terceirizao na manuteno 93
5.1. Por que terceirizar? 93
5.2. Distores da terceirizao 96
5.3. Parceria e quarterizao 99
6. TPM - Manuteno produtiva total 101
6.1. Conceitos do TPM 101
6.2. Perdas crnicas x perdas espordicas 106
6.3. Os 5S (housekeeping) 107
6.4. Os oito pilares do TPM 108
6.5. Etapas de implementao do TPM 114
6.6 Resultados prticos 120
6.7. Observaes finais 120
7. A qualidade total e a manuteno 122
7.1. Conceitos de qualidade total 122
7.2 Critrios qualitativos e quantitativos de desempenho 124
7.3. O que a ISO 9000 126
7.4. Objetivos das normas ISO 9000 127
7.5. O PDCA e o controle de processos industriais 127
7.6. A importncia gerencial das normas ISO srie 9000 130
7.7. Passos fundamentais da certificao 132
7.8. Rota de certificao 133
 7.9. A manuteno em relao s normas ISO srie 9000 134
8. Manuteno estratgica (ou centrada em risco) 136
8.1. Princpios bsicos de controle de processos induatriais 136
8.2. A competitividade industrial 137
8.3. Estratgias de gesto de processo 138
8.4. A mudana de enfoque da manuteno 139
8.5. Manuteno estratgica vista sob o foco da necessidade 141
Referncias bibliogrficas 146
CAPITULO 1

Manuteno um Centro de Lucros?

1.1. A evoluo organizacional da manuteno

At a dcada de 80 a indstria da maioria dos pases ocidentais tinham um

objetivo bem definido: obter o mximo de rentabilidade para um investimento
efetuado. Todavia, com a infiltrao da indstria oriental no mercado ocidental,
o consumidor passou a considerar um complemento importante nos produtos a
adquirir, ou seja, a qualidade dos produtos ou servios fornecidos e esta
exigncia fez com que as empresas considerassem este fator, qualidade, como
uma necessidade para se manter competitiva, particularmente no mercado
internacional.

Esta exigncia no deve ser atribuda exclusivamente aos asiticos, uma vez
que, j em 1975, a Organizao das Naes Unidas caracterizava a atividade
fim de qualquer entidade organizada como Produo = Operao +
Manuteno (1) , e segunda parcela desse binmio podem ser atribudas as
seguintes responsabilidades:

Reduo da paralisao dos equipamentos que afetam a Operao;

Reparo, em tempo hbil, das ocorrncias que reduzem o potencial de
execuo dos servios;
Garantia de funcionamento das instalaes, de forma a que os produtos
ou servios atendam a critrios estabelecidos pelo controle da qualidade
e a padres preestabelecidos.

A histria da manuteno acompanha o desenvolvimento tcnico-industrial da

humanidade. No fim do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias, surgiu a
necessidade dos primeiros reparos. At 1914, a manuteno tinha importncia
secundria e era executada pelo mesmo efetivo de operao. Com o advento
da primeira Guerra Mundial e a implantao da produo em srie, instituda
por Ford (2), as fbricas passaram a estabelecer programas mnimos de
produo e, em conseqncia, sentiram necessidade de criar equipes que
pudessem efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel.
Assim surgiu um rgo subordinado operao, cujo objetivo bsico era de
execuo da manuteno, hoje conhecida como Corretiva. Assim, os
organogramas da empresa apresentavam o posicionamento da manuteno
como indicado na Figura 1.

Figura 1 - Posicionamento da Manuteno at a dcada de 30

Essa situao se manteve at a dcada de 30, quando, em funo da segunda
Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produo, a alta
administrao industrial passou a se preocupar, no s em corrigir falhas, mas
evitar que elas ocorressem, e o pessoal tcnico de manuteno passou a
desenvolver o processo de Preveno de avarias que, juntamente com a
correo, completavam o quadro geral de manuteno, formando uma
estrutura to importante quanto a de operao, passando os organogramas a
se apresentarem como indicado na Figura 2.

Figura 2 - Posicionamento da Manuteno nas dcadas de 30 e 40

Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indstria para atender aos

esforos psguerra, a evoluo da aviao comercial e da indstria eletrnica,
os Gerentes de manuteno observaram que, em muitos casos, o tempo gasto
para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na execuo do
reparo (3) (Figura 4), e selecionaram equipes de especialistas para compor um
rgo de assessoramento que se chamou Engenharia de Manuteno e
recebeu os encargos de planejar e controlar a manuteno preventiva e
analisar causas e efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram como
indicado na Figura 5.

Tempos de Diagnstico e Reparo de Equipamentos

em funo de suas naturezas construtivas
NATUREZA DIAGNSTICO REPARO
Mecnico 10% 90%
Hidrulico 20% 80%
Elctrico 60% 40%
Electrnico 90% 10%
Figura 3 - Tempos de diagnose e reparo em funo da natureza

Figura 4 - Desmembramento organizacional da manuteno

A partir de 1966, com a difuso dos computadores, o fortalecimento das

Associaes Nacionais de Manuteno, criadas no fim do perodo anterior, e a
sofisticao dos instrumentos de proteo e medio, a Engenharia de
Manuteno passou a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas,
visando a otimizao da atuao das equipes de execuo de manuteno.
Esses critrios, conhecidos como Manuteno Preditiva ou Previsiva, foram
associados mtodos de planejamento e controle de manuteno
automatizados, reduzindo os encargos burocrticos dos executantes de
manuteno. Essas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia
de Manuteno que passou a ter duas equipes: a de Estudos de ocorrncias
crnicas e a de PCM -Planejamento e Controle de Manuteno, esta ltima
com a finalidade de desenvolver, implementar e analisar os resultados dos
Sistemas Automatizados de Manuteno, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5 - Subdiviso da Engenharia de Manuteno em rea de Estudos e PCM

A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos

reduzidos e linguagens simples, os rgos de manuteno passaram a
desenvolver e processar seus prprios programas, eliminando os
inconvenientes da dependncia de disponibilidade humana e de equipamentos
para o atendimento as suas prioridades de processamento das informaes
pelo computador central, alm das dificuldades de comunicao na
transmisso de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre
familiarizado com a rea de manuteno. Todavia recomendvel que esses
microcomputadores sejam acoplados, como terminais inteligentes, ao
Computador Central do Centro de Processamento de Dados, para composio
de um "Banco de Dados de Manuteno", possibilitando que suas informaes
fiquem disponveis para os outros rgos da Empresa. Em algumas empresas
esta atividade se tornou to importante que o PCM - Planejamento e Controle
de Manuteno, passou a compor um rgo de assessoramento superviso
geral de produo, Figura 6, uma vez que influencia tambm a rea de
operao.

Neste final de sculo, com as exigncias de aumento da qualidade dos

produtos e servios pelos consumidores, a manuteno passou a ser um
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de
importncia equivalente ao que j vinha sendo praticado na operao.
 Figura 6 - Posicionamento do PCM assessorando superviso geral de produo

Os estgios evolutivos se caracterizam pela Reduo de Custos e Garantia da

Qualidade (atravs da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e
Atendimento de Prazos (atravs da disponibilidade dos equipamentos).

Os profissionais de manuteno passaram a ser mais exigidos no atendimento

adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalaes e,
ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos diretos ou
indiretos no produto ou servios que a empresa oferece a seus clientes. A
organizao corporativa vista hoje como uma cadeia com vrios elos onde,
certamente, a manuteno um dos mais importantes nos resultados da
empresa.

Pr outro lado a manuteno tambm tem seus fornecedores, ou seja, os

contratados que executam algumas de suas tarefas, a rea de material que
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a rea de compras
que adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos so importantes para
que o cliente final da empresa se sinta bem atendido - Figura 7 . (4)

Figura 7 - Cadeia de relacionamento da manuteno com seus clientes e fornecedores

O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado, hoje

esta bem bvio. M manuteno e confiabilidade significam lucros reduzidos,
mais custos de mo de obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m
qualidade. Para as empresas,

o custo pode ficar nas dezenas ou at centenas de milhes de dlares. S a

quantidade de oportunidades de estarrecer, porm h inmeros exemplos
que mostram isto (5) .
A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de
manuteno no est sob controle e um fator importante no incremento do
desempenho global dos equipamentos.

Est se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de consultoria
e organizaes profissionais, que para o bom desempenho da produo em
termos mundiais, o gasto em manuteno deve estar ao redor de 2% ou menos
do valor do ativo (5) .

Exemplificando: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhes, e

esta planta tem um gasto da ordem de $140 mil por ms, seu resultado esta
adequado?

A resposta seria NO, como indicamos no clculo seguinte:

60 000 000 x 2% = 1 200 000 1 200 000 / 12 (meses) = 100 000

Portanto, a expectativa mxima para o gasto seria de $100 mil mensais e

assim noss a empresa estaria gastando 40% acima do adequado, o que
poderia estar afetando se u resultado de forma significativa .

O melhoramento contnuo das prticas de manutenes assim como a reduo

de seu s custos so resultados da utilizao do ciclo da Qualidade Total como
base no process o de gerenciamento.

Melhorias significativas nos custos de manuteno e disponibilidade dos

equipamento s vm sendo atingidas, atravs da:

Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos

equipamentos;
Melhoria contnua do equipamento;
Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno;
Coleta de informaes, avaliao e atendimento s necessidades dos
clientes;
Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;
Avaliao de servios necessrios e desnecessrios;
Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm
estratgicas;
Planejamento da manuteno com "enfoque na estratgia de
manuteno especfica por tipo de equipamento".

Cada vez mais e seguramente tal ocorrer na mudana do sculo, o sucesso

de um a companhia , em grande parte, devido boa cooperao entre
clientes e fornecedores , sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e
consomem tempo e energia. O gerenciamento dinmico da manuteno
envolve administrao das interfaces com outra s divises corporativas .
A coordenao do planejamento da produo, da estratgia de manuteno, da
aquisi o de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de
informaes entre este s subsistemas eliminam conflito de metas .

Altas disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo

custo d e produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de
sobressalentes e alt a qualidade de produtos, so metas que podem ser
atingidas somente quando operao e manuteno trabalham juntas .

Em grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15 000 ordens de

servio , onde se observou que 47% dos servios poderiam deixar de serem
executados, o qu e correspondia, nessas empresas, como gastos
desnecessrios de $18 milhes em m o de obra e material (6).

Atualmente observa-se que as empresas bem sucedidas tm adotado uma vis

o prospectiva de gerenciamento de oportunidades, usualmente suportada por
(7):

Rotinas sistematizadas para economizar manuteno ;

Sistemas de manuteno com auxlio de processamento eletrnico de
dados ;
Ferramentas e dispositivos de medio no estado-da-arte ;
Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de melhoria e
implementao de solues estratgicas.

Nas rotinas sistematizadas, se procura estabelecer as reais necessidades de

interveno e aplicar, o melhor possvel, as tabelas que, alm de compactar a
informao, iro permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros
necessrios a composio dos relatrios de histrico e apoio da anlise de
falhas, avaliao de disponibilidade e de custos.

Nos sistemas de manuteno com apoio do processamento eletrnico de

dados, se busca armazenar o mximo possvel de informaes relacionadas
com os equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as
tarefas adequadas para execuo de intervenes programadas pelos
mantenedores e operadores, definir o momento adequado para cada uma e os
recursos que sero utilizados (planejamento), reduzir ao mximo os encargos
burocrticos dos executantes de manuteno, ao mesmo tempo em que se
estabelece de forma completa os registros que sero recuperados em uma
interveno interrelacionado com registros de outras reas, direta ou
indiretamente envolvidas com a funo manuteno.

Nas ferramentas e dispositivos de medio do estado da arte, sero utilizados

os critrios de predio com dados oriundos do monitoramento automtico ou
manual, o estabelecimento de critrios para assegurar a melhor manuteno
sob os aspectos de custos e segurana, incluindo as aes necessrias para
reduzir os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo de
recolhimento de materiais e ferramentas.
A adequada coleta de informaes, armazenagem e tratamento das
informaes permitiro obter os relatrios que, pr sua vez, devem ser prticos,
concisos e objetivos, alm de adequados aos nveis de consulta para cada
cliente.

A partir de 1994 com a universalizao de alguns softwares os clientes

passaram a ser mais exigentes em seus critrios de seleo e alguns
questionrios foram criados para facilitar esse processo. Alguns desses
questionrios so elaborados de forma a pontuar e ponderar algumas
respostas, ou seja, atribuir, atravs de pontos, combinados ou no com
pesos, maior importncia a umas em relao s outras.

Existem hoje mais de 200 softwares especficos de manuteno sendo

comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo
solues especficas em funo do produto, tecnologia, mercado, e estratgia
das diversas empresas.

Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhes de dlares, dos

quais, 56,6% na Amrica do Norte, 27,5% na Europa, 10,3% na sia e Oceania
e 5,7% na Amrica Latina (8) .

Grandes empresas especializadas em softwares especficos de manuteno se

destacam no mercado internacional como Datastream, Frontec, IFS, Indus
International, Marcam, Mincom, PSDI, etc.

1.2. Custos e produtividade

Sob o aspecto de custos, a manuteno corretiva, ao longo do tempo, se

apresenta com a configurao de uma curva ascendente, devido reduo da
vida til dos equipamentos e conseqente depreciao do ativo, perda de
produo ou qualidade dos servios, aumento de aquisio de sobressalentes,
aumento do estoque de matria prima improdutiva, pagamento de horas extras
do pessoal de execuo da manuteno, ocorrncia de ociosidade de mo-de-
obra operativa, perda de mercado e aumento de riscos de acidentes - Figura 8

CUSTO DE MANUTENO EM RELAO AO TEMPO

Figura 8 - Curvas de custo de manuteno em relao ao tempo

A implantao do planejamento e controle, visando a preveno ou predio da
quebra, apresenta uma configurao de custos invertida, com taxa negativa
anual da ordem de 20% e tendncia a valores estveis, que podem representar
no cmputo total, economia de 300 a 500% (9 e 10) , sendo mais da metade
desta economia devida ao lucro cessante considerando o Custo Total de uma
parada de equipamento como a soma do Custo de Manuteno, que inclui os
custos de mo-de-obra, sobressalentes, materiais, combustveis e lubrificantes
com o Custo de Indisponibilidade que inclui o custo de Perda de Produo
(horas no trabalhadas), devido a: m qualidade do trabalho; falta de
equipamentos; custo por emergncias; custos extras para reorganizar a
produo; custo por sobressalentes de emergncia; penalidades comerciais e
imagem da empresa. Experincias de avaliao do Custo de Indisponibilidade
mostram que ele representa mais da metade do Custo Total da parada. (11)

Um exemplo marcante de resultados obtidos com a implementao do

adequado Planejamento e Controle de Manuteno foi o divulgado por uma
empresa metalrgica dos E.U.A .(12) , que apresentou os seguintes resultados:

1. manter a manuteno no planejada abaixo de 10%, das quais 8,3%

so de corretivas (a meta da empresa era de 85% de manuteno
planejada);
2. 0,5% das horas de trabalho de manuteno foram gastas em consertos
de danos acidentais, 4,2% em quebras, 2,5% em lubrificao, 25,6% em
inspees, 4,1% em chamadas de emergncia, 6,1% em desmontagens,
40,2% em servio de rotina programada, 0,2% em servio de rotina no
programada, 7,8% em fabricao e modificaes e 8,8% em outras
atividades como reunies e treinamento;
3. os custos de manuteno eram cerca de 40% abaixo de outras fbricas
de mesmo porte no setor e se devem basicamente ao uso eficiente da
mo-de-obra e um mnimo de horas extras, que d, em mdia, menos
de 0,5% por operrio por ano;
4. os problemas dos equipamentos so detectados precocemente;
5. o investimento em manuteno inclui pessoas altamente qualificadas,
suporte sofisticado de computador para manuteno planejada e uma
poltica de manuteno da fbrica e equipamentos em "estado de novo";
6. o departamento de manuteno tem total responsabilidade pela
manuteno dos equipamentos e instalaes da fbrica. Cerca de 2.000
itens de equipamentos no valor de mais de US$ 200 milhes formam a
maior parte dessa responsabilidade;

O investimento inicial em manuteno planejada maior que o de manuteno

e no elimina totalmente as ocorrncias aleatrias, cujo alto valor inicial
justificado pela inexperincia do pessoal de manuteno que, ao atuar no
equipamento altera seu equilbrio operativo. Com o passar do tempo e o ganho
de experincia, a manuteno aleatria tende a valores reduzidos e estveis. A
soma geral dos gastos de manuteno planejada e aleatria, que identificamos
como manuteno com preveno, a partir de um determinado tempo, passa a
ser inferior ao de manuteno por quebra (3) .
Consequentemente o lucro de preveno s ir ocorrer a partir do momento em
que as reas compreendidas entre as curvas de manuteno por quebra, e
com preveno, antes e depois desse ponto forem iguais. Se a vida til dos
equipamentos da instalao for maior que o tempo de obteno do lucro, a
manuteno com preveno passa a ser economicamente vivel. O preparo
prvio da equipe de execuo de manuteno planejada reduz os custos
iniciais da manuteno aleatria remanescente, todavia o aumento do
investimento para a formao dessa equipe pouco altera o resultado
econmico do perodo de gerao de lucros.

Sob o aspecto de disponibilidade e confiabilidade, o planejamento e controle

diminui as interrupes imprevistas da produo (13) e melhora a distribuio
de ocupao da mo-de-obra reduzindo as filas de espera dos equipamentos
que aguardam manuteno. O planejamento adequado conduz a metodizao
da manuteno com o estabelecimento de padres de execuo desenvolvidos
a partir de recomendaes dos fabricantes, experincia do pessoal interno e
bibliografias de empresas similares. Dentre esses padres, destacam-se as
planilhas de comissionamento e manuteno, as instrues de manuteno ou
lista de verificaes ("check-list"), as folhas de registro de dados ou folha de
variao de especificaes e o programa mestre de manuteno.

Embora aparentemente, o reparo ou substituio de componentes avariados

possa parecer mais rpido, numa anlise global verifica-se ser esta uma
concepo falsa, pois geralmente uma avaria perturba a homogeneidade dos
equipamentos, cujos vestgios se desenvolvem, acarretando outras
necessidades de interveno e, no cmputo total, o somatrio de tempos de
indisponibilidade maior do que aquele que seria necessrio para um exame
completo do equipamento quando da primeira interveno.

Alm das referncias apresentadas, outros exemplos da vantagem de

implantao ou aperfeioamento da filosofia de manuteno planejada em
relao de reparos por quebra, sob aspecto de disponibilidade, podem ser
indicados, dentre os quais destacamos:

1. O aumento da produtividade em cerca de 12% de uma empresa de

minerao canadense (14) ;
2. reduo de custos de manuteno em 45% e o aumento da
produtividade de 5 a 10% de uma empresa porturia americana (15);
3. O aumento da produtividade em 2% de uma empresa de energia eltrica
americana (16) ;
4. O aumento da produtividade em 35% de uma fbrica de papel inglesa
(1) .
5. A vitria de uma grande concorrncia por uma empresa japonesa em um
pas sul americano que apresentou o ndice de rejeio de 0,0001% (um
em um milho) contra 0,5% (cinco em mil) da competidora nacional (17).

Em alguns casos, a exigncia da confiabilidade e disponibilidade de tal ordem

que dispensa o estudo de viabilidade econmica da preveno em relao
quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador
de emergncia de um hospital, ou dos elevadores de edifcios, cuja quebra
coloca em risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos so
justificados altos investimentos em planejamento e controle de manuteno
para que a confiabilidade atinja valores prximos a 100%. Incluem-se nesses
grupos os equipamentos cuja parada imprevista, gera grandes perdas de
matria prima ou de qualidade do produto ou servio.

CAPITULO 2

2.1. Sistema e proceso

As exigncias de confiabilidade e disponibilidade do mundo moderno, face a

globalizao, so de tal ordem que exigem dos Gerentes de Manuteno e
Operao responsabilidades que s podem ser realizadas com processos
adequados de gesto.

Em conseqncia, as empresas buscam cada vez mais, Sistemas e Mtodos

para auxiliar a esses gerentes em suas funes.

Sob o aspecto de organizao de empresas, pode-se definir um Sistema como

um conjunto de processos que interagem e se relacionam para atingir a
objetivos definidos. Por sua vez, os Processos so formados por um conjunto
de tarefas executadas de forma ordenada Figura 9.

Figura 9 -
Representao de um sistema de informaes aplicados manuteno

Os Mtodos so os meios usados para o desenvolvimento ordenado das

tarefas de um Sistema, ou seja, as normas, procedimentos e informaes
disponveis na organizao.

2.2. Anlise e Diagnstico da rea de manuteno

A primeira etapa para implantao de um Sistema de Informaes Gerenciais
se constitui no levantamento das necessidades dos usurios e na avaliao de
critrios para coleta de dados em funo dos tipos de relatrios desejados.
Esta etapa, que identificamos como Anlise e Diagnstico da rea de
Manuteno, deve ser desenvolvida com a participao de especialistas das
reas de Planejamento, Organizao e Mtodos, Anlise de Sistemas e,
principalmente, usurios, devendo todos os participantes possuir a delegao
do poder de deciso em suas atividades, para que o sistema desenvolvido
alcance o objetivo almejado. Durante essa etapa, escolhido o Processo
(manual ou automatizado) a ser utilizado, de acordo com as metas e prazos a
serem atingidos, a confiabilidade desejada e os custos envolvidos.

A Anlise e Diagnstico, foi originalmente concebida como apresentado na

figura 10, quando foi chamada de Polgono de Produtividade da Manuteno
ou Radar da Manuteno.

Figura 10 - Polgono da Produtividade da manuteno (anlise e diagnstico)

O mtodo se desenvolveu, no sentido de formao de um grupo de trabalho da

prpria empresa que, assessorado ou no por consultores externos, avalia a
situao dos diversos aspectos de Gesto da Manuteno. Este grupo de
trabalho, coordenado pelo Gerente de Manuteno, dever ser composto por
representantes das reas de Execuo da Manuteno e outras a ela direta e
indiretamente relacionadas (Operao, Material, Organizao e Mtodos,
Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitao e Desenvolvimento de
Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos,
Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurana
Industrial), alguns dos quais tero sua participao restrita apenas aos temas
de seus nveis de ao.

A metodologia atual para desenvolvimento dos trabalhos da Comisso de A&D

composta de oito etapas:

Visitas s instalaes, oficinas e escritrios das reas de atuao da

Manuteno para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada
uma;
 Reunies e debates com os profissionais direta ou indiretamente
includos no processo de anlise;
Consultas documentao em uso e determinao do fluxo de
informaes existente;
Consulta aos usurios dos servios de manuteno (clientes);
Coleta e anlise de normas e padres de informatizao da empresa;
Levantamento dos problemas a administrar;
Reunies com os coordenadores de cada rea para discusso das
informaes e apresentao das recomendaes;
Elaborao do Relatrio de Diagnstico.

Os procedimentos utilizados no desenvolvimento da A&D podem ser

quantitativos, qualitativos ou ambos. Em qualquer caso, o Diagnstico,
resultado da Anlise, deve conter indicaes ou alternativas para melhorias nos
mtodos praticados pela empresa.

Alm das tabelas comparativas do mtodo, recomendvel a montagem de

grficos ilustrativos de algumas condies existentes, assim como, no caso do
processo concluir pela informatizao do Sistema de Gesto de Manuteno,
apresentar uma tabela com os elementos que iro compor os diversos arquivos
do Sistema devidamente dimensionados e correlacionados.

Durante o processo de A&D so avaliados:

Tipo de estrutura organizacional existente;

Situao administrativa e financeira da empresa e ambiente em que
atua;
Clientela (nveis de exigncia e padres de qualidade dos produtos ou
servios);
Modernidade X obsolescncia de equipamentos, mquinas e
ferramentas;
Participao da Manuteno nos processos de compra de novos
equipamentos;
Participao da Manuteno nas projetos de ampliao ou modificaes
das instalaes;
Documentao (manuais, catlogos, recomendaes, sistemtica de
ordens de Servio, fluxo, tratamento informatizado, elaborao de
relatrios, avaliao dos servios, avaliao dos resultados,
estabelecimento de metas, aes administrativas);
Clculos ou estimativas de ndices tradicionais (custo de manuteno
por faturamento, percentual de preventiva, corretiva e outros servios
etc.);
 Delegao de autoridade para solicitao de servios de manuteno;
Identificao objetiva de servios solicitados;
Comunicao entre pessoal de manuteno e usurios de seus
servios;
Recursos humanos e materiais disponveis;
Relacionamento entre as diversas reas de manuteno e com rgos
externos;
Posicionamento do pessoal de manuteno em relao a outros rgos
(responsabilidade, salrios, benefcios etc.);
Existncia de intercmbio de informaes entre pessoal de uma planta
com outras da mesma empresa;
Nveis de escolaridade do pessoal;
Experincia prtica do pessoal prprio;
Eficincia e produtividade do pessoal de manuteno;
Delegao de responsabilidade em todos os nveis hierrquicos;
Relaes entre pessoal de superviso e subordinados,
Existncia e eficcia dos mtodos de avaliao de desempenho de
pessoal;
Existncia de programa interno de transferncia de experincia;
Existncia de programa contnuo de treinamento de pessoal de
manuteno;
Existncia de programas de estgio em fabricantes e entidades de
ensino;
Estmulos a sugestes atravs de prmios, participao em eventos
(congressos, simpsios, seminrios, mesas redondas e cursos), visitas
etc.;
Motivao do pessoal prprio e contratado;
Relaes entre servios executados por pessoal prprio e por terceiros;
Vantagens e desvantagens da terceirizao;
Participao da Manuteno na elaborao de contratos de prestao
de servios;
Problemas com prestadores de servios (critrios de elaborao dos
contratos, documentao, avaliao dos servios);
Nvel de utilizao de horas-extras;
Critrios no estabelecimento da previso oramentaria da rea de
manuteno (acompanhamento, planos de contas e centros de custos);
 Critrios de gesto de custos nos diversos nveis de superviso;
Critrios de apurao de custos de perda de produo devido
manuteno;
Existncia de sistema de dbitos de custos de servios de manuteno
aos usurios dos servios;
Nvel de delegao para compras de pequena monta (material de uso
contnuo);
Sobressalentes (nveis de estoque e ponto de resuprimento adequados,
localizao fsica do almoxarifado, almoxarifados paralelos, recepo de
materiais, plano de manuteno de sobressalentes, fermentaria,
intercambiabilidade, nacionalizao);
Padronizao de tabelas para identificao dos cdigos de Cadastro, de
Equipamento, de Manuteno, de Ocorrncias e de
Esperas/Reprogramaes/Can-celamentos;
Identificao de equipamentos com mesmas caractersticas construtivas
("famlias" de equipamentos");
Conscientizao da necessidade de preveno por manuteno;
Roteiros para execuo de manutenes planejadas e respectivos
tempos padres;
Existncia e eficcia de processos de monitoramento por medies
manuais ou automatizadas;
Mtodos adotados para interveno planejada nos equipamentos (por
tempo intervalos prefixados; por oportunidade - funo do
acompanhamento do estado dos equipamentos; ou ambas);
Estabelecimento de Recomendaes de Segurana;
Emisso de Ordens de Servio de Atividades Programadas e No-
Programadas;
Existncia e eficcia de plano de inspees contnuas;
Existncia e eficcia de plano de lubrificao peridica;
Critrios de arquivamento de dados de atividades programadas e no-
programadas;
Critrios de armazenagem de dados de disponibilidade dos
equipamentos, durao das atividades, homens-horas ocupados em
cada atividade, material utilizado, custos de mo-de-obra, servios
contratados e lucro cessante;
Cumprimento dos prazos de atendimento dos pedidos;
Avaliao da qualidade dos servios;
Existncia de estrutura de anlise de ocorrncias e anormalidades nos
equipamentos e nas intervenes;
 Investigao sistemtica das avarias mais freqentes;
Seleo e montagem de relatrios gerenciais por rea de produo,
sistema operacional, atividade e setor, com as respectivas definies
quanto apresentao (tabelas, grficos e consultas especficas);
Estruturao da rea de Engenharia de Manuteno para anlise dos
relatrios, indicao de alternativas e estabelecimento de metas;
Identificao do processo desejado de interligao do Sistema de
Manuteno com outros Sistemas da empresa, estabelecimento de
metas, custos e prazos;
Identificao do interesse em dispor de Sistema em rede;
Interesse em automatizar e implementar programas de monitoramento
dos equipamentos (Manuteno Preditiva);
Identificao do interesse em atingir tipos de programas de "alerta de
ocorrncias indesejveis na rea de manuteno";
Anlise de convenincia de reajustes de tempos padres e
desenvolvimento e implementao de programa de distribuio
homognea da mo-de-obra de manuteno ao longo do tempo.

Para tornar as reunies do grupo de A&D mais produtivas, recomendvel que

seja previamente elaborado um roteiro ou questionrio que nortear os debates
da comisso. Como temas mais abrangentes desse roteiro/questionrio,
sugerimos: Organizao e perfil da manuteno; Critrios de inventrio e
cadastramento de equipamentos, instalaes, materiais (particularmente
sobressalentes) e pessoal; Planejamento e programao da manuteno;
Mtodos de coleta de dados e metodologia de arquivo; Critrios de composio
e anlise dos relatrios gerenciais e Processo de tratamento de informaes.

2.3. Seleo do software de manuteno

Aps a etapa de Anlise e Diagnstico, inicia-se o Projeto do Sistema, quando

desenvolvido ou selecionado e customizado o Sistema que armazenar e
processar as informaes do processo de gesto da manuteno.

As exigncias atuais da confiabilidade e disponibilidade so de tal ordem

que se impe, aos gerentes de manuteno, responsabilidades que s
podem ser executadas com ferramentas adequadas de gesto (18).

Em conseqncia, as empresas buscam cada vez mais, sistemas

informatizados adequados para auxiliar a esses gerentes em suas funes.
Esta busca levou comercializao, em apenas um dos pases europeus, de
mais de 3.300 sistemas de gesto de manuteno (19) dos quais 2.470 esto
em operao. Alguns desses sistemas so comercializados junto com uma
Anlise e Diagnstico e, praticamente todos, de forma modular e integrada.
Nos pases americanos tambm existe uma grande quantidade de sistemas de
gesto de manuteno oferecidos como a soluo final dos problemas dos
gerentes (20) , entretanto, depois de sua aquisio a realidade mostra que, em
alguns casos em vez de obter solues para seus problemas, os gerentes na
realidade adquiriram mais problemas para administrar.

Como exemplo dessas aquisies inadequadas, citamos os casos de duas

empresas que implementaram sistemas de gesto que ocasionaram incndios
por falta de execuo de manuteno (que era feita quando havia sistema
manual) com grandes prejuzos; acarretando, na primeira, a necessidade de
reforma total das instalaes e, na segunda, a necessidade de venda da
fbrica devido a perda total. Nos dois casos os gerentes de manuteno foram
despedidos embora no tenham tido participao na compra do sistema. Em
outra empresa um Diretor comprou um sistema "especialista" em valor muito
elevado que teve que ser totalmente refeito pelo pessoal de informtica e
manuteno da empresa.

Estamos seguros que mais de 50% dos sistemas comercializados no chegam

a atender adequadamente s empresas e lamentavelmente no so divulgadas
essas experincias negativas, com raras excees (21) .

Desta forma, os gerentes devem se preocupar na seleo do sistema que

realmente atenda suas necessidades, no s baseados nas demonstraes
feitas pelos fornecedores como tambm com uma investigao consciente das
conseqncias que viro com sua aquisio (18) .

Dependendo dos recursos a serem investidos na informatizao do sistema de

gesto de manuteno, a seleo de softwares poder ser baseada apenas na
experincia do pessoal da empresa ou consultoria especializada ou utilizando
questionrios.

Em ambos os casos recomendvel preceder o processo com a Anlise e

Diagnstico que, alm de definir as necessidades de mudanas
organizacionais, servir como agente de estmulo e envolvimento de todas as
reas no processo de mudana.

Na utilizao da tcnica de questionrios, podemos dividir a seleo de

softwares de manuteno em quatro etapas: Elaborao do questionrio de
seleo objetiva; Elaborao do questionrio de seleo subjetiva;
Apresentao dos softwares; Propostas comerciais. Dependendo das
necessidades e complexidade da empresa o processo de seleo se
desenvolver entre um e dois meses (22) .

Para garantir uma seleo tcnica isenta, objetiva e completa de softwares de

manuteno, deve ser constituda, uma comisso formada por pessoal da rea
envolvida, da rea de informtica e da rea financeira.

Constituda a comisso de avaliao so feitas reunies para preparao dos

questionrios de avaliao objetiva e subjetiva.
A composio de dois questionrios traz como vantagem a possibilidade de
ratificao do processo de avaliao ou a necessidade de rever a importncia
dada no a algumas perguntas a partir do da comparao entre seus resultados.

O questionrio de avaliao objetiva mais extenso e mais simples de

preencher, uma vez que suas perguntas sero respondidas como S (sim) ou
N (no) e seus resultados multiplicados por nmeros que do o grau de
importncia do assunto para as caractersticas da empresa.

comum que esse questionrio tenha entre 200 e 300 perguntas e que sejam
atribudos trs ou quatro nveis de importncia (peso) com as seguintes
interpretaes (22) :

Peso 0 (zero) : Pergunta que no afeta o resultado da seleo, entretanto que

deve ser feita a ttulo de informao. comum a existncia de 5 a 15 perguntas
desse tipo.

Peso 1 (um) : Pergunta bsica no processo de seleo. aquela que aparece

com mais freqncia sendo comum a existncia de 150 a 200 dessas
perguntas.

Peso 2 (dois) : Pergunta muito importante no processo de seleo,

normalmente vinculada a aspectos de codificao, histrico e relatrios
gerenciais. comum a existncia de 30 a 50 perguntas deste tipo.

Peso 5 (cinco): Pergunta excludente no processo seleo. Sua resposta

negativa indica que o software analisado no atende s necessidades
fundamentais da empresa, normalmente vinculada a aspectos de
processamento de dados, assistncia tcnica, garantias e relatrios gerenciais
(particularmente relacionado a ndices de manuteno). comum a existncia
de 5 a 10 perguntas deste tipo. Uma vez que se espera que estas perguntas
sejam respondidas positivamente por todos os projetistas ou fornecedores de
softwares o valor do peso pode ser aumentado (passando a 10 ou a 20).

