Manual de Negociacin Colectiva.

-Una mirada sindical-

Carlos Meja A.
Asesor sindical CGTP
www.sindicalistas.net
El presente manual ha sido elaborado para distribucin gratuita entre sindicatos y
trabajadores organizados. Lima, febrero de 2012
El proceso de Negociacin Colectiva Una mirada sindical Carlos Meja A.
I.- Introduccin
El presente documento busca ser una herramienta de orientacin para los trabajador
es y sindicatos que asumen los procesos de negociacin colectiva. No es un documen
to jurdico pero se basa en la legislacin laboral correspondiente. Trata ms bien de
ser un comentario sobre el proceso de negociacin desde una perspectiva sindical.
Nuestro objetivo en ese sentido es una negociacin colectiva exitosa. Entendemos p
or tal, aquella que alcanza los intereses y objetivos planteados por la organiza
cin sindical. Desde los orgenes de la CGTP, hemos desarrollado una lnea sindical es
pecfica, que nos hace diferentes a otras tradiciones y experiencias. Es el sindic
alismo de clase o clasista. El clasismo es una manera de asumir el compromiso si
ndical, privilegiando los intereses del conjunto de la clase. Se atienden las re
ivindicaciones econmicas pero no se agota en las mismas, avanza ms all hacia objeti
vos sociales y polticos. El sindicato no es un fin en si mismo. No es un club soc
ial ni una plataforma poltica. Es una herramienta de negociacin y lucha de los tra
bajadores y trabajadoras. Los sindicatos son medios para mejorar las remuneracio
nes y las condiciones de trabajo; a partir de este punto ampliamos nuestro ncleo
de preocupaciones y se asume la lucha o bsqueda por cambios legales, sociales y p
olticos. El presente documento no habra sido posible sin la experiencia de los dir
igentes y profesionales de los Departamentos de Defensa y Organizacin de la CGTP.
El compromiso de Maritegui sigue vivo en la mayora de ellos, siendo un ejemplo e
inspiracin a seguir.
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II.- Es necesario estar informado Para conocer de un tema hay que leer. No hay o
tra forma. Decirlo puede parecer una tontera, pero algunos trabajadores creen que
se puede aprender todo de la negociacin colectiva escuchando lo que uno puede de
cirles en media hora. O con la sola prctica. Y as no es compaeros y compaeras. Hay q
ue estudiar. Hay que leer. Una opcin sencilla es que el sindicato construya su pr
opia Biblioteca Sindical donde debe de contar con: Una constitucin comentada y una
buena recopilacin actualizada de la legislacin laboral. Tanto individual como cole
ctiva. A nivel de legislacin debemos contar con los siguientes documentos CONSTITU
CIN POLTICA de 1993, Art. 28 Convenio 98 OIT.- Sobre el derecho de Sindicacin y Neg
acin Colectiva Convenio 154 OIT.- Sobre la negociacin colectiva. No ratificado por
Per Texto nico Ordenado de la LEY DE RELACIONES COLECTIVAS, D.S. N 0102003-TR REGLA
TO de la LEY DE RELACIONES COLECTIVAS, D.S. N 011-92-TR y modificatorias D.S. 016-2
006: TUPA del MTPE R.M. N 45-95-TR y R.M. N 46-2007-TR : Formularios para la prese
ntacin por los empleadores de informacin necesaria para valorizar las peticiones d
e los trabajadores y examinar la situacin econmica, financiera de las empresas. La
s leyes y dems documentos se pueden ubicar en Internet a travs de Google. Tambin de
beramos darle una mirada a los siguientes libros: BLANCAS, Carlos. El Despido en e
l Derecho Laboral Peruano. Ara Editores. Enero 2002. Lima. NEVES, Javier. Introdu
ccin al Derecho del Trabajo. Ara Editores 1997. Lima. TOYAMA, Jorge. Instituciones
del Derecho Laboral. Gaceta Jurdica. Primera Edicin. Junio 2004. Lima. URIARTE y o
tros. Derecho Colectivo del Trabajo. Materiales de Enseanza. Pontificia Universid
ad Catlica del Per. Lima. 1990. CARRILLO CALLE, Martn. Los Derechos Laborales Fundam
entales: Normas Mnimas Internacionales. En: Constitucin Trabajo y Seguridad Social
. ADEC-ATC. Lima. 1993.
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 MARCOS-SNCHEZ, Jos. Manual para la Defensa de la Libertad Sindical. Lima. OIT. 1999
. SEPULVEDA MALBRN, Juan Manuel y VEGA RUIZ, Mara Luz. (Editores y coordinadores).
Gua didctica para la negociacin colectiva: una herramienta sindical. OIT. Ginebra.
1998. (hay versin gratuita en Internet) CORTES, Juan Carlos. VILLAVICENCIO, Alfre
do. BOZA, Guillermo. CAMPANA, David. Negociacin colectiva por rama de actividad.
Lima. DESCO/IDL. 1990. En la CGTP hay diferentes documentos y publicaciones sobr
e negociacin colectiva que puedes consultar tambin. Si utilizas Internet y mediant
e Google puedes ubicar los siguientes materiales: Gua didctica para la negociacin c
olectiva: Una herramienta sindical http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampr
o/cinterfor/temas/worker/doc/otros/vi/index.htm Este es un manual fundamental. S
us autores son Juan Manuel Seplveda y Maria Luz Vega. Estudio Comparado: Tendenci
as y Contenidos de la Negociacin Colectiva: Fortalecimiento de las Organizaciones
Sindicales de los Pases Andinos http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/c
interfor/temas/worker/doc/otros/viii/index.htm Negociacin Colectiva en Biblioteca
de la OIT http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/worker
/legis_neg/conv/ index.htm Negociacin Colectiva Articulada: Una propuesta http://
www.ilo.org/global/What_we_do/Publications/ILOBookstore/Orderonline/Books/lang--
es/ docName--WCMS_PUBL_9223127793_SP/index.htm
Preparar la estrategia
Pero no basta leer. La negociacin colectiva es un proceso que debe de involucrar
a todo el sindicato. Especialmente a su junta directiva y a la comisin negociador
a. Antes, los sindicatos dejaban todo en manos de un abogado laboralista. A vece
s les iba bien, a veces no. Actualmente las cosas han cambiado. No es convenient
e acudir a un profesional independiente ya sea abogado o economista para que sea
asesor del sindicato. Es mejor contar con el apoyo de la federacin de rama o de
la Confederal, es decir la CGTP. En la CGTP, el Departamento de Defensa Laboral
cuenta con dirigentes y profesionales con experiencia en la estrategia sindical
y el procedimiento de la negociacin. La ventaja es que por ser sindicalistas no c
orres el peligro que te abandonen, te traicionen o te cobren precios exorbitante
s. En la CGTP, te podemos ayudar a realizar talleres de anlisis FODA o planeamien
to para construir la estrategia sindical adecuada.
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III.- Primera tarea: el pliego de reclamos
El pliego de reclamos o Anteproyecto de Convenio Colectivo es el documento que exp
resa los intereses de los trabajadores y trabajadoras y los pone en blanco y neg
ro. La ley determina una serie de caractersticas para el pliego: 1. Denominacin, d
omicilio y nmero de registro del sindicato que suscribe el proyecto de convenio c
olectivo.
2. Nmina de integrantes de la comisin negociadora, con la estipulacin expresa de las
facultades de participar en la negociacin y conciliacin, practicar todos los acto
s procesales propios de stas, suscribir cualquier acuerdo y llegado el caso, la c
onvencin colectiva de trabajo 3. Nombre o denominacin social y domicilio de la empr
esa. 4. Peticiones formuladas en forma de clusulas que integren el proyecto de co
nvenio. 5. Firmas de dirigentes o representantes designados para tal fin por la
asamblea.
Tipos de clusulas CLAUSULAS NORMATIVAS: se incorporan de modo automtico a los cont
ratos individuales de trabajo. Durante su vigencia protegen su cumplimiento, se
interpretan y aplican como normas jurdicas CLAUSULAS OBLIGACIONALES: establecen d
erechos y obligaciones de naturaleza colectiva para las partes: sindicato y empr
esa. CLAUSULAS DELIMITADORAS: regulan el mbito de vigencia del convenio colectivo
. Las clusulas obligacionales y delimitadoras se interpretan segn las reglas de lo
s contratos
Para elaborar el pliego, la direccin sindical se rene primero. La Junta Directiva
analiza las principales demandas de sus afiliados y las ordena jerrquicamente, es
decir, por importancia. Lo central en el pliego es el aumento general aplicado
al jornal bsico calculado por da. Veamos. El aumento es general, es decir, no debe
discriminar entre antiguos y nuevos. Muchas veces las empresas prefieren aument
ar ms a los antiguos y menos a los nuevos. Esto es un error y afecta la legitimid
ad del sindicato. La empresa premia la antigedad porque es una manera de estimula
r la pasividad de los trabajadores. "Si te portas bien varios aos, te premiar". No
debe ser as. Las diferencias salariales no se justifican por el simple paso del
tiempo, sino por la experiencia acumulada, las calificaciones tcnicas, las compet
encias aprendidas. Y para reconocer esto se definen otras clusulas, como los quin
quenios o de meritocracia.
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El aumento debe ser al bsico, porque as mejoran las gratificaciones, la CTS y la p
ensin de jubilacin. Es ms caro para los empleadores y por eso, los patrones prefier
en dar "bonos" y mantener el bsico por los suelos. El pedido de aumento debe ser
alto. A pesar que muchos autores sealan la necesidad de sincerar el proceso de nego
ciacin colectiva estableciendo metas ms modestas; los empresarios mantienen una cu
ltura antisindical y cerrada al dilogo que nos hace imposible una negociacin ms raz
onada. As la negociacin colectiva en el Per es bsicamente un juego de fuerzas. Nuest
ro aumento marca un techo, define un campo en el sector o rama. Las empresas, si
empre parten de la premisa que no tienen dinero y por lo tanto no pueden aumenta
r nada. Cero aumento. El arte de la negociacin consiste por tanto en lograr lo mxi
mo que puedan soltar los empresarios. El Pliego debe ser aprobado por una Asambl
ea General del sindicato. En la misma se elige adems a la "Comisin Negociadora". L
a ley dice que por 50 afiliados corresponden tres integrantes y por cada 50 afil
iados ms, se aumenta un miembro a la comisin, hasta un mximo de 12. En general, los
sindicatos actuales disponen de menos de cien afiliados, por lo que la comisin ne
gociadora generalmente esta compuesta por tres representantes. Generalmente son e
legidos el secretario general y el secretario de defensa. El tercero, recomienda
n los viejos sindicalistas, debe ser un miembro de base, para que la Comisin teng
a un representante de la base y no sea vista simplemente como una extensin de la
direccin sindical. Por otro lado, algunos sealan que es mejor que todos sean dirig
entes sindicales. Es cuestin de evaluar en cada caso particular. El pliego se pre
senta con una carta simple, detallando la fecha de asamblea, los miembros de la
Comisin Negociadora y adjuntando el pliego de reclamos. La empresa debe sellar el
cargo de recibido, pues esa es la prueba para efectos legales de su toma de con
ocimiento. La empresa tiene segn ley, diez das para responder el pliego. NO PUEDE
RECHAZARLO. Salvo por causa formal, es decir, por la ausencia de alguno de los r