O questionrio de avaliao subjetiva normalmente composto de perguntas

similares a de maior peso do questionrio de avaliao objetiva, podendo
entretanto conter perguntas de menor peso (peso 1). Normalmente seu
preenchimento feito atravs de um breve comentrio.

comum que esse questionrio tenha entre 5 e 15 perguntas e que alm do

comentrio sejam atribudos pontuaes que podero variar de 1 a 5 ou de 1 a
10.

Alm das perguntas similares s do questionrio objetivo podem ser includas

algumas relacionadas com: assistncia tcnica (sistema e engenharia de
manuteno); capacitao operacional (implementao do sistema e
conceituao); autonomia (mudanas na base de dados, criao de arquivos,
alterao de campos); facilidade operacional e navegabilidade do sistema;
experincia de utilizao em empresas do ramo; recursos de informtica;
custos de licena por usurio e/ou servidor; taxa de manuteno etc.
Tambm podem ser atribudos valores para clculo ponderado das perguntas
subjetivas. Neste caso, entretanto esses valores (pesos) devem se restringir a
apenas dois ou trs nmeros (zero, um e dois ou um, dois e trs)

Aps a preparao dos questionrios, feita a pr-seleo de softwares

existentes no mercado, podendo para tal ser utilizada a experincia do pessoal
prpria e/ou assessoramento de consultores externos; elaborado um
cronograma de apresentao dos sistemas e emitidas cartas convites para os
fornecedores e/ou projetistas. Em funo do porte da empresa podem ser
convidados de 3 a 8 softwares para seleio.

As apresentaes podem ser divididas em duas partes, na primeira os

fornecedores e/ou projetistas fazem a apresentao de sua empresa e do
software e na segunda respondem s perguntas dos questionrios objetivo e
subjetivo. Durante a primeira parte os membros da comisso j estaro
marcando em seus questionrios as perguntas que forem naturalmente
respondidas, ficando para segunda apenas aquelas que ficaram omissas.
comum que cada apresentao dure de 5 a 8 horas, devendo, portanto, ser
reservado todo um dia para cada software.

Aps a apresentao, os resultados do questionrio objetivo so comparados e

analisados pelos membros da comisso de forma a obteno de um resultado
de consenso. Esse resultado de consenso ento somado para cada software
analisado, sendo seus resultados colocados em um planilha final com os
valores absolutos e relativos obtidos por cada um.

Analogamente feita a apurao dos valores atribudos no questionrio

subjetivo, sendo, neste caso, comum a utilizao de valores mdios dos
valores atribudos por cada membro da comisso em cada pergunta.

A seleo de softwares ser concluda com o estabelecimento das

especificaes tcnicas para que os fornecedores possam elaborar suas
propostas comerciais. Essas especificaes so baseadas nas normas internas
da empresa, suas caractersticas operacionais, seus critrios financeiros e
contbeis e nos resultados obtidos da Anlise e Diagnstico e avaliaes
objetiva e subjetiva.

O objetivo final de um Sistema aplicado manuteno proporcionar

informaes que permitam obter aumento de rentabilidade da empresa,
utilizao mais eficiente dos recursos de mo-de-obra e material disponveis,
melhoria no desempenho e confiabilidade dos equipamentos. Para atingir esse
objetivo, deve haver uma seqncia lgica no projeto e desenvolvimento de
cada etapa do Sistema - Figura 11.
 Figura 11 Fluxograma do projeto de um Sistema de gesto de manuteno

Analisando a seqncia recomendada para implantao das informaes e a

utilizao dessas informaes nos diversos programas gerenciais, podemos
observar que:

a) O programa de Disponibilidade dos Equipamentos alimentado com

informaes das Ordens de Servio e Dados de Operao.

b) O programa de Histrico de Equipamentos, filtrado a partir das tabelas

implementados durante o cadastro e a programao, recebe informaes dos
Dados Cadastrais, das Ordens de Servio e das Tabelas de Coleta de Dados.

c) O programa de ndices de Equipamentos alimentado com informaes das

Ordens de Servio e Dados de Operao.

d) Os programas de Alertas so gerados a partir da comparao de parmetros

prdefinidos com os equivalentes das Ordens de Servio e Registros de
Medies e um subproduto do programa de Histrico de Equipamentos.

e) O programa de Manuteno Preditiva, recebe informaes dos Registros de

Medies e Ordens de Servio de intervenes em equipamentos prioritrios.

f) Os programas de Custos de Manuteno so alimentados com informaes

de Cadastro (sobressalentes gerais e especficos e custo de aquisio), das
Ordens de Servio, dos Dados de Operao, do Carto de Tempo e do Carto
de Material.

g) Os programas de ndices de Mo de Obra, Backlog, Distribuio de Servios

e Horas de Espera, so alimentados com informaes oriundas das Ordens de
Servio, Carto de Tempo e Mo de Obra Disponvel.
h) A Reprogramao Automatizada de Manuteno alimentada com dados
oriundos das Ordens de Servio, Carto de Tempo, e Programa Mestre de
Manuteno Preventiva.

2.4. Conceitos Bsicos

Como ilustrado na Figura 11, a primeira etapa para seleo ou

desenvolvimento do o sistema de informaes gerenciais deve ser o
estabelecimento de uma terminologia padro a ser utilizada por todos os
envolvidos no processo.

Inmeras tentativas de estabelecimento de uma terminologia padro de

manuteno tm sido feitas sem muito sucesso. Os rgos de normalizao
tcnica (23, 24 e 25) , as Associaes Nacionais de Manuteno, os grupos
coordenadores dos diversos ramos industriais, a Organizao das Naes
Unidas (1) e o Comit Panamericano de Engenharia de Manuteno (26) e at
os dicionrios (27 e 28) , tm proposto alternativas de caracterizao das
subdivises da manuteno, visando o intercmbio de informaes, sem
entretanto conseguir atingir esta meta que, paradoxalmente, todas as pessoas
ligadas a essa atividade almejam.

Nas definies propostas no existem muitas divergncias quanto ao

significado da palavra Manuteno como "ato ou efeito de manter" , "medidas
necessrias para conservao ou permanncia de alguma coisa ou de uma
situao" , todavia, a partir de

suas subdivises, surgem as divergncias no estabelecimento das fronteiras

entre Manuteno Preventiva e Manuteno Corretiva.

Devido a inexistncia de um padro universal de caracterizao de algumas

atuaes como preventiva ou corretiva, fundamental, para o desenvolvimento
do controle de manuteno, que cada empresa faa a opo por uma
terminologia adequada, de preferncia igual aquela em uso pela maioria das
indstrias do mesmo ramo e que, uma vez escolhida, seja enfaticamente
divulgada internamente e criadas dificuldades mudana, a fim de evitar
deteriorao do Sistema.

Para efeito de aplicao nos captulos seguintes, utilizaremos os conceitos os

seguintes conceitos bsicos:

Pea Todo e qualquer elemento fsico no divisvel de um mecanismo. a

parte do equipamento onde, de uma maneira geral, sero desenvolvidas as
trocas e, eventualmente, em casos mais especficos, os reparos.

Componente Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade

mecnica, eltrica ou de outra natureza fsica que, conjugado a outro(s) cria(m)
o potencial de realizar um trabalho.
Equipamento Conjunto de componentes interligados com que se realiza
materialmente uma atividade de uma instalao.

Sistema Operacional Conjunto de equipamentos necessrios para realizar

uma funo em uma instalao.

Unidade de Processo ou Servio Conjunto de sistemas operacionais para

gerao de um produto ou servio.

Famlia de equipamentos Equipamentos com mesmas caractersticas

construtivas (mesmo fabricante, mesmo tipo, mesmo modelo).

Item de Manuteno (ou simplesmente "Item") - Equipamento, Obra ou

Instalao.

Defeito - Ocorrncias em itens que no impedem seu funcionamento, todavia

podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade.

Falha - Ocorrncias nos itens que impedem seu funcionamento.

Manuteno -Todas as aes necessrias para que um item seja conservado

ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio
especificada.

Manuteno Preventiva - Todos os servios de inspees sistemticas, ajustes,

conservao e eliminao de defeitos, visando evitar falhas.

Manuteno Preventiva por Tempo - Servios preventivos preestabelecidos

atravs de programao (preventiva sistemtica, lubrificao, inspeo ou
rotina) definidas, pr

unidades calendrio (dia, semana) ou pr unidade no-calendrio (horas de

funcionamento, quilmetros rodados etc.).

Manuteno Preventiva por Estado - Servios preventivos executados em

funo da condio operativa do equipamento (reparos de defeito, preditiva,
reforma/reviso geral etc.).

Manuteno Corretiva - Todos os servios executados nos equipamentos com

falha.

Classe - Importncia do equipamento no processo (ou servio), se dividindo

em: Classe A -Equipamento cuja parada interrompe o processo (ou servio),
levando ao faturamento cessante; Classe B -Equipamento que participa do
processo (ou servio), porm sua parada, por algum tempo no interrompe a
produo; Classe C -Equipamento que no participa do processo (ou servio);
Prioridade Intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatao da
necessidade de uma interveno de manuteno e o incio desta.

Mantenibilidade Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado em

condies de executar suas funes requeridas.

Servios de Apoio - Servios feitos pelo pessoal de manuteno visando:

melhoria das condies de segurana; melhoria das condies de trabalho;
atendimento a outros setores no ligados produo como, por exemplo,
manuteno da rede de iluminao externa, confeco de placas de
sinalizao de estrada etc.

No trabalho de Nakagima (TPM -"Total Productive Maintenance")

apresentada a sugesto de subdiviso da Manuteno preventiva em dois
grandes grupos: Manuteno Preventiva Por Tempo e Manuteno Preventiva
Por Estado. Assim, indicamos, a seguir, as subdivises da Preventiva de uso
mais comum e suas classificaes segundo esta proposta:

Inspeo ou Manuteno de Rotina - Servio caracterizado pela alta freqncia

(baixa periodicidade) e curta durao, normalmente efetuada utilizando os
sentidos humanos e sem acarretar indisponibilidade do equipamento, com
objetivo de acompanhar o desempenho de seus componentes - Manuteno
Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser desenvolvida pelo pessoal de
operao, a partir de programao desenvolvida pela manuteno, ou por
"inspetores", ligados rea de manuteno com essa funo especfica.
Devido sua curta durao, exige controle simplificado, que deve entretanto
ser processado, pois oferece grande contribuio ao diagnstico do estado dos
equipamentos.

Manuteno Peridica ou Sistemtica -Atividade em que cada equipamento

pra, aps um perodo de funcionamento, para que sejam feitas medies,
ajustes e, se necessrio, troca de peas, em funo de um programa
preestabelecido a partir de experincia operativa, recomendaes dos
fabricantes ou referncias externas Manuteno Preventiva Por Tempo. Um
bom controle de manuteno preventiva sistemtica requer registros histricos,
devendo portanto ser implantado aps algum tempo de funcionamento dos
equipamentos, uma vez que normalmente os fabricantes omitem ou
desconhecem os pontos falhos de suas linhas de produo. Como alternativa
para implantao imediata, podem ser atribudas periodicidades a cada um,
baseadas nas experincias profissionais dos executantes de manuteno, que
iro sendo ajustadas para maior ou menor, atravs de acompanhamento da
incidncia de corretivas entre preventivas ou pela inexistncia de defeitos
constatados nas paradas programadas.

Lubrificao - Adies, trocas, complementaes, exames e anlises dos

lubrificantes Manuteno Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser
executada pelo operador do equipamento ou por um "lubrificador" e,
analogamente anterior, exige controle simplificado, onde devem ser indicados
os pontos a lubrificar, o tipo de lubrificante, a dosagem e a freqncia de
lubrificao. Neste caso fundamental o acompanhamento do processo para
evitar que sua omisso ou m execuo, acarrete srios danos aos
equipamentos.

Reviso de Garantia - Exame dos componentes dos equipamentos antes do

trmino de suas garantias, visando verificar suas condies em relao s
exigncias contratuais Manuteno Preventiva Por Tempo.

Grandes Reparos ou Reviso Geral - Servios em equipamentos de grande

porte, que interrompem a produo - Manuteno Preventiva Por Estado.
comum, para este tipo de atividade, a aplicao da tcnica de PERT/CPM e a
anlise de custos especficos, o que justifica uma nomenclatura prpria para
facilitar a seleo dos registros a ela concernentes.

Manuteno Seletiva - Troca de uma ou mais peas ou componentes de

equipamentos prioritrios, de acordo com entidades de pesquisa - Manuteno
Preventiva Por Estado.

Manuteno Preditiva ou Previsiva -Servios de acompanhamento de desgaste

de uma ou mais peas ou componentes de equipamentos prioritrios atravs
de anlise de sintomas, ou estimativa feita por avaliao estatstica, visando
extrapolar o comportamento dessas peas ou componentes e determinar o
ponto exato de troca ou reparo - Manuteno Preventiva Por Estado. Como no
caso anterior, trata-se de um Controle Preditivo ou Previsivo, para execuo de
Manuteno Preventiva.

Reparo de Defeito -Reparo de Equipamentos que apresentam variaes em

seu estado, como caracterizado acima para a condio de Defeito -
Manuteno Preventiva Por Estado.

2.5. Prioridades

Como indicado acima prioridade a premissa de tempo que esperado entre a

constatao de uma necessidade de manuteno e o incio desta.

Na proposta de subdiviso terminologia de manuteno da ONU (1) tambm

apresentada a identificao de "manuteno de emergncia", usada por
algumas indstrias como sinnimo de manuteno corretiva, que mescla o
conceito de tempo para atendimento da equipe de manuteno com a condio
operativa do equipamento.

A Prioridade a ser dada no atendimento da manuteno a um equipamento,

tambm assunto polmico em sua subdiviso, sendo seu conceito genrico
"qualidade do que est em primeiro lugar ou do que aparece primeiro" (27)
aceita pela maioria das pessoas que trabalham no processo produtivo. Sob o
aspecto tcnico, a Prioridade caracterizada como: "o intervalo de tempo que
deve decorrer entre a constatao da necessidade de manuteno e o incio
dessa atividade" e, dentre as diversas propostas de subdiviso utilizadas pelos
rgos de manuteno, selecionamos aquela apresentada por algumas
empresas americanas (29) , que estabelece quatro nveis subsequentes para
esse intervalo de tempo:

Prioridade 1 - Emergncia -Manuteno que deve ser feita imediatamente aps

detectada sua necessidade.

Exemplos: Falha em equipamento prioritrio; Ponto preditivo em equipamento

prioritrio.

Prioridade 2 - Urgncia -Manuteno que deve ser feita o mais breve possvel,
de

preferncia sem ultrapassar 24 horas, aps detectada sua

necessidade.

Exemplos: Defeito em estado prximo falha em equipamento prioritrio; Falha

em equipamento secundrio.

Prioridade 3 - Necessria -Manuteno que pode ser adiada por alguns dias,
porm sua execuo no deve ultrapassar uma semana.

Exemplos: Manuteno Preventiva em equipamento prioritrio de acordo com

programao pr-estabelecida; Reparo de defeitos em equipamentos
secundrios.

Prioridade 4 - Desejvel -Manuteno que pode ser adiada por algumas

semanas (recomendvel 4 ou 5), porm no deve ser omitida.

Exemplos: Manuteno Preventiva em equipamento secundrio, de acordo

com programao pr-estabelecida; Falha em equipamento que no interfere
na produo.

Para completar esse quadro de prioridades, sugerimos um quinto nvel, que ir

caracterizar os servios que s sero executados quando houver
disponibilidade de mo-de-obra do pessoal de manuteno, ou seja:

Prioridade 5 - Prorrogvel - Manuteno que pode deixar de ser executada.

Exemplos: Defeito em equipamento que no interfere no processo produtivo;

Melhoria esttica da instalao.

comum entretanto encontrarmos sistemas mais simples de estabelecimento

de prioridades com apenas dois ou trs nveis: Emergncia e Normal ou
Emergncia, Urgncia e Normal, sendo suas caracterizaes similares aos
conceitos apresentados acima.

O uso de vrios nveis de prioridade, pode gerar impasse entre os rgos de

operao e manuteno pela divergncia de opinies quanto caracterizao
desses nveis, em funo do tipo de ocorrncia e da importncia operacional do
equipamento. Eventualmente, o rgo de segurana industrial tambm
participa nessas divergncias.

Para evitar que a discordncia prejudique o desenvolvimento do trabalho da

equipe de execuo da manuteno, apresentamos o conceito de Prioridade
Combinada, onde o nvel de prioridade final obtido pela combinao daqueles
propostos pelos rgos envolvidos a partir de uma tabela previamente ajustada
formada pela combinao de todas as possibilidades de avaliao dadas pelos
rgos envolvidos.

Para elaborao dessa tabela, cada rgo estabelece seus nveis e

terminologias prprias de prioridade. Considerando os cinco nveis j
apresentados como especficos do rgo de Manuteno, o rgo de
Operao teria, por exemplo, outros nveis, ou seja:

Prioridade 1 - Equipamento prioritrio fora de servio com perda de produo .

Prioridade 2 - Equipamento prioritrio em condio deficiente de operao .
Prioridade 3 -Equipamento prioritrio fora de servio, sem perda de produo
po r

perodo limitado. Prioridade 4 - Equipamento no prioritrio.

Analogamente, o rgo de Segurana Industrial, tambm poder usar nveis e

terminologias apropriados a sua rea de atuao como : Prioridade 1 - Risco
de vida comum . Prioridade 2 - Risco de vida restrita . Prioridade 3 - Risco de
acidente no fatal . Prioridade 4 - Sem risco de acidente .

Uma vez estabelecidos os nveis de prioridade de cada rgo, seus

representantes s e renem para estabelecer a tabela de prioridades finais, em
funo do resultado d a combinao de prioridades definidas por cada um .

No sistema de controle por processo manual, essa tabela fica em poder do

rg o coordenador de manuteno que, ao tomar conhecimento da
necessidade de execu o do servio, consulta os rgos envolvidos para que
definam os nveis de prioridade. No s Sistemas que utilizam o computador,
essa tabela j faz parte da programao e, e m conseqncia, a Ordem de
Servio pode ser emitida com o nvel de prioridade final .

A utilizao do critrio de prioridades combinadas pode ser aplicada quando

existe rapidez na intercomunicao dos rgos envolvidos com o de controle
ou com o computador, devendo ser evitada quando existem dificuldades de
comunicao, pois podem acarretar srios prejuzos produo no caso de
atendimentos de primeiro e segundo nveis (Emergncia e Urgncia).

Outro critrio para estabelecimento de prioridades, aplicado para atividades

que podem ser programadas o Mtodo GUT - Figura 12.

Neste mtodo, a letra G significa a Gravidade do problema, ou seja, se a

ocorrncia de natureza que pode prejudicar o equipamento ou instalao ou
ainda se pode vir a colocar em risco vidas humanas ou o meio ambiente; a letra
U significa a Urgncia, ou seja se o problema gera ou pode gerar prejuzos ao
processo ou ao servio comprometendo os compromissos da empresa de
prazo, custos ou qualidade e a letra T significa Tendncia ou seja como o
problema pode se desenvolver ou degenerar com o tempo.

estabelecida uma planilha onde so colocados nas colunas, os itens a serem

avaliados, sob cada um as letras G, U e T e nas linhas os avaliadores (pessoal
de operao, manuteno e segurana industrial).

Cada um atribui um grau de 1 a 5 para cada quesito em cada item avaliado.

Esses valores so multiplicados e seu resultado colocado numa quarta coluna
(chamada GUT) para cada item.

O resultado da soma das colunas GUT de cada item ir definir a sequncia de

atendimento.

2.6. Tabelas de codificao

Um dos recursos muito explorados pelos atuais sistemas de gesto o

estabelecimento de padres de codificao, ou seja, a utilizao de tabelas
para atender a objetivos comuns das diversas reas.

Desde a concepo dos primeiros sistemas de gesto surgiram campos

especficos para cdigos, cada um com uma finalidades especficas, como a
identificao dos grupos de equipamentos com mesmas caractersticas
construtivas, o equipamento no processo produtivo, os documentos associados
aos equipamentos etc.

Com a utilizao do computador na armazenagem e tratamento da informao,

a codificao passou a ser fundamental sob dois aspectos: a busca da maior
rapidez de processamento, e consequentemente a necessidade de condensar
e correlacionar informaes em um nmero reduzido de smbolos, e a
padronizao das formas de expresso.
Portanto podemos afirmar que nestes processos os atributos bsicos dos
arquivos obtidos atravs da utilizao das tabelas so:

Compacto -Como j indicado, os arquivos ficaro menores o que aumenta a

rapidez do processamento. Para o estabelecimento da dimenso ideal do
cdigo devem ser analisados o limite de caracteres que sero necessrios para
identificar todos os elementos, assim como o tipo de identificao que ser
utilizada, lembrando que, no caso de utilizao de dois dgitos, o sistema
numrico permite identificar 99 itens (excluindo o cdigo 00), o sistema
alfabtico (considerando as letras K, Y e W) permite identificar 676 itens e o
sistema alfanumrico 1296 itens).

Padronizado -Correlao de informaes similares. As palavras que tm o

mesmo significado devem ser codificadas segundo o mesmo conjunto de
smbolos. Pr exemplo a ao "Trocar" ou "Substituir" do cdigo de
ocorrncias, deve ser identificado segundo o mesmo padro "SB" ou "TR".

Os arquivos de Tabelas devero conter os elementos necessrios

composio do conjunto de itens com mesmas caractersticas construtivas, ou
seja, mesmo nome, fabricante e tipo/modelo ("famlia") assim como os
elementos necessrios a identificao da posio operativa de cada um, para o
estabelecimento de programao de intervenes e para o registro de
ocorrncias.

comum o estabelecimento de mais de 30 tabelas que iro definir o Tipo de

Equipamento, Fabricante, a Localizao fsica ou geogrfica, o Sistema
operacional, as Periodicidades, os Recursos humanos, o Setor
responsvel pela manuteno, as Causas e Efeitos de intervenes etc.

As novas tcnicas de composio de Banco de Dados, permitem que o

usurio, efetue a seleo para consulta ou atualizao, das tabelas atravs dos
nomes como so conhecidos evitando a necessidade do conhecimento dos
cdigos que ficaro restritos ao processamento pelo computador- Figura 13.

Figura - 13 - Modelo de pantalla de

consulta a tabla.
A atualizao das tabelas e arquivos de dados compreende as alternativas de
"incluso"

Figura 14, "alterao", ou "excluso" Figura 15, estas ltimas restritas

pessoas autorizadas ao acesso do banco de dados, uma vez podem
comprometer a estrutura de todo o Sistema. Como sugesto, recomendamos a
criao de um "arquivo morto" para armazenar dados excludos ou alterados.

Figura 14 - Modelo de tela de incluso de registros de tabela.

Figura 15 - Modelo de tela" de excluso de registros de tabela .

No projeto de codificao deve ser feita uma avaliao das dimenses

mximas de cada clula (incluindo as expanses) e estabelecer, para cada
uma, os tipos de caracteres que sero utilizados de forma a permitir que sejam
feitas as crticas de programao. Deve ser lembrado que quanto mais amplo
for o cdigo mais espao ser ocupado nos arquivos e memria do computador
e mais tempo ser gasto na pesquisa de informaes.

Para efeito de correlao das posies operativas dos equipamentos com os

respectivos registros histricos, comum a utilizao do conceito de Cdigo de
Equipamento, ou "Tag" que identifica o equipamento em sua posio operativa,
podendo ser utilizado, neste caso, a identificao dada pela rea de Operao
ou pela rea de Patrimnio ou o nmero de srie do equipamento.

Dentre os recursos atuais disponveis na criao e operao dos bancos de

dados informatizados, est a desnormalizao, ou seja, a utilizao da "Base
relacional de registros" atravs da utilizao de tabelas ( entidades ) formadas
por linhas e colunas ( campos ) que se interrelacionam para atender s
necessidades dos usurios.

Essa tcnica elimina a necessidade de estabelecimento dos cdigos

estruturados preestabelecidos para identificao da posio operativa do
equipamento ou grupamento por caractersticas construtivas (famlias) ou
ocorrncias (acervo histrico), ou outras combinaes at ento adotadas.

Utilizando os recursos de base relacional de dados, podemos associar o cdigo

de equipamento (ou tag ) com diversas tabelas, visando permitir efetuar
filtros de acordo com a necessidade dos usurios na composio de listagens
ou relatrios gerenciais.

Como recomendaes complementares, indicamos, para os projetos das

Tabelas:

Apresentao da tabela sempre em ordem alfabtica de nomes,

entretanto com a possibilidade de que o usurio, acionando uma tecla
de funo troque essa ordenao para cdigo e, acionando novamente
a mesma tecla, reordene a tabela condio anterior;
Teste para evitar repetio de cdigo ou nome de elementos em uma
mesma tabela durante o processo de incluso.
Recursos de pesquisa em tabela utilizando a primeira letra (do nome ou
do cdigo, dependendo de onde esteja posicionado o cursor) e atravs
de palavra com determinado nmero de dgitos (recomendvel 10)
digitados total ou parcialmente.
Uso de teclas de fcil entendimento para atualizao de elementos na
tabela, como, [INS] para incluso, [DEL] para excluso e [ENTER] para
alterao. No caso de excluses, o Sistema dever impedir que o
usurio delete do arquivo da tabela elementos que j tenham sido
aplicados em cdigos.
Possibilidade de impresso na ordenao que esteja apresentada na
tela. Neste caso deve ser tambm permitido, ao usurio, filtrar a tabela
para uma letra ou uma palavra.
Alterao, em todos os arquivos, do nome de elementos de tabela que
eventualmente sejam corrigidos.
Associao, atravs da tabela de informaes que, de acordo com as
rotinas internas da empresa, so relacionadas aos elementos tabelados,
como, pr exemplo, Centro de Custos associado Unidade de Produo
ou ao Sistema Operacional ou ao Setor.
CAPITULO 3

O banco de dados de manuteno

Parte a

3.1. Inventrio e Cadastro

J indicamos que, para implantar um Sistema de Controle de Manuteno,

recomendvel iniciar o projeto de coleta de dados pela identificao dos
elementos, que compem a instalao industrial ou de servios, suas
localizaes e utilidades. Esse conjunto de informaes, que chamamos
Inventrio , correlaciona cada equipamento com suas respectivas reas de
atuao, funo, centro de custos e posio fsica ou geogrfica na rea de
produo e oferece subsdios ao pessoal da gerncia para o dimensionamento
das equipes de operao e manuteno, qualificao necessria ao pessoal,
definio de instrumentos, ferramentas e mquinas operatrizes e projeo do
plano geral de edificao e distribuio das oficinas de apoio.

Uma vez identificados os equipamentos que compem a instalao os registros

so complementados, na medida do possvel com as demais informaes de
forma padronizada, que devem ser suficientemente abrangentes para atender
consultas de especificao, fabricao, aquisio, deslocamento, instalao,
operao e manuteno. A esse conjunto de informaes chamamos
Cadastro , que definimos como:

"Registro do maior nmero de dados possveis dos equipamentos, atravs de

formulrios ou telas padronizados que, arquivados de forma conveniente,
possibilitem o acesso rpido a qualquer informao, necessria para manter,
comparar e analisar condies operativas, sem que seja necessrio recorrer a
fontes diversificadas de consulta".
 Figura 16 - Cadastro de equipamentos

Portanto, o cadastramento dever reunir, para cada tipo de equipamento, os

dados construtivos (manuais, catlogos e desenhos), de compra (requisio,
encomendas, oramento, datas e custos), de origem (fabricante, fornecedor,
tipo e modelo), de transporte e armazenamento (dimenses, peso e cuidados),
de operao (caractersticas normais e limites operativos) e de manuteno
(lubrificantes, sobressalentes gerais e especficos, curvas caractersticas,
recomendaes dos fabricantes, limites, folgas e ajustes).

A concepo de coleta de dados cadastrais vem recebendo melhorias com a

evoluo dos critrios de planejamento e controle de manuteno. Os primeiros
formulrios desenvolvidos para esse fim, tinha a configurao de um carto
impresso com informaes genricas, aplicadas a qualquer tipo de
equipamento, onde os dados gerais e especficos apareciam misturados e
alguns deles indefinidos.

Na seqncia evolutiva, o verso do carto passou a ser utilizado para registro

de histrico, atravs de duas colunas, uma para data e outra para descrio da
ocorrncia.

A partir dessa concepo surgiu o carto de Cadastro e Histrico, com o

aprimoramento de indicar, na primeira coluna a descrio da ocorrncia e, nas
seguintes, as datas em que estas sucediam. Esse aprimoramento trouxe como
vantagens adicionais, evitar a repetio de mesma ocorrncia vrias vezes e
facilitar a visualizao daquelas que apresentavam maior incidncia alm de
serem feitos alguns arranjos na disposio de dados de forma a facilitar a
pesquisa sob quatro formas: Nmero do Arquivo; Cdigo de Cadastro; Nmero
Individual do equipamento e Cdigo de Equipamento para efeito de
Manuteno.

Com a utilizao do computador no processo de controle de manuteno,

surgiu a idia de associar o cadastro de equipamentos aos respectivos
sobressalentes de uso especfico e de uso comum e o rgo de manuteno
passou a utilizar, para Cdigo de Cadastro, a mesma estrutura de codificao
do rgo de administrao de material. Como conseqncia dessa fuso, o
Cdigo de Cadastro passou a representar uma "famlia" de equipamentos de
mesmo fabricante, tipo e/ou modelo e surgiu a proposta de dissociar os dados
comuns dos dados especficos dos equipamentos durante o cadastramento.

A separao dos registros em dois grupos trouxe como vantagem a dispensa

de repetio no preenchimento de informaes comuns a equipamentos de
mesma famlia e a possibilidade de estabelecer uma correspondncia entre os
Sistemas de Controle de Manuteno e de Controle de Material, pois o rgo
de Administrao de Material passou a associar os sobressalentes aos
equipamentos, utilizando formulrios prprios, cujo preenchimento passou a
ser feito com o assessoramento de pessoal de execuo de manuteno.

Portanto, ao Cdigo de Cadastro (ou Cdigo de Famlia) passaram a ser

associadas as caractersticas administrativas e tcnicas da famlia de
equipamentos. Considerandose que uma instalao industrial tivesse "x"
bombas iguais, bastaria o preenchimento de apenas um grupo de registros.

Nos registros de dados especficos o Cdigo de Cadastro foi associado ao

nmero de identificao que individualizava cada equipamento da instalao.
Esse nmero de identificao podia ser o nmero de srie fornecido pelo
fabricante, ou o nmero que recebe do rgo de controle de bens patrimoniais
da empresa, ou, no caso de ausncia de ambos, um nmero seqencial dado
pelo prprio sistema que pintado ou punado no equipamento. Esse nmero
de identificao caracteriza um conjunto de dados individuais a cada
equipamento e assim, para o exemplo considerado, seria necessrio preencher
"x" formulrios de dados especficos, um para cada bomba da instalao.

Tanto nos dados gerais (ou comuns) como nos dados especficos existem
registros de natureza administrativa (datas, custo, nmeros de documentos,
localizao etc.) e de natureza tcnica dentre os quais se destaca sua funo
no processo ou servio.

A correlao entre o Cdigo de Cadastro, o Nmero de Identificao e o

Cdigo de Posio Operativa (tag ou cdigo de equipamento) permite a
obteno de informaes para uma "famlia" de equipamentos (cdigo de
cadastro), ou para um equipamento especfico (nmero de identificao), ou
para os equipamentos que operam numa determinada localizao da
instalao (cdigo do equipamento), o que pode representar imensa vantagem
para anlise e deciso dos gerentes de manuteno.

Vamos ilustrar esta vantagem com o seguinte exemplo: suponhamos que em

uma planta existam trs compressores de mesmas caractersticas, todos
importantes ao processo produtivo e, por essa razo, o almoxarifado tem um
de reserva para pronta substituio. Se um dos compressores fica inoperante,
substitudo imediatamente pelo de reserva enquanto vai para reparo.

Os quatro compressores (trs em operao e um de reserva), por terem as

mesmas caractersticas de fabricao, receberam o mesmo Cdigo de
Cadastro, A , enquanto cada um tem seu Nmero de Identificao, 1 , 2 ,
3 , 4 , e um Cdigo de Posio Operativa, a , b , c , d . Se o
compressor que deixou de funcionar foi o nmero 2 e foi substitudo pelo
nmero 4: , teremos a situao indicada na Figura 17.

Figura 17 - Correlacin entre el nmero de identificacin y los cdigos de catastro y equipo

Havendo necessidade de anlise de ocorrncia com esse tipo de equipamento,
os gerentes de manuteno podem solicitar a listagem histrica pelo Cdigo de
Cadastro, que incluir os quatro compressores (A), e mostrar o tempo que
operaram, que um deles esteve em reparo e a substituio no almoxarifado; ou
pelo Cdigo de Equipamento (por exemplo - b), que mostrar o comportamento
dos compressores que atuaram naquela posio operativa da instalao (neste
caso os compressores 2 e 4); ou pelo nmero de identificao que mostrar o
comportamento de um dos compressores escolhido.

Com o recurso da utilizao da rede de microcomputadores, o cadastramento

pode ser feito inserindo as informaes diretamente no sistema, sem que seja
necessrio o desenvolvimento de formulrios para esse fim. Sob esta
modalidade, necessrio analisar a composio das "telas" que iro auxiliar os
usurios na alimentao dos dados para formao dos arquivos relativos aos
equipamentos instalados e, com auxlio das tabelas (tanto para dados
administrativos quanto tcnicos), o sistema auxilia o usurio no preenchimento
de cada campo

As tcnicas modernas de composio de Banco de Dados, permitem que o

usurio visualize os nomes dos equipamentos associados aos cdigos evitando
assim a necessidade do conhecimento desses cdigos que ficaro restritos ao
trabalho de processamento pelo computador, aumentando sua performance e
reduzindo tempos de pesquisa - Figura 18.

FIGURA 18 - Pantalla de seleccin para

consulta de equipos registrados.

Nas Figuras 19 e 20 apresentamos modelos de telas preenchidas de Cadastro

Geral e Cadastro Especfico.
 FIGURA 20 - Modelo de tela
de dados de Cadastro Especfico de equipamentos

Os arquivos de Cadastro Geral e de Cadastro Especfico, podem ser

independentes (neste caso correlacionados pelo cdigo de cadastro) ou
comuns (neste caso com o recurso de clonagem de dados ou seja, o
preenchimento de dados iguais de um novo equipamento feito sobre os
dados de outro existente com as mesmas caractersticas construtivas Figura
21.

FIGURA 21 - Modelo de pantalla de

datos de catastro

Nesta condio, todos os dados sero armazenados em um nico arquivo.

Note-se que essa opo gera arquivos com dados repetidos o que, nos dias de
hoje, com a alta capacidade dos discos rgidos e a alta velocidade de
processamento deixa de ser um inconveniente.

comum, nos sistemas modernos que o usurio possa cadastrar componentes

de equipamentos e compor uma rvore hierrquica desses componentes em
relao ao equipamento, ao sistema operacional e a prpria planta. Desta
forma, alm da possibilidade de consulta por famlia ou por indivduo, podero
tambm ser feitas para todos os equipamentos de uma planta ou de um
sistema operacional. Obviamente tambm podero ser feitos filtros para
consultas dos dados de um determinado componente de um equipamento, ou
de componentes de uma mesma natureza de vrios equipamentos.

O preenchimento de dados cadastrais deve ser de simples operao, onde o

sistema ir abrindo automaticamente a tabela correspondente de cada dado a
ser registrado no caso de incluso ou "modificao" e sobre a informao a
ser tratada no caso de "consulta", lembrando que, normalmente o usurio no
tem conhecimentos de informtica e dessa forma no ter acesso ao programa
para adapt-lo s suas necessidades.

Alm das crticas, pelo computador, quanto ao dimensionamento dos campos,

sob aspecto de suas composies, incluindo o tipo de caracteres a usar
(numricos e/ou alfabticos, maisculas e/ou minsculas, smbolos grficos e
matemticos) e datas (nmero de dias no ms, incluindo os dos anos
bissextos, meses do ano e cronologia), deve ser previsto o uso das teclas de
funo para busca de tabelas para auxiliar o usurio na composio dos
cdigos.

A separao dos registros em dois grupos de dados cadastrais (comum e

especfico) traz como vantagem adicional a possibilidade estabelecer a
correspondncia entre as famlias e os sobressalentes a ela aplicados -
Figura 22 .

FIGURA 22 - Modelo de tela de correlao dados de cadastro com

sobressalentes

FIGURA 22 - Modelo de tela de

correlao dados de cadastro com sobressalentes
A emisso das Listagens de Cadastro poder ser feita para um, alguns ou
todos os equipamentos, mediante escolha do usurio (filtro). Analogamente
devero ser previstas a emisso dessas listagens sob diversas ordenaes de
acordo com prvia definio feita durante a fase de Projeto do Sistema.

Tanto no cadastramento pelo Sistema Manual, quanto nos Sistemas

Automatizado ou por Computador, pode ser necessrio definir os critrios de
arranjo das informaes em arquivo, das listagens emitidas pela impressora ou
atravs do monitor. Dentre as vrias opes para o grupamento das
informaes visando facilitar a anlise, indicamos:

Grupamento por linha de produo ; Grupamento por tipo de equipamento ;

Grupamento por rea geogrfica ; Grupamento por unidade de produo ;
Grupamento por importncia operaciona l Grupamento por unidade mvel .

comum ser necessrio, em uma mesma empresa, a consulta de dados

cadastrais sob formas diferentes de grupamento, e quando isso acontece no
cadastramento pelo Sistema Manual, o processo de arquivo se torna mais
complexo, havendo necessidade de composio de tabelas auxiliares de
recorrncia, e, em alguns casos, duplicidade de registros. No cadastramento
pelos sistemas automatizados, essas inconvenincias so eliminadas, uma vez
que, atravs de programa adequado, o computador ir apresentar as
informaes sob diversas formas de grupamento, em funo da necessidade e
desejo do usurio.

No havendo predefinio dos usurios quanto forma de arquivo e emisso

de relatrios cadastrais, os projetistas devero escolher os critrios a adotar no
grupamento das informaes, tomando por base o processo adotado, o
detalhamento dos formulrios, a importncia operacional dos equipamentos, os
rgos e nveis gerenciais a serem atendidos e a mobilidade dos
equipamentos.

O Comit Panamericano de Engenharia de Manuteno est desenvolvendo

uma correlao de dados tcnicos e administrativos associados a cada tipo de
equipamento para facilitar a composio dos arquivos de cadastro de sistemas
em implementao.

3.2. Instrues de Manuteno e Recomendaes de Segurana

Para padronizar os servios de atividades programadas recomendvel o

desenvolvimento de Instrues de Manuteno , visando orientar os
executantes de manuteno nessas atividades, bem como evitar que alguma
tarefa seja omitida por desconhecimento ou esquecimento Figura 23 .

Essas Instrues devem ser desenvolvidas aproveitando os conhecimentos

relativos a cada equipamento, do pessoal tcnico de execuo mais
experiente, recomendaes dos fabricantes e montadores, indicaes dos
catlogos, manuais e desenhos e referncias de profissionais experientes de
outras empresas similares.

Cada linha de instruo conhecida como tarefa. Portanto, uma instruo de

manuteno um conjunto de tarefas e, uma vez composto, recomendvel
que seja estimado o valor em homens-horas para sua execuo, conhecido
como tempo padro.

O tempo padro deve ser ajustado realidade na medida em que sejam

obtidos os dados reais de cada atividade. Uma forma simples de efetuar este
ajuste utilizar o valor mdio entre o existente no arquivo e o obtido na
realidade.

Como um refinamento para evitar ajuste indevido do tempo padro, o sistema

pode conter um desvio padro definido pelo usurio, ou seja, um percentual
sobre o valor do tempo padro que quando extrapolado (para mais ou para
menos) exclui o ajuste do tempo existente. O uso do desvio padro impede o
reajuste de tempos padres em caso de uma anomalia na execuo da
manuteno, como, por exemplo, a quebra de um parafuso quando da retirada
da porca.

Figura 23 - Modelo de instruo de manuteno.

As Instrues devem ser desenvolvidas aproveitando os conhecimentos

relativos a cada equipamento, do pessoal tcnico de execuo mais
experiente, recomendaes dos fabricantes e montadores, indicaes dos
catlogos, manuais e desenhos e referncias de profissionais experientes de
outras empresas similares e podem ser de carter genrico ou especfico, em
funo do nvel de detalhamento desejado. Uma Instruo de Manuteno de
carter genrico no detalha os pontos de execuo de cada etapa da tarefa
que descreve e pode ser utilizada para execuo da mesma atividade em
qualquer equipamento de mesmas caractersticas operativas, enquanto que a
Instruo de Manuteno de carter especfico indica de forma particularizada
as tarefas a serem executadas, normalmente s servindo ao equipamento para
o qual foi elaborada.
J esto em desenvolvimento as bibliotecas de tarefas de manuteno (para
composio das instrues de manuteno) que sero associadas ao
componente do equipamento. A utilizao dessas bibliotecas ir facilitar a
composio de instrues em empresas na implementao de suas atividades
programadas de manuteno.

Como variante das instrues de manuteno existem os arquivos de

Recomendaes de Segurana , normalmente associados a natureza do
equipamento e que tem por finalidade evitar atos inseguros durante a
manuteno ou a manuteno em condies inseguras.

3.3. Programao de manuteno

Chamamos Programa Mestre de Manuteno Preventiva ao processo de

correlao dos cdigos e nomes dos componentes dos equipamentos com a
periodicidade, pocas de execuo de atividades programadas, instrues de
manuteno, formulrios de registro de dados de medio, centros de custos,
cdigos de material e qualquer outro dado julgado pelo usurio como
necessrio de interrelacionar quando do desenvolvimento do projeto de
programao da manuteno.

A montagem tradicional do programa mestre de manuteno preventiva no

sistema manual de controle atravs de mapas, onde so registrados, na
primeira coluna, o cdigo de localizao (cdigo de equipamento), que
correlacionado nas colunas seguintes com o nome do equipamento, os cdigos
da instruo de manuteno e folha de registro de dados, rgo responsvel
pela manuteno e periodicidade. Este conjunto precedido por 52 colunas,
uma para cada semana do ano, onde so pintadas as metades dos quadros
(ou colocados alfinetes marcadores), das semanas previstas para realizao
dos servios programados de acordo com a periodicidade estabelecida para
cada equipamento. A outra metade desses quadros completada com pintura
de outra cor quando o servio executado (na semana prevista, anterior ou
posterior), ou usando a mesma cor da programao no caso de
reprogramaes, ou usando uma terceira cor no caso de cancelamento do
servio previsto. Esse mapa pode ser montado para programao anual ou
plurianual, quando possui vrios conjuntos de 52 colunas, um para cada ano. A
Figura 24 ilustra um modelo de mapa de programao anual.
 Figura 24 - Mapa de
programao de manuteno com 52 colunas para sema

Eventualmente, o conjunto das seis primeiras colunas reduzido ou ampliado,

em funo da supresso de uma ou mais inter-relaes, ou da correlao com
outras informaes julgadas necessrias pelos usurios, como os cdigos dos
centros de custo, as estimativas de gasto de mo-de-obra etc.

Esse mapa apresenta como grande desvantagem a possibilidade de erro

grosseiro devido sua grande extenso, pois pode ocorrer que o usurio durante
a pesquisa dos equipamentos a manter numa determinada semana, erre na
correlao desta com os respectivos equipamentos por troca de linha,
particularmente no caso daquelas que esto colocadas no final do mapa.

comum a elaborao de mais de um mapa de programa mestre, sendo um

para manuteno preventiva sistemtica (para perodos iguais ou superiores ao
trimestre com desmontagem total ou parcial do equipamento), outro para
manutenes de rotina (para perodos inferiores ao trimestre e geralmente sem
desligamento do equipamento), onde no lugar de codificar a instruo de
manuteno feita uma descrio sucinta da atividade a executar, e um
terceiro para lubrificao, cujas colunas indicam a parte do equipamento a
lubrificar, o tipo, cdigo, a quantidade de lubrificante a ser adicionada, o
nmero de pontos a lubrificar, o tipo de servio a executar entre as opes de
adicionar, analisar e trocar e finalmente a periodicidade, que ento sucedida
pelas colunas para as semanas, ou meses, sendo neste caso registrado no
quadro o dia ou a semana do ms em que o servio dever ser executado.

Normalmente no final de cada semana, os encarregados dos setores de

manuteno, ou o responsvel pelo controle de programao verifica no mapa
os servios previstos para a semana seguinte e os registra em formulrios de
programao semanal, um para cada setor que so discutidos em reunio de
avaliao dessas atividades, particularmente quanto ao inter-relacionamento
entre setores diferentes.

Uma forma de tornar o mapa de programao mais compacto e, em

conseqncia de mais simples manuseio e menor possibilidade de erro na
pesquisa dos equipamentos programados, a substituio das 52 colunas por
uma, onde escrito o nmero da semana, ou semanas no caso de perodos
inferiores a um ano, mantendo-se as demais informaes do mapa indicado
anteriormente.
Normalmente so necessrias outras colunas alm daquela necessria de
programao para permitir registros de reprogramao (semana e motivo), uma
vez que as manutenes realizadas de acordo com a programao so
identificadas sobrepondose um "X" sobre o nmero da semana prevista.

A utilizao desse processo de programao, traz como desvantagem o

prejuzo da visualizao das atividades executadas, reprogramadas, pendentes
e canceladas, todavia alm da vantagem de eliminar os erros de seleo acima
indicada, facilita o manuseio uma vez que os formulrios podem ser
encadernados compondo o livro base de programao que pode ser feito em
vrias cpias para distribuio aos encarregados.

O "NSFI - Norwegian Ship Research Institute" (Instituto de Pesquisas da

Marinha Norueguesa), desenvolveu um sistema de programao manual que
denominou "TSAR Time Scheduling and Recording", que tem como base um
painel plstico com diversos escaninhos onde so inseridas tiras de cartes
coloridos em forma de "T", um para cada equipamento, onde esto registrados
os dados necessrios manuteno programada desses equipamentos.

Caso o painel plstico seja montado para programao de manutenes

usando como unidade de periodicidade a semana, recomendvel que tenha
alm das 52 colunas, mais duas ou trs para os principais tipos de pendncia
dessa atividade como, por exemplo, liberao do equipamento pela operao,
servio a ser executado durante um grande reparo, aguardando pea
sobressalente etc.

A grande variedade de cores das tiras "T", permite que o rgo de

planejamento e controle de manuteno caracterize os setores responsveis
pela manuteno, ou as unidades de manuteno, ou as classes dos
equipamentos, ou outra caracterstica julgada de maior importncia para
identificao imediata.

O uso desse painel facilita a reprogramao de manuteno no mesmo ano,

bastando trocar a posio da tira de uma coluna para outra. Tambm mais
prtico que os outros mtodos manuais, por dispensar algumas outras
referncias, pois alguns dados necessrios manuteno podem ser escritos
na frente e no verso da tira. Entretanto, esse carto no dispensa o uso do
Registro de Medies ou de Variao de Especificaes de origem,
particularmente no caso de se desejar, a mdio ou longo prazo implementar o
controle preditivo de manuteno.

No sistema de controle usando computador no processo, no existe

necessidade de elaborar mapas, cartes ou tiras. Todas as informaes so
arquivadas no computador e este, semanalmente (ou diariamente) emite a
relao dos servios a serem executados sob duas formas: listagens para
acompanhamento das atividades programadas pelo supervisor e ordens de
servio parcialmente preenchidas para uso do executante. Faz-se necessrio
apenas um sistema de retorno de informaes de manutenes executadas,
integral ou parcialmente, ou reprogramadas, o que pode ser feito atravs do
preenchimento de algumas lacunas da prpria ordem de servio.
O estabelecimento de critrios de programao tomando a semana como
unidade de periodicidade pode trazer uma dificuldade no caso de ser fornecida
a semana base e automaticamente o sistema calcular as demais semanas,
para as periodicidades mensal e bimestral uma vez que o nmero de dias do
ms (30, 31 e 29 nos anos bissextos) no mltiplo do nmero de dias da
semana (7) e assim, teremos sempre 13 intervenes mensais por ano devido
a considerao de que um ms tem 4 semanas e eventualmente 7 bimestres (8
semanas em cada um). Para resolver esse problema podem ser utilizadas uma
das seguintes alternativas:

Eliminar 4 semanas do ano, juntas ou separadamente (no caso eliminar

semanas intercaladas sugerimos suprimir as mltiplas de 13). Neste caso o
ano passaria a ter, para efeito de programao 48 semanas e assim as
periodicidades seriam calculadas considrando a mensal como mltipla de 4, a
bimestral como mltipla de 8, a trimestral como mltipla de 12, a semestral
como mltipla de 24 e a anual como mltipla de 48.

Trabalhar com o calendrio "juliano" e neste caso a programao seria feita

pelo nmero da semana do ms (exemplo: 3 semana de maio).

Obviamente que existe a alternativa de que o usurio marque manualmente

todas a semanas que deseja que as intervenes sejam efetuadas em funo
do perodo que ir onerar o trabalho de estabelecimento inicial da
programao. Todavia, em virtude desse trabalho ser efetuado apenas uma
vez, para algumas empresas pode ser compensador utilizar esta opo.

Naturalmente que, de acordo com critrios de cada empresa, novas

correlaes aos equipamentos (ou componentes), podem ser inseridas ou
suprimidas do Programa Mestre lembrando que, a menos dos dados
cadastrais, at a composio desta programao, o computador desconhece
as correlaes indicadas, e que essas correlaes iro reduzir os encargos
burocrticos de pesquisa aps a implementao do Sistema.

Analogamente ao cadastro, a Programao de Manuteno desenvolvida para

microcomputador, pode ser subdividida em mdulos com as seguintes
finalidades: atualizao das tabelas de programao; atualizao das
instrues de manuteno; atualizao do programa mestre de manuteno
preventiva; emisso de listagens de programao; emisso de ordens de
servio de atividades programadas e emisso de ordens de servio de
atividades no programadas.

Para evitar que o usurio tenha necessidade de recorrer a listagem ou tenha

que memorizar todos os cdigos para efetuar uma atualizao de
programao, o sistema pode abrir as tabelas correspondentes na medida em
que o usurio v preenchendo os dados de programao e o usurio atravs
da varredura com o mouse seleciona o elemento da tabela que deseja incluir
ou alterar.

Na Figura 25 , apresentado um modelo de tela com os dados existentes em

uma programao selecionada.
O sistema deve permitir a emisso de listagens ordenadas pelo nome do
equipamento ou componente, pelo cdigo, pelas semanas, ou qualquer outra
ordenao desejada pelos usurios.

Dentre as ordenaes possveis de listagem de programao, destacamos:

por ordem alfabtica de equipamentos ou de componentes;

por ordem de semana;
para uma semana especfica - emitida para acompanhamento, pelo
Supervisor de Manuteno, das atividades programadas para uma
semana

Pelos exemplos aqui ilustrados, nota-se que poderiam ser emitidas listagens
ordenadas por qualquer das colunas que compem o Programa Mestre de
Manuteno Preventiva, sendo uma das mais interessantes a de Cdigo do
rgo de Administrao de Material,
pois permite visualizar a intercambiabilidade dos componentes dos
equipamentos, uma vez que esses componentes recebem o mesmo cdigo
devido a terem mesmas caractersticas construtivas, conforme foi analisado
quando do estudo da convenincia de utilizar a mesma filosofia dessa
codificao no cadastramento de equipamentos.

Figura 25 - "Tela" de atualizao de dados de programao.

CAPITULO 3

O banco de dados de manuteno

Parte b

3.4. Coleta de dados - recomendaes

Antes de definir quais informaes devem ser coletadas, vamos abordar
algumas recomendaes, obtidas atravs da experincia prtica, que
consideramos fundamentais para que se possa confiar nos dados obtidos:

Esclarecimento do pessoal de execuo quanto finalidade de coleta de

dados.
Ao apresentarmos esta recomendao sugerimos que o projeto e
desenvolvimento dos mecanismos de coleta de dados sejam feitos com
o envolvimento direto do pessoal de execuo em todos os nveis, tanto
sob o aspecto de exposio quanto de captao de idias sobre o
processo a ser utilizado e os resultados pretendidos. Existe maior
probabilidade de sucesso quando os que iro fornecer as informaes
tenham participado no projeto de desenvolvimento ou adaptao do
sistema s suas necessidades.
Simplicidade de preenchimento dos documentos ou "telas" na coleta de
dados.
No caso de registro em formulrios procurar, onde possvel, que as
informaes estejam pr-impressas de forma a que o registro seja feito
marcando com um "X" uma lacuna escolhida. No caso de registro
atravs de teclado de microcomputador ou terminal, o prprio
computador auxiliando atravs de "telas" de consulta e utilizao de
cursor movido atravs do mouse.
Estabelecimento ntido do que dever ser analisado antes de
implementar o processo.
Esta recomendao visa evitar que sejam feitas coletas de dados
suprfluos, onerando o trabalho de sua obteno sem finalidade definida
ou com detalhamento desnecessrio. Deve ainda ser lembrado que
todos os dados que forem coletados e processados devem ser
posteriormente analisados visando melhoria de condies de trabalho do
pessoal e dos equipamentos alm da reduo de gastos.
Reduzir ao mnimo possvel a quantidade de modelos de formulrios a
serem preenchidos.
Procurar padronizar as informaes em todos os setores da manuteno
para evitarque cada um crie seus prprios formulrios o que ir onerar o
processamento tantono sistema de controle manual quanto
automatizado.
Evitar que a coleta de dados implique em interrupo de execuo dos
servios, ou trabalho adicional excessivo para o pessoal de execuo da
manuteno.
recomendvel a participao de um "apontador" no processo de coleta
de dados, que ser responsvel no s pelos registros a serem
processados, atravs de informaes obtidas verbalmente dos
executantes para transferncia para os documentos ou teclado, como
pela distribuio das atividades programadas e recolhimento de
formulrios que necessariamente tenham de ser preenchidos pelos
 executantes, lembrando que, nesse caso o executante deve estar
consciente da importncia desses dados.
Treinar cuidadosamente os responsveis pela coleta de dados.
No caso de utilizao de formulrios que sero posteriormente digitados,
orientar o "apontador" e demais responsveis pelos registros quanto a
utilizao de letras de forma, cortar a letra Z e o nmero 0, para evitar
que sejam confundidos com o nmero 2 e com a letra O, bem como
quanto ao preenchimento das informaes nos lugares corretos,
facilitando assim o trabalho dos digitadores e reduzindo os erros de
transcrio dos dados. No caso de transferncia direta da informao
atravs do console do terminal ou do microcomputador, orientar quanto
ao dimensionamento dos campos e crticas relativos ao uso de
caracteres.
No processar relatrios por computador logo que implantado um
sistema automatizado.
No caso de passagem de Sistema de Controle Manual para
Automatizado, analisar cuidadosamente os primeiros formulrios
preenchidos antes de encaminh-los para digitao, bem como solicitar
emisso de listagens de conferncia de dados at ter segurana de que
esto sendo corretamente preenchidos e digitados.
Estruturar-se convenientemente de modo a poder analisar os dados
coletados e os relatrios emitidos.
Uma vez que toda mudana cria reaes, fundamental que para o
sucesso do sistema, os dados aps processados tragam benefcios
queles que so responsveis pelo envio das informaes e no
trabalho adicional de anlise, particularmente no caso dessas anlises
serem similares quelas que j praticavam antes da implantao do
novo Sistema.

Especial cuidado deve ser tomado para evitar a proliferao de formulrios e

particularmente sua multiplicidade com mesma funo. Outras recomendaes
ditadas pela experincia so: a reduo dos encargos burocrticos dos
executantes de manuteno, a padronizao de informaes, a coleta de
dados administrativos em suas origens e o interrelacionamento de Bancos de
Dados para evitar choques entre fontes de informaes.

3.5. Ordem de Servio

Fonte de dados relativos s atividades desenvolvidas pelo pessoal de

execuo de manuteno, incluindo o tipo da atividade, sua prioridade, falha ou
defeito encontrado e como foi reparado, durao, recursos humanos e
materiais utilizados, e outros dados que permitam avaliar a eficincia de
atuao da manuteno e suas implicaes com custos e programao.
As Ordens de Servio so especficas para cada empresa, em funo dos tipos
de mo-de-obra e equipamentos que possui, todavia, existe uma srie de
dados comuns em qualquer ramo industrial ou de servios que devem estar
presentes nesse instrumento de informaes, como: o nmero consecutivo, o
tipo da atividade de manuteno, a prioridade, o cdigo do equipamento, se os
instrumentos de superviso atuaram corretamente ou no, se a interveno da
manuteno prejudicou a produo, o perodo de indisponibilidade do
equipamento e a durao real da manuteno.

Nos antigos modelos de OS usadas no sistema manual eram apresentados, na

parte superior, os dados de identificao do equipamento e do problema, na
parte intermediria, os dados de planejamento, e na parte inferior, os de
execuo da manuteno, subdivididos em duas partes: dados para "Gerncia
do Equipamento" (sumrio do servio executado e comentrios sobre o
problema) e para "Gerncia de Mo-de-obra" (homens-horas estimados e
utilizados) - Figura 26 .

Os modelos de Ordem de Servio que se seguiu, tinha, em relao ao anterior

a novidade de incluso das colunas codificadas de "Problema Encontrado",
precursor do atual "Cdigo de Ocorrncias". Abaixo desse quadro existiam
enumerados um conjunto de possveis ocorrncias nos equipamentos
relacionado na referida coluna, para que o executante colocasse os nmeros
que correspondam s ocorrncias no quadro correspondente intercesso da
linha da "localizao" com a coluna do grau de "severidade", cujos significados
eram apresentados ao lado dos tipos de ocorrncias.

Figura 26 - Modelo de
ordem de servio para controle manual
No modelo seguinte na evoluo das OS's foi utilizado durante a fase de
transio do Sistema de Controle Manual para o Automatizado e, por essa
razo, apenas a ltima seo, correspondendo identificao do equipamento,
durao da manuteno, perda de produo, utilizao de mo-de-obra e
custos, era processada, no sendo dado o mesmo tratamento aos dados de
histrico de ocorrncias que eram transcritos em linhas contnuas nas primeira
e terceira sees. O formulrio era projetado para gerar um carto perfurado
(ou equivalente), pois possua 80 caracteres para processamento, sendo os
quatro primeiros reservados identificao do documento.

A Ordem de Servio seguinte no processo evolutivo foi desenvolvida para o

Sistema de Controle Automatizado com gerao de um carto perfurado.
Apresentava como novidade em relao anterior, o registro do "Cdigo de
Servio" com 4 caracteres, sendo o primeiro destinado a Ocorrncia (O), que
indicava a origem da necessidade de interveno no equipamento, o segundo
para Ao (A), que indicava o que foi feito pela equipe de manuteno e os
dois ltimos para Complemento (CPL) dessa ao. A melhor terminologia para
esse cdigo seria "Cdigo de Ocorrncia" que se prestaria para indicar
intervenes devido a Falhas ou Defeitos, embora a terminologia "Cdigo de
Defeito" tambm seja usada com o mesmo objetivo.

Na evoluo do modelo de Ordem de Servio utilizado no Sistema

Automatizado de Controle de Manuteno gerava dois cartes e apresentava,
em relao ao anterior, as seguintes particularidades: Um campo associado ao
nmero consecutivo para interrelacionar duas ou mais Ordens de Servio
quando a execuo das atividades ultrapassava o perodo mnimo de
processamento dos relatrios gerenciais, que definimos como "horizonte"; o
cdigo de manuteno composto pelo cdigo do equipamento associado ao
componente, atividade e setor; a semana e o motivo de reprogramao para
permitir reprogramao manual, no caso de algum impedimento; a indicao da
atuao de superviso automtica; o cdigo de ocorrncia composto de quatro
"clulas", ou seja: a Causa , que indicava a razo da ocorrncia no
equipamento com falha ou defeito; o Efeito que indicava como a falha ou
defeito eram constatados; a Ao que indicava o verbo associado ao servio
executado e o Complemento que completava a mensagem da ao; a "espera"
que indicava a quantidade de homens- horas que ficou inativa durante o
desenvolvimento da atividade de manuteno devido normalmente a uma falha
no planejamento. Esse campo estava associado ao cdigo do motivo que
levava esses homens-horas interrupo de seus servios.

No incio da dcada de 70 surgiu o projeto BOZZ-ALLEN & HAMILTON que

apresentou como particularidade a omisso da coleta de mo-de-obra no corpo
da O.S., que passou a ser feita atravs de um documento complementar
chamado Carto de Tempo , com forma e tamanho similar ao do carto de
ponto, porm com caractersticas de informaes diferentes, uma vez que
serve para que cada executante indique, para cada servio que recebe,
identificado pelo nmero da Ordem de Servio, o dia, hora e minuto que iniciou
e que terminou Figura 27 .
O verso deste carto contm os cdigos de servio, espera e ausncia para
indicao na coluna respectiva a atividade exercida durante cada perodo de
sua jornada. A qualquer momento, sempre que completar um carto, o
executante deve substitu-lo para continuidade dos registros.

Como recomendao para evitar receios de fiscalizao individual aos

executantes de manuteno e, em conseqncia, a sabotagem dos registros, o
Carto de Tempo, embora individual para cada executante de manuteno,
deve ser impessoal, ou seja, identificar apenas o Cargo e no o nome da
pessoa.

Como variante do Carto de Tempo, pode ser utilizado o Carto de Material

cuja responsabilidade de preenchimento do almoxarife, que associa o
material fornecido ao respectivo consecutivo de OS no carto - Figura 28 .

Para implementao tanto do Carto de Tempo, quanto do Carto de Material

deve ser feito um trabalho de orientao e pesquisa junto aos executantes
quanto ao seu preenchimento para evitar que os dados deixem de ser
registrados ou o sejam de forma errada proposital ou involuntariamente.

Uma inovao importante no sistema de coleta de dados no Controle

Automatizado de Manuteno foi a emisso, pelo prprio computador, das
Ordens de Servio parcialmente preenchidas a partir de dados oriundos do
Programa Mestre de Manuteno Preventiva, visando a reduo dos *encargos
burocrticos dos executantes de manuteno Figura 29.

Com a implementao da Ordem de Servio para manutenes Preventivas

emitida pelo computador, surgiu tambm a idia de utilizar a mquina para
reprogramar atividades que no fossem executadas dentro de um prazo
aceitvel e assim, para permitir esse trabalho de reprogramao automatizada,
foi fortalecido o conceito de CLASSE e, durante o desenvolvimento do projeto,
estabelecido, para cada uma, o prazo de espera pelo computador, para o
retorno das Ordens de Servio que, se ultrapassado, acarretar a cobrana do
motivo de no execuo, sendo esta informao de reprogramao transferida
para o arquivo no banco de dados para posterior registro no relatrio gerencial
de no conformidades.

Para dar conhecimento ao executante sobre essas limitaes de prazo, o

computador informa atravs dos campos de Prxima Reprogramao e
Semana limite de Reprogramao na emisso de cada Ordem de Servio.

Figura 29 - Modelo de
ordem de servio para manuteno preventiva emitida por computador em formulrio contnuo.

Para reduzir ainda mais os encargos burocrticos dos executantes de

manuteno e assegurar que os servios programados sejam executados
segundo um padro preestabelecido, a Ordem de Servio emitida pelo
computador, pode conter tambm as Instrues de Manuteno pr-impressas.
Todavia necessrio que essas instrues sejam redigidas de forma concisa,
para evitar a proliferao desses documentos. Como sugesto, recomendamos
que sejam limitados em 30 o nmero de linhas para cada atividade programada
em cada componente.

Nos Sistemas onde utilizada a emisso da Ordem de Servio para Atividades

Programadas, pelo computador, torna-se necessrio desenvolver outro modelo
de Ordem de Servio, para permitir o registro de dados de atividades no-
programadas.
Para padronizar os registros de "Descrio" e "Servio Executado", alm de
reduzir o nmero de registros do Banco de Dados de Histrico e, em
conseqncia o tempo de pesquisa, fato importante no caso de utilizao de
microcomputadores no processo, mais recomendvel para a utilizao do
Cdigo de Ocorrncias citado anteriormente, que trar como vantagem
adicional a possibilidade de pesquisa de histrico para uma ocorrncia
especfica ou por qualquer um dos elementos que compem esse cdigo.

A figura 30 ilustra um modelo de Ordem de Servio para Atividades No

Programadas, utilizando o Cdigo de Ocorrncias que, neste caso, permite o
registro de vrias ocorrncias simultneas numa mesma interveno.

Figura 30 - Modelo de
ordem de servio para atividades no programadas com cdigo de ocorrncias

Pode-se observar tambm, nesse modelo de O.S. a incluso de campos para

registro pelo usurio dos servios de manuteno (chamado "cliente") da
avaliao do trabalho executado atravs das opes "plenamente executado",
"provisoriamente executado", "reservio" e "no atendido", como um fator de
medio da qualidade dos servios da manuteno. Este tipo de registro que
possibilitar a avaliao do rgo de manuteno s necessidades de
produo, pode ser includo tambm nas Ordens de Servio de Atividades
Programadas.

Nos modelos das ordens de servio de atividades programadas e no

programadas ilustrados se pode observar a existncia de um cdigo de barras
que pode ser emitido pelo computador para facilitar a leitura em sistemas
integrados (por exemplo para que o almoxarife associe material ao nmero da
OS).

Para evitar a utilizao de um dos modelos apresentados nas Figuras 28 e 29

para registro de atividades que no exigem detalhamento, ou para registro de
manutenes em equipamentos que no afetam o processo produtivo (Classe
C), ou ainda para fazer referncia a atividades diferentes da manuteno que
ocupam mo-de-obra do pessoal de execuo da manuteno, pode ser
utilizado um formulrio comum, que chamamos de Ordem de Servio de Rota,
ou Ordem de Servio Coletiva ou Ordem de Servio para Atividades Diversas,
como o modelo ilustrado na Figura 31 , onde em cada linha feito o registro de
cada servio, tendo para cada um apenas o registro de incio e fim da
atividade, para o clculo, pelo computador, da durao da atividade. Uma vez
que esse formulrio tambm tem "horizonte" mensal, para permitir que seus
dados sejam processados de forma a fazerem parte dos relatrios gerenciais
de custos e mo-de- obra, pode receber um nmero consecutivo por ms que
servir, como referncia, para registro nos Cartes de Tempo dos executantes,
para o clculo de homens-hora empregados nesse tipo de atividade.

Caso os usurios desejem segregar a ocupao de mo-de-obra em

manuteno (para os equipamentos Classe C), das demais (Servios de
Apoio), podem ser utilizadas duas OSD com nmeros diferentes, uma para
cada fim. Esta observao tambm vlida no caso dos usurios desejarem
determinar a ocupao de mo-de-obra em um determinado tipo de Servio de
Apoio como "trnsito", ou "treinamento interno" etc.

Figura 31 - Orden de
Trabajo de actividades diversas o colectiva o "de ruta"

3.6. Mo de obra disponvel

Entendemos como mo-de-obra disponvel de um rgo de execuo de

manuteno, o resultado dos homens-hora efetivos, ou seja, o produto do
nmero de empregados desse rgo pelo nmero de horas trabalhadas
(normais e extras), menos o nmero de homenshora afastados por motivo de
frias, doena, servio em outras unidades de produo, treinamento externo,
acidente, ou qualquer outro motivo autorizado ou no, que tenha provocado a
ausncia do pessoal.

Para coleta de dados de disponibilidade de pessoal de execuo de

manuteno prprio e de reforo de outras reas da empresa ou de
empreiteiras, necessrio o desenvolvimento de um formulrio, a ser
preenchido pelo rgo administrativo de cada unidade de produo, a partir
dos registros de carto de ponto ou outro sistema de apontadoria adotado na
empresa. No caso desse rgo dispor de sistema especfico para o registro
desses dados e do sistema estar interrelacionado com o de manuteno estes
podem ser transferidos diretamente de um sistema para o outro.