equisitos de Ley. No esta permitido que el empresario rechace un pliego por "ser
muy caro o exagerado". Si en ltima instancia, el empresario rechaza el pliego o
se niega a sellar el cargo, se informa al Ministerio de Trabajo y se enva el plie
go por intermedio de la autoridad ministerial. Es decir, se dirige una carta sim
ple al Ministerio adjuntando el pliego y es ste quien lo entrega a la empresa y c
ita a la instala6
cin del trato directo. En el mejor de los casos, la empresa el ltimo de los diez da
s de plazo, entrega una carta al sindicato sealando lugar, fecha y hora de la "In
stalacin del Trato Directo". El Pliego de Reclamos debe de contener las principal
es reivindicaciones y reclamos de los trabajadores. En los ltimos aos, los conveni
os colectivos se han reducido a un pedido de aumento remunerativo. Pero no basta
eso. El pliego como antesala del futuro Convenio Colectivo tiene como objetivo
democratizar las relaciones de trabajo en la empresa. Es un medio para darnos ma
yor poder a los trabajadores y trabajadoras. Hay nuevos temas que deben plantear
se en un pliego de reclamos: mejoras en horarios de trabajo, rotacin de turnos, p
ermisos, licencias sindicales, rgimen de contratos, facilidades para que estudien
los trabajadores, condiciones de la alimentacin en el centro laboral, asimismo h
ay nuevos temas como igualdad de oportunidades, disposiciones contra el acoso se
xual, acceso a informacin, respeto a la intimidad, oportunidades para discapacita
dos, entre otros temas.
Un sindicato grande, defiende en grande Un sindicato chiquito, defiende poquito.
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IV.- La instalacin del Trato Directo: la primera reunin.
Lo central aqu es entender qu es el "Trato Directo". Es un mecanismo legal de reso
lucin de conflictos. O para decirlo ms claramente: es conversar entre iguales los
problemas que tenemos. OJO: es una conversacin entre iguales. No es un favor, una
ddiva, una consideracin que hacen los empresarios con nosotros. Es una obligacin d
e ellos y es nuestro derecho. Derecho que lo disfrutamos gracias a la lucha real
, concreta, de muchos, realmente muchos trabajadores hombres y mujeres, que en t
odo el mundo sufrieron persecucin, maltratos, despidos, crcel y muerte para conqui
star este derecho. As que al trato directo vamos con la frente en alto y sin dar
las gracias a los empresarios, que si fuera por ellos, la huelga seguira prohibid
a y habra cepos en las fbricas. Bueno, en el trato directo vamos con nuestros ases
ores. Lo ideal es ir con un abogado y un dirigente sindical, ya sea de la federa
cin a la que estamos afiliados o de la Confederal. Por qu? Pues porque la experienc
ia es vital en la negociacin. OJO La ley nos permite ir con asesores. Los empresa
rios tratan de bloquear esto pues as el trato directo reproduce la relacin de jera
rqua que existe en la planta o centro laboral. Y eso es lo que debemos sacarnos d
e la cabeza. Cuando estn sentados all con la parte empresarial al frente recuerden
: somos iguales, aqu no hay jerarquas. Si te tutean, tuteas. En esa primera reunin
debemos lograr lo siguiente:

Establecer reuniones semanales

La parte empresarial quiere demorar. Ellos quieren dilatar todo lo posible la ne
gociacin. Pues as, debilitan el entusiasmo de los afiliados. Crean desconcierto, d
udas, prisas. Ellos quieren demorar, nosotros queremos resultados rpidos y justos
. La ley actual no pone plazos al trato directo, as que tericamente podemos pasarn
os TODA LA VIDA negociando un pliego. Antes no era as. La ley anterior sealaba vei
nte das hbiles para el trato directo, y si haba acuerdo de partes se poda prolongar
por diez das ms. Pero, claro, vino Fujimori y cambio la ley a favor de los empresa
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rios. La empresa te va a decir, que pueden reunirse cada quince das, o diez. No d
ebe aceptarse. Nuestra propuesta debe ser una reunin a la semana. O si puedes, su
giere dos por semana. Para argumentar basta con sealar que los trabajadores estn m
uy interesados en llegar a acuerdos rpidos y que la situacin econmica no esta para
dilatar las cosas. Las reuniones en horario de trabajo. Permiso una hora antes o
una hora despus. La comisin negociadora representa a los trabajadores y como tal
en el proceso de negociacin colectiva desarrolla una labor -no para beneficio pro
pio- sino para beneficio de todos. Resolver el pliego es bueno tanto para los tr
abajadores como para la empresa, pues crea un mejor clima y resuelve las quejas
y malestares de los trabajadores. Por eso, no se puede utilizar el tiempo libre
del trabajador para las reuniones. Tu tiempo libre es sagrado. Las reuniones deb
en hacerse en horario de trabajo, y ser asumidas como permiso remunerado. Eso es
ta sealado en la Ley. El trato directo es parte de tu labor sindical. Es habitual
pedir una hora antes o despus para reunirte con tus asesores y preparar/evaluar
la reunin con la empresa. Ese lapso de tiempo tambin es permiso remunerado. Se lev
antan actas en todas las reuniones La ley manda levantar un acta cada vez que ha
y acuerdos. Pero en las primeras reuniones no hay acuerdos. A nosotros nos inter
esa que se levanten actas en todas las reuniones, para asi establecer la volunta
d de la parte empresarial en acceder a nuestros reclamos. Las actas se hacen por
triplicado, una copia se entrega a cada parte y la tercera se registra en el Mi
nisterio de Trabajo. Quien redacta las actas? En la primera reunin puede ser la em
presa, pero ms importante que redactar es FIRMAR. Solamente se firma un acta con
la que estemos totalmente de acuerdo. Sin la ms mnima duda, vacilacin o pregunta. L
as actas se pueden redactar tantas veces como sea necesario. No hay que tener mi
edo de pedir otra acta para corregir incluso una coma, un puntito. Lo que sea. e
s tu derecho. As el empresario ponga mala cara. T pide que la vuelva a hacer. Por q
u? Porque una vez firmado, es acuerdo. Un acta firmada es vinculante. No es un ju
ego, es cosa seria. Los trabajadores asisten con sus asesores Es mejor dejar eso
sentado en el acta, para que no exista despus algn reclamo. Esto esta regulado po
r la ley as que no hay manera que cedamos en este punto. A los empresarios no les
gustan los asesores y menos si son sindicalistas, y mucho menos si son de la CG
TP. Peor para ellos. En los casos de negociacin lo
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que cuenta es la experiencia, para no equivocarse ni meter la pata. La empresa t
e va a decir "ven sin asesores, no vengas con la CGTP..." Si les crees, pierdes.