3.7. Datos de Operacin

Para permitir o processamento de informaes relativas aos relatrios

gerenciais de equipamentos e custos (faturamento cessante), deve ser previsto
o registro dos dados oriundos da operao que devero constar basicamente
as horas de funcionamento dos equipamentos por perodo de controle
(horizonte), perda ou reduo de produo devido manuteno, alm da
referncia cada interveno, normalmente feita atravs da indicao do
nmero da Ordem de Servio. Esses registros devem ser feitos pelos prprios
operadores e, como no caso anterior, havendo integrao com os Bancos de
Dados de Operao essa informao pode ser obtida diretamente a partir da
integrao entre os sistemas.

A Figura 32 , ilustra um modelo de formulrio de dados de operao para

atendimento de informaes necessrias aos relatrios da rea de
manuteno.

Figura 32 - Modelo de
formulario de datos de operacin

3.8. Registro de Medio (ou Variao de Especificaes)

Para o registro de valores das medies efetuadas durante as manutenes

dos equipamentos prioritrios (Classe A) e alguns secundrios (Classe B), para
os quais seja julgado conveniente o acompanhamento das variveis para
implementao de Controle Preditivo de Manuteno devem ser padronizados
mecanismos de registros especficos, cujos valores das medies sero
processados para obteno de suas curvas de degenerao Figura 33 .
Deve ser esclarecido que geralmente os resultados prticos do
acompanhamento da variao das variveis de um equipamento visando a
implementao da Anlise de Sintomas, no so imediatos, podendo em
alguns casos s apresentar resultados aps vrios anos de acompanhamento,
sendo inclusive recomendvel que seja feito inicialmente um teste quanto
validade do resultado em equipamentos que no comprometam o processo
produtivo (Classe B).

Figura 33 - Modelo de registro de dados para processamento visando implementao do

controle preditivo de manuteno

Durante o desenvolvimento deste tema recomendamos que os registros

indicados fossem preenchidos por rgos diferentes de forma a distribuir esse
encargo e fechar o ciclo de informaes em anel, o que ir permitir detectar
falhas propositais ou involuntrias de preenchimento.

Tambm alertamos quanto necessidade de estabelecimento de prazos limites

para que sejam processados, que chamamos "horizonte", visando evitar que
alguns relatrios gerenciais estejam omissos em informaes ou com erros por
no computarem todos os dados.

CAPITULO 4

Avaliando a gesto de manuteno

4.1. Relatrios gerenciais de manuteno

Para facilitar a avaliao das atividades de manuteno, permitir tomar

decises e estabelecer metas, devem ser gerados relatrios concisos e
especficos formados por tabelas de ndices, alguns dos quais acompanhados
com seus respectivos grficos, projetados de forma que sejam de fcil anlise
e adequados a cada nvel gerencial.

A primeira etapa recomendada para desenvolvimento dos Relatrios

Gerenciais, deve ser a de Gerncia de Equipamentos, ou seja, o
acompanhamento do desempenho de cada um e sua interferncia na atividade
fim da empresa, particularmente os de Classe A e alguns ou todos da Classe B,
de acordo com o consenso dos usurios.

Essa recomendao se baseia na simplicidade de implementao desses

relatrios, uma vez que dependem basicamente dos registros de Inventrio,
Dados de Operao e das Ordens de Servio, excludas as coletas de dados
de material, e mo-de-obra, sendo que esta ltima, devido s naturais reaes
as mudanas, carecem de mais tempo para orientao visando a obteno de
informaes confiveis.

Assim, para emisso dos primeiros relatrios desse grupo, suficiente que os
itens sob controle estejam identificados tanto sob os aspectos de aquisio,
montagem e localizao, quanto de movimentao e que o acervo histrico
para cada um contenha os dados de tipo e durao de cada manuteno, se foi
executada como prevista ou no, seu reflexo nos servios ou produtos
oferecidos pela empresa e o respectivo "cdigo de ocorrncia" ou a transcrio
literal da "descrio da ocorrncia" e "servio executado" coletados atravs dos
"Dados de Operao " e Ordens de Servio (para Atividades Programadas,
para Atividades No Programadas e de Rota ou Coletiva).

No caso de se desejar implementar os programas automatizados de Alerta ser

necessrio criar um arquivo especfico para os parmetros ou limites aceitveis
de eventos em funo dos tipos desejados.

importante assinalar que a implementao de programas que tornam o

Sistema "Inteligente", ou seja, emite relatrios sem solicitao do usurio, s
deve ser feita a partir do momento que exista um Banco de Dados com um
nmero razovel e consistente de registros (acima de 10.000 ordens de servio
processadas).

4.2. Indices Classe Mundial

Chamam-se ndices classe mundial aqueles que so utilizados segundo a

mesma expresso em todos os pases. Dos seis ndices classe mundial,
quatro que se referem a anlise da gesto de equipamentos e dois que se
referem a gesto de custos, de acordo com as seguintes relaes: Tempo
Mdio Entre Falhas -Relao entre o produto do nmero de itens por seus
tempos de operao e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no
perodo observado.
Esse ndice deve ser usado para itens que so reparados aps a ocorrncia de
uma falha.

Tempo Mdio Para Reparo - Relao entre o tempo total de interveno

corretiva em um conjunto de itens com falha e o nmero total de falhas
detectadas nesse itens, no perodo observado.

Esse ndice deve ser usado para itens para os quais o tempo de reparo ou
substituio significativo em relao ao tempo de operao.

Tempo Mdio Para Falha - Relao entre o tempo total de operao de um

conjunto de itens no reparveis e o nmero total de falhas detectadas nesses
itens, no perodo observado.

Esse ndice deve ser usado para itens que so substitudos aps a ocorrncia
de uma falha.

importante observar a diferena conceptual existente entre os ndices Tempo

Mdio Para Falha e Tempo Mdio Entre Falhas. O primeiro (TMPF) calculado
para itens que NO SO reparados aps a ocorrncia de uma falha, ou seja,
quando falham so substitudos por novos e, em conseqncia, seu tempo de
reparo zero. O segundo (TMEF) calculado para itens que SO reparados
aps a ocorrncia da falha. Portanto, os dois ndices so mutuamente
exclusivos , ou seja, o clculo de um exclui o clculo do outro para itens iguais.

O clculo do Tempo Mdio Entre Falhas deve estar associado ao clculo do

Tempo Mdio para Reparos. Na Figura 33 apresentamos a ilustrao grfica
entre esses ndices.

Uma vez que esses ndices apresentam um resultado mdio, sua preciso est
associada quantidade de itens observados e ao perodo de observao.
Quanto maiores esses valores maior ser a preciso da expectativa de seus
valores.

No caso de no haver grande quantidade de itens, ou no caso de se desejar

obter os Tempos Mdios Entre Falhas de cada um, recomendvel trabalhar
com perodos bem amplos de observao (cinco anos ou mais), para garantir a
confiabilidade dos resultados.
 FIGURA 33 - Representao grfica dos
ndices TMPF, TMEF e TMPR

Cuidado especial deve ser dado no desenvolvimento de programas

informatizados para clculo desses ndices, uma vez que pode ocorrer que, no
perodo considerado, o nmero de ocorrncias (falhas) seja zero o que levaria
o computador a busca do resultado infinito fazendo com que travasse o
programa. Como sugesto para este tipo de ocorrncia, deve ser feita a
considerao de existncia de uma falha com tempo zero que daria um valor
consistente para qualquer condio de clculo.

Disponibilidade de Equipamentos - Relao entre a diferena do nmero de

horas do perodo considerado (horas calendrio) com o nmero de horas de
interveno pelo pessoal manuteno (manuteno preventiva por tempo ou
por estado, manuteno corretiva e outros servios) para cada item observado
e o nmero total de horas do perodo considerado.

A disponibilidade de um item representa o percentual do tempo em que ficou a

disposio do rgo de operao para desempenhar sua atividade.

O ndice de Disponibilidade tambm identificado como Performance ou

Desempenho de Equipamentos e, para itens de operao eventual, pode ser
calculado como a relao entre o tempo total de operao de cada um e a
soma deste tempo com o respectivo tempo total de manuteno no perodo
considerado.

Esse ndice tambm pode ser calculado como a diferena entre a unidade e a
relao entre as horas de manuteno e a soma dessas horas com as de
operao dos equipamentos.

Outra expresso muito comum para representao da Disponibilidade de

equipamentos submetidos exclusivamente a reparo de falha obtida pela
relao entre o Tempo Mdio Entre Falha (TMEF) e sua soma com o Tempo
Mdio Para Reparo e os Tempos Ineficientes da Manuteno (tempos de
preparao para desligamento e religamento e tempos de espera).
Observa-se que esta a expresso mais simples uma vez que obtida a partir
da relao entre dois outros ndices normalmente j calculados.

O ndice de Disponibilidade (ou Performance) de grande importncia para a

gesto de manuteno pois, a travs dele, pode ser feita uma anlise seletiva
dos equipamentos cujo comportamento operacional est aqum de padres
aceitveis.

Para sua anlise, se recomenda tabelar mensalmente a disponibilidade (ou

performance) dos equipamentos selecionados pelo usurio e estabelecer um
limite mnimo aceitvel de seus valores, a partir do qual sero feitas as
selees para anlise, conforme ilustrado na Figura 34.

FIGURA 34 - Modelo de tabela de disponibilidade de equipamentos.

Na mesma tabela, podem ser apresentados os valores mdios de

disponibilidade do perodo anterior (12 meses anteriores ao atual ou mais) e
do perodo atual, para permitir o acompanhamento dos equipamentos para
perodos mais amplos.

Observa-se que no exemplo apresentado foram assinalados vrios

equipamentos/ms que apresentaram o ndice de disponibilidade baixo e que
quatro deles (os dois after cooler), os dois compressores e o destilador #1
apresentaram disponibilidade anual inferior aos demais analisados, com
pequena variao de um perodo para o outro.
Em particular, o destilador #1 se destaca por apresentar disponibilidade anual
inferior a 90% nos dois perodos, embora tenha tido um acrscimo de seu valor
em 5 pontos percentuais.

Para os equipamentos que apresentarem resultados inferiores ao mnimo

aceitvel poder ser traado do grfico ilustrativo -Figura 35 que o ponto de
partida para aplicao do chamado Modo de Anlise de Efeito de Falhas
(FMEA).

Disponibilidade do Compressor de ar #1 - 01/01/96 a 31/12/969

FIGURA 35 - Modelo de grfico

de disponibilidade de um equipamento selecionado

Como variante dos clculos de Disponibilidade absoluta, podem ser obtidas as

relaes entre os tempos de cada tipo de interveno no equipamento
(corretiva, preventiva por tempo, preventiva por estado e outros servios -
montagem, melhoria de mantenibilidade, melhoria de segurana operacional
etc.) e manuteno em relao a soma dos tempos gastos nessas atividades. A
esse tipo de clculo se denomina Disponibilidade Relativa, cuja soma de
valores sempre totalizaro 100%.

A anlise da Disponibilidade Relativa deve ser feita em comparao com a

Disponibilidade Absoluta atravs do produto de uma pela outra, para evitar
erros de interpretao uma vez que eventuais valores elevados de
Disponibilidade Relativa de Manuteno Corretiva podem no cmputo geral (ao
multiplicar pela Disponibilidade Absoluta), ser desprezvel.

Exemplificando:

Vamos imaginar que o Cozedor # 5 da fbrica de Olinda que opera 24 horas

por dia, apresentou, no m^s de agosto de 1999 os seguintes tempos totais em
manuteno:

Preventiva: 0,3 h
Corretiva: 1,3 h
Apoio: 0,2 h

Temos que o tempo total de manuteno foi de 0,3 + 1,3 + 0,2 = 1,8 h
Portanto, seus valores de disponibilidade relativa seriam:

Disp. Rel. Prev. = (0,3/1,8)x100 = 16,67%

Dsip. Rel. Corr. = (1,3/1,8)x100 = 72,22 %
Disp. Rel. Apoio = (0,2/1,8)x100 = 11,11%

Dando ento a impresso de que tivemos um excessivo valor de corretivas.

Na realidade se multiplicarmos os valores relativos pelo valor de disponibilidade

absoluta [ (744 - 1,8) / 744 ] x 100 = 99,76% encontramos que as
disponibilidades relativas so:

Disp. Rel. Prev. = 16,67% x 99,76% = 0,04%

Dsip. Rel. Corr. = 72,22 % x 99,76% = 0,17%
Disp. Rel. Apoio = 11,11% x 99,76% = 0,03%

Que no causam tanto impacto.

Uma caracterstica j constatada por alguns gerentes da rea de execuo de

manuteno que fazer a anlise de Disponibilidade Relativa, ;e que depois da
realizao de um Grande Reparo (Reforma ou Grande Parada), o ndice de
corretivas normalmente elevado, devido a recuperao do equipamento s
suas caractersticas normais de operao.

Uma vez definidos os quatro ndices classe mundial para gesto de

equipamentos, apresentamos os dois restantes aplicados na gesto de custos.

Custo de Manuteno por Faturamento - Relao entre o custo total de

manuteno e o faturamento da empresa no perodo considerado.

CTMN
--------------------
CMFT = x100
-
FTEP

Este ndice de fcil clculo uma vez que os valores, tanto do numerador
quanto do denominador, so normalmente processados pelo rgo de
contabilidade da empresa.

Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio Relao entre o custo total

acumulado na manuteno de um determinado equipamento e o valor de
compra desse equipamento novo (valor de reposio).

CTMN
CMRP= -------------------- x100
 -
VLRP

Este ndice deve ser calculado para itens mais importantes da empresa (que
afetam o faturamento, a qualidade dos produtos ou servios, a segurana ou o
meio ambiente), uma vez que, como indicado, personalizado para o item e se
utiliza de valores acumulados, o que torna seu processamento mais demorado
que os demais, no justificando desta forma ser utilizado para itens
secundrios.

Seu resultado deve ser acompanhado por um grfico de linha ou de superfcie

com a indicao de sua variao em, pelo menos, nos doze ltimos meses
conforme ilustrado na figura 36.

Custo de Manuteno pelo Valor do Equipamento

Custo cumulativo

EQUIPAMENTO: CHILLER UR2

Figura 36 - Grfico de custo de

manuteno pelo imobilizado em um item.

Embora o custo total de manuteno devesse ser composto por cinco parcelas
(pessoal, material, terceiros, depreciao e perda/reduo no faturamento),
cada uma com 3 subdivises (custos diretos, custos indiretos e custos
administrativos ou de rateio de custos de outras reas), dificilmente feita essa
composio limitando-se as empresas na considerao de duas ou trs
parcelas (pessoal, material e, eventualmente terceiros) e assim mesmo
considerando apenas uma ou duas de suas subdivises (custos diretos e,
eventualmente, custos indiretos).

Outro fator que torna os ndices de custo imprecisos a utilizao de valores

histricos sem correo monetria (valores contbeis) que mais susceptvel
ao erro no caso de haver inflao da moeda. Mesmo quando a empresa se
utiliza de valor referencial de moeda (ndices ou dlar ou mix de moedas), a
impreciso aparece devido a variedade dos ndices de correo ou a no
considerao da desvalorizao do dlar ou de outras unidades monetrias
adotada.
Essa impreciso no sensvel no acompanhamento dos ndices na prpria
empresa, uma vez que estar cometendo o mesmo erro ao longo do tempo,
porm pode levar a grandes erros de interpretao quando esses ndices so
comparados com outras empresas (pior no caso de comparao com
empresas de outros pases).

4.3. Gesto de equipamentos

Alm dos quatro ndices de equipamentos identificados como classe mundial,

vamos na seqncia apresentar outros que podem auxiliar a avaliao do
critrios de interveno e do processo de gesto.

Tempo Mdio Entre Manutenes Preventivas - Relao entre o produto do

nmero de itens por seus tempos de operao, em relao ao nmero total de
intervenes preventivas, no perodo observado.

Tempo Mdio Para Intervenes Preventivas -Relao entre o tempo total de

interveno preventiva em um conjunto de itens e o nmero total de
intervenes preventivas nesses itens, no perodo observado.

Taxa de Falha Observada - Relao entre o nmero total de itens com falha, e
o tempo total acumulado durante o qual este conjunto foi observado.

Esse ndice deve estar associado a intervalos de tempo e condies

particulares e especificados e, o tempo total acumulado, dever ser a soma de
todos os intervalos de tempo durante os quais cada item individualmente, ficou
sujeito s condies especificadas de funcionamento.

Taxa de Reparo - Relao entre o nmero total de itens com falha, e o tempo
total de intervenes corretivas nesses itens, no perodo observado. .

Como pode ser observado, as expresses matemticas dos dois ltimos

ndices mostram que so inversos respectivamente ao tempo mdio para falha
e ao tempo mdio para reparo que, como j indicado so mais aplicados.
No conformidades de manutenes Relao entre o total de manutenes
previstas menos o total de manutenes executadas em um perodo
considerado e o total de manutenes previstas nesse perodo.

NMPR-NMEX
--------------------
NCFM= x100
-
NMPR

Sobrecarga de servios de manuteno Relao entre a diferena das horas

de servios executados e previstos para um determinado perodo (dia, semana
ou ms) e as horas de servios previstos para esse perodo.

Este ndice calculado quando o nmero de horas de servios executados for

superior ao nmero de horas previstas para o pero do considerado.

Caso seja possvel a utilizao do valor de Homens-horas em vez de horas no

clculo deste ndice (e do seguinte), seus valores sero mais precisos.

Caso ocorra a situao inversa, ou seja, as horas (ou homens-horas) de

servios previstos for superior s horas (ou homens-horas) de servios
executados o ndice assume o nome e a configurao indicada a seguir:

Alivio de servios de manuteno - Relao entre a diferena das horas de

servios previstos e executados para um determinado perodo (dia, semana ou
ms) e as horas de servios previstos para esse perodo.

Os trs ltimos ndices podem gerar um relatrio, com emisso em perodos

mensais, trimestrais ou semestrais, em funo do desejo e capacidade de
anlise dos usurios, que tambm apresente os motivos das reprogramaes
ou cancelamentos, conforme ilustrado na Figura 37.
 Figura 37 Relatrio de
no conformidades com ndices de alvio e sobrecarga.

Em funo do valor dos ndices o pessoal de superviso de manuteno

poder analisar com a rea envolvida na existncia do ndice (pessoal,
material, contratao, operao etc.) os motivos que levaram a sua ocorrncia
buscando sua eliminao futura ou alguma ao para minimiza-los.

A utilizao de alguns dos ndices apresentados permitir visualizar, para os

itens controlados, quais os que necessitam maior ateno do rgo de
execuo da manuteno e, embora seja recomendado que a coleta e o
clculo se restrinja a perodos mensais, a anlise deve ser feita para perodos
maiores (indicamos anual ou semestral), quando haver melhor caracterizao
da tendncia do comportamento desses equipamentos.

Recomenda-se ainda, a comparao entre perodos diferentes para examinar

se houve progresso nas providncias tomadas em funo da anlise dos
perodos anteriores.

Uma "ferramenta" muito til para anlise gerencial a composio do

Diagrama de Pareto de freqncia de falhas por equipamento. Neste caso
seriam divididas as quantidades de falhas (ou horas paradas por falha) de cada
equipamento pelo total de falhas (ou horas de falha) em todos os equipamentos
no perodo analisado (que sugerimos seja efetuado mensalmente para
perodos de um ano), sendo seus valores relativos plotados em um grfico
como ilustrado na Figura 38
 Figura 38 - Diagrama de Pareto de
freqncia de falhas de um conjunto de itens

Para evitar que esse grfico fique muito sobrecarregado, recomenda-se que
sejam destacados apenas os equipamentos de maior importncia operacional
(todos os de Classe A e alguns de Classe B) cujos valores relativos so
significativos (por exemplo: > 5%) e que os demais sejam totalizados em um
nico conjunto com o ttulo "outros".

recomendvel a composio de grficos (como o Diagrama de Pareto ou de

linha, superfcie, barras ou setores) para facilitar a anlise e avaliao dos
ndices em estudo.

Na ilustrao da figura 37 apresentamos o estudo do ndice de freqncia de

falhas em um determinado item. O mesmo diagrama poderia ter sido traado
para disponibilidade relativa de equipamentos ou para tempos totais de
manuteno, ou ainda, para quantidade de paradas (de qualquer natureza) etc.
Tambm poderia ser feito o Diagrama de Pareto por tipo de atividade (corretiva,
reparo de defeito, preventiva sistemtica, preditiva etc.) ou por ocorrncia (a
partir do efeito ou da causa) abrangendo todos os equipamentos, como, por
exemplo queima de motores ou vibrao. Nesta condio o diagrama iria
ilustrar de forma decrescente os equipamentos que apresentaram maior
numero da incidncia analisada.

4.4. Relatrio de Histrico

O sistema de gesto deve possibilitar consultas eventuais de histrico de itens

especficos cuja necessidade detectada atravs da anlise do relatrio de
disponibilidade, ou TMEF, ou qualquer dos ndices de custos ou, finalmente,
por um fato aleatrio que desperta a ateno do usurio para o item.

Sua aplicao vlida quando o usurio j tem idia do que deseja consultar e
deseja informaes rpidas e objetivas, sendo esta a razo de ser mais
recomendada para sistemas que trabalham em tempo real. Todavia, mesmo
em sistemas manual ou automatizado processado sob forma de "batch",
representa uma eficaz ferramenta decisria no processo gerencial, e no auxlio
s tarefas corriqueiras dos executantes de manuteno em todos os nveis.
Como recomendao para montagem desse tipo de relatrio, o sistema deve
iniciar exibindo ao usurio o conjunto de tabelas e campos de arquivos
possveis de serem relacionados num processo de filtragem pelo usurio. Uma
vez feita a seleo das tabelas e campos que sero utilizadas nos filtros, o
sistema dever exibir, para cada uma, seus contedos viabilizando assim a
segunda seleo. O prximo filtro ser a definio do perodo a ser
examinado. Finalmente apresentar os registros correspondentes aos filtros
selecionados para que o usurio indique quais delas deseja conhecer as
informaes registradas. A Figura 39 ilustra um processo de filtragem de dados
histricos.

Figura 39 - Pr-seleo de histrico

Visando facilitar o entendimento e visualizao do histrico pelo usurio o

projeto pode prever a colocao das palavras "efeito", "causa", "ao",
"complemento" e "posio" antes dos respectivos elementos descodificados,
conforme ilustrado na Figura 40.

Neste exemplo pode ser observado que a medida que o usurio posiciona o
cursor sobre cada elemento selecionado, na parte inferior da tela so exibidas
as ocorrncias descodificadas ao lado do significado de cada clula e, no lado
direito a complementao de algumas informaes relativas ocorrncia que,
embora tenham sido indicados o "tipo de atividade", o "solicitante", o "prazo de
execuo", os "homens-horas aplicados" (ou previstos) e a "data de execuo",
podem ser alteradas por outras (por exemplo: custo total, avaliao do servio,
material consumido etc.), de acordo com o interesse do usurio.
 Figura 40 - Histrico de equipamento

A utilizao do cdigo de ocorrncia oferece como vantagem adicional, a

possibilidade de emisso de relatrios selecionados para uma de suas partes,
ou seja, o usurio pode solicitar a emisso de todas as ocorrncias com
determinada "causa" e/ou "efeito" em um perodo, desde que esse tipo de
seleo tenha sido previsto durante o projeto do Sistema.

Esta vantagem pode ser til para anlise de freqncia de determinado evento
e como ele se distribui nos equipamentos instalados ou as ramificaes que
levam a um efeito utilizando a tcnica de composio do Diagrama de Ishikawa
(ou Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Espinha de Peixe), como
ilustrado na Figura 41.

Em alguns casos o usurio poder ter a necessidade de consulta dos registros

histricos associados aos de cadastro, sendo normalmente esta opo utilizada
para equipamentos individualizados e com sada impressa para facilitar a
anlise pela quantidade de informaes.

Figura 41 - Diagrama de Causa e Efeito

O Sistema deve prever tambm a possibilidade de consulta de "Comentrios"

ou "Observaes" das Ordens de Servio, ou seja, texto literal descrito pelos
executantes dos servios. Neste caso, a seleo pode ser feita atravs do
nome do item ou setor responsvel pela execuo e de forma complementar,
atravs de "palavra chave".

Observe-se que o uso de "palavra chave" tem como grande desvantagem a

falha na pesquisa pelo sistema no caso dos textos terem sido abreviados ou
utilizado sinnimos.

No sendo utilizada a palavra chave, o sistema exibe todos os comentrios (ou

observaes) registrados nas OS's para os equipamentos selecionados, na
medida em que o cursor posicionado sobre o equipamento.

Embora a implantao de histrico atravs do sistema automatizado seja

onerosa em custo e prazo em relao ao sistema manual, particularmente
devido necessidade de alimentao de dados cadastrais e criao dos
arquivos que compem o cdigo de ocorrncia, seu custo operacional mais
econmico e normalmente compensa o investimento em cerca de um ano de
utilizao alm de outras vantagens que oferece como: inter-relacionamento
com o Sistema de Controle de Material; maior confiabilidade; maior rapidez
operacional; menor possibilidade de omisso de histrico; centralizao de
arquivos; gerao de programas de ALERTA e atendimento a outros rgos da
empresa e da possibilidade de extrair relatrios classificados sob diversas
ordenaes (equipamento, sistema operacional, grupo de equipamentos
similares, tipo de ocorrncia, ocorrncia especfica, fabricante, localizao, etc.)
de acordo com as indicaes feitas pelos usurios durante o processo de
desenvolvimento ou adaptao (customizao).

Analogamente correlao j citada dos arquivos de manuteno com os da

rea de material, atravs da utilizao de mesma estrutura de codificao do
cadastro, tambm possvel o inter-relacionamento com os arquivos de
desenhos tcnicos, manuais, catlogos, correspondncias tcnicas e
administrativas relativas aos equipamentos, desde que seja feita a associao
de cdigos atravs do cadastro, programa mestre ou arquivo especfico de
correlao. Outra correlao possvel, segundo os mesmos critrios
enumerados, com o rgo de controle de Bens Patrimoniais da Empresa.

Denominamos ALERTA a um conjunto de programas de computador para

emisso automatizada de relatrios impressos, para apoio gerncia de
manuteno e que so individualmente acionados a partir da incidncia de
valores que ultrapassem parmetros preestabelecidos.

A principal caracterstica desse conjunto de programas o tratamento do

processamento

- por exceo - e a composio das listagens funo do acervo histrico

armazenado no Banco de Dados sob os aspectos qualitativo e quantitativo.
Portanto esse conjunto de programas subproduto do sistema de cadastro e
histrico onde, para cada novo registro de ocorrncia, o computador testa as
informaes com os parmetros, sob o aspecto de existncia e limites, e
quando estes forem ultrapassados, extrai do prprio arquivo histrico os
registros necessrios composio das listagens segundo o modelo
predisposto para impresso, sem que durante todo esse processo tenha havido
interveno humana.

A escolha e o desenvolvimento de cada ALERTA requer detalhados estudos

quanto definio e dimensionamento dos parmetros que iro acionar o
programa para evitar excessos ou omisses, bem como da conciso das
listagens, garantindo a eficincia e confiabilidade da aplicao dos resultados.
Cuidado especial deve ser tomado quanto ao "horizonte" a ser definido para
que o computador compare os valores dos parmetros com a realidade das
incidncias praticadas. Na Figura 42 apresentamos o fluxograma de
desenvolvimento dos programas de alerta.

Figura 42 - Fluxograma dos

programas de Alerta

Uma distino importante a ser feita no projeto desses programas a diferena

entre "horizonte" e "abrangncia de histrico". O "horizonte" se refere ao
perodo de tempo para a contagem, pelo computador do nmero de
ocorrncias relativas aos parmetros controlados, enquanto que a
"abrangncia de histrico" se refere ao perodo de tempo que ser exibido no
relatrio emitido.

Dentre as mltiplas possibilidades oferecidas por esse conjunto de programas,

citamos: Incidncia de funcionamento irregular de instrumentos de Superviso.
Incidncia de manutenes corretivas por equipamento. Incidncia de
ocorrncias de mesma natureza nos equipamentos. Incidncia de ocorrncias
de vrias naturezas por fabricante. Incidncia de valores acima de
determinados limites nos medidores. Incidncia de Manutenes Corretivas
entre Manutenes Preventivas.

4.5. Gesto de custos

Conceitualmente, os ndices de gesto financeira deveriam abranger a 5

tpicos, cada um composto de trs parcelas, como indicado a seguir:

Composicin De Los Costos Del Mantenimiento

Alm dos dois ndices de custos j apresentados como classe mundial,
destacamos, a seguir os ndices mais utilizados pelas empresas de processo e
servio:

Componente do Custo de Manuteno - Relao entre o custo total da

manuteno e o custo total da produo.

CTMN
--------------------
CCMN= x100
-
CTPR

O custo total da produo inclui os gastos diretos e indiretos de ambos os

rgos (operao e manuteno), inclusive o respectivo faturamento cessante.

Progresso nos Esforos de Reduo de Custos -Relao entre o trabalho em manuteno

programada e o ndice anterior.

BMP
PERC=---------------------
CMFT
Este coeficiente indica a influncia da melhoria ou piora das atividades de
manuten o sob controle em relao ao custo de manuteno por faturamento
. Custo relativo com pessoal prprio -Relao entre os gastos com mo de obr
a prpria e o custo total da rea de manuteno no perodo considerado.

Custo relativo de material - Relao entre os gastos com material e o custo

total da rea de manuteno no perodo considerado

Custo de Mo de Obra Externa - Relao entre os gastos totais de mo-de-

obra externa (empreitada de outras empresas, ou cedidas por outras reas da
mesma empresa) e a mo-de-obra total empregada nos servios, no perodo
considerado.

No clculo desse ndice podem ser considerados todos os tipos de contratos:

globais, de mo-de-obra ou batelada . Custo de Manuteno em Relao
Produo -Relao entre o custo total de manuteno e a produo total no
perodo.

Esta relao dimensional, uma vez que o denominador expresso em

unidades d e produo (m 3 , ton., kW, km rodados etc.) . Custo de
Treinamento -Relao entre o custo do treinamento do pessoal de manuteno
e o custo total de manuteno.

Este ndice representa a parcela de gastos de manuteno investida no

desenvolvimento de seu pessoal atravs de treinamentos internos e externos e
pode ser complementado com o ndice de custo de treinamento "per-capita" ou
seja o custo de treinamento pela quantidade de pessoal treinando.

Imobilizao em Sobressalentes -Relao entre o capital imobilizado em

sobressalentes e o capital investido em equipamentos.

Deve ser tomado o cuidado no clculo deste ndice para considerar os
sobressalentes especficos e parte dos no-especficos utilizados nos
equipamentos sob a responsabilidade da rea de manuteno, sendo pois um
ndice que geralmente se torna difcil de calcular devido ao estabelecimento
desta proporcionalidade.

Custo de Manuteno por Valor de Venda - Relao entre o custo total da

manuteno acumulado de um item (equipamento, obra ou instalao) e o
valor de revenda desse item.

Custo Global - Valor de Reposio menos a soma do Valor de Venda com o

Custo de Total de Manuteno de um determinado equipamento.

CMVD = VLRP -(VLVD + CTMN)

Uma vez escolhidos, os ndices devero ser padronizados para todas as reas
de manuteno para serem calculados periodicamente e apresentados em
forma de tabelas e grficos comparativos visando propiciar a anlise e
sugestes quanto distores.

Para facilitar a anlise, podero ser determinados os valores mdios dos

ndices escolhidos e estabelecidos desvios padres de forma que se obtenha
faixas aceitveis de variao de cada um. Por essa razo, as reas afetadas
devero participar das fases de Planejamento do Sistema, quando sero
definidos os ndices a serem calculados e o sistema de coleta de dados para o
clculo desses ndices, da Anlise de Resultados, para avaliao do mtodo e
apresentao de justificativas, e na Pesquisa de Alternativas, visando tornar o
investimento no desenvolvimento do processo compensador.

Havendo o consenso dos rgos envolvidos na anlise quanto ao

estabelecimento de faixas de tolerncia para os ndices calculados, apenas os
valores que as extrapolarem sero analisados e justificados pela rea afetada.

Tambm podem ser buscadas metas de reduo das mdias ou faixas, com o
envolvimento direto das reas de execuo de manuteno nas reunies que
tratarem desse estabelecimento de metas, quando devero participar das
discusses quanto a viabilidade de seu atendimento com os recursos
disponveis. Nesse caso, as reas que conseguiram os melhores valores de
ndices devero divulgar os mecanismos utilizados para as demais, sendo esta
mais uma razo para a utilizao do valor bsico de referncia comum a todas
as reas.

Todavia, a busca de reduo de valores no deve ter como tributo o desgaste da

equipe, a reduo do desempenho dos equipamentos, ou a introduo de riscos
a segurana do trabalho.
Para a "unidade de periodicidade de emisso dos relatrios gerenciais" (que
recomendamos seja mensal), devem ser tabulados os valores obtidos no
perodo, tanto sob a forma de valor (unidade monetria ou mltiplo dela),
quanto sob a forma de percentual em relao ao valor bsico de referncia.
recomendvel tambm que essa tabela contenha os valores e ndices relativos
ao perodo anterior, a variao entre perodos, a meta proposta e a faixa de
tolerncia (as duas ltimas se existirem).

Essa composio de tabela ir facilitar a anlise, particularmente no exame da

propriedade dos valores obtidos no perodo em comparao com as
referncias do perodo anterior, alm de auxiliar o estabelecimento de metas e
faixas de tolerncia.

Como j foi mencionado anteriormente recomendvel tambm a emisso

dessas tabelas em padres adequados a cada nvel gerencial a que se destina,
de forma a que cada um tenha a tabulao de valores, ndices e referncias
sob forma concisa e apropriada s suas necessidades de anlise e deciso.

Na Figura 43, apresentamos um modelo de tabela para o ndice "Custo de

Manuteno por Faturamento" para o nvel gerencial estratgico da empresa
(Diretores, podendo tambm servir aos Superintendentes em funo do nvel
de delegao que possuam), onde aparece assinalada no topo da primeira
coluna a indicao das unidades de produo sob sua responsabilidade, que
sero discriminadas uma em cada linha e, para elas, os valores de faturamento
no perodo.

Na seqncia so apresentados o valor mdio do ndice escolhido no perodo

anterior, os valores relativos em cada ms do perodo analisado e finalmente o
valor mdio do perodo atual. Como sugesto, essas tabelas podem ser
apresentadas em todos os meses, tomando sempre um ano para traz em
relao ao ms anterior ao de sua emisso. Exemplificando: Se o relatrio for
emitido no incio do ms de agosto/99, abrangeria os ndices desde agosto/98
at julho/99.

Figura 43 - Modelo de relatrio gerencial de custo para o nvel estratgico

O relatrio encerrado com o total de gastos desse nvel gerencial, que dever
representar o total de gastos de manuteno de toda a empresa, considerando
que todas as reas de manuteno estaro subordinadas a uma s diretoria
(ou superintendncia).

No relatrio de custos para o nvel gerencial ttico ou executivo, processado

para cada unidade de produo (considerando ser esse o nvel de
responsabilidade do gerente para

o qual emitido o relatrio), alm do cabealho conter a indicao da Unidade

de Produo, dever ter tambm o valor do faturamento que obteve no perodo
considerado, que servir como valor bsico de referncia para os clculos dos
ndices - Figura 44.

Na composio da tabela, a primeira coluna pode se referir s Divises da

Unidade de Servio ou Processo e, a seguir, como no caso anterior, os custos
de cada uma e os valores mdios do perodo anterior, os ndices ms a ms e
os valores mdios do perodo atual.

Neste caso o relatrio encerrado em sua ltima linha pelo total de gastos da
unidade de produo, que dar ao gerente nesse nvel a idia do
comportamento da rea sob sua responsabilidade. Esse total que ir compor
uma das linhas do relatrio do nvel gerencial 1 (estratgico), visto
anteriormente.

Figura 44 - Modelo de relatrio gerencial de custo para o nvel executivo

O relatrio de custos para o nvel gerencial operacional processado para

cada Diviso ou Sistema Operacional da Unidade de Servio ou Processo,
considerando que ser esse o nvel de responsabilidade do gerente
normalmente representado pelo Supervisor de Manuteno. Como no caso
anterior, o cabealho alm de definir o rgo para o qual o relatrio est sendo
emitido, dever apresentar o valor do faturamento da Unidade de Servio ou
Processo qual a diviso est subordinada, no perodo considerado, que
servir como valor bsico de referncia para os clculos dos ndices - Figura
45.
Na composio da tabela, a primeira coluna pode se referir aos equipamentos
mais importantes dos Sistemas Operacionais sobre os quais sero efetuados
os clculos, os gastos de cada um e os ndices mensais e mdios do perodo
anterior e do perodo atual. recomendvel que, para evitar que esta tabela
seja muito extensa, somente sejam individualizados itens prioritrios de cada
Sistema Operacional (Classe A) e alguns secundrios (Classe B) de acordo
com a indicao do responsvel pelo Sistema Operacional, sendo que essa
indicao pode ser conseqncia do desempenho dos equipamentos da
Unidade de Servio ou Processo, fruto da anlise do programa de
disponibilidade dos equipamentos, obras ou instalaes. Os itens no
discriminados devero, no entanto, fazer parte em grupo da ltima linha,
identificada como "outros", para permitir a totalizaro de todos os
equipamentos do Sistema Operacional.

Figura 45 - Modelo de relatrio gerencial de custo para o nvel executivo

Como nos casos anteriores, o relatrio totalizado para a rea de

responsabilidade do nvel gerencial a que se destina, sendo que este total
compe uma das linhas do nvel hierrquico superior.

Para facilitar a identificao visual da variao de valores e ndices, os registros

tabulados devero ser plotados em grficos que podero ser apresentados
para uma nica unidade de periodicidade, nesse caso comparando reas
distintas, ou para vrias unidades de periodicidade, nesse caso comparando os
resultados obtidos em uma mesma rea.

Esses grficos podero ser apresentados sob a forma de: barras para
comparar ndices correlatas (neste caso podendo ser composto por dois ou trs
ndices simultneos em cada perodo; barras superpostas quando se deseja
comparar ndices individualizados com a soma de alguns deles; linhas ou
superfcie, com o mesmo objetivo do anterior; e setores quando se est
comparando um grupo de ndices cuja soma 100%. Em alguns casos, pode
ser mais conveniente o traado do grfico cumulativamente, ou seja, o valor de
um ms o total dos meses anteriores mais o do ms considerado.
Dentre as possibilidades de traado de grficos de custos recomendados,
sugerimos a utilizao do histograma, e/ou grfico de barras e/ou de setores
e/ou cilndrico para os valores e ndices comparativos entre reas numa
mesma unidade de perodo e o grfico de linhas (plot) e/ou de superfcie para
valores e ndices comparativos de uma mesma rea em vrios perodos.

Na Figura 45 estamos ilustrando uma composio de grfico de

acompanhamento do ndice "custo de pessoal contratado pelo custo total de
pessoal (contratado + Terceiros) onde foram plotados os valores mdios dos
dois anos anteriores (grfico de barras), seguido dos valores ms a ms do ano
em estudo (grfico de linha) e o valor mdio do ano em curso (grfico de
barra).

Custo de pessoal contratado p/ Custo total de pessoal

Figura 45 - Modelo de
grfico de barras e linha do ndice de custo de pessoal
contratado pelo custo total de pessoal

Para permitir a comparao grfica de gastos de mesma natureza para vrias

reas em um mesmo perodo, sugerimos a utilizao dos "ndices relativos",
isto , que cada um seja relacionado percentualmente ao total da soma de
todos. Neste caso, a soma desses ndices ser sempre de 100% e cada
parcela ir indicar em quanto contribuiu no contexto total.

Na Figura 46 apresentamos um exemplo de grfico de linhas (plot) com

indicao, ms a ms, dos gastos de manuteno de uma instalao em
relao aos gastos totais em cada perodo, onde so indicadas as mesma
relaes excludos os gastos com pessoal que eqivalem a diferena entre os
dois grficos, sendo esta a razo de seu traado superposto.

Na Figura 47 ilustramos o trabalho de acompanhamento de custos de

equipamentos de equipamentos mveis de construo civil apresentado na
Mesa Redonda de Manuteno da XXIII Conveno da UPADI (Unin
Panamericana de Asociaciones de Ingenieros) por Fernando H. Andres, Diretor
da Graa y Montero, empresa peruana de construo civil, que tem servido de
base para definir o momento estratgico de reposio desses equipamentos.
 Gastos del Mantenimiento p/ Gastos Totales

Figura 46 - Exemplo de grfico

de linhas (plot) de gastos relativos com e sem pessoal

recomendvel que, alm dos clculos peridicos mensais, sejam feitos os

clculos acumulados para perodos anuais, que daro ao gerente a idia global
do desempenho financeiro da rea sob sua responsabilidade, particularmente
no caso de se desejar obter valores mdios de referncia de um ano para
outro.

Uma vez que os ndices dos relatrios de Gerncia Financeira de Manuteno

envolvem valores que so obtidos do banco de dados de outras reas da
empresa (material, pessoal, financeira e contbil), alguns dos quais
considerados, pela maioria das empresas, de acesso restrito e confidencial,
sugerimos que no caso de utilizao de microcomputador no processo, este
esteja interligado com o Computador Central, para evitar que haja emisso de
relatrios impressos daquele computador para alimentao ao
microcomputador, dessas informaes que nesse caso podero perder o
carter sigiloso desejado.

Pela mesma razo, a manipulao desses dados deve ser restrita a pessoas
com delegao deferida pelo nvel gerencial adequado da empresa, podendo,
em alguns casos ser necessrio efetuar essa delegao atravs de
correspondncia especfica entre representantes das diretorias envolvidas.

Analogamente ao que foi recomendado quando da anlise do Sistema de

cadastramento e de programao utilizando o microcomputador ou terminal, o
programa de Gerncia de Custos dever prever a possibilidade do usurio
efetuar alteraes dos ndices a serem calculados em funo de experincia
adquirida ou alteraes estruturais.

Todavia neste caso deve ser preservado com maior rigor o credenciamento das
pessoas autorizadas a efetuar essas alteraes em virtude da implicao com
valores obtidos do banco de dados de outras reas, sendo portanto
aconselhvel que essa autorizao seja concedida diretamente pelo rgo
estratgico da empresa.

Mesmo para pessoas autorizadas a efetuar alteraes nos programas de

emisso de relatrios gerenciais, deve ser evitada a alterao do valor bsico
de referncia, uma vez que sua modificao certamente acarretar a perda de
referncia dos novos ndices com aqueles at ento calculados.

CUSTOS DE EQUIPAMENTOS DA CONSTRUCO CIVIL

Figura 47 - Grfico de
acompanhamento de custos de equipamentos de construo civil

4.6. Gesto de mo de obra

Todos os mecanismos de controle de mo-de-obra devem ser orientados no

sentido de se obter o maior aproveitamento dos recursos humanos disponveis
como um todo, bem como propiciar ao pessoal maior segurana e satisfao
no desempenho de suas atribuies. O estabelecimento de relatrios
individuais, ou seja, relatrios que particularizam as pessoas que trabalham na
execuo das atividades sob a responsabilidade do rgo de manuteno,
pode gerar reaes, rejeies, indisciplinas, e principalmente o boicote das
informaes para alimentao do sistema de controle.

Como nos ndices de gerncia de equipamentos e de gerncia de custos, os

resultados produzidos devem ser sucintos e objetivos para facilitar a anlise
que nunca deve ser omitida e a implementao de providncias que devem
sempre ser dirigidas no sentido de obter o melhor desempenho das equipes e
evitar atitudes negativistas, como por exemplo a proposio de dispensa
pessoal, devendo essa atribuio ser delegada deciso do supervisor de
manuteno.

Como recomendao para implementao dos mtodos e processos de coleta

de dados de mo-de-obra, sugerimos a implementao de um plano de
estmulos como, por exemplo, a pesquisa do empregado do ano que ter o
reconhecimento por escrito atravs de uma carta do Diretor ou Presidente da
empresa. Desta forma, ficar claro para os executantes de manuteno que os
dados obtidos tm a finalidade de premiar em vez de punir.

Dentre os ndices de manuteno que se referem a mo de obra destacamos:

Trabalho em Manuteno Programada - Relao entre os homens-horas

gastos em manutenes programadas e os homens-horas disponveis,
entendendo-se por "homemhora disponvel" aqueles presentes na instalao e
fisicamente possibilitados de desempenhar os trabalhos requeridos.

Este ndice pode ser subdividido em dois: Trabalho em Manuteno Preventiva

por Tempo e Trabalho em Manuteno Preventiva por Estado , de acordo com
a subdiviso indicada no incio deste trabalho.

Quanto maior for esse ndice melhor, desde que os valores de corretiva
(medidos atravs do ndice seguinte) diminuam.

Trabalho em Manuteno Corretiva - Relao entre os homens-horas gastos

em manutenes corretivas (reparos de falhas) e os homens-horas disponveis

Outras Atividades do Pessoal de Manuteno - Relao entre os homens-horas

gastos em atividades no ligadas a manuteno dos equipamentos da Unidade
de Produo, que chamamos "Servios de Apoio" (ver captulo 4 -
Terminologia), e o homens-horas disponveis.

Treinamento do Pessoal de Manuteno - Relao entre os homens-horas

gastos em treinamento do pessoal de manuteno e os homens-horas
disponveis.

Este ndice representa uma das parcelas do ndice "outras atividades do

pessoal de manuteno", calculado para indicar se o treinamento est
melhorando a qualidade da manuteno, devendo pois, ser comparado com o
ndice "horas de interrupo para reparos corretivos".

Horas No Apuradas do Pessoal de Manuteno -Relao entre a diferena

dos homens-horas disponveis menos os homens-horas trabalhados sobre os
homens-horas disponveis, indicando portanto, quanto do tempo do pessoal
no foi ocupado em nenhuma atividade.

Este ndice quando negativo representa excesso de servios do pessoal de

manuteno e quando positivo pode ser interpretado como ociosidade do
pessoal de manuteno embora necessariamente esta no seja uma verdade,
uma vez que seu valor pode ser devido a falta de registro do tempo trabalhado
pelo pessoal nos mecanismos utilizados para esse fim (carto de tempo ou a
prpria O.S.).

O ndice de ociosidade de pessoal de manuteno (ausncia ou espera de

servio), no deve ser confundido com o ndice de improdutividade. Segundo
pesquisa feita em 35 indstrias qumicas nos Estados Unidos por processo de
amostragem para um dia de trabalho (8 horas - 480 minutos), o ndice de
improdutividade de pessoal de manuteno apresentou-se com valor de
67,29%, dos quais apenas 9,17% era de ociosidade Figura 48.

Figura 48 - Pesquisa de ndice de improdutividade na indstria qumica americana

Estrutura Pessoal de Controle - Relao entre os homens-horas envolvidos

no controle da manuteno e os homens-horas disponveis.

Estrutura Pessoal de Superviso - Relao entre os homens-horas de

superviso e os homens-horas disponveis.

Um dos inconvenientes do uso deste ndice, que indica a razo entre o nmero
de supervisores e supervisionados, o levantamento do dado "homens-horas
de superviso", uma vez que alguns supervisores no dedicam seus tempos
apenas manuteno, distribuindo esse tempo entre as reas de operao,
administrativa, material etc.

Estrutura Envelhecimento de Pessoal - Idade - Relao entre os homens-

horas do pessoal com "A" anos da aposentadoria e os homens-horas
disponveis.
Clima Social Movimento de Pessoal (Turn-Over) - Relao entre o efetivo
mdio nos "M" meses precedentes e a soma desse efetivo com o nmero de
transferncias e demisses voluntrias.

Nem todas as empresas permitem que este ndice seja calculado, devido a
mostrar a insatisfao do pessoal. Sendo calculado, o decrscimo (abaixo de
um) pode alertar aos gerentes que alguma coisa est afetando a motivao do
pessoal (salrio, tratamento, risco etc.), o que apurado e solucionado, pode
trazer melhores ndices de produo.

Efetivo Real ou Efetivo Mdio Dirio - Relao entre os homens-horas efetivos,

menos os homens horas afastados (frias, acidentes, doenas, sadas
abonadas, treinamento externo, apoio a outra rea e faltas no abonadas) e os
homens-horas efetivos.

O valor deste ndice pode indicar a necessidade de um estudo do plano de

frias (parcela que mais influi no clculo do numerador), ou a incidncia de
outro evento como acidente, faltas no abonadas etc., que requeira a ateno
do Supervisor.

Taxa de Freqncia de Acidentes Nmero de acidentes com pessoal de

manuteno por milho de homens horas trabalhados.

Taxa de Gravidade de Acidentes Homens horas perdidos devido a acidente

por milho de homens horas trabalhados.

Como sugestes para anlise dos relatrios de ndices indicamos:

1) O relatrio no deve apresentar concluses especulativas. As variaes para

melhor ou pior, devem ser encaradas como sintomas que, discutidos em
conjunto entre os rgos de controle e execuo podero indicar necessidade
de alterao de mtodos de trabalho.
2) Antes de emitir comentrios sobre os resultados da anlise de ndices, o
rgo de controle deve estar seguro de que os dados que lhes deram origem
so confiveis.

3) O relatrio deve conter observaes positivas junto com as negativas, sendo

que neste caso (observaes negativas), devem estar acompanhadas de
sugestes de alternativas para melhora que devem ser discutidas com os
supervisores da rea de execuo da manuteno antes do registro no
relatrio de anlise. Os relatrios que se limitam apenas a apresentar falhas
das equipes de execuo ou de sua administrao, pode acarretar
insatisfaes nessas equipes, que podero ter conseqncias desastrosas
como por exemplo, o fornecimento proposital de dados errados para melhoria
dos resultados.

4) Para facilitar a composio do relatrio, alguns ndices devem ser analisados

em conjunto e de forma comparativa, como o caso daqueles relativos
aplicao de mo-de-obra em atividades programadas e reparos corretivos
para verificar se o aumento de um (ndice de preventivas) acarreta a reduo
do outro (ndice de corretivas).

5) Se a empresa possui diversas Unidades de Servio ou Processo

geograficamente distantes, aconselhvel que os ndices sejam tabulados em
conjunto para permitir a anlise comparativa dos valores de uma em relao s
outras e a conseqente troca de experincias entre as chefias. Tambm
vlido a colocao de valores comparativos entre perodos distintos ou valores
mdios obtidos no ano anterior para exame quanto aos resultados de
providncias gerenciais tomadas em funo de anlises anteriores.

6) vlida a colocao de valores comparativos entre perodos diferentes ou

valores mdios obtidos no ano anterior para exame quanto aos resultados de
disposies gerenciais tomadas em funo de anlises anteriores.

7) Estabelecer metas para melhoria dos ndi-ces, junto com a rea executante.

Backlog o tempo que a equipe de manuteno dever trabalhar para

executar os servios pendentes, supondo que no cheguem novos pedidos ou
Ordens de Servio durante a execuo dessas pendncias. Sob o ponto de
vista de Teoria das Filas, o tempo que os pedidos de manuteno aguardam
na fila, para atendimento, ou seja, considerando a equipe de manuteno como
uma estao de servios e as Ordens de Servio em uma fila de espera, o
backlog ser obtido a partir da relao entre a taxa de chegada e a taxa de
atendimento.

Como o estudo de backlog trata de pendncias para atendimento dos servios

solicitados, torna-se necessrio escolher a unidade de tempo para sua
medio. No existe uma unidade fixada como padro para os relatrios de
backlog, cabendo ao Gerente de Manuteno a escolha do padro a utilizar
para a rea sob sua responsabilidade, todavia a unidade mais comum
encontradas o "dia".
O backlog calculado por equipes, ou seja, grupos de pessoas que
desempenham um determinado tipo de atividade. O detalhamento das equipes
consideradas para o clculo deste ndice depende do nvel de informao
existente nos arquivos, ou seja, se os homens horas so calculados de forma
global, o backlog obviamente no poder ser calculado a nvel de funes.

A montagem da planilha de baklog feita somando-se ao total de homens

horas existentes no dia anterior os valores de homens horas estimados das
Ordens de Servio abertas no dia e subtraindo-se os homens horas das
Ordens de Servio executadas. O resultado desta operao ento dividido
pelos homens horas mdios produtivos do perodo considerado (normalmente
o ms) - Figura 49.

FIGURA 49 -Exemplo de tabela de backlog utilizando divisor de H.h. produtivos

O valor a ser subtrado relativo s Ordens de Servio executadas deve ser o

mesmo que foi atribudo na estimativa, mesmo que se possua os valores reais
e que estes sejam diferentes dos estimados.

Originalmente os clculos de backlog eram feitos tomando por base os homens

horas disponveis da equipe analisada. Entretanto para dar mais preciso e a
luz do conhecimento de que um profissional no (nem pode ser) 100%
produtivo durante sua disponibilidade para o servio, o clculo passou a ser
efetuado relacionando os homens horas de servios pendentes em relao aos
homens horas produtivos. Por simplicidade utiliza-se, para o clculo do homem
hora produtivo o valor do homem hora disponvel multiplicado por um fator de
produtividade (da ordem de 40%) conhecido como fator alpha.
Outra considerao que pode ser adotada no caso de se desejar maior
preciso de resultados utilizar um fator de correo da estimativa. Neste
caso, o fator a ser utilizado (conhecido como fator betha) funo da pessoa
que estimou os homens horas necessrios para execuo dos servios. Este
fator pode ser maior que 1 (aplicado a pessoas que subestimam os servios)
ou menor que 1 (aplicado a pessoas que superestimam os servios).

A preciso do valor de backlog no fundamental para as decises gerenciais,

uma vez que a anlise tem como objetivo mais importante a determinao de
tendncias de variao do grfico - Figura 50

Figura 50 - Exemplo de
grfico de backlog com configurao decrescente (1 quinzena) e estvel (2 quinzena)

O grfico de backlog pode se apresentar sob seis formas estvel, crescente,

decrescente, crescente por patamares, decrescente por patamares e dente de
serra - Figura 51.

Nessas configuraes devem merecer maior ateno dos gerentes o backlog

crescente que pode indicar insuficincia de pessoal ou m qualificao ou
deficincia de ferramentas ou m gesto direta e o backlog decrescente que
certamente indica superdimensionamento da equipe com a conseqente
gerao de excessivas horas ociosas.

O grfico crescente em patamar tpico de acidente com um ser humano ou

com os equipamentos da instalao (provocado pelas foras da natureza como
um tufo, uma tempestade etc.), ou de natureza social como a visita de uma
alta autoridade empresa, ou por uma ampliao ou modificao na planta, ou,
ainda, uma ocorrncia imprevisvel como a quebra de um eixo de uma mquina
de grande porte.

O grfico decrescente em patamar tpico da terceirizao, podendo tambm

ser provocado por uma campanha na empresa para diminuir o nvel de backlog
com recursos prprios.
 Figura 51 -Configuraes de grficos de baclog

A anlise dos resultados do grfico de ndices de distribuio da mo de obra

pelos diversos tipos de atividades pode oferecer recursos para algumas
providncias gerenciais imediatas segundo a seguinte relao:

1. Grandes oscilaes de mo de obra em atividades programadas. Se tal coisa

ocorre, recomendada a reprogramao manual ou automatizada;
2. Variao de mo de obra disponvel durante longos perodos, que poder
indicar a necessidade de homogeneizar a programao de frias do pessoal,
uma vez que esse o elemento que mais influi no parmetro;
3. Reduo brusca de disponibilidade de mo de obra em um perodo curto com
prejuzo dos trabalhos que pode indicar acidente, treinamento externo, greve,
prestao de servios a outra rea etc. Caso o fato seja devido a acidente ou
greve, deve ser analisada a possibilidade de medidas para evitar a repetio
do fato;
4. Variao de valores de corretiva. Quando isto ocorre, examinar grficos de
outros anos para verificar se o fato cclico e, em caso positivo, estudar
causas e reduzir atividades programadas nesses perodos;
5. Incidncia de Servios de Apoio em pocas de maior consumo de mo de obra
em atividades preventivas e/ou corretivas, reduzindo a disponibilidade ou
acarretando excesso de trabalho da equipe de execuo. Se assim ocorrer,
reprogramar essas atividades de apoio, exceo dos trabalhos de melhoria
da segurana do trabalho;
6. Alternncia entre homens-horas ociosos e homens-horas com trabalho em
excesso. Redistribuir as atividades programadas, buscando compensar a
alternncia segundo critrios de prioridade de remanejamento, onde os
trabalhos de melhoria da segurana do trabalho e preventivas em
equipamentos Classe A devem ser os ltimos a serem remanejados. So
vlidas aqui as recomendaes feitas para os ndices, quanto a anlise
imparcial, comparativa e construtiva dos resultados do relatrio.

Um dos motivos que oneram em tempo e custo a manuteno e, em

conseqncia, baixa

o desempenho das equipes, so as Horas de Espera , definidas como "a

parcela do tempo ineficaz, durante a qual nenhuma manuteno realizada no
item, devido a espera de fornecimento ou por razes administrativas".
Normalmente esse tempo devido a falha de programao de manuteno e,
para as atividades programadas, pode ser facilmente corrigido desde que
devidamente identificado. A existncia de um programa que emita
periodicamente os valores de espera, possibilita ao gerente de manuteno
tomar providncias prvias para reduzir ao mximo, aumentando a
disponibilidade do pessoal e dos prprios equipamentos.

recomendvel que na emisso dos relatrios, as horas de espera sejam

agrupadas por setor de manuteno que, em sua composio, sejam
distribudas para as atividades e tipos de espera, podendo ainda ser
decompostas para cada sistema operacional ou equipamento prioritrio. Os
resultados podem ser colocados na matriz assim composta sob a forma
absoluta ou relativa, devendo nesse caso ser usado como referncia o tempo
total da atividade onde ocorreu a espera - Figura 52.

Para processamento desse programa e emisso dos relatrios gerenciais,

necessrio que sejam feitos os registros desses tempos nas Ordens de Servio
ou no verso do Carto de Tempo e alm dos valores, ser necessrio
processar as informaes relativas ao tipo da atividade onde ocorreu a espera,
o perodo, a especialidade ou o setor da mo-de-obra envolvida e o motivo que
a originou, sendo esse ltimo normalmente codificado.

Como nos demais programas aqui apresentados necessrio haver

confiabilidade dos dados a serem processados para evitar o descrdito do
relatrio e a eficincia da ao corretiva.

No caso dos tempos de espera serem processados por computador, este pode
complementar o relatrio com o detalhamento das Ordens de Servio relativas
s "esperas" que apresentaram valores relativo acima de limites de tolerncia
superiores a valores preestabelecidos para anlise de causas e providncias
dos supervisores

Figura 52 - Exemplo de relatrio de horas de espera

Sugerimos como limites para o detalhamento das Ordens de Servio os valores
de 2% para manutenes preventivas e 10% para manutenes corretivas.

Vimos que no projeto moderno de Ordens de Servio, recomendvel que seja

includo um campo onde o usurio avalia o trabalho realizado buscando a
medio da qualidade dos servios de manuteno.

Mensalmente o Sistema de Gesto dever emitir um relatrio, para cada setor

de manuteno, em forma de planilha, acompanhada de um grfico de setores
(ou "pizza") donde devero estar contemplados os percentuais de servios
avaliados como "plenamente atendidos no prazo", "fora do prazo porm
plenamente atendidos", "parcialmente atendidos no prazo", "fora do prazo
porm parcialmente atendidos", "reservios no prazo", "reservios fora do
prazo" e "no atendidos" Figura 53.

A partir da anlise deste grfico os gerentes procuraro avaliar as causas e

tomar aes corretivas necessrias para reduzir, ao mximo possvel, as
avaliaes consideradas no aceitveis para a excelncia da qualidade da
manuteno.

FIGURA 53 - Exemplo de relatrio de

qualidade dos servios de manuteno.

4.7. Controle Dinmico de Grandes Reparos

Normalmente, em pocas de grandes reparos, os supervisores de manuteno

e operao, renem-se a fim de esquematizarem sua programao de forma a
reduzirem ao mximo o perodo de indisponibilidade do sistema operacional ou
equipamento sobre

o qual tal atividade ser exercida. comum que essa atividade afete outras
reas da empresa que tambm so envolvidas no planejamento, alm da
contratao de empreiteiras, e eventualmente ocorre a convocao de
representantes do fabricante e de empresas que participaram da montagem,
visando acelerar os servios. Em alguns casos a parada de um sistema
operacional ou equipamentos traz riscos de acidentes, havendo envolvimento
do rgo de segurana industrial e no raro que esse tipo de parada, se no
executado sob rgidos controles comprometa a produtividade da empresa.

As tentativas de programao e acompanhamento desse tipo de atividade, por

processo manual geralmente no so bem sucedidas devido a complexidade
da rede de tarefas e recursos envolvidos, quantidade de dados a serem
processados, e possibilidade de ocorrncias aleatrias durante os trabalhos
que podem alterar alguns dos objetivos estabelecidos previamente.
Havendo acervo de dados de Grandes Reparos anteriores similares ao que
est por ocorrer, pode ser desenvolvido um programa auxiliar que chamamos
de "Resultado de Grandes Reparos" para calcular os valores mdios de
recursos e duraes de tarefas ocorridas no passado para fornecer subsdios
para o projeto do novo Grande Reparo.

Uma vez definidos os critrios de tempo e recursos, as informaes devero

ser processadas para o estabelecimento do cronograma de tarefas, diagramas
de indicao de suas diversas etapas e estabelecimento do caminho crtico.
Existe no mercado de "softwares" vrios utilitrios especficos que se utilizam
de tcnicas de PERT/CPM e Nivelamento de Recursos tpicas dos Grandes
Reparos ("Project", "Super Project", "Project for Windows", "Primavera" etc.)
sendo pois desnecessrio o desenvolvimento de programa especfico para esta
aplicao que podem ser utilizados mesmo quando o usurio s se utiliza de
sistema manual de coleta de dados para gesto de manuteno.

O cronograma de execuo dever ser verificado diariamente a fim de que

possa corrigir os desvios entre servios programados e realmente executados.
aconselhvel que esses cronogramas sejam processados para o sistema
completo e para alguns equipamentos e componentes nos quais haver maior
concentrao de trabalho. A fim de facilitar o acompanhamento, devero ser
processadas programaes dirias de trabalho com as respectivas tarefas e
duraes. Em caso de atraso em atividades do caminho crtico, dever haver o
reprocessamento das atividades, procurando evitar o atraso na previso
preestabelecida de execuo do reparo.

Para evitar prejuzos no tempo previsto para o reparo devem ser processados
tambm os cronogramas das atividades de apoio e, antes do incio do reparo,
devem ser feitas avaliaes quanto aos recursos dessas atividades, como a
necessidade de completar o estoque de ferramentas, a lubrificao e limpeza
das mesmas, nveis de estoque de material e sobressalentes no almoxarifado,
quantidade e estado dos veculos de transporte de carga e de pessoal, reforos
de alimentao para o caso de trabalho em turnos ou em horas-extras,
organizao da documentao para coleta de informaes, disponibilidade e
proximidade do computador para processamento das informaes, roupas
especiais para determinadas atividades, equipamentos de proteo individual,
limpeza, conservao de sanitrios, pessoal de apoio para registro de
informaes, transporte, almoxarifado, ferramentaria e preparo da alimentao.

A implementao do Controle Dinmico de Grandes Reparos necessitar de

um ou mais elementos para acompanhamento e controle. Estes elementos,
que devem ter embasamento tcnico tanto das tarefas a serem executadas
quanto dos mecanismos de controle, devero dar cobertura a todo o reparo,
instalando-se de preferncia no local do reparo antes de seu incio a fim de
coletar e analisar todos os dados das atividades, transferir esses dados para o
processamento, obter e distribuir relatrios e, se necessrio efetuar registros
quanto a deficincias apresentadas pelo programa.
4.8. Introduo manuteno preditiva

Os estudos relativos confiabilidade vm recebendo, nos ltimos anos, a

ateno de especialistas em diversos ramos de empresas, particularmente
ligados a rea de manuteno. Muitos so os trabalhos desenvolvidos e em
desenvolvimento, visando a aplicao da chamada "Manuteno Preditiva" ou
"Manuteno Previsiva", ou "Controle Preditivo de Manuteno", que tem por
objetivo executar a manuteno preventiva em equipamentos no ponto exato
em que eles interferem na confiabilidade do sistema.

Entendemos por Controle Preditivo de Manuteno a determinao do ponto

timo para execuo da manuteno preventiva num equipamento, ou seja o
ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores
indesejveis.

A determinao desse ponto traz como resultado ndices ideais de preveno

de falhas, tanto sob o aspecto tcnico quanto econmico, uma vez que a
interveno no equipamento no feita durante o perodo em que ainda est
em condies de prestar servio, nem no perodo em que suas caractersticas
operativas esto comprometidas.

Os estudos de determinao desse ponto, que chamamos Ponto Preditivo,

podem ser feitos sob duas formas, em funo das caractersticas dos
equipamentos: Anlise Estatstica e Anlise de Sintomas.

A anlise estatstica aplicada quando existe, na instalao, uma quantidade

aprecivel de equipamentos ou componentes com as mesmas caractersticas,
que possam ser considerados como um "universo" para o desenvolvimento dos
clculos de probabilidades.

A anlise de sintomas aplicada quando necessrio o desenvolvimento de

estudos visando a determinao do ponto preditivo em equipamentos com
caractersticas mpares em relao aos demais instalados.

Em ambos os casos, recomendvel que esse trabalho seja desenvolvido para

equipamentos prioritrios das instalaes, uma vez que envolvem custos
adicionais de investimento de material (instrumentos de medio) e mo-de-
obra.

A anlise estatstica baseada na determinao do trmino da vida til, objeto

do estudo na curva de taxa de falhas em relao ao tempo, entendendo-se por
taxa de falhas "a relao entre um incremento do nmero de falhas e o
incremento correspondente de tempo, em qualquer instante da vida de um
equipamento" e por vida til "o perodo de tempo durante o qual o equipamento
desempenha sua funo com uma taxa de falhas aceitvel" (23) .

Por simplicidade, trataremos o assunto a partir deste ponto, relacionado

equipamentos, todavia o estudo de preditiva pode ser dispensado para as
partes de um equipamento (componentes), ou em nvel mais detalhado,
(peas) ou para um conjunto de equipamentos (subsistema ou sistema
operacional).

Tradicionalmente, a taxa de falhas representa a medida de probabilidade que

um equipamento que est operando apresente falha, ou seja, deixe de operar,
quando se incrementa um intervalo de tempo e, para sua determinao
necessrio grupar os dados da amostragem das ocorrncias por perodos de
tempo, determinar a "Funo de Distribuio Cumulativa" f(t) definida como o
nmero de itens do universo que falham em um determinado intervalo de
tempo.

A "Funo Densidade de Probabilidade" F(t), definida como a relao entre o

nmero de equipamentos que iro falhar quando se incrementa um infinitsimo
de tempo, obtida como a derivada da funo Distribuio Cumulativa para um
incremento de tempo.

E relacionar a primeira com o simtrico da segunda (1 -Funo Densidade de

Probabilidade), chamado "Probabilidade de Sobrevivncia", que representa a
quantidade de equipamentos que sobrevivem da amostra em relao ao
universo inicial quando se incrementa um infinitsimo de tempo.

Funes segundo Weibull (29)

Wallodi Weibull, em seus estudos sobre a resistncia de aos estabeleceu uma

expresso semi-emprica que visa permitir:

a) representar falhas tpicas de partida (mortalidade infantil), falhas aleatrias e

falhas devidas a desgaste;

b) obter parmetros significativos da configurao da falha a exemplo do tempo

mnimo provvel at a falha;

c) apresentar representao grfica e simples para aplicao.

Em funo da situao em que o equipamento se encontra, com o correr do

tempo apresentar um dos trs padres de falha. A composio das trs
condies que normalmente representam as fases de vida de uma instalao,
equipamento ou pea conhecida como "Curva da Banheira" ou "Curva de
Ciclo de Vida" - Figura 54.

Tasa de Falla
 Figura 56 - Curva de la baera o curva del ciclo de vida de un equipo

A escolha apropriada de b da distribuio de Weibull, permite seu uso para

representar uma larga faixa de aplicaes, incluindo tanto as randmicas que
se comportam segundo uma Exponencial Negativa, quanto aquelas que se
comportam aproximadamente segundo uma Distribuio Normal. Embora a
experincia tenha mostrado que Weibull possa ser usado para uma grande
maioria de modelos de falha, essencial notar que se trata de uma funo
semi-emprica e pode no ser capaz de representar algumas distribuies
particulares encontradas na prtica.