La ley te asiste. No es un favor. Los asesores participan en la reunin, junto a
tu comisin negociadora. Nada de "en una salita al costado". Es una manera de ento
rpecer la libre asesora y de mantener ese clima de "confianza y jerarqua" entre em
presarios y trabajadores. No se acepta y punto. La empresa se compromete a entre
gar la informacin econmica (Estados Financieros) Va al final pero no por eso es me
nos importante. La ley seala que la empresa esta OBLIGADA a entregar la informacin
econmica necesaria para la correcta discusin del pliego de reclamos. Lo que nos i
nteresa entre otras cosas, es un documento llamado "Estados financieros" que es
el que entrega la empresa a la SUNAT el 31 de marzo de todos los aos. All, con un
buen asesor, podemos ver si la empresa tiene utilidades, liquidez, solvencia y o
tros trminos de contadores. Las empresas cuando tienen ganancias NO QUIEREN entre
gar dicha informacin y cuando tienen prdidas, te la entregan inmediatamente. Si co
nsideran que la empresa tiene ganancias, es necesario solicitar los "Estados Fin
ancieros". Insistir hasta conseguirlos. No acepten un NO por respuesta. Incluso,
el trmite permite a los sindicatos solicitarlos a travs del Ministerio de Trabajo
. Negociar el aumento de remuneraciones sin dicha informacin es un error estratgic
o.
Unas lneas sobre la conducta de la comisin negociadora y asesores: a.- Los asesore
s son eso: asesoran, no reemplazan. La voz cantante la tiene la comisin negociado
ra. Quienes deciden finalmente, son los trabajadores. b.- La comisin negociadora
es frente a los empresarios un bloque slido de concreto. Nada de fisuras. Es deci
r, delante de los empresarios, no nos contradecimos, no nos peleamos, no diferim
os, ni tampoco un miembro puede dispararse. Si el representante de la empresa pl
antea un aumento de dos soles, uno de los representantes de los trabajadores no
puede saltar y decir: "ya aceptamos!!!" sin consultar con el resto de la comisin.
Si debemos dar una respuesta, esta puede ser: "Tomamos nota de su propuesta y l
a vamos a considerar y si es necesario consultaremos con nuestros afiliados." Qu
e es una manera diplomtica de decir: "ya te o". Para ponernos de acuerdo sobre alg
o tenemos los "intermedios"
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c.- En cualquier momento se puede pedir un "intermedio" o "cuarto intermedio" co
mo se dice en la jerga sindical. Estos lapsos sirven para conversar entre los mi
embros de la comisin, ponernos de acuerdo, consultar a los asesores. Se piden cua
ntas veces sea necesario y generalmente duran 15 a 20 minutos. d.- La comisin neg
ociadora de los trabajadores tiene un "portavoz". Generalmente es el secretario
general. Es quien plantea la posicin de los trabajadores y explica los puntos del
pliego. Los otros miembros generalmente son los que hacen preguntas y sustentan
aspectos secundarios del mismo. e.- La comisin negociadora es por ley, sumamente
frgil. Es decir, depende exclusivamente del mandato de la asamblea sindical. Ms c
laramente, en cualquier momento puede ser cambiada por la asamblea sindical. As,
obliga a que la comisin este siempre pendiente de sus afiliados. Tienen que brind
ar informacin constante, responder las dudas y convencer a sus representados. Los
miembros de una comisin negociadora pueden ser cambiados in toto (todos) o parci
almente.
La estrategia de los empresarios es dilatar, La nuestra debe buscar que se avanc
e en la discusin con reuniones peridicas y eficaces.