O valor b = 1 (taxa de falhas constante) pode ser indicativo que modos

mltiplos de falha existem ou, que os dados dos tempos para falhas so
suspeitos. Este freqentemente o caso de sistemas nos quais diferentes
componentes tm diferentes idades e o tempo individual de operao dos
componentes no est disponvel. Uma taxa de falhas constante pode tambm
indicar que as falhas so devidas a eventos externos, tais como o uso indevido
do equipamento ou deficincia das intervenes para manuteno.

NOTA: Na apresentao deste tpico transcrevemos o trabalho "Manuteno

-Conceitos Bsicos" do Engenheiro Haroldo Rittmeister (30) .

Nos conceitos apresentados a seguir, est sendo utilizada por convenincia,

referncia pea, todavia esses conceitos so vlidos igualmente se aplicados
a Sistema Operacional, Equipamento ou Componente.

Especificao de origem e degenerao

Toda pea caracterizada por valores de grandezas mensurveis por

processos especficos, estabelecidos em seu projeto, fabricao ou instalao.
Ao conjunto de valores que definem a condio inicial da pea, chamamos de
Especificao de Origem identificada por {E0}.

A utilizao e/ou exposio da pea agentes externos, faz com que {E0} se
transforme em {E}, ou seja:

E 01 E 1 E 02 E 2 E 03 E 3 ......... E 0n E n
Seja: [E 0i E i ] = D

A ocorrncia de D diferente de zero, significa a degenerao da pea e seu

valor poder determinar uma condio inaceitvel de utilizao.

Vida til

Por simplicidade consideramos apenas um dos elementos "E" do conjunto "{E}"

e a variao de "E" em funo do tempo, representa a curva de degenerao
"E(t)". Por convenincia est sendo utilizado como varivel independente o
tempo (t), todavia poderiam ser utilizadas, de acordo com o caso a estudar,
outras variveis como Toneladas, Litros, kW-hora, Ciclos, etc.

Seja "E u " um valor fixado por critrio tcnico-econmico tal que:

Enquanto "E" for maior do que "E u ", temos a condio tcnica-econmica
aceitvel de utilizao;

Quando "E" for menor ou igual a "E u ", temos a condio tcnica-econmica
inaceitvel de utilizao.

A intercesso da curva de degenerao com o valor de "E u ", determina a Vida

til da pea e toda a conceituao est baseada em curvas de degenerao
em que "E(t)" menor ou igual a "E 0 ". Para casos em que "E(t)" maior ou
igual a "E 0 ", o tratamento seria semelhante e no alteraria os conceitos
emitidos - Figura 55.

FIGURA 55 - Curva de degenerao com a determinao da vida til

Na manuteno preventiva convencional executam-se aes correspondentes

s passagens das condies:

E(t p1 ) E' E(t p2 ) E'' E(t p3 ) E''' .............. etc.

A ocorrncia de valores de "E" menor ou igual a "E u " caracteriza a

Manuteno Corretiva e esta pode ser devida a uma das duas seguintes
situaes.

a) Inexistncia de anomalia brusca na curva de degenerao, todavia o valor

de "E" atinge
ou fica menor que o valor de "E u " e conseqentemente o valor de "t e " fica
igual ou

maior do que o valor de "t u ".

b) Existncia de anomalia brusca na curva de degenerao que acarreta que o

valor "E" caia para valores inferiores a "E u " num tempo "t e " menor do que o
valor de "t u ".

Inspeo preditiva / Manuteno preditiva

A inspeo convencional determina apenas os valores "E(t)" e se forem feitas

de forma sucessiva permitem a extrapolao para determinao de "t u ".
Muitas vezes a pea no acessvel e h necessidade de desmontagem com
interrupo da produo.

Na Inspeo Preditiva, os valores de "E(t)" so medidos atravs de sensores

adequados sem interrupo da produo. Esses valores recebem tratamento
matemtico com a determinao do mecanismo de degenerao, objetivando a
previso de ocorrncia de anomalia na curva de degenerao e a otimizao
dos tempos "t pi ".

A determinao das curvas de degenerao das diversas variveis, permitir

determinar os tempos "t u " que indicaro as melhores pocas para interveno
no equipamento. As intervenes segundo essa tcnica de anlise
caracterizam a Manuteno Preditiva, que tem por objetivos:

1 - Aumentar os valores "E 0 ", "E'", "E''" etc.

2 - Aumentar os valores "t 0i " por alterao no andamento da curva "E(t)".

Esse tipo de manuteno comea nas fases de especificao, projeto,

fabricao e instalao acarretando:

A minimizao dos custos de manuteno preventiva e corretiva;

A maximizao da eficincia da manuteno.

CAPITULO 5

A terceirizao na manuteno

5.1. Por que terceirizar?

Em manuteno sempre recomendvel que os Servios de Terceiros sejam

aplicados adequadamente e bem controlados. Desta prtica resultam
economias favorveis, rapidez de solues, alternativas para situaes difceis
e garantia de atendimento a grandes volumes de trabalhos.

Tm influncia fundamentalmente em trs aspectos:

 Equipamentos de tecnologia avanada que requeiram pessoal muito
especializado e/ou ferramentas e/ou materiais especficos;
Servios de natureza no contnua e/ou com custo definido (jardinagem,
pinturas de prdios e instalaes, mquinas de escritrio etc.);
Servios no relacionados com a atividade fim da empresa (segurana,
refeitrio, limpeza etc.).

Teoricamente a terceirizao tem como principais fundamentos (32) :

Liberao do cliente para cuidar de sua atividade fundamental;

Obteno de especializao (tecnologia);
Melhoria da qualidade dos servios;
Reduo dos custos operacionais.

O resultado da reduo de mo-de-obra devido ao processo de terceirizao,

no significa, de forma alguma, aumento de desemprego na comunidade (33) .

Antes de se iniciar ou ampliar a quantidade de servios contratados a terceiros,

deve-se levar em conta as seguintes medidas:

Estabelecer uma clara definio na especificao dos servios, tipo e programa

de manuteno a cobrir, assim como todos os aspectos referidos a
sobressalentes, periodicidade de intervenes, garantia dos servios,
qualificao do pessoal tcnico dos servios, rapidez de solues, aspectos
que devem ser considerados nas licitaes e/ou convites a contratados.

Elaborar o melhor contrato possvel para obrigar, ao fornecedor, o estrito

cumprimento dos servios conforme as especificaes que esto dentro das
consideraes do item anterior.

As especificaes e o contrato, embora importantes, no melhoram os servios

se no se incrementa a participao e a responsabilidade da Gerncia de
Manuteno, que deve intervir desde a especificao at a superviso concreta
dos servios contratados.

Se pode definir um Contrato de Servio como um Documento legal onde se

formaliza uma relao de prestao de servio de uma pessoa civil ou jurdica
para outra pessoa civil o jurdica (34) .

Um contrato composto por: Objeto; Obrigaes mtuas; Preo e valor; Forma

de pagamento; Reajuste de preos; Prazos; Multas; Fiscalizao; Aceitao;
Resciso; Cesso; Incidncias fiscais; Foro e Encerramento (datas e
assinaturas) (34) .

Os cuidados na contratao para no caracterizar o vnculo trabalhista do

empregado da prestadora de servios so (34) :
 1. No contratar, em princpio, os servios que envolvam somente mo de
obra, quando se enquadrem nas rotinas normais e permanentes das
atividades fins da empresa;
2. Atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantificao,
seleo e qualificao tcnica, compatveis com os servios contratados;
3. No permitir a utilizao conjunta de pessoal da contratada com pessoal
da empresa na mesma tarefa;
4. Adotar, preferencialmente, forma de pagamento que abranja o total do
servio ou retribuio parcial de fcil avaliao evitando-se pagamento
por homens-horas;
5. Impedir o uso, pelo pessoal da contratada, de formulrios ou outros
papeis que sejam exclusivos da contratante;
6. Proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em
servios que no estejam sejam especificados no contrato;
7. Evitar que a fiscalizao da contratante interfira ou d ordens aos
executantes do servio. Isto deve se feito a travs do responsvel da
contratada;
8. No permitir que o controle de freqncia do pessoal da contratada seja
feito atravs dos mesmos meios ou instrumentos usados pela
contratante.

Segundo Jernimo Leiria (33) , a contratao, quando bem administrada, s

traz vantagens para o contratante e o contratado e, no atual momento, legal,
estratgico e oportuno.

Legal no sentido de que a vontade da empresa seja consagrada desde que

tomados os devidos cuidados legais nas contrataes (registro dos
empregados, controle de freqncia, composio dos salrios, documentos
usados para comprovar o pagamento de salrios e benefcios, pagamento de
adicional noturno, existncia de contrato de trabalho, frias e demais
determinaes de proteo do trabalhador encargos sociais e de segurana do
trabalho.).

A atividade fim do terceiro deve ser contemplada como atividade meio da

contratante. Assim, pode ser delegada ao rgo de PCM (Planejamento e
Controle de Manuteno) a avaliao do custo x benefcio em manter ou
terceirizar alguns servios, alm de elaborar, junto com a rea de contratos,
propostas de padres para seleo e avaliao dos servios de terceiros com o
objetivo de fornecer subsdios gerncia para a deciso a ser tomada.

Dentro dos critrios de elaborao dos contratos devem ser estabelecidas

clusulas especficas da prtica do merchandizing, ou seja, o intermedirio
tomando parte do salrio de seus empregados.

Neste sentido a idoneidade da terceira pode ser investigada tomando como

referncias: seu contrato social; sua atividade fim; sua composio social; as
responsabilidades dos scios; seu capital social; seu patrimnio; seus capitais
assegurados e sua situao junto justia do trabalho;

Estratgic o pr permitir a transferncia de atividades que no agregam valores

aos produtos ou servios da empresa para terceiros com a reduo de
atividades e custos administrativos.

O que mais essencial: fazer bem tudo que tem que ser feito ou ser excelente
na essncia do que tem que ser feito ? mais lgico sob os aspectos
econmico, e administrativo terceiriza r todas as atividades no essenciais .

Oportuno pelo fato da alterao de conceitos do judicirio trabalhista que passa

a atribuir maior prioridade aos interesses coletivos em relao aos interesses
individuais.

A justia do trabalho reconhece a necessidade de mudanas para manter as

empresas competitivas. Por considerar ser mais importante a preservao dos
interesses coletivos sobre os individuais, tambm se encontra o
enfraquecimento da influncia dos Sindicatos pela m gesto de alguns de
seus dirigentes.

No planejamento de atividades de terceiros em manuteno devem ser

analisados os seguintes objetivos principais (34) :

Identificar os usurios responsveis e desenvolver os servios que iro

ser terceirizados;
Identificar as atuais deficincias que dificultam a implantao de um
processo de terceirizao;
Estabelecer metas e objetivos para implantao da terceirizao na
manuteno;

Determinar se realmente possvel automatizar os servios de manuteno

e, se assim o seja, sugerir esquemas aceitveis; Preparar uma previso de
atividades, tempos e recursos que ser usada para conduzir a implantao da
terceirizao na manuteno.

Etapas da terceirizao (34) :

1. Desenvolvimento gerencial: Envolver os gerentes no processo; Eliminar

resistncias s mudanas; Desenvolver novas habilidades inerentes ao
novo foco gerencial.
2. Implantao Identificao das res possveis de terceirizar; Formular
critrios que sero exigidos aos terceiros.
3. Estratgia: Acompanhar a execuo do contrato e verificar o
cumprimento dos padres de qualidade exigidos;

Restries (34) :

Geradas pela contratante

Estrutura financeira ; Estrutura administrativa compatvel com a terceirizao ;
Legislao e normas pertinentes tercerizao ; Hbitos y valores dos
indivduos integrados na empresa .

Geradas pelo projeto

Know-how e experincia ; Recursos de pessoal e mo de obra especializada ;

Tempo ou limitao de prazo ; Recursos financeiros ; Recursos fsicos
(maquinas, instalaes e equipamentos) ; Compatibilidade / integrao com
outros sistemas de manuteno .

Geradas pelos elementos do sistema

Tempo de resposta ; Operacionalidade ; Capacidade p/executar os servios ;

Confiana e tica ; Flexibilidade ; Versatilidade ; Modularidade das
contratadas ; Disponibilidade dentro da rotina de manuteno preventiva .

Geradas durante a implantao

Educao / cursos / capacitao ; Documentao ; Tempo (prazo) ; Recursos

de pessoal ; Recursos de equipamentos e ferramentas .

5.2. Distores da terceirizao

A inexistncia de um sistema contnuo de pesquisa e avaliao de oficinas ou

empresas prestadoras de servio externas, normalmente gera uma atividade
considerada insatisfatria pela falta de padres de referncia.

Lamentavelmente a conduo dos processos de terceirizao baseados

unicamente no aspecto de custos (no caso das estatais brasileiras devido lei
8666) tem obtido como resultado em muitas empresas as seguintes distores
(32) :

Subemprego ;
Improvisao ;
Alta rotatividade ;
Falta de recursos para desenvolver tecnologia e treinamento ;
Decepo ;
Descrdito .

Pr ocasio do 8 Congresso Brasileiro de Manuteno, foi formulada a

questo de "Pr que terceirizar ?" a um representante do governo brasileiro
que de forma muito clara respondeu que, em nosso pas a necessidade de
terceirizar estava muito ligada reduo da influncia poltica do
"empreguismo" pr parte de membros dos poderes executivo, legislativo e
judicirio nas empresas estatais.
Esta resposta abalizada e coerente certamente justifica o aumento, em 12 anos
de 217% no ndice de terceirizao na indstria brasileira que, segundo
pesquisa da ABRAMAN (35) em 1999 representa 18,53% da mo-de-obra
aplicada em manuteno, contra 6,8% em (36) - Figura 56

Figura 56 - Evoluo dos

custos relativos de terceirizao no Brasil

Nesta figura CRLC representa o custo relativo de contratao considerando

apenas a relao entre a mo de obra contratada (CMOC) e a mo de obra
prpria (CMOC), como calculado pela ABRAMAN, enquanto que CRMC
representa o custo relativo de contratao em relao aos gastos totais (mo
de obra prpria - CMOP; material - CMAT e mo de obra contratada - CMOC)

A tabela ilustrada na Figura 57 apresenta o desenvolvimento da contratao de

servios por setores.

Figura 57 - Evoluo dos custos relativos de terceirizao por setores

Figura 59 - Evoluo dos custos relativos de terceirizao por setores

"Os servios de manuteno engrenam tropegamente no caminho da
terceirizao. A realidade tem sepultado sonhos de cortar custos e facilitar a
administrao prpria. Grande nmero de empresas tem comprado problemas
ao invs de solues" (37) .

Esta afirmao pode ser comprovada em vrios exemplos brasileiros e

estrangeiros cuja terceirizao da funo manuteno tem sido altamente
prejudicial empresa. O questionamento quanto ao sucesso da terceirizao
desta rea pode ter trs justificativas: A manuteno uma atividade fim da
empresa uma vez que participa

diretamente do processo produtivo;

A terceirizao foi feita segundo um contrato deficiente, que no se preocupa

em

preservar o acervo histrico das intervenes para a empresa contratada;

A contratao foi feita para empresa no qualificada (ou no especializada)

para

o servio.

Cuidados que uma anlise de implantao pode impor para obteno de

sucesso em um contrato de terceirizao:

1) Estabelecer pocas regras, bem claras para nortear as aes das duas
empresas.

2) Definir mtodos de controle em todas as atividades comuns s empresas e

capacitar os funcionrios para segui-las.

3) Proibir que funcionrios externos acumulem funes vulnerveis como

compras, armazenamento e informtica.

4) Consultar sempre o departamento jurdico para elaborao dos contratos de

tercerizao.

5) Identificar e corrigir continuamente pontos financeiros e administrativos com

falha no contrato e relao das empresas.

No se pode afirmar que uma "terceirizada" sempre oferea a seus

empregados menores salrios que a empresa contratante, embora no cmputo
dos benefcios essa afirmao seja vlida. Talvez neste ponto exista uma real
reduo de custos. Entretanto, o principal fator que pode justificar menores
gastos com pessoal nas contrataes est no obsoletismo de procedimentos,
logstica inadequada, custos de estoque e principalmente gesto deficiente
originada, em muitos casos, pela segurana da estabilidade oferecida aos
administradores de resultados das empresa pr sua proximidade com o poder.
Este quadro vem sendo drasticamente mudado pela exigncia de
competitividade levando muitas empresas a anlise da estabilidade de alguns
cargos, inclusive de alto nvel gerencial. Lamentavelmente, em alguns casos
esse resultado ainda no efetivo devido aos que tomam estas decises, nem
sempre esto devidamente qualificados para fazei-lo.

5.3. Parceria e quarterizao

Uma soluo que vem sendo praticada com sucesso pr algumas empresas
o estabelecimento de relao de parceria com os terceiros. Existem empresas
que estabelecem com o prprio pessoal de execuo dos servios de
manuteno um relacionamento de terceirizao, garantindo desta forma a
continuidade da qualidade dos servios sem grandes mudanas.

O processo de parceria pode ser (e tem sido) uma excepcional soluo desde
que a empresa que est sendo criada tenha o adequado treinamento e suporte
logstico, administrativo, contbil e jurdico para seu funcionamento. De forma
alguma se pode afirmar que um bom tcnico tambm um bom administrador,
mesmo quando tenta administrar seu prprio negcio.

Outro risco que o processo de parceria pode gerar a perda de interesse dos
terceiros pela conseqente perda de alguns benefcios que tinham quando
empregados da empresa.

No Brasil j se pratica a "Quarterizao" onde a administrao das empresas

terceirizadas feita atravs de uma "quarta" empresa que oferece a garantia
do suporte necessrio ao bom resultado das prestadoras dos servios fins,
reduzindo assim os riscos oriundos da m qualificao em atividades que no
lhe dizem respeito. Esse processo vlido quando existe um relacionamento
muito claro entre as trs partes envolvidas e quando os resultados benficos
so repartidos entre eles.

A base do processo de quarterizao a transferncia para a administradora

das "terceiras" as seguintes atribuies (32) :

Atuar como agente facilitador no direnciamento do cliente para seu

prpri o negcio ;
Acelerar a busca dos parceiros ; Atuar nas distores da terceirizao
(ao corretiva) ;
Obter economia de escala em compras ;
Garantir a homogeneizao das prticas (padres de procedimentos) ;
Orientar e incentivar o treinamento (com a possibilidade do treinament o
cruzado - intercmbio entre as "terceiras") ;
Orientar e incentivar ao desenvolvimento de novas tecnologias ;
 Centralizar o gerenciamento com a obteno de maior agilidade na s
decises e aes .

Para evitar os mesmos riscos dos processos indevidos de terceirizao, a

seleo das "quartas", deve ser feito segundo um processo de parceria
seguindo os seguintes critrios (32) :

Obteno de referncias quanto a experincia da administradora ness a

atividade ;
Conhecimento dos valores e da cultura organizacional ;
Ter o foco no cliente (no s pr parte do primeiro nvel, mas pr todos o
s funcionrios) .

A elaborao do contrato deve se pautar segundo os seguintes requisitos:

Pagamento em funo do resultado ("contrato de risco") ;

Ausncia de clusula de exclusividade ;
Obrigatoriedade de efetuar concorrncia das "terceiras" ;

Previso de encerramento a qualquer momento (denncia) segundo a s

seguintes condies :

Exigncia de nvel de servios diferentes do existente ;

Compatibilidade de preos com o mercado . Representar convergncia
de esforos/objetivos ;
Representar a possibilidade de crescimento em todos os sentidos .

CAPITULO 6

TPM - Manuteno Produtiva Total

6.1. Conceitos do TPM

TPM a sigla de Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

uma tcnica desenvolvida no Japo na dcada dos anos 70 como uma
necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos e servios.

Tem como conceito bsico "a reformulao e a melhoria da estrutura

empresarial a partir da restruturao e melhoria das pessoas e dos
equipamentos", com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana
de postura organizacional.

Aplicado indstria se pode interpretar como:

CONSERVACO DOS MEIOS DE PRODUO POR TODOS

TPM una tcnica que promove um trabalho onde esto sempre unidos,
segundo os mesmos objetivos, o Homem, a Mquina e a Empresa..
Assim, o trabalho de conservao dos meios de produo passa a ser
preocupao e ao de todos, desde a diretoria at o operador do processo (ou
servio).

TPM aponta eficcia da prpria estrutura orgnica da empresa, por meio de

melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos
equipamentos.

TPM uma ferramenta poderosa para vencer o desafio da produtividade e da

qualidade.

Desta forma podemos dizer que TPM uma tcnica de administrao da

produo que possibilita a garantia de produzir produtos com qualidade, a
menores custos e no momento necessrio.

Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de

produo, atravs da incorporao da "Quebra zero", "Defeito zero" e "Acidente
zero".

O TPM a continuidade da evoluo de metodologias tecnolgicas de

manuteno segundo trs estgios precursores conhecidos como: Escola
Latina (Frana - meados dos anos 60), Investigaes Russas (Rssia - final da
dcada de 60) e Terotecnologia (Inglaterra - incio dos anos 70

A Escola Latina pressupe que o aumento da produtividade das empresas

obtido atravs da Manuteno que, atravs de um Sistema informatizado e
integrado, mobiliza os recursos e trabalho em equipes de vrios segmentos e
diferentes nveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma
direo, ou seja, a Manuteno coordena grupos de trabalho em diversos
nveis de superviso buscando maior eficincia e disponibilidade dos
equipamentos.

Nas Investigaes Russas criado o conceito de "Ciclo de Manuteno",

definido como o intervalo compreendido entre duas "Revises Gerais" que
envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituies executados durante
esse perodo. Entre duas "Revises Gerais" so intercaladas inspees
sistemticas de deteco de avarias ou verificaes diversas. Esta teoria
evoluiu posteriormente para a chamada Manuteno Seletiva.

A Terotecnologia a alternativa tcnica capaz de combinar os meios

financeiros, estudos de confiabilidade, avaliaes tcnico-econmicas e
mtodos de gesto de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez
menos dispendiosos (a manuteno o corao de qualquer Sistema
Terotecnolgico).

So objetivos do TPM (39) :

1. Constituir uma estrutura empresarial que busque a mxima eficincia do

sistema de produo (ou servio) rendimento global;
 2. Constituir, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas
perdas, obtendo o zero acidente, o mnimo de defeitos e o mnimo de falhas,
tendo como objetivo diminuir o custo do ciclo de vida do sistema de produo;
3. Envolve r todos os departamento, comeando pelo de produo (operao +
manuteno) estendendo-se aos de desenvolvimento, vendas, administrao
etc. (incluindo terceiros);
4. Contar com a participao de todos, desde os diretores at os operrios de
primeira linha;
5. Obter a perda zero por meio de atividades simultneas de pequenos grupos;
6. Melhorar a qualidade do pessoal (operadores, mantenedores e engenheiros);
7. Melhorar a qualidade dos equipamentos, atravs da maximizao de sua
eficincia e de seu ciclo de vida til.;
8. Melhorar os resultados alcanados pela empresa (vendas, atendimento ao
cliente, imagem etc.).

Com o objetivo de conciliar os interesses dos acionistas atravs do rendimento

do capital investido, dos empregados atravs da melhoria de conhecimentos,
estmulos econmicos, ambiente de trabalho saudvel e dos clientes atravs
da melhoria de prazos de entrega, melhoria da qualidade e reduo dos
preos, deve ser feita a administrao correta de

(40) :

Recursos humanos , atravs da capacitao ; Processo , atravs do TQC (ciclo

de qualidade total) ; Materiais , atravs do just in time (ter no momento
necessrio )

Meios de produo, atravs do TPM.

Dessa forma se pode considerar que o TPM ir promover (40) :

Melhoramento do pessoal, atravs da mudana de mentalidade de todo o

pessoal, a adoo da manuteno expontnea pelos operadores, a
capacitao do pessoal de manuteno e o estmulo reviso do projeto de
mquinas visando melhorar sua vida til e sua mantenibilidade;

Melhoramento de mquinas e instalaes, atravs da melhoria da eficincia

global, da eficincia tcnica e do fator de utilizao;

Melhoramento da cultura empresarial, atravs da eliminao de tempos de

espera, resultados econmicos e criao de um trabalho seguro, agradvel e
no poluente;

De acordo com informaes divulgadas pelo JIPM Japan Institute of Plant

Maintenance (Instituto Japons de Manuteno de Planta), com a aplicao
do TPM se pode obter o s seguintes efeitos tangveis (40) :

Melhora da produtividade por valor agregado - de 1,5 a 2 vezes ;

 Reduo da proporo de defeitos em processo - de 10/1 ;
Reduo na proporo de reclamao dos clientes - de 4/1 ; Reduo dos
custos de produo - 30% ;
Reduo dos estoques de produtos - 50% ; Obteno do zero acidente de
trabalho e zero de contaminao .

E os seguintes efeitos intangveis:

Controle totalmente autnomo dos equipamentos (Jishu Hozen).

Culto da mentalidade de meu equipamento cuido eu;
Estmulo da autoconfiana, obtida por executando se consegue, alcanando o
mnimo de falha e o mnimo de defeito;
Desenvolvimento do senso de responsabilidade atravs da aplicao dos
5S;
Construo de um ambiente de trabalho saudvel, pois o mesmo se torna
limpo, sem rebarbas, leo ou sujeira (sentido de limpeza e sentido de asseio
dos 5S);
Proporcionar a imagem de uma boa empresa para os visitantes, que vai
associar-se a novos pedidos para o setor de vendas.

A filosofia do TPM busca eliminar os 6 tipos de perdas que diminuem a

eficincia (39) .

Considerando o potencial de trabalho de uma mquina em um turno,

identificamos inicialmente seu Tempo de Carga, ou seja, o tempo mximo em
que esta mquina poderia produzir.

Se descontarmos, deste tempo, as perdas devido a parada por quebra e

mudana de linha/ajustes de ferramentas , (estas duas conhecidas como
perdas por parada ), resulta o Tempo de Operao, ou seja, o tempo em que
a mquina est capacitada para produzir.

As paradas por quebra constituem a maior porcentagem de perdas do

rendimento operacional dos equipamentos.. So difceis de eliminar e se
apresentam segundo duas naturezas: perda devido prpria quebra e perda
devido a degenerao gradual do desempenho inserindo defeitos no produto.
Sua eliminao pode ser feita atravs da anlise de falhas.

As mudanas de linha e ajustes de ferramentas so perdas inevitveis que

ocorrem quando se efetua uma mudana na linha, com interrupo do
processo. Esta perda consiste no fato de que, em geral, se gasta muito tempo
para efetuar as mudanas na mquina e particularmente nos ajustes. So de
duas naturezas: interna mquina parada e externa mquina em
funcionamento.

Se, do tempo de operao, descontamos as perdas devido a operao em

vazio e pequenas paradas e devido a reduo de velocidade (estas duas
conhecidas como perdas por ritmo inadequado ), resulta o Tempo Efetivo de
Operao ou seja, o tempo em que a mquina est produzindo segundo suas
caractersticas timas.

A operao em vazio e as pequenas paradas , so paradas momentneas

provocadas por um problema qualquer como, por exemplo, a desconexo de
um motor por sobrecarga. Estes tipos de perda geralmente so situaes onde
suficiente uma rpida interveno do operador para a continuao do
trabalho (o religamento da mquina, a operao em vazio quando se esta
colocando matria prima etc.).

A reduo de velocidade devido a que alguns fenmenos obrigam a trabalhar

a um ritmo menor, ocasionando perdas, resultantes da reduo de velocidade
de operao. Exemplo: Uma deficincia do sistema de refrigerao, que obriga
a reduzir a velocidade de operao em dias quentes. Normalmente se
desconhece a magnitude de velocidade tima da mquina. Por outro lado se
ela aumentada se relevaro defeitos latentes.

Finalmente, se do tempo efetivo de operao descontamos as perdas devido a

Produtos defeituosos/retrabalho e Incio de produo/rendimento , (estas duas
conhecidas como perdas por rechao ), resulta finalmente o Tempo de
Operao com Valor Agregado.

Na produo defeituosa e retrabalho , se encontram as perdas de qualidade e

repetio de trabalhos causadas pelo mal funcionamento do equipamento e/ou
falta de capacitao do pessoal de operao e/ou falta de manuteno. So
ocorrncias espordicas geralmente de fcil identificao e correo. Por outro
lado, ocorrncias crnicas, so de difcil identificao. A reduo das
ocorrncias crnicas, requer investigao e aes inovadoras.

No inicio de produo se encontram as perdas de rendimento que se

apresentam desde a partida at a estabilidade das condies operacionais.
So perdas significativas, que normalmente somam grandes tempos e muitas
vezes passam despercebidas aos operadores, mantenedores e supervisores.
Exemplos: Instabilidade da prpria operao, instabilidade de temperatura e/ou
presso e/ou velocidade etc.; falta de manuteno; falta de matria prima,
habilidade do operador etc.

A Efetividade Operacional Global calculada atravs do produto da Taxa de

disponibilidade operacional (DP) pela Taxa de desempenho operacional
(rendimento operacional = RO) e pelo ndice de Qualidade (IQ) = Taxa de
produtos aprovados, ou seja:

EG = DP X RO X IC X 100

Por sua vez, a taxa de disponibilidade operacional obtida pela relao entre a
relao da diferena do tempo de carga e do tempo de paradas com o tempo
de carga, ou seja:
A Taxa de Desempenho Operacional (Rendimento) obtida pelo produto da
Taxa Operacional Nominal (produto da quantidade produzida pelo tempo do
ciclo real, dividido pela diferena entre o tempo de carga e o tempo de paradas)
e a Taxa de Velocidade Operativa (relao entre o tempo de ciclo real e o
tempo de ciclo ideal)., ou seja:

O ndice de Qualidade obtido pela relao entre a qualidade de produtos

aceitveis [Quantidade de insumos - (perda de partida + perda por defeitos do
processo + perdas de produtos ensaio) e a qualidade total de insumos, ou seja:

Os resultados normalmente encontrados, quando se faz esta anlise, esto

entre os 30 e 50% e nos mostram de quanto se poderia aumentar a
produtividade sob o aspecto de rendimento.

Porm, acima de tudo, se deve levar em considerao que a maioria das

atividades desenvolvidas pelos operadores, pode ser muito desgastante e um
aumento do ritmo de produtividade pode gerar aes inseguras pelo cansao e
o conseqente acidente.

Exemplo

Dados:

Jornada de trabalho por dia = 8 h x 60 min. = 480 min.

Tempo morto planejado ou necessrio (reunies, descanso por precauo,

interrupo d o programa de produo) = 25 min . Paradas para: Preparao =
19 min .

Ajustes = 41 min. Manuteno = 26 min. Produo diria = 2000 itens Tempo

de ciclo ideal = 7,2 seg. = 7,2/60 = 0,12 min. Tempo de ciclo real = 10,8 seg. =
10,8/60 = 0,18 min. Quantidade de produtos aceitveis = 1960 itens

Clculos:

Tempo de carga = Jornada de trabalho - Tempo morto planejado = 480 - 25 =

455 min . Tempo operativo = Tempo de Carga - Paradas = 455 - 86 = 369 min .
DP (Disponibilidade) = (Tempo operativo / Tempo de carga) x 100 = (369 / 455)
x 100 =81,10 %
Taxa de operao nominal = Quantidade produzida x Tempo de ciclo real /
Temp o operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,5 6 Taxa de velocidade operativa =
Tempo de ciclo real / Tempo de ciclo ideal = 0,12 / 0,18 =0,6667 = 66,67 %

RO (Rendimento) = Taxa de operao nominal x Taxa de velocidade operativa

= 97,56 x 66,67% = 65,04 % TC (CALIDAD) = (Quantidade de produtos
aceitveis / Quantidade produzida) x 100 =(1960/2000) x 100 = 98 % Eficincia
Operacional Global = DP x RO x TC = 0,811 x 0,6504 x 0,98 = 0,5302 = 51,69
%

6.2. Perdas crnicas x Perdas espordicas

Pode-se definir como perdas crnicas aquelas que ocorrem de forma

permanente, normalmente de pequena intensidade e que em alguns casos no
chegam a ser percebidas exceto quando se faz comparao com processos
produtivos similares (benchmark).

So perdas provocadas por deficincias no projeto do equipamento, ou

montagem de seus componentes ou instalao, ou localizao, ou de
alimentao de matria prima ou de deficincias de outros elementos (tenso
de alimentao, temperatura, presso etc.) ou de manuteno ou de operao.

Normalmente para eliminar esse tipo de perda necessrio romper os

paradigmas de operao y manuteno.

As perdas espordicas so aquelas que ocorrem eventualmente, normalmente

de grande envergadura (em tempo e efeito), fceis de medir e analisar, criando
condies diferentes da normal e de causas conhecidas.

Esses dois tipos de perdas se pode representar no processo produtivo como

indicado na Figura 58.
 Figura 58- Perdas crnicas x perdas espordicas

As perdas crnicas podem se apresentar sob forma conhecida ou sob forma

desconhecida:

As de causa desconhecida so provenientes de falta de investigao (pela

operao e engenharia); ou pela suma de pequenos valores (variao de
velocidade, preparao ajustes, partida etc.).

As de causa conhecida so provenientes da ao corretora ineficiente, ou ao

superficial e sem seguimento, ou tratamento do efeito sem anlise e eliminao
da causa, ou avaliao inadequada da magnitude e do custo do problema, ou,
finalmente por falta de avaliao do custo x benefcio em corrigir o problema.

As perdas crnicas e espordicas influem na reduo da confiabilidade

operacional do equipamento definida como Probabilidade de que um item
realize satisfatoriamente as funes requeridas, sob as condies
especificadas y dentro de um perodo de tempo e como indicado acima,
podem ser originadas sob a forma intrnseca, ou seja, durante o projeto,
fabricao ou instalao, ou sob a forma operacional, quando so devidas a
deficincias em sua operao ou em sua manuteno.

6.3. Os 5S (Housekeeping)

Com o desenvolvimento do TPM verificou-se ser fundamental que alm da

necessidade de que cada um buscasse a limpeza a organizao para melhoria
de suas atividades e do ambiente de um modo geral, os atributos ordenamento,
asseio e disciplina, tambm influenciavam na melhoria da produtividade,
complementando assim o grupo dos 5S, 5 palavras que, em japons, comeam
com as letras S e tm os seguintes significados :(41) .

Seiri - Organizao (utilizao, seleo)

Separar coisas necessrias das que so desnecessrias dando um destino

para aquelas que deixaram de ser teis para aquele ambiente.

Seiton - Ordenamento (sistematizao, arrumao)

Guardar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acess-las,

levando em conta a freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, segundo
uma seqncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando se tenta
ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais
agradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.

Seiso - Limpeza (inspeo, zelo)

Eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de

problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo
e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, de fundamental importncia
que a limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador da
mquina ou equipamento.

Seiketsu - Asseio (padronizao, sade, aperfeioamento)

Conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao,

ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado atravs da
padronizao de hbitos, normas e procedimentos.

Shitsuke - Disciplina (autocontrole, educao)

Cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A

disciplina um sinal de respeito ao prximo.

6.4. Os oito pilares do TPM

O TPM se baseia em oito pilares (40) :

1 -Manuteno Preventiva Neste pilar se busca estabelecer

Tipos de manuteno (padronizao das atividades de manuteno), ou seja,

estabelecer um linguagem comum de comunicao pata todos na empresa

Neste ponto, recomendamos utilizar os conceitos apresentados no captulo 2

(conceitos bsicos) que coincidem com os termos panamericanos de
engenharia de manuteno que pode ser encontrado na pgina web
www.mantener.con, assim como adotar os conceitos das instituies de
normalizao do pas.

Planejamento de manuteno, ou seja, estabelecer procedimentos adequados

para todas as intervenes preventivas;

Como indicado no captulo 3, os arquivos de Instrues de Manuteno,

compostos de um conjunto de tarefas, buscam orientar os executantes de
manuteno e evitar que alguma tarefa no seja executada por
desconhecimento ou esquecimento alm de estabelecer os respectivos tempos
padres, ou seja o valor, em homens horas necessrios realizao dessas
tarefas.

Estabelecimento de critrios de planejamento da manuteno (40) .

A esses critrios chamamos Programa Mestre de Manuteno Preventiva que

correlaciona os equipamentos com as respectivas tabelas, periodicidade,
pocas de programao de execuo de atividades programadas, instrues
de manuteno, registro de medies, centros de custos, recursos humanos,
mquinas e ferramentas, sobressalentes e qualquer outro dado julgado pelo
usurio como necessrio para inter-relacionamento - ver captulo 3 (42) .

Criao e utilizao dos registros de manuteno, ou seja, coletar e armazenar

o histrico das intervenes (atividades, ocorrncias, tempos e recursos) de
forma adequada (40) ;

Recomendamos a utilizao dos diversos mecanismos de realimentao de

dados (Ordens de Servio, Carto de Tempo, Dados de Operao,
Disponibilidade de Mo de Obra e Registro de Medio) tambm apresentado
no captulo 3.

Controle de sobressalentes, ou seja, estabelecer de forma concreta os

sobressalentes especficos e no especficos associados a cada equipamento,
assim como seu consumo e necessidade de estoque (mnimo e mximo) e o
ponto de ressuprimento (40) ;

Como j indicado, deve ser previsto, na composio dos dados de cadastro, a

possibilidade de identificao das famlias dos equipamentos (identificados
pelas mesmas caractersticas construtivas) que ir permitir estabelecer a
correspondncia entre os sistemas de gesto de manuteno e de material.

Controle do oramento de manuteno e de reduo de custos, ou seja,

estabelecer os relatrios adequados para controle de gastos e recursos
aplicados em atividades programadas e no programadas (40) ;

O controle oramentrio de manuteno pode ter caractersticas diferentes de

acordo com o nvel do gerente que o vai analisar. Sugerimos que pelo menos
trs nveis de relatrio: para o nvel estratgico (diretores) com informaes
sobre todas as unidades de processo ou servio da empresa; para o nvel
executivo (chefes de planta) com informaes sobre os sistemas operacionais
sob sua responsabilidade e para o nvel operacional (supervisores,
encarregados e mantenedores) com informaes detalhadas dos
equipamentos que tm a responsabilidade de manter.

Como j indicado, basicamente o oramento de manuteno leva em

considerao trs rubricas de gastos: pessoal, material e contratos.
Freqentemente estes gastos so avaliados com base nos custos diretos e,
eventualmente, indiretos, sem levar em conta os custos administrativos ou de
pr-rata, ou seja os custos indiretos envolvidos normalmente em outras reas
(administrao de pessoal, manuteno do almoxarifado, gastos com energia,
gua e esgoto etc. (42) .

Controle da lubrificao, ou seja, estabelecer programa adequado de troca,

complemento ou anlise de lubrificantes (40) ;

Este controle similar ao de manuteno preventiva sistemtica, ou seja,

baseado em uma programao mestra e a realimentao de dados para efeitos
de histrico pode ser feita utilizando a Ordem de Trabalho de Rota.
Manuteno preditiva e tcnicas de diagnstico de mquinas, ou seja, definir
mtodos e tcnicas de acompanhamento de variveis para obter o mximo do
ciclo de vida dos equipamentos fundamentais no processo (40) .

Os estudos relativos a confiabilidade dos sistemas operacionais vm

recebendo, nos ltimos anos, a ateno de especialistas em diversos ramos de
empresa, particularmente ligados s reas de projeto, operao e manuteno.
Especificamente nesta ltima, muitos so os trabalhos desenvolvidos visando
aplicao do chamado Controle Preditivo de Manuteno" ou "Manuteno
Preditiva", que tem por objetivo executar a manuteno preventiva nos
equipamentos no ponto exato em que interferem na confiabilidade do sistema
(42) .

2 -Melhorias individuais nos equipamentos (40)

Neste pilar se procura estabelecer:

As condies timas operativas dos equipamentos;

Melhoria da eficcia, atravs da reduo das 6 grandes perdas;
Eliminar as causas das perdas ocultas atravs da anlise profunda do
problema
por pessoal especializado; Evitar as anlises superficiais dos problemas,
atravs da eliminao do eu creio que.... Estes objetivos so alcanados de
acordo com a seguinte orientao:
Seleo do sistema operacional ou equipamento e acompanhamento de sua
operao; Estabelecimento de metas; Esclarecimento dos pontos
problemticos no processo e/ou equipamento; Definio da melhoria atravs
de estudos, avaliaes e elaborao de procedimentos. Implementao de
melhorias; Verificao dos resultados; Padronizao dos procedimentos;
Extenso a outros equipamentos.

3 -Projetos MP/LCC

Neste pilar se procura estabelecer:

Avaliao da convenincia de adquirir mquinas mais caras porm de melhor

confiabilidade, mantenibilidade, operacionalidade e economia;

No projeto MP (Maintenance Prevenction) se faz uma anlise do histrico do

equipamento para determinar melhorias que visem a eliminao de problemas
futuros e, consequentemente, reduo do custo do ciclo de vida - LCC.

O custo do ciclo de vida obtido pela soma dos custos de aquisio (ou custo
de sustentao). O custo de aquisio compreende o custo de projeto,
fabricao, transporte e instalao e, normalmente, representa 25% do custo
do ciclo de vida. O custo de funcionamento o resultado da soma dos custos
de operao e manuteno (diretos e indiretos, onde se inclui perdas de
produo por todos motivos m qualidade, paradas para manuteno etc.),
sendo normalmente o custo de operao constante e o custo manuteno
baixo nos primeiros anos aumentando de forma expressiva a partir dos trs
anos, como indicado na figura seguinte:

FIGURA 59 - Curva do custo de ciclo de vida

Neste pilar se procura planejar a capacitao dos operadores, mantenedores e

engenheiros de produo (operao e manuteno) de forma a possibilitar que
alcancem as seguintes caractersticas:

Operadores: Profissionais capazes de realizar atividades de manuteno, de

forma expontnea (limpeza, lubrificao, inspeo, pequenos ajustes e
medio);

Mantenedores: Profissionais capazes de realizar atividades mltiplas

(originalmente mecatrnico = mecnico + eletricista + eletrnico, hoje ampliado
ao desenvolvimento de atividades de anlise de ocorrncias (aplicao das
sete ferramentas da qualidade total);
Engenheiros de produo. Profissionais capazes de avaliar, revisar e projetar
equipamentos com reduzida necessidade de interveno e alta
mantenibilidade.

5 -Manuteno da qualidade.

Neste pilar se procura estabelecer.

Avaliao da interferncia da condio operativa do equipamento na qualidade

d o produto ou servio oferecido pela empresa ; Definio de parmetros que
possam ser indicadores dessa interferncia (a o conjunta: operao,
manuteno, engenharia, qualidade e marketing) ;

Acompanhamento, atravs de grficos, dos parmetros e estabelecimento de

metas baseadas na necessidade do processo (cliente) .

6 -Controle administrativo

Neste pilar ser implementado:

Os 5S nas reas administrativas;

O Just in time para reas de compras e materiais (inclusive dos escritrios);
O Kamban para matria prima, sobressalentes, ferramentas e material de uso
dos escritrios;
O quadro de Gesto Visual dos estoques;
As tcnicas de otimizao de reunies.

7 -Meio ambiente, segurana e higiene

Neste pilar se ir estabelecer:

Tratamento prevencionista do acidente. Estabelecimento das recomendaes

de segurana e adequao do sistema para que sejam implementadas nas
OS's.; Aplicao do polgrafo de produtividade para avaliar a condio
prevencionista do acidente;
Avaliao do custo direto e indireto dos acidentes;
Estabelecimento de aes para obter a meta zero de acidentes;
Aplicao do quarto dos 5S.
Quanto aplicao do polgrafo de produtividade, o recomendamos no s ao
aspecto de segurana como na avaliao de outros fatores como, por exemplo,
avaliao de pessoal, avaliao de setores etc.

8 -Manuteno autnoma

Neste pilar se deve estabelecer : Desenvolvimento da conscincia de minha

mquina cuido eu ; Mudana das caractersticas inadequadas do local de
trabalho ; Implementao em 7 fases :
Limpeza inicial (busca de defeitos) ; Descobrir causas da sujeira ; Melhorar
reas de difcil acesso ; Padronizar atividades de manuteno autnoma ;
Capacitao para fazer inspees ; Inspeo autnoma ; Organizao da rea
de trabalho.

6.5. Etapas de implantao TPM

A estimativa mdia de implementao da fase preparatria do TPM de 3 a 6

meses e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao, considerando
que seja feita segundo os 12 passos seguintes (43) :

Estgio inicial

1 Etapa - Comprometimento da alta gerncia

A alta administrao tem que estar comprometida e no s envolvida e este

comprometimento deve ser divulgado.

Informao sobre a introduo do TPM e do compromisso da direo superior,

a todos os funcionrios, indicando as intenes e expectativas em relao ao
mtodo.

Os avisos emitidos pela direo superior informando sobre a deciso devem

ser comunicados durante reunies, tanto da diretoria como das gerncias e
divulgar por escrito atravs de avisos.

Para grandes organizaes, devem ser selecionados setores (equipamentos

pilotos) para o desenvolvimento do TPM.

recomendvel que, para cumprir esta primeira etapa, esta deciso seja
formalmente divulgada atravs de documentos que circulem por TODOS os
empregados.

Alm disso, a diretoria deve estar consciente e segura de cumprir as seguintes

diretrizes para obter o sucesso desta etapa de implementao:

Verificar pessoalmente o nvel de compreenso dos colaboradores, atravs de

visitas s reas ; Verificar e zelar pela correta divulgao dos conceitos do TPM
; Incentivar os aspectos relativos ao planejamento e execuo ; Cuidar para
que sejam desenvolvidas sempre, posturas positivas;

Brindar elogios pelo esforo do trabalho realizado ; Verificar e comentar os

resultados apresentados evitando extrapolaes e concluses apressadas;

Mostrar-se interessado pelos problemas e oferecer ajuda aos grupos, se houve

r interesse .
Usar as crticas moderadamente e, sempre, para incentivar o trabalho ; Quando
se apresentem perguntas, falar aberta e francamente sobre o s problemas,
sempre com postura positiva, procurando motivar o grupo na busc a de
solues .

2 Etapa - Campanha de difuso do mtodo

A meta do TPM a reestruturao da cultura empresarial atravs do

aperfeioamento tanto dos recursos humanos como dos equipamentos e das
instalaes.

Assim dever ser elaborado um programa de educao introdutria a todos os

gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e conferncias especficas
para que compreendam plenamente a metodologia atravs do estabelecimento
de uma linguagem comum orientada a seus propsitos. Os demais
empregados devero ser capacitados atravs de explicaes de seus
supervisores aps terem sido treinados.

O TPM no funciona quando se procura coloc-lo imediatamente depois da

deciso superior. Sua implementao demanda a adequada capacitao e
educao prvia.

No s o pessoal das reas de processo (ou servio) devero ser treinados,

seno todos, incluindo as reas de desenvolvimento, compras financeira,
relaes humanas, assuntos gerais etc., para poder cooperar e participar das
atividades pertinentes. Alm disso se recomenda uma campanha com cartazes,
faixas etc.

3 Etapa -Definio das coordenadorias e nomeao dos coordenadores para

gerenciar

o programa e formar os grupos de trabalho.

Nesta etapa, ser estabelecido o Comit de coordenao de implantao (de

preferencia chefes de departamentos que, por sua vez, iro nomear suas
equipes de trabalho em cada rea.

Uma das caractersticas do TPM so as atividades desenvolvidas pelos grupos

de trabalho que inter-atuam Estes grupos so liderados, nas respectivas
etapas, por elementos que se destacam nas funes de superviso Como
costume demorar entre 3 e 5 anos para que o TPM funcione efetivamente,
devem ser designados para os comits permanentes, elementos que
assumam, em tempo integral, as responsabilidades de promoo de suas
atividades

Como o sucesso do TPM depende enormemente da seleo, tanto do chefe do

comit, como dos encarregados de implementao, estes devem ser
selecionados dentre as pessoas mais corretas para desenvolver essas
funes.
4 Etapa - Poltica bsica e metas

Promoo do TPM como parte de uma poltica e de uma administrao

objetiva, esclarecendo sua integrao, a mdio e longo prazo, com as polticas
da empresa, assim como inserindo sua meta na meta comercial da empresa.

Previso do tempo necessrio para a obteno do conceito de Excelncia

Empresarial e deciso da meta primaria e secundrias (qualitativa e
quantitativa) a serem obtidas como, percentuais de reduo de falhas,
percentagens de incremento de disponibilidade, percentagens de aumento de
produtividade etc. Essas metas devero ser estabelecidas tomando como
referncia os valores atuais dos itens que sero melhorados.

Estabelecer critrios de comparao entre as referencias atuais e quando

alcanar o conceito de Excelncia Empresarial para prever os progressos que
sero obtidos e a relao custo x benefcio conseqente dos mesmos.

O conceito de Excelncia Empresarial no se constitui na meta e sim no meio

para alcanar o aperfeioamento operacional desejado.

Alm do ndice de Rendimento Operacional Global j indicado, sugerirmos o

clculo e acompanhamento dos ndices Classe Mundial.

5 Etapa - Plano piloto

Estabelecimento de plano piloto para acompanhamento desde a preparao

para introduo at a implementao definitiva. Para possibilitar a verificao
dos progressos obtidos e estabelecer parmetros atuais e comparar com o
desenvolvimento, mudando os esquemas se necessrio.

Como o TPM se destina ao aperfeioamento dos recursos humanos e dos

equipamentos e instalaes, tanto seus objetivos iniciais como os respectivos
resultados podem levar algum tempo para serem atingidos.

O manual correspondente deve ser preparado antes do desenvolvimento de

dada incio de etapa, de modo que os trabalhadores que participam das
atividades possam compreender as maneiras de executar as atividades
concretas.

Devem ser feitas reunies mensais dos coordenadores para verificao tanto
do progresso das atividades como da adequao do desenvolvimento.

Antes das reunies dos coordenadores devem ser realizadas, com os mesmos
objetivos, as dos grupos de trabalho a nvel setorial.

Estgio de implantao

6 Etapa Inicio da implementacin

A implantao deve ocorrer depois da comunicao do desafio de reduzir as 6
grandes perdas.

Deve ser planejado um evento para comemorar a ocasio com a participao

de todos os empregados e o pronunciamento dos diretores com palavras de
estmulo para o sucesso do programa.

recomendvel obter, com antecipao, a cooperao do sindicato dos

empregados.

Deve haver sido concludo o processo de educao introdutria em TPM a

todos os empregados antes do dia da implantao.

A direo superior dever participar na reunio de partida, reafirmando sua

declarao sobre a introduo do TPM.

Deve ser programada uma visita a todas as reas com perguntas diretas aos
empregados se compreenderam plenamente os objetivos a serem alcanados
atravs do TPM.

7 Etapa -Kobetsu-Kaizen para a obteno da eficincia nos equipamentos e

instalaes

Kobetsu-Kaizen o levantamento detalhado das necessidades de melhoria

de um equipamento, efetuado por um grupo formado por engenheiros, gerentes
de linha, mantenedores e operadores.

O grupo deve selecionar, como piloto, uma linha de equipamentos que esta
sujeita a algum gargalo gerador de perdas crnicas, na qual possa ser
alcanada a perfeio atravs dos esforos contnuos, dentro de um prazo de
trs meses.

Todos os componentes do grupo devem ser estimulados para apresentar

sugestes para melhorar o equipamento em estudo.

Escolher como temas para anlise, algumas perdas que necessitem de

solues urgentes que possam ser alcanadas atravs de atividades dirigidas
para a reduo das 6 grandes perdas.

Podem ser utilizados cartes coloridos para identificar as reas e/ou critrios
em que sero feitas atuaes para reduo das perdas. Por exemplo, aes da
operao cor amarela; aes da manuteno cor verde; aes da
engenharia (mudanas no projeto) cor vermelha.

Estgio de implementao

8 Etapa -Estabelecimento do Jishu-Hozen (manuteno autnoma)

O mtodo de desenvolvimento do Jishu-Hozen, ou seja, o controle de seus

prprios equipamentos de forma permanente por cada operador,
desenvolvido em sete passos, um de cada vez, s passando ao seguinte aps
concludo o anterior, com apoio e avaliao dos gerentes.

O primeiro passo se relaciona com o conceito de inspeo de limpeza.

O segundo passo se compe de medidas defensivas contra causas de sujeira

e melhoria do acesso s reas de difcil limpeza e lubrificao.

O terceiro passo (formulao dos padres de servio), se destina a preparao

dos critrios que devem ser observados pelos operadores.

O quarto passo (inspeo geral), se destina ao treinamento sobre como

conduzir uma inspeo dos componentes dos equipamentos (por exemplo
filtros, lubrificadores, reguladores etc.), de maneira que os operadores sejam
habilitados para a execuo da inspeo autnoma (5 passo)

Para a inspeo geral, se recomenda seguir a seguinte rotina:

(1) Lista dos itens de inspeo geral; (2) Preparao de materiais didticos e
elaborao do plano de treinamento e de inspeo geral; (3) Treinamento dos
lderes; (4) Treinamento de transmisso de conhecimentos aos operadores; (5)
Execuo do que aprendeu, detectando as irregularidades (inspeo geral). (6)
Implantao do controle visual;
Os pontos (1) e (2) so preparatrios para a inspeo geral, realizados pelos
engenheiros e encarregados de manuteno;
O treinamento dos lderes (3) feito pelos engenheiros, supervisores e
tcnicos de manuteno, com a utilizao de textos sobe os aspectos bsicos
dos equipamentos, figuras, modelos reais em corte etc., estudando a estrutura,
a funo,, o ajuste adequado, a utilizao correta do equipamento, os pontos
que necessitam de ateno sob o ponto de vista de estrutura e os pontos
importantes de verificao diria;
No ponto (4), os lderes no devem somente transferir os conhecimentos
aprendidos, seno efetuar aperfeioamentos prprios adaptando aos
equipamentos existentes em seu local de trabalho;
O ponto (5) (execuo do que aprendeu) o mais importante, uma vez que os
operadores passam a aplicar, de imediato, no local de trabalho, os
conhecimentos adquiridos. Alm disso, de extrema importncia que eles
agreguem suas sugestes de inspeo ao material que receberam;
Como o prprio nome indica, o ponto (6) (inspeo visual) consiste em fazer
compreender o contedo, que lhe permita, em um lance de olhos, de forma que
se facilite a inspeo e a deteco de anormalidades.
O quinto passo (inspeo autnoma) visa a que os operadores possam, ao
executar a inspeo, detectar problemas e corrigir pequenos danos em
desenvolvimento.

Algumas perguntas podem ser feitas nesse passo:

Qual o objeto a ser inspecionado?

Qual seu estado normal e qual seu perfil ideal?
 Isto est sendo mantidos?
Tem conhecimento de sua funo e de sua estrutura?
Tem conhecimento da metodologia de inspeo?

Tem conhecimento da metodologia de manuteno e conservao? O sexto

passo (padronizao) se destina ao estabelecimento e manuteno das
condies de controle dos elementos de campo.

O stimo passo (controle totalmente autnomo), se destina a dar continuidade

s atividades Jishu-Hozen, aproveitando, ao mximo, os conhecimentos
adquiridos atravs dos passos (1) a (6).

Os passos bsicos (1) a (4) esto associados ao aperfeioamento dos recursos

humanos e melhoria dos equipamentos, quando so rigidamente cumpridos e
pacientemente mantidos.

9 Etapa -Eficcia dos equipamentos pela engenharia de produo (operao +

manuteno).

Implantao da metodologia no equipamento piloto, normalizando e

transformando em rotina o que foi fornecido na etapa anterior.

Desenvolvimento de produtos fceis de fabricar e de equipamentos fceis de

operar e manter.

Estabelecimento das condies para eliminar defeitos de produtos e facilitar os

controles.

10 Etapa -Estabelecimento do sistema para obteno da eficincia global nas

reas de administrao.

Apoio produo incrementando a eficincia tanto no mbito dos escritrios

como dos equipamentos (office automation).

Desenvolvimento e aplicao do JIT (just in time).

Analise de critrios para reduzir esperas (material, ferramentas, deslocamento,

dispositivos, transporte etc.).

11 Etapa -Estabelecimento do sistema procurando a promoo de condies

ideais de segurana, higiene e ambiente agradvel de trabalho.

Anlise e implementao das Recomendaes de Segurana.

Implantao de estmulos indicao de condies inseguras ao trabalho e de

prejuzo ao meio ambiente.

Meta atingir Zero acidente e Zero poluio.

Estgio de consolidao

12 Etapa -Aplicao plena do TPM (ampliao aos demais equipamentos) e

incremento dos respectivos nveis.

Definio de novas metas e desafios.

Auditoria para implementao de ajustes.

Inscrio para o prmio PM

6.6. Resultados Prcticos (44)

O estudo de causas primrias de problemas que afetam a operacionalidade

das mquinas leva a concluso de que a ausncia da higienizao
preponderante. Em conseqncia fundamental a conscientizao de todos
quanto a importncia da limpeza e da organizao de todas as reas para
reduo dos problemas atravs de sua deteno em estado embrionrio alm
de criar ambiente que impede seu desenvolvimento.

Como resultados tangveis da aplicao do TPM destacam-se a reduo de

quebras, o aumento do faturamento (em funo do aumento de
disponibilidade), o aumento da vida til, a reduo de custos de manuteno
(em funo de sua execuo sob controle) e o tempo gasto nas intervenes e
como resultados intangveis (que no so mensurados porm so sentidos)
encontram-se a confiana, o conforto, a tranqilidade e o sentido de
propriedade ("de minha mquina cuido eu").

Como recomendaes para aplicao do TPM destacam-se:

Escolha de uma rea piloto;

Conscientizao dos grupos de supervisores, encarregados e operadores ;
Planejamento estratgico para o complexo industrial ; Processo educativo para
supervisores em todos os nveis de gesto ;
Treinamento de operadores em atividades bsicas de manuteno (limpeza,
lubrificao, medio e pequenos ajustes);
Monitoramento dos resultados.

6.7. Observaes finais (43)

O objetivo do TPM fazer que as pessoas mudem suas idias e/ou

comportamento, implicando em uma alterao da cultura geral da empresa.
Para conseguir isto indispensvel que todos os empregados participem em
todos os nveis e, em especial, nos nveis superiores.
 TPM um tipo de administrao participativa que inclui todos os
trabalhadores e enfatiza o respeito ao ser humano.

necessrio que os canais de comunicao de baixo para cima, estejam

abertos, para receber opinies, sugestes e propostas.

As atividades do TPM devem ser implantadas por pequenos grupos

constitudos pelos membros de todos os departamentos, inclusive os
administrativos e de manuteno e no somente pelo pessoal de operao.

Em primeiro lugar, so os gerentes e supervisores que devem liderar as

atividades destinadas obteno de eficincia operacional dos equipamentos.

A implantao do TPM Jishu hozen (manuteno autnomo pelo

operador), requer que os equipamentos, obras e instalaes estejam sob
controle e em perfeito estado.

TPM implementado top-down (de cima para baixo).

TPM busca obter resultados no s atravs dos operadores seno de toda a

organizao.

CAPITULO 7

A qualidade total e a manuteno

7.1. Conceitos de qualidade total

A qualidade total visa buscar o atendimento das necessidades dos clientes da

empresa atravs da maximizao da confiabilidade dos produtos ou servios,
atendimento a todos os requisitos propostos, recompensa feita pelo
investimento (gasto) e iseno do desgaste provocado pelas reclamaes
quanto a no-conformidades.

As metas da qualidade total so o contnuo atendimento das necessidades dos

clientes ao mais baixo custo, dando liberdade ao potencial de todos os
empregados. (45)

So considerados princpios bsicos da qualidade total:

Atender aos requisitos/necessidades dos clientes;

No presuma, pergunte a seu cliente o que ele deseja.

Compreender e praticar a concatenao fornecedores/clientes;

Contribua para o fortalecimento da relao de sua empresa (ou sua atividade)

com seus clientes. No seja o elo mais fraco da relao fornecedor/cliente.

Fazer as coisas certas e sempre que possvel desde a primeira vez;

Procure ficar o mais prximo possvel da satisfao de seu cliente.

Faa coisas que agreguem valor suas tarefas. No desperdice tempo nem
material. Lute contra os reservios.

Manter plano de treinamento e avaliao;

Questione-se sobre o por qu de estar desempenhando uma tarefa, quais so

os requisitos de seu cliente e como vai atingir a esses requisitos. Caso no
saiba a resposta, procure treinamento ou auxlio adequados.

Aplicar mecanismos corretos de medio para boa avaliao;

Para poder melhorar sua atividade preciso conhecer seu valor. Somente com
parmetros obtidos atravs de medies adequadas poderemos saber se
estamos melhorando nossas atividades.

Ter por meta a melhoria contnua;

Na atual conjuntura de economia globalizada, no podemos nos dar ao luxo de

ficar satisfeitos com aquilo que estamos fazendo bem. Temos que estabelecer
novas metas e atingi-las com o mximo de eficincia.

Manter eficientes meios de comunicao interna e externa.

Comunique-se como nunca o fez antes. Com seus clientes, com seus colegas,
com seus supervisores, com seus subordinados, com sua famlia, com seus
amigos. Utilize mecanismos adequados de comunicao para cada caso.

Possuir lideranas capacitadas;

Capacite adequadamente os que estaro liderando tarefas que voc determina.

Tenha pacincia. Seja um lder ao transmitir uma informao ou ensinamento.
Seja um lder ao pedir ou determinar que faam alguma coisa para voc ou
para sua empresa.

A obteno da qualidade total importante para o indivduo porque atinge aos

seguintes objetivos:

Satisfao do trabalho;
Respeito;
Gosto pelas tarefas;
Anseio pela realizao de um bom trabalho;
Eliminao do "stress";
Garantia de estabilidade no emprego;
Orgulho de trabalhar para a empresa.
O Sentido dos Gansos (46)
No outono, quando se vem bandos de gansos voando rumo ao Sul, formando
um grande "V" no cu, indaga-se o que a cincia j descobriu sobre o porqu
de voarem dessa forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o
ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente de trs. Ao voar em
forma de "V", o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de fora de vo
do que uma ave voando sozinha.

Pessoas que tm a mesma direo e sentido de comunidade podem atingir

seus objetivos de forma mais rpida e fcil, se atuarem auxiliando-se
mutuamente.

Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforo e a

resistncia necessrios para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra
outra vez em formao para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela
ave que voa imediatamente a sua frente.

Em qualquer atividade, devemos procurar seguir os lideres para atingir a metas

comuns.

Quando um ganso lder se cansa, ele muda de posio dentro da formao e

outro ganso assume a liderana.

Vale a pena nos revezarmos em tarefas difceis.

Os gansos de trs gritam, encorajando os da frente para que mantenham a

velocidade.

O estmulo importante na execuo de qualquer tarefa.

Finalmente, quando um ganso fica doente, ou ferido por um tiro e cai, dois
gansos saem da formao e o acompanham para ajud-lo e proteg-lo. Ficam
com ele at que consiga voar novamente, ou at que morra. S ento levantam
vo sozinhos ou em outra formao a fim de alcanar seu bando.

Se aplicssemos o sentido de solidariedade dos gansos, teramos uma

sociedade mais slida.

"A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem

conhecido por uma seleta minoria" (47)

7.2. Critrios quantitativos e qualitativos de desempenho. (48)

Critrios ou medies quantitativos de desempenho, so os que podem ser

medidos de maneira objetiva, independente e estatstica. Os critrios
quantitativos so fixos e, portanto, devem ser satisfeitos se deve ser
considerada a opo.
Critrios ou medies qualitativos de desempenho, so os que s podem ser
medidos pela satisfao do cliente. Os critrios qualitativos, so aqueles nos
quais o cliente se baseia para tomar a deciso final.

Portanto, a Gesto de Desempenho, para obter melhor qualidade, implica no

manejo dos recursos disponveis para alcanar os padres quantitativos e
qualitativos com sucesso.

Os passos chaves da Gesto de Desempenho para melhorar a qualidade so:

Entender o cliente:

Quem ?
O que deseja? Identificar seus critrios para medir o desempenho:
Quantitativos;
Qualitativos.
Identificar as prioridades para melhorar a qualidade.

Estabelecer objetivos individuais e grupais:

Especficos ;
Mensurveis ;
Possveis de obter ;
Orientados aos resultados ;
Com um tempo limitado.
Planejar os passos.

Levar a cabo revises regulares:

Comparando com os planos ;

Comparando com a viso da empresa ;
Comparando com os resultados alcanados .

Desenvolver equipes eficazes:

Que funcionem como uma unidade ;

Que trabalhem com os demais departamentos e com o cliente .

No desenvolvimento de um objetivo efetivo, podemos identificar trs elementos

(26) :

Desempenho - Que atividade se deve levar a cabo?

Condies -Que restries e limites de tempo existem (por exemplo, prazos e
oramento)?
 Padres -Com que padro se deve realizar a atividade, ou seja, com que
critrios vamos medir o sucesso, de tal forma que se possa dizer que o objetivo
foi cumprido ou no?

Para que um objetivo seja considerado inteligente deve satisfazer cinco

critrios:

Ser especfico - claro em sua finalidade ;

Ser mensurvel - possvel de avaliar ;
Ser possvel de lograr - alcanando no prazo determinado ;
Ser orientado aos resultados - com uma expectativa vivel de satisfazer ;
Ter um tempo determinado - um limite para alcanar sua concluso .

importante fixar objetivos claros e comunica-los de maneira precisa.

Para lograr um objetivo ou implementa-lo, fundamental o estabelecimento de

um plano e, dentro das diversas tcnicas de planejamento, h una
particularmente valiosa, como apresentada na Figura 60.

Figura 60 - Plano de ao ilustrado

Nesta figura, temos:

Coluna 1 Passos ordenados cronologicamente em termos de aes;

Coluna 2 - Prazos estabelecidos (em horas, dias, semanas etc.), para cada passo e

marcados com um X

Coluna 3 - Responsabilidades -indivduos, ou grupos, responsveis por cada passo

claramente indicados e acordados no momento da tarefa.

Coluna 4 Tempo de trabalho, calculado para cada ao, baseado na experincia.

Representado em sua totalidade ou em propores de dias por operador.

Isto
 proporciona o tempo total invertido para lograr a atividade e serve para uma

anlise custo/benefcio.

Linha de informe de progresso : As reunies de progresso podem planejar-se

no projeto. Traa-se uma linha a partir da data at abaixo do plano.. Tudo que
esta esquerda da linha foi completado e tudo que est direita est por ser
feito.

Os planos de ao para melhorar a qualidade so utilizados como base para:

O planejamento ;
O controle e A comunicao .

Por sua simplicidade uma excelente ferramenta para obter:

mudanas ;
melhorias na qualidade .

7.3. O que ISO 9000 ?

A ISO (International Organization for Stadardization) uma federao mundial

de organismos de normalizao de mais de 100 pases sediada na Sua que,
em 1987 homogeneizou e reuniu os requisitos dispersos em diversas normas
sobre qualidade em uma nica srie. A ABNT - Associao Brasileira de
Normas Tcnicas - a representante oficial do Brasil na ISO.

O certificado ISO 9000 uma garantia adicional que uma organizao d a

seus clientes, demonstrando, atravs de um organismo certificador
credenciado que ela possui um sistema de gesto, com mecanismos e
procedimentos para solucionar eventuais problemas relacionados qualidade
(49) .

Portanto, obter a certificao pela ISO 9000 no significa, necessariamente,

que os produtos ou servios da empresa "atingiram um padro de qualidade
superior" ou que no vo apresentar falhas ou defeitos. A implantao da ISO
9000 apenas o primeiro passo rumo a Qualidade Total.

Os organismos certificadores, por sua vez, devem atender diretrizes e normas

especficas que regulamentam a atividade da certificao. Geralmente, esses
organismos so credenciados em seus pases de origem e por rgos oficiais
de outros pases.

As normas ISO objetivam descrever os elementos bsicos atravs dos quais os

sistemas da qualidade podem ser implementados. So normas de referncia,
no tendo carter obrigatrio ou legal, a no ser quando assim o exige uma
determinada relao de compra e venda (50) .
7.4 Objetivos das normas ISO srie 9000

A ISO 9000 apresenta a diretriz para seleo e uso das normas sobre a Gesto
e Garantia da Qualidade;

As ISO 9001, 9002 e 9003 especificam os requisitos de sistemas de qualidade

para uso em situaes contratuais, onde a relao entre as duas partes exige a
demonstrao de capacidade do fornecedor para fornecer o produto. Estas
normas visam prover confiana para o comprador de que o sistema de
qualidade do fornecedor prover um produto ou servio que atenda ao nvel de
qualidade por ele requerida (garantia da qualidade externa).