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V.- Todos somos iguales: reuniones de Trato Directo
Una vez instalado el trato directo, empieza el periodo ms interesante de la negoc
iacin colectiva. Las reuniones como hemos sealado deben ser semanales. Un tema que
se discute siempre es cmo empezar el trato directo. El punto central de discusin
va a ser el aumento general. Por dicha razn, mientras la empresa no alcanza la in
formacin econmica y financiera, resulta adecuado empezar por los temas no remunera
tivos. Es decir, las condiciones de trabajo, beneficios colaterales, permisos, l
icencias. Esto crea un mejor clima, permite conocer a los representantes de la p
arte empresarial y descubrir sus fortalezas y debilidades. Es importante ser pun
tuales a las reuniones. Antes de cada reunin, la comisin negociadora y sus asesore
s deben reunirse para definir como se abordara cada reunin. Qu necesitamos averigua
r? Hay que conocer bien a la otra parte. Identificar a cada integrante y averigu
ar quien o quienes son sus asesores. Todos los abogados estn registrados en un Co
legio Profesional, segn un nmero. Mediante Internet podemos conocer si el abogado
de la empresa tiene mucha experiencia o es nuevo en el tema. Debemos identificar
adems a los ms duros en la parte empresarial. Y que argumentos pueden ser ms efica
ces contra ellos. Nuestros argumentos son de diferente tipo: a.- Econmicos: prese
ntamos los indicadores de inflacin, variacin de precios, sueldos, remuneraciones,
canasta familiar, etc. b.- tico-Morales: se pone nfasis en los aspectos de justici
a de nuestras demandas. Todos tenemos un sentido comn sobre lo que es bueno. Se a
rguye que el aumento seria un acto de justicia y de bien. c.- Emocionales: Se po
ne nfasis en los problemas, penurias y dificultades de los trabajadores para vivi
r con sus recursos. Se citan ejemplos concretos que grafiquen estas dificultades
. d.- De fuerza: Se seala que los afiliados estn cada vez ms impacientes y que exig
en medidas de fuerza como plantones, conferencias de prensa. Se da a entender qu
e si no mejoran sus propuestas, pasaremos a un enfrentamiento frontal.
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Todos los argumentos son vlidos y deben usarse de acuerdo a cada situacin. Lo impo
rtante es conducir la negociacin de manera tal que podamos rebatir todas las opos
iciones de la empresa y alcanzar un acuerdo adecuado para los trabajadores. Un t
iempo adecuado para el trato directo es de dos meses aproximadamente u ocho reun
iones. Si despus de ese lapso y en la evaluacin realizada establecemos que la empr
esa simplemente esta dilatando el proceso y no tiene voluntad para llegar a acue
rdos, es momento de pensar en el rompimiento del Trato Directo. Para este paso i
mportante es necesario contar con un aval de la asamblea general del sindicato.
Se convoca a una asamblea. En ella se debe acordar lo siguiente: Llevar una prop
uesta a la empresa sobre el aumento general. Si la empresa no responde con una a
lternativa adecuada o rechaza nuestra propuesta se procede a romper el trato dir
ecto. De esta manera, en la siguiente reunin de trato directo estamos facultados
para cerrar esa etapa en caso que nuestra propuesta no sea recogida por la empre
sa. Se levanta un acta y se entrega una copia al Ministerio de Trabajo, solicita
ndo que proceda a la etapa de Conciliacin.
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VI.- Si no nos entendemos, vamos a la Conciliacin
La Conciliacin es un mecanismo alternativo de solucin de conflictos laborales, med
iante la cual las partes en una Audiencia de Conciliacin exponen sus posiciones a
nte un tercero llamado conciliador, que colabora a que stas superen sus diferenci
as, identificando los intereses de las mismas. El conciliador puede proponer sol
uciones no obligatorias a las partes, quienes en ltima instancia deciden en qu trmi
nos resolvern su controversia de la manera ms justa para ambas. La lgica aqu es simp
le. En el trato directo, la ventaja la tiene la empresa. En la conciliacin, la ca
ncha se empareja algo y a veces, la ventaja es nuestra. En teora la conciliacin de
be permitirnos acceso a informacin de la empresa.
Cmo debemos enfrentar la conciliacin?
Es una etapa en el proceso de la negociacin colectiva. Generalmente llegamos a di
cha etapa, porque la empresa se niega a aceptar nuestras propuestas. O hace plan
teamientos inaceptables. De alguna manera, entornes, la conciliacin es una contin
uacin, por l oque no es necesario repetir cosas que ya hemos hecho, como por ejem
plo sustentar el pliego. El objetivo principal en esta etapa es demostrar la sol
vencia econmica de la empresa. Como sabemos, el argumento universal de los empres
arios para evitar los aumentos es "no tengo plata". Si bien durante el trato dir
ecto es posible que el sindicato haya solicitado la informacin econmica, muchas ve
ces las empresas se resisten a entregarla. Para eso, existe el Dictamen Econmico
Financiero, que es un informe elaborado por el Ministerio de Trabajo. Durante la
conciliacin es ideal contar con este informe, pues nos permite disponer de un in
dicador objetivo acerca de la situacin financiera de la empresa. El trmite en el m
inisterio demora casi un mes, por lo que es necesario inicarlo lo ms pronto posib
le. Ahora bien, el Dictamen, es una herramienta que nos sirve a nosotros, los tr
abajadores, pues generalmente demuestra que la empresa SI TIENE capital y utilid
ades suficientes para asumir un aumento adecuado de remuneraciones. Pero la ley
contempla otro instrumento: la Valorizacin del pliego de reclamos. En este docume
nto, el Ministerio establece cuanto costara a la empresa solventar el total de lo
que se esta solicitando en el pliego. Como el mismo, es bastante ambicioso la v
alorizacin generalmente resulta muy onerosa, muy elevada. Esto juega en nuestra c
ontra, pues es un elemento para que la empresa nos pida bajar nuestras expectati
vas. El proceso de negociacin es pues un juego de posiciones, donde uno avanza y
retrocede de acuerdo a nuestra estrategia, pero tambin de acuerdo a los movimient
os del contrario. Tanto la comisin negociadora como la direccin sindical deben de
tener en claro cules son las expectativas reales y factibles durante el proceso.
El objetivo consiste en lograr el mayor aumento posible que la empresa este dis1
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puesta a dar. Nada menos. Ellos lo que buscan es darnos lo menos que estemos dis
puestos a aceptar. La conciliacin es la ltima etapa donde se busca consensualmente
llegar a un acuerdo. Un sindicato dbil, reducido, aptico no puede aventurarse ms a
ll de esta etapa. Pues lo que sigue ya viene con otra lgica. Quien rompe la concili
acin? Generalmente las empresas, ms an si nos ven dbiles o disminuidos. En ese conte
xto pueden arriesgarse a endurecer sus posiciones para aburrirnos, cansarnos u o
bligarnos a romper dicha etapa. Mientras que un sindicato fuerte, es decir con a
lta tasa de afiliacin, moral en alto, espritu de lucha, respaldo de sus afiliados,
puede presionar a la empresa con terminar la conciliacin e ir a la huelga. El co
nciliador tampoco va a esperar demasiado para la toma de acuerdos. As, la concili
acin tiene un periodo de tiempo relativo. La prctica nos dice que generalmente alr
ededor de la quinta o sexta reunin, las cosas se empiezan a apurar.
Veamos que dice la ley en este punto:
Reglamento de la Ley de Relaciones Colectivas D.S. N 011-92-TR Artculo 41 .- En el ca
so del procedimiento de conciliacin regulado por el artculo 58o. de la Ley, se rea
lizarn tantas reuniones como sean necesarias, siempre y cuando exista entre las p
artes la voluntad de llevarlas a cabo. Si una de las partes no concurriera o de
hacerlo no estuviera de acuerdo con proseguir con ellas, se tendr por concluida e
sta etapa. La mediacin es una etapa tambin en el proceso de negociacin colectiva, p
ero no esta debidamente reglamentada en el marco jurdico. Y cmo exige acuerdo de a
mbas partes para que se acceda a ella, no tiene definido los plazos de intervenc
in y puede constituir otra manera de dilatar los acuerdos, generalmente no se uti
liza. Reglamento de la Ley de Relaciones Colectivas D.S. N 011-92TR Artculo 42 .- El
mediador desarrollar su gestin en el plazo que sealen las partes, o a falta de ste e
n un plazo mximo de diez (10) das hbiles, contados desde su designacin. Al trmino de
dicho plazo, si no se hubiera logrado acuerdo, el mediador convocar a las partes
a una audiencia en las que stas debern formular su ltima propuesta en forma de proy
ecto de convencin colectiva. El mediador, presentar una propuesta final de solucin,
la que de no ser aceptada por escrito por ambas partes dentro de los tres (03)
das hbiles siguientes, pondr fin a su gestin. Una vez terminada la conciliacin/mediac
in y no habindose alcanzado acuerdo alguno, el proceso de negociacin colectiva nos
brinda una de dos opciones: arbitraje o huelga. Se supone que despus de las etapa
s anteriores, los sujetos de la negociacin no disponen de los elementos necesario
s para alcanzar un acuerdo consensual, por lo que deben intervenir otros factore
s. Ya sean los rbitros o la presin econmica de una huelga para resolver el conflict
o.
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VII.- Que lo decidan los rbitros: El arbitraje
El arbitraje es un procedimiento para resolver las situaciones donde no es posib
le llegar a un acuerdo. Presupone que en las etapas anteriores no se ha alcanzad
o el consenso por que las partes no deponen sus intereses. Se supone, entonces q
ue ambos actores maximizan sus objetivos y de esta manera es difcil hallar un jus
to medio. Por esta razn, el arbitraje propone otro medio de llegar a un acuerdo.
Cada parte debe de replantear su posicin. En este momento ya no es posible sosten
er posiciones extremas o maximalistas, pues el mecanismo para la resolucin no es
el consenso. Es decir, el sindicato propone un arbitro y la representacin de la e
mpresa otro. Los dos rbitros a su vez definen un tercer arbitro. El cual queda co
mo presidente del Tribunal Arbitral. Los tres deben estudiar la propuesta sindic
al y empresarial y darle la razn a una de ellas. No pueden consensuar, matizar, s
umar o mezclar las propuestas. Porque razn? Por que ellos no pueden consensuar don
de los legtimos representantes no lo han logrado. Por tal razn, solamente pueden o
ptar por una de las dos posiciones. O le dan la razn a la propuesta de los trabaj
adores o a la propuesta de la empresa. En caso que el empleador o los trabajador
es opten por el arbitraje, al ser este eminentemente voluntario, ambas partes de
ben suscribir un acta denominada Compromiso Arbitral en donde consta su decisin de
someter la controversia a arbitraje. Dicha acta debe contener la modalidad de ar
bitraje que puede estar a cargo de un arbitro unipersonal, un tribunal, cuyo nmer
o de miembros debe ser impar, una institucin representativa, la propia Autoridad
Administrativa de Trabajo o cualquier otra modalidad que las partes acuerden. Si
no hubiere acuerdo sobre la modalidad del arbitraje se constituira de oficio un
tribunal tripartito integrado por un rbitro que debe designar cada parte y un pre
sidente designado por ambos rbitros, o, a falta de acuerdo, por la AAT. Las parte
s debern designar a sus rbitros en un plazo no mayor de 5 das hbiles de suscrito el
compromiso arbitral, de no hacerlo la AAT designar el rbitro correspondiente. PROC
ESO ARBITRAL Se inicia el proceso arbitral con la aceptacin del rbitro o en su cas
o de la totalidad de los miembros del tribunal. Dicha aceptacin debe constar en u
n acta que se levante entre las partes en conflicto, en este acto adems presentar
an su propuesta final por escrito, pudiendo dentro de los 5 das hbiles siguientes,
formular observaciones debidamente sustentadas respecto de la propuesta final d
e la otra parte.
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El procedimiento arbitral tiene una duracin mxima de 30 das naturales, de haberse i
niciado formalmente. Dentro de los 5 das hbiles de concluida la etapa del proceso
el rbitro o tribunal arbitral convocar a las partes a fin de darles a conocer el l
audo que pone fin al procedimiento arbitral. LAUDO ARBITRAL Debe recoger en su i
ntegridad la propuesta final de una de las partes, empero, por razones de equida
d puede atenuarse algn aspecto de la propuesta elegida por considerarse extrema.
Los tres rbitros se renen dos veces. En ese corto lapso resuelven cual de las prop
uestas es la ms racional y adecuada a partir de la informacin disponible. As pues,
de lo que se trata al elaborar nuestra propuesta para arbitraje es evaluar cuant
o va a ofrecer la empresa. Y sobre esa base, elevarla ligeramente, ni demasiado
ni muy poco. La decisin de los rbitros se denomina "Laudo arbitral" IMPUGNACION DE
L LAUDO ARBITRAL En principio el Laudo Arbitral es inapelable, pero es susceptib
le de ser impugnado ante la Sala Laboral de la Corte Superior en dos casos: a) P
or razones de nulidad (el laudo fuera emitido bajo presin de los trabajadores der
ivado del ejercicio de alguna modalidad irregular de huelga artculo 69 de la Ley d
e Relaciones Colectivas de Trabajo) IMPUGNACION DEL LAUDO ARBITRAL b) Por establ
ecer menores derechos a los contemplados por la Ley a favor de los trabajadores.
Un elemento en contra del arbitraje es el costo del mismo. La legislacin seala qu
e el cada parte cubre la remuneracin de su respectivo arbitro y el tercero se dis
tribuye entre ambas partes. Es pues una alternativa que tiene un costo econmico.
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VIII.- Si no hay solucin.. la huelga
La huelga es la principal arma de lucha de un sindicato. Su efecto, cuando se re
aliza en las condiciones ideales, es devastador. Demuestra el verdadero poder de
la organizacin gremial. Y puede lograr las mayores conquistas para la lucha de l
os trabajadores y trabajadoras. Pero por eso mismo, esta herramienta de lucha ha
sido siempre temida por empresarios y gobiernos. La legislacin actual heredada d
e Fujimori, limita, reduce y restringe de manera significativa el ejercicio del
derecho de huelga. Pero an as, una buena huelga resulta un arma poderosa. Veamos p
rimero la parte procedimental para realizar adecuadamente una huelga. Luego que
en la conciliacin nos hemos dado con la intransigencia de la empresa y a nuestro
juicio, es posible doblegar esa posicin; descartamos el arbitraje y nos lanzamos
a la huelga. Lo que debemos recordar es que una huelga es un instrumento. Es un
medio, no un fin en si mismo. No hacemos huelgas porque nos guste o para agudiza
r un conflicto o por consigna partidaria. Una huelga es un mecanismo para presio
nar al empresario a aceptar nuestros reclamos, para obligarlo a escucharnos. Y p
or lo tanto, una huelga esta en funcin de dichos objetivos. Primero veamos los as
pectos legales. el artculo 73 del D.L. N 25593 indica que para declara una huelga
se requiere: a. Que tenga por objeto defensa de los derechos e intereses profesi
onales de los trabajadores en ellas comprendidas. b. Que la decisin sea adoptada
por ms de la mitad de los trabajadores a los que comprende, reunidos en asamblea
y mediante rotacin universal, individual, directa y secreta. c. Tratndose de sindi
catos de actividad o gremio, cuya asamblea est conformada por delegados, la decis
in ser adoptada en asamblea convocada expresamente y ratificada por las bases. d.
Que sea comunicada al empleador y a la autoridad de trabajo, por lo menos con ci
nco (05) das tiles de antelacin, o con diez (10) tratndose de servicios pblicos esenc
iales, acompaando copia del acta de votacin. e. Que la negociacin colectiva no haya
sido sometida a arbitraje. Se presenta a la autoridad, es decir, al ministerio
de trabajo el plazo de huelga. A partir de all hay que hacer la mayor propaganda
par preparar el xito de la medida de
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fuerza. Si el ministerio declara improcedente la huelga, se puede subsanar las r
azones objetadas. En el grfico se puede ver el procedimiento en detalle. Nuestro
objetivo es que el Ministerio califique a la huelga como procedente. En este aspec
to, el apoyo de la CGTP es clave por su peso poltico. Si nuestra huelga no es ind
efinida, y tiene un plazo determinado, debemos de ratificarla si es necesario pr
olongarla. La consulta ser convocada por el sindicato o no menos de la quinta par
te de los trabajadores afectados por la huelga y se sujetar a los mismos requisit
os que la declaratoria de huelga. Tipos de huelga que estn prohibidos Como era de
esperarse, la legislacin prohbe algunos tipos de huelga y limita el alcance de la
misma: En el artculo 81 del dispositivo legal citado prohbe las modalidades irregu
lares tales como: Paralizacin intempestiva. Paralizacin de zonas o secciones neurl
as de la empresa. Trabajo a desgano, a ritmo lento o reglamento. Lo que se llamab
a "huelga de brazos caidos" Reduccin deliberada del rendimiento o cualquier parali
zacin en la que los trabajadores permanezcan en el centro de trabajo. La obstruccin
del ingreso al centro de trabajo. La violencia sobre bienes o personas. Se excepta
de la suspensin de actividades a aquellas labores indispensables para la empresa
cuya paralizacin ponga en peligro a las personas, la seguridad o la conservacin d
e los bienes o impida la reanudacin inmediata de la actividad ordinaria de la emp
resa una vez concluida la huelga. As como del personal de los servicios pblicos es
enciales. Las huelgas polticas cuando se inician o sostenga por motivos polticos co
n cualquier otra finalidad ajena al inters profesional de los trabajadores afecta
dos. Pero cuando la huelga es declarada, el empleador no puede contratar personal
de reemplazo para realizar las actividades de los trabajadores en huelga, de lo
contrario tendra que ser sancionada conforme a ley.
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La huelga implica las siguientes acciones: a. Determina la total abstencin de de
los trabajadores en ella comprendidos, con excepcin del personal que cumple activ
idades indispensables para la empresa, del personal de direccin o de confianza y
del personal de los servicios pblicos esenciales. b. Suspende todos los efectos d
e los contratos individuales de trabajo, inclusive la obligacin de abonar la remu
neracin, es decir, no nos pagan pero no se afecta la subsistencia del vnculo labor
al. c. Impide retirar del centro de trabajo las maquinarias, insumos u otros bie
nes, salvo circunstancias excepcionales con conocimiento previo de la autoridad
de trabajo. No afecta la acumulacin de antigedad para efectos de la compensacin por
tiempo de servicios. Desde un punto de vista sindical, para llegar a una huelga
debemos de considerar lo siguiente: a.- Nivel de unidad de los trabajadores. Un
colectivo dividido y en conflictos internos, difcilmente podr llevar a xito una hu
elga. b.- Nivel del estado de nimo de los trabajadores. Lo que se denomina "esprit
u combativo". c.- Nivel de la economa sindical. Una caja sindical pequea no podra
resistir muchos das de huelga. d.-Un equipo de dirigentes consecuentes y experime
ntados. La inexperiencia, el radicalismo verbal y la clera no son buenos consejer
os para una huelga. Si en el sindicato no hay experiencia, para eso esta la fede
racin o la confederal. e.- Nivel de la solidaridad sindical. Un sindicato aislado
tendr una huelga aislada y en derrota. Es necesario preparar los contactos sindi
cales para recibir apoyo a lo largo de la huelga f.- Un buen equipo de prensa. U
na huelga que no aparece en los medios de comunicacin, no existe. Es necesario ar
ticular una estrategia de prensa con periodistas afines y lderes sindicales. La h
uelga es un medio de presin. Muchas veces, la posibilidad de llegar a una huelga
es lo que obliga a los empresarios a ceder. Entocnes, la estrategia sindical deb
e basarse no solo en el uso de la huelga, sino en la amenaza de uso de dicha med
ida.
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Qu hacer durante la huelga?
Durante la huelga, cada dirigente formar una comisin para sostener la medida. La ms
importante es la de Comisin de Defensa, pues es la que articula el trabajo de lo
s abogados y dems profesionales que asesoran al sindicato as como mantiene el cana
l de comunicacin abierto con la empresa. La huelga no suspende el dilogo con la em
presa. Por el contrario es necesario reunirse y seguir dialogando con la empresa
para hallar una solucin a las demandas laborales. La Comisin de Organizacin se enc
arga de los piquetes. Como mnimo debe de existir un piquete en la puerta de la em
presa de manera permanente y otro en el ministerio de trabajo. Los piquetes pued
en ser rotativos para que todos participen de manera equitativa en los mismos. S
e pueden organizar ollas comunes, las cuales son tambin tiles para atraer a los me
dios de prensa. Tambin es necesario llevar la huelga a lugares pblicos como iglesi
as, medios de prensa, centros comerciales, etc.
La comisin de economa se encarga de sostener la caja de resistencia. Es importante
entregar un aporte aunque sea mnimo para todos los trabajadores en huelga. Para
eso se requiere de la solidaridad sindical y ciudadana. Se pueden realizar activ
idades, bonos de solidaridad y equipos para recorrer la ciudad y sostener la oll
a comn. Todas estas acciones buscan darle presencia en los medios a la huelga. To
dos estos esfuerzos estn orientados al xito de la medida de lucha. Todo dirigente
sabe que cada da que pasa en huelga, el nimo va decayendo, los afiliados se van de
smoralizando. Hay una curva del descenso del entusiasmo. Es normal y la tarea de
la direccin sindical es lograr que la base se mantenga lo ms comprometida el mayo
r tiempo posible. Para esto es necesario darle informacin mediante asambleas, bol
etines. la solidaridad de otros sindicatos es de mucha ayuda.
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Cundo termina la huelga?
La huelga y el arbitraje son los puntos finales del proceso de negociacin. Cuando
la comisin negociadora considera que las conversaciones con la empresa ya han ll
egado a un acuerdo, se convoca a una asamblea general y se somete la propuesta f
inal de la empresa a la decisin democrtica de os trabajadores. Si estn de acuerdo,
se toma la decisin de "levantar la huelga" y se redacta un acta que queda en el l
ibro de actas de la organizacin sindical. La medida se hace efectiva al da siguien
te. La huelga puede ser exitosa o un fracaso. Tiene xito cuando obviamente se han
alcanzado los objetivos de la misma: el aumento, la reposicin, mejores condicion
es de trabajo o un cambio en los contratos. En ese caso se firma el convenio. Tr
es copias: una para el sindicato, otra para la empresa y la tercera a la autorid
ad de trabajo. Una huelga exitosa no es solamente el logro de las reivindicacion
es econmicas. Una huelga es tambin una escuela de lucha. A lo largo del desarrollo
de la misma aparecen nuevos lderes, se descubre las capacidades de cada