A ISO 9001 destina-se a orientar exigncias contratuais relativas qualidade

de projeto, fabricao, montagem e assistncia tcnica. A ISO 9002 para
fabricao e montagem e a ISO 9003 quando a comprovao da qualidade for
exigida apenas em testes e inspees finais.

A ISO 9004 apresenta as diretrizes para a estruturao de um sistema de

qualidade em uma determinada empresa fabricante de bens, no podendo ser
usada para fins contratuais. Esta norma apresenta as atividades que visam
prover confiana para a administrao de que, na organizao a qualidade
pretendida est sendo obtida (garantia da qualidade interna).

Para obteno da certificao pelas normas da srie ISO 9000 so avaliados

os seguintes requisitos bsicos de um sistema de qualidade: Controle de
documentos; compras; fornecedores; identificao e rastreabilidade; inspeo e
teste; controle das no conformidades; aes corretivas; manuseio e
armazenagem; registros da qualidade; auditorias; treinamento e tcnicas
estatsticas.

7.5 O PDCA e o controle de processos industriais (51)

O Dr. Edwards Deming foi bastante feliz ao desenvolver o mtodo de Gesto

da Qualidade atravs do giro do PDCA em toda atividade.

E qual o propsito de tal metodologia ?

A resposta : fazer Certo da primeira vez.

Nem sempre isto possvel ou atingido e observar-se- que o resultado

desejado s vem

Acontece que o conceito de Certo ou Errado novamente a conseqncia da

avaliao de um resultado em relao a um padro (ou quadro de referncia no
campo psicolgico). Ou seja, podemos admitir que fazer Certo obter um
resultado sem Desvios em relao expectativa!

Pois bem, neste ponto cabe a analogia teoria bsica de controle de processo
a realimentao ou "Feedback Control System". conforme visto anteriormente,
um sistema ou malha fechada de controle realimentao consiste de quatro
etapas ou aspectos fundamentais, quer sejam:

1. Estabelecer uma referncia ou "set-point" (correspondente a um resultado

desejado) = "PLAN".
2. Executar uma ao de controle proativa (ou proceder conforme um
planejamento visando atingir o resultado desejado) = "DO".
3. Medir o resultado atingido e comparar com a referncia (avaliar o resultado real
em relao a expectativa ou padro) = "CHECK".
4. Determinar a ao corretiva necessria a eliminao do desvio constatado, de
forma a levar o resultado a um valor desejado (reajustar o processo
corretivamente) = "ACT".

Assim sendo, a metodologia proposta por Deming para gesto da qualidade

pode ser encarada como sendo uma oportuna transposio para o contexto
gerencial, da teoria bsica de controle de processos industriais, ou seja: girar o
PDCA nada mais nada menos que controlar o processo de atingimento de um
resultado desejado. A gesto da qualidade pelo mtodo PDCA pode ento ser
vista como um Sistema de Controle a Realimentao do Processo Qualidade -
Figura 61.

Figura 61 - Sistema de controle a realimentao do processo de qualidade.

Aplicar o PDCA em toda atividade, simplesmente controlar todo o processo

de busca de um dado resultado de forma a atingi-lo sem que ocorram desvios
em relao s expectativas.

Entretanto, isto nem sempre possvel e na maioria das vezes vamos observar
que o resultado atingido aps a execuo de um dado planejamento diferente
do esperado, sendo portanto indesejado. Temos a um desvio ou um problema.

Mas o que problema? Algumas definies corriqueiras so apresentadas a

seguir:
1) Questo matemtica proposta para que lhe d a soluo ; 2) Questo no
solvida e que objeto de discusso, em qualquer domnio d o

conhecimento; 3) Proposta duvidosa, que pode ter numerosas solues; 4)

Qualquer questo que d margem a hesitao ou perplexidade, por difcil de
explicar

ou de resolver; 5) Algo que incomoda; 6) uma questo a ser resolvida; 7) uma

situao inconveniente 8) um efeito nocivo; ... etc.

Novamente deparamo-nos com uma palavra que usada genericamente pode

expressar uma srie de coisas.

No campo tcnico, um problema definido como "qualquer desvio de um

padro". Esta conceituao fundamental e poder ser observada nas vrias
definies da palavra.

Fundamentalmente, problema desvio. Um problema portanto um "gap"

entre o estado atual de questes, assuntos, efeitos ou resultados e as "metas"
ou modos como as coisas "deveriam" estar.

Para se reconhecer um problema deve-se fazer comparaes a algum tipo de

padro (ou meta estabelecida), para ver se h discrepncia e, se houver,
investiga-la para conhecer o tipo e o grau de variao. importante observar
que as vezes alguma tolerncia na variao do resultado admissvel e deve
ser considerada.

Os padres podem ser genericamente classificados em dois grupos: -padres

estabelecidos e padres desejados. Os padres estabelecidos so metas
realsticas resultantes da avaliao da situao corrente. Os padres
desejados, so objetivos superiores e mais idealsticos (benchmark) que
resultam da insatisfao com os padres estabelecidos correntes. A interao
entre eles mostrada na Figura 62.

No contexto de "desenvolvimento contnuo" alguns autores afirmam que "no

ter problema um problema!" Tal afirmao entretanto apenas ilustra a
importncia de, ao se atingir o estgio de equilbrio entre os resultados e as
metas estabelecidas, atuar-se sobre os padres elevando-os ao nvel de
padres desejados, criando assim situaes de problema e evitando a
estagnao ou acomodao (manuteno do "status quo").

Segundo a definio do livro "Controle da Qualidade Total" (52) , problema

um "resultado indesejado". Tal definio se coaduna perfeitamente com as
demais se considerarmos que para definir se um resultado ou no
"indesejado", deveremos medi-lo e compara-lo quilo que seria desejado.
Recorrendo novamente a analogia ao controle de processos industriais e
admitindo que problema desvio padro, notamos que problema o erro
decorrente da etapa de verificao do resultado e comparao com o desejado.
Um problema , portanto, por definio o resultado de uma verificao.
 Figura 62 - Inter-relao entre padres desejados e padres estabelecidos.

Os modelos ISO 9 000 abrangem, realmente as regras de ouro de uma gesto

eficaz e sem falhas, que justamente o que busca qualquer organizao, em
qualquer negcio, quando se quer ter, de forma consistente, uma determinada
quota do mercado e, para implementar uma destas normas se pode aplicar o
ciclo PDCA, ou seja (53) :

Estabelecer uma poltica de qualidade (plan) conforme referencia nas ISO

9001/9002 - itens 4.1; 4.2 e 4.18.
Desenvolver e implementar (do) - conforme referencia nas ISO 9001/9002 itens
4.3 ao 4.9 e 4.15.
Verificar e corrigir (check) - conforme referncia nas ISO 9001/9002 - itens 4.10
ao 4.14.
Revisar a gesto (act) - conforme referncia nas ISO 9001/9002 - itens 4.1;
4.14 e 4.17.

Alm disso, estas regras so genricas, o que, ao contrario do que parece,

oferece a vantagem de que, em conseqncia, sejam absolutamente versteis
e aplicveis a qualquer atividade produtiva ou de servios, independentemente
do tipo de produto que fabrica ou do tipo de servio que esteja prestando. De
fato, em nenhum dos modelos ISO 9 000 se cita o tipo de produto ou servio ao
qual se aplicam.

7.6 A importncia gerencial das normas ISO srie 9000 (53)

Se os gerentes de empresas e organizaes compreenderem que, ao falar de

ISO 9000 estamos falando de modelos de metodologia de gesto eficaz,
comeariam a compreender, justificar e solicitar a certificao, j que este
exerccio consiste, em definitivo, em avaliar e por especialistas se os
modelos de gesto esto adequadamente desenvolvidos e implementados e se
seus resultados so eficazes.

certo que, com certa regularidade, aparecem, na imprensa, manifestaes

carregadas de ceticismo e de crtica, acerca dos benefcios da ISO 9 000 e de
sua certificao, porm certo tambm que, apesar de tudo, o crescimento
incomparvel e se espera que, no ano 2000, o nmero de certificados se
remonte acima dos 500.000, de acordo com os resultados da pesquisa feita
pela Mobil Oil, que alm disso questionou sobre as vantagens que a
certificao traz para as empresas - Figura 63.

Figura 63 - Empresas certificadas

Apesar de que 9% das companhias questionadas consideraro que no

haviam atingido suas expectativas, a grande maioria, 91%, considerou que, ou
bem haviam cumprido ou que inclusive o haviam superado.

Na mesma pesquisa se questionava os fatores que foram considerados pelas

empresas como de maior benefcio.

vista ressalta que, praticamente 70% delas ressaltaram os benefcios

comerciais:

Maior aceitao de ofertas ; Melhor identificao de capacidade e Melhor

adaptao aos mercados .

Mais de 40%, citou como benefcio, a reduo das auditorias por parte dos
clientes e, um fator muito significativo da pesquisa, que chamou a ateno,
que mais de 65% considerou como fator preferencial de benefcio, que a
certificao os obrigava a manter o sistema.

Efetivamente essas empresas, onde o desenvolvimento e implantao destes

modelos significou um grande esforo e custo e que descobriram suas
vantagens e benefcios, destacaram como sendo um servio inestimvel
aquele prestado por rigorosos organismos certificadores credenciados que,
com suas auditorias peridicas no s os obrigaram a manter a disciplina
exigidos pelas normas, como colaboraram na busca permanente de aes que
corrigiam e melhoravam seus sistemas. A certificao deixa de ser um fim e se
converte num meio de melhoria.
7.7 Passos fundamentais da certificao (53)

As dificuldades de uma companhia para desenvolver um sistema de gesto da

qualidade, esto intimamente relacionadas com as dificuldades para vencer as
resistncias mudana da organizao, suas rotinas estabelecidas e os
comportamentos e hbitos das pessoas.

Cinco critrios aparecem como chaves fundamentais para obter o sucesso:

Objetivos definidos - Todos tm que ter metas claras, quantitativas e no

somente em datas, para que, em todos os momentos, compreendam em que
nvel de estgio de sucesso est se desenvolvendo. Ocupao de novas
quotas de mercado, diminuio de custos, diminuio de reclamaes,
satisfao expressa do cliente, tempo e datas de execuo para cada uma das
etapas de desenvolvimento, so alguns dos objetivos que devero estar
claramente explcitos.

Liderana - Se no existe em todos os meios, e se no existe o verdadeiro

compromisso da direo, no se pode conseguir o sucesso. Os diretores, alm
de suas funes, devem assumir o papel de lderes, empurrando, motivando e
entusiasmando toda a organizao. A diferena entre um chefe e um lder
que o primeiro segue adiante at alcana as metas a pesar dos cados, e o
lder se volta para levantar o cado e levar-lhe at a meta.

Formao - Um dos grandes impecilios inovao, o temor nato ao

desconhecido que temos e que somente podemos vencer mediante informao
e formao de acordo com os prprios modelos ISO 9 000, onde se manifesta
una permanente exigncia relativa s necessidades de formao para cada
atividade desenvolvida. Entretanto, para o sucesso destes sistemas, alm de
explicar, devemos conseguir a compreenso de todos sobre as dificuldades,
solues e de como aproveitar e obter as vantagens dos modelos.

Compromisso -Estes sistemas apresentam, acima de tudo, uma disciplina nos

processos e nos comportamentos. Todos eles necessariamente encadeados.
Qualquer elemento da organizao no comprometido com os processos, um
elo rompido da cadeia. O segredo para conseguir que todos e cada um se
envolvam no desenvolvimento destes sistemas, e[e que todos e cada um,
participem na concepo, planejamento e desenvolvimento. um erro deixar
que um elemento externo da companhia fixe as regras do jogo, assim como
tambm um erro que uma pessoa ou departamento fixe as regras do jogo de
todos os demais.

Persistncia e rigor - Uma das causas principais de que estes sistemas possam
chegar a se degradar, ou, inclusive, ser abortado, o relaxamento dos
compromissos. Voltamos a repetir que a disciplina original tem que ser mantida
com rigor no se pode permitir nunca que ocorram situaes do tipo: Bem, s
por uma vez; neste caso... etc., que acabam por trazer a companhia de volta
condio original, com a conseqente perda da certificao.
7.8. Rota da certificao (53)

A seqncia para a certificao :

1 -Solicitao da companhia;

2 -Definir o mbito da certificao - Elemento crucial j que se trata de definir

as reas nas quais se vai examinar a organizao;

Em primeiro lugar, deve ficar claro qual o modelo de norma ISO (9001, 9002
o 9003), que vai ser objeto do exame. Uma empresa que no inclua projeto
dentre suas atividades no dever considerar o modelo ISO 9001, por
exemplo.

Por outro lado, no se certificam empresas somente considerando as

atividades nas quais desenvolveu e implementou seu sistema de qualidade.

Nas empresas que desenvolvem uma grande variedade de atividades ou

atividades muito diferentes, recomendvel que no incluam todas elas numa
mesma certificao. Assim. uma empresa que produza dois ou mais produtos
ou desenvolva dois ou mais tipos de servios, deveria buscar em separado, a
certificao de cada atividade.

3 -Assinatura do acordo de nomeao dos auditores e fixao de datas:

4 -Exame da documentao do sistema na prpria empresa;

5 -A documentao est satisfatria?

Consiste em verificar que o sistema est bem documentado, contempla todos

os requisitos e potencialmente eficaz.

6 -Em caso negativo, a empresa toma as aes corretivas voltando, a

certificadora a examinar essa documentao;

7 -Auditar as atividades; Consiste em verificar, nos escritrios, planta e oficinas,

se as atividades esto sendo executadas de acordo ao estabelecido na
documentao e se os resultados so eficazes. Este exame e o anterior (item
4) esto divididos no tempo de 4 a 6 semanas para a correo de deficincias,
(se so encontradas) e o tempo total para os dois exames oscila entre 3 dias a
2 semanas.

8 -Foram emitidas notas de no-conformidades?

Quando o auditor encontra alguma evidncia de falha no sistema, seja no

mbito documental ou durante a reviso das atividades, emite uma nota de
no-conformidade a qual qualifica como grave ou muito grave.
Uma s nota categorizada como muito grave impedir a certificao do
sistema, entretanto algumas notas qualificadas na categoria grave, podero
no impedi-la.. No caso de desvios muito graves ou de numerosos graves, a
empresa deve tomar aes corretivas e solucionar as no conformidades, o
que , de novo, comprovado pelo auditor, antes da certificao.

9 -Manuteno da certificao.

A manuteno da certificao feita atravs de auditorias peridicas

semestrais de curta durao e, em perodos mais longos, feita uma
reavaliao do sistema de qualidade com auditorias de maior durao.

7.10. A manuteno em relao s normas ISO srie 9000

At 1994 as normas da ISO srie 9000 consideravam que a manuteno no

se constitua como atividade fim das empresas, desde que estas no sejam
exclusivamente voltadas para este segmento do mercado.

A partir dessa a atividade manuteno passou a ser reconhecida pela ISO

como um requisito de controle de processo, tendo sido literalmente citada
conforme indicado a seguir:

"identificar aquelas caractersticas de projeto que so crticas para

funcionamento apropriado e seguro do produto (por exemplo: requisitos de
operao, armazenamento, manuseio, manuteno e disposio aps uso)"
(54)

"O fornecedor deve identificar e planejar os processos de produo instalao

e servios associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar
que esses processos sejam executados sob condies controladas que devem
incluir:...

g) manuteno adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da

capabilidade do processo..." (54) e (55) .

"Quando a obteno de nveis desejados de controle do processo depende da

operao, consistente e estvel, do equipamento do processo e de materiais
essenciais, o fornecedor deve incluir, na abrangncia do sistema de qualidade,
a adequada manuteno desses equipamentos de processo e materiais
essenciais." (56)

Portanto, para cumprir estas disposies as empresas que desejarem obter ou

manter a certificao devero elaborar os manuais de procedimentos do seu
sistema de manuteno seguindo as orientaes at ento enfocadas apenas
para operao.

Assim esses procedimentos devero indicar:

O "objetivo" - da funo manuteno dentro da empresa como "atividade
responsvel pelo aumento de disponibilidade e confiabilidade operacional dos
equipamentos, obras e instalaes (particularmente aquelas fundamentais ao
processo produtivo), minimizando custos e garantindo o trabalho com
segurana e qualidade";

Referncias - documentos internos ou externos empresa utilizados na

elaborao dos procedimentos do Sistema de Gesto da Manuteno;

reas envolvidas -os setores da manuteno nos quais os procedimentos

sero aplicados;

Padres adotados -terminologia -sugerimos aquelas indicadas pelo Comit

Panamericano de Engenharia de Manuteno (www.mantener.com), que
podero ser complementadas com alguma especfica da empresa;

Estrutura organizacional do(s) rgo(s) de manuteno - organograma de cada

rea com a indicao dos ocupantes dos cargos, responsabilidades de cada
um, procedimentos do Sistema de Qualidade afetos a cada um, planejamento
de atividades, aprovao e alterao de documentos;

Controle - critrios de controle de atividades programadas e no-programadas,

as solicitaes, atendimento e encerramento dos servios, critrios de controle
de equipamentos de inspeo, medio e ensaios;

Histrico - registros histricos de aes corretivas e preventivas, mo-de-obra e

material aplicados, custos envolvidos;

Tratamento de dados - relatrios gerenciais, ndices e grficos. As aes para

correo de distores.

Esses critrios e procedimentos devero ser detalhados envolvendo os tipos de

documentos, codificaes, identificaes, qualificao, fluxo de informaes e
mtodos adotados podendo ser utilizados tanto para sistemas manuais quanto
automatizados.

Sob o aspecto dos registros, so explicitados, nas normas da ISO srie 9000,
as seguintes orientaes:

"Devem ser mantidos registros para processos, equipamentos e pessoal

qualificado, como apropriado" (55) .

"... num ambiente automatizado, a disposio acurada pode ser igualmente

obtida por outros meios equivalentes, tais como uma base de dados de
computador." (

CAPITULO 8

Manuteno estratgica (ou centrada no risco)

8.1. Princpios bsicos de controle de processos industriais(7)

Processos so normalmente afetados por um sem nmero de razes, levando

a que na maioria das vezes os resultados desejados no sejam atingidos, ou
sejam alterados.

As variaes em si podem, por sua vez, apresentar-se de vrias maneiras, o

que ir requerer consideraes particulares a cada caso. Processos portanto
requerem usualmente ser controlados por vrias razes, dentre as quais se
poderia destacar:

Eliminar ou reduzir o erro humano

Reduzir o trabalho e seus custos, que tendem a elevar o preo dos
produtos
Minimizar o consumo de energia
Reduzir o tamanho de plantas e de estoques intermedirios
Atender a regulamentaes ambientais
Atingir e/ou manter um resultado desejado

Dois conceitos constituem a base da maioria das estratgias de controle:

realimentao (feedback) e antecipativo (feedforward). A realimentao a
tcnica mais comumente usada, sendo o conceito sobre o qual muito da teoria
de controle encontra-se baseada. Controle a realimentao a estratgia
desenvolvida para atingir e manter uma condio do processo, comparao da
condio medida com a condio desejada e iniciar-se ao corretiva baseada
na diferena entre a condio desejada e a condio atual. A estratgia de
realimentao muito similar s aes do operador humano tentando controlar
um processo manualmente - Figura 64.

Figura64 - Controle manual de

processo

No exemplo indicado, o operador leria o indicador de temperatura da linha de

gua quente e o compararia ao valor de temperatura que ele desejasse. Se a
temperatura da gua fosse muito alta, ele reduziria o fluxo de vapor e se a
temperatura fosse muito baixa ele o aumentaria. Usando esta estratgia ele
manipularia o vapor at que o erro fosse eliminado. Em um sistema de controle
automtico a realimentao operaria da mesma maneira - Figura 65.

Figura 65 - Controle automtico

de processo

A temperatura da gua quente seria medida e um sinal seria dado para

realimentao a um dispositivo que compararia a temperatura medida com a
desejada. Se existisse um erro, um sinal seria gerado, para modificar a posio
da vlvula de maneira que o erro fosse eliminado.

8.2. A competitividade industrial

J no causam mais surpresas e nem se constituem novidades as freqentes

referncias s necessidades de mudanas da competitividade industrial (7).

Um nmero cada vez maior de empresas j reconhece a importncia crucial

que a manuteno e a confiabilidade desempenham em suas organizaes.
Nessas empresas, executivos de nvel mais graduado esto promovendo a
implantao de estratgias empresariais de manuteno e confiabilidade. Tais
estratgias tem dupla finalidade: Em primeiro lugar, se destinam a educar os
empregados da empresa sobre como a manuteno e a confiabilidade afetam
a empresa financeiramente. Em segundo lugar, se concentram em desenvolver
e implementar um processo que promova, de forma ativa, melhorias nessas
prticas(5).

A maior parte das estratgias empresariais de manuteno visam dois objetivos

primordiais: diminuir os custos (de mo de obra, material e contratao) e
melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gesto dos
ativos (tempo operacional

- uptime, regime de funcionamento -running speed e desempenho de

qualidade). Quase todas as empresas tm grandes oportunidades de atuar em
ambas reas. comum um gasto elevado em manuteno e os resultados
destas atividades so, muitas vezes, ineficazes, por maiores investimentos que
sejam feitos (5) .

Desde o ps-guerra, as caractersticas das atividades econmicas

experimentaram alteraes que impuseram diferentes ritmos de
desenvolvimento, at o perodo atual, em que decididamente a competitividade
industrial deixou de ser definida pelos ganhos de escala e da produo seriada,
tipificada pelo modelo "fordista" passando a ser decidida nos campos da
qualidade e da produtividade (7) .

A economia de escala est dando lugar a economia de escopo. Neste cenrio a

manuteno desponta-se como a nica funo operacional que influencia e
melhora os trs eixos determinantes da performance industrial ao mesmo
tempo, isto , custo, prazo e qualidade de produtos e servios - Figura 66,
definida segundo McKinsey & Company como a "Funo Pivotal" (57)

Figura 66 - Funo pivota

8.3. Estratgias de gesto de processo (58)

Dentro das estratgias utilizadas para descobrir a soluo de um problema est

o isolamento de seus pontos crticos atravs de sua diviso sucessiva em
partes.

A chave limitar o problema mediante o estudo detalhado dos fenmenos

observados.

Este estudo comea atravs de uma discusso do grupo envolvido

(brainstorm) onde so aprontados os fenmenos concretos. Dentre esses
fenmenos so agrupados aqueles que compartem algum denominador
comum.

Em seguida se volta a examinar cada grupo como uma nova unidade,

questionando qual

o assunto crtico analisando cada unidade como fonte de problema a ser

descoberto e se decide por qual o enfoque correto para encontra uma soluo.

Os passos seguintes so a formulao de solues tentativas, anlise e

validao ou excluso de solues, surgimento da concluso, consolidao da
concluso, projeto do plano detalhado de ao e implantao desse plano junto
aos supervisores de linha.

Como alternativas para as etapas de formulao de solues se podem

empregar a rvore de decises, ou os quadros sinpticos de tomada de
decises, ou a aplicao dos cinco por que?.
Alm disso se pode utilizar as tcnicas de anlise de valor ou de engenharia
de valor para essas determinaes de alternativas de solues, porm, o mais
comum utilizar a experincia dos envolvidos no processo.

8.4. A mudana de enfoque da manuteno

O sucesso de uma companhia , em grande parte, devido boa cooperao

entre clientes e fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam
custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento dinmico da
manuteno envolve administrao das interfaces com outras divises
corporativas.

A coordenao do planejamento da produo, da estratgia de manuteno, da

aquisio de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de
informaes entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.

Altas disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo

custo de produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de
sobressalentes e alta qualidade de produtos, so metas que podem ser
atingidas somente quando operao e manuteno trabalham juntas.

A no modernizao das empresas gera custos indiretos relacionados com (59)

:

Perda contnua da competitividade, j que os parmetros de medio

esto mudando (lamentavelmente este fato no fcil de quantificar);
A medida que passa o tempo, se torna mais difcil enfrentar as
mudanas tecnolgicas exigidas pela modernizao;
Se per de o sentido de urgncia que requer a gesto em um ambiente
mutante e hiper-competitivo.

E as novas tecnologias esto exigindo (59) :

Pessoal preparado ;
Novos procedimentos ;
Mudana de paradigmas ;
Aprendizagem contnua ;
Novos enfoques de superviso ;
Liderana baseada no conhecimento ;
Converso de trabalhadores manuais em trabalhadores com
conhecimento .

Para enfrentar a modernizao (59) :

 Se deve criar uma verdadeira cultura inovadora no interior da empresa ;
Se deve motivar o aperfeioamento contnuo ;
Se deve usar inteligentemente o benchmark ;
Se deve criar vises tecnolgicas adequadas realidade ;
Se deve visitar e conhecer outras realidades ;
Se deve estimular a mudana ;
Se deve criar o esprito crtico .

As mudanas ocorrem de forma cada vez mais rpida e o no

acompanhamento a elas pode levar uma empresa a chegar atrasada em
relao a seus competidores - Figura 67

reas de manuteno bem sucedidas evoluram de manuteno no planejada

para manuteno baseada em estratgia (7) .

Os especialistas em manuteno so repetidamente confrontados com a

questo acerca do mtodo de manuteno mais eficaz. A resposta a
combinao certa de todos os mtodos disponveis, isto , manuteno por
quebra, manuteno com base no uso e manuteno baseada na condio -
Figura 68 (5) .

Na avaliao do ponto timo de manuteno, constata-se que o custo total de

manuteno influenciado pelo custo de manuteno regular (custo de reparo)
e pelo custo da falha (perda de produo). Assim a estratgia tima de
manuteno aquela que minimiza o efeito conjunto desses componentes de
custo, ou seja identifica o ponto, onde o custo de reparo ainda menor do que
o custo da perda de produo.

A manuteno planejada atinge redues de custos atravs da eliminao de

desperdcio do estabelecimento de estratgia por equipamento e do aumento
da capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.

A previsibilidade e o impacto das falhas sobre o negcio apontam para o tipo

de estratgia a ser adotada conforme a importncia das vrias unidades da
planta.

So levadas em conta na rvore de deciso para seleo do correto mix dos

mtodos, fatores como a utilizao desejada, se o processo de produo
contnuo ou intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurana,
projeto/configurao da unidade da planta e efetividade dos custos,
previsibilidade da falha, tempos mdios entre falha e tempos mdios para
reparos.

O planejamento de manuteno composto de uma srie de atividades, sendo

as principais etapas do processo: focalizar o esforo; desenvolver os planos e
implementlos. O resultado desse planejamento dever ser uma srie coerente
de estratgias de manuteno continuamente monitoradas e ajustadas visando
minimizar os custos totais.

So caractersticas de uma manuteno tima:

Focalizar as habilidades de manuteno departamental no planejamento

e controle de manuteno e no no conserto de quebras e melhorias de
equipamentos ;
Realizar trabalho de manuteno de acordo com planos documentados
e padronizados, tarefas programadas e ordens de servios ;
Realizar manuteno preventiva de acordo com o programa (no adiar
servios) ;
Documentar e analisar o histrico de manuteno e quebras visando
assegurar que o sndices de falha sejam otimizados e os custos totais
minimizados, medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar
oportunidades de melhoria .
Desenvolver os sistemas inteligentes necessrios para promover as
aes indicada s
pela manuteno baseada na condio e, desta forma capturar o
conhecimento atual e futuro .

8.5. Manuteno estratgica vista sob o foco da necessidade

Vamos analisar a relao entre o acompanhamento da disponibilidade "versus"
a necessidade de utilizao de equipamentos apresentada na Figura 69, onde
foram obtidos os respectivos ndices de "disponibilidade" e "necessidade de
utilizao".

Na maioria dos equipamentos, o ndice de disponibilidade superior ao da

necessidade de utilizao de cada um. No caso dos elevados ndices de
disponibilidade estarem sendo obtidos a custa de altos investimentos de
recursos humanos e caso a confiabilidade operativa do equipamento no seja
crtica, devem ser feitas reavaliaes quanto aos critrios de manuteno
utilizados.

Observa-se que, neste caso, as Bombas de Processo 1 e 2 apresentaram

disponibilidade menor do que a necessidade sendo este o ponto prioritrio de
anlise e ao de reajuste do Sistema de Planejamento, que tambm dever
levar em considerao suas importncias operacionais no processo, os custos
de reparo e os tempos mdios entre falhas e para reparo.

Mantenimiento Estratgico

Sector: Mecnico Perodo: 01/01/96 a 1/12/96

Figura 70 - Distribuio de una

linha de processo equivalente

A anlise indicada para equipamentos tambm pode ser aplicada a

componentes ou peas, sendo esta utilizao vlida para avaliar que partes de
um equipamento, obra ou instalao devem merecer maior ateno dos
mantenedores e que parte pode sofrer apenas manuteno preventiva por
condio (reparo de defeito) ou corretiva.

Vejamos um exemplo.

Se uma frota de caminhes s utilizada durante o dia e qual seria a

necessidade de efetuar uma manuteno planejada no sistema de iluminao
deles (faris, lanternas, luzes de cabina etc.) ?

Obviamente que estas partes do equipamento poderiam sofrer apenas

manuteno corretiva sendo at recomendvel que a troca de lmpadas
queimadas fosse feita pelo prprio operador do equipamento.
A avaliao dos critrios de manuteno a serem aplicados depende
normalmente da anlise de disponibilidade frente a necessidade de utilizao
do equipamento, embora devam ser observados outros aspectos como sua
importncia na atividade fim da empresa, o custo de manuteno em relao
ao imobilizado (custo acumulado de manuteno em relao ao custo de
aquisio do equipamento), o tempo mdio entre falhas, o tempo mdio para
reparo, a obsolescncia do equipamento, as condies de operao a que so
submetidos, os aspectos de segurana e os aspectos de meio ambiente.

Considerando um conjunto de itens (equipamentos, obras ou instalaes)

fundamentais em uma linha de processo ou servio, onde suas maiores
disponibilidades tm relao biunvoca com maior produtividade e conseqente
gerao de receita para a empresa, na avaliao dos pontos crticos podem ser
encontradas as seguintes condies:

Itens em srie - Neste caso, a disponibilidade final ser obtida pelo produto das
disponibilidades de cada item.

D s = D 1 x D 2 x D 3 x ..... x D n

Itens em paralelo - Neste caso, a disponibilidade final ser obtida pela soma
dos produtos das disponibilidades de cada item por suas capacidades de
produo, dividido pelo produto das capacidades de produo desses itens.

D xp1 + D xp2 + D xp3+..... +D xpn

------------------------------------------------------------------------------
Dp =
-
p1 + p2 + p3+..... +pn

Itens redundantes - Neste caso, a disponibilidade final ser obtida pela

diferena entre a unidade e os produtos da diferena da unidade com a
disponibilidade de cada item.

D s = 1 - (1-D R1 ) x (1-D R2 ) x (1-D R3 ) x ..... x (1-D Rn )

Obviamente, a disponibilidade final de um sistema misto de itens ser o

resultado da converso a um sistema simples (srie) e posteriormente a busca
do elemento que esteja Manuteno estratgica Pag. 143 contribuindo para o
pior valor - Figura 70.
 Figura 70 - Distribuio de una
linha de processo equivalente

Desta forma devero ser analisadas as estruturas do Sistema Produtivo,

atravs de seus setores serie, paralelo, redundante y misto, calculando, em
funo das disponibilidades individuais, sua indisponibilidade total.

La melhor produtividade final do sistema ficar limitada por sua pior mquina,
como no exemplo apresentado, onde o processo ficara limitado pela mquina 2
e mesmo que se obtenha o mximo de produtividade nas que se seguem o
resultado continua comprometido por ela.

Esta determinao de grande importncia para permitir a adequada

priorizao e definio de estratgias, de forma a evitar o risco de obter 10%
mais de eficincia no equipamento errado.

Com esta anlise, dois caminhos devem ser adotados. Equalizar os resultados
de todos os itens em relao ao que apresenta o pior desempenho (soluo
econmica) e, a seguir procurar aumentar a disponibilidade de todos de forma
uniforme para obter maior produtividade do conjunto (soluo estratgica).

Uma vez que a manuteno estratgica (ou manuteno centrada no risco ou

manuteno orientada ao negcio uma quebra de paradigma, pois passa a
enfocar as aes sob o aspecto Sistmico e no mais por equipamento
individual, o primeiro passo determinar qual o equipamento que est criando
as retenes no processo, ou seja, qual aquele que se converte no gargalo
do processo ou servio.

Determinados os gargalos, devem ser examinados os reflexos na

disponibilidade final nas seguintes condies:

1) Aumento de disponibilidade no item que se constitui no maior gargalo do

Sistema e/ou

2) Exame da possibilidade de transferir, para outro setor produtivo capacidade

operacional reduzindo aquele onde se encontra o gargalo.
Finalmente, utilizando a rvore de decises, devero ser comparados os dados
de disponibilidade e capacidade com valores de outros ndices e variveis
como:

tempo mdio entre falha (TMEF); tempo mdio para reparos (TMPR); custo

relativo de reparo; idade; responsvel pela manuteno; condio insegura de

operao; risco ao meio ambiente, rentabilidade operacional etc...

... para definir o tipo de estratgia de interveno a ser adotada:

Como alternativa para estabelecimento do tipo de interveno a ser adotada

podem ser usados smbolos ou sinais grficos para indicar a condio
favorvel, indiferente ou desfavorvel de atendimento s necessidades
operativas do item, como, por exemplo, seta para cima, seta para baixo e
seta para a direita; sinais de +, - e ; cara alegre, cara triste e cara
indiferente etc.

A combinao dessas caractersticas, ou smbolos, ir determinar a melhor

estratgia de atuao em cada caso, podendo ainda serem estabelecidos
pesos para cada uma das variveis para indicar sua melhor ou pior
importncia quanto a deciso a tomar, utilizando para tal a experincia de cada
um dos envolvidos no processo.

Esta verso da manuteno para o prximo sculo muito interessante sob o

aspecto de reduo de custos e, por ser um enfoque novo, poder receber
muitas contribuies o que a caracteriza como uma viso de futuro.
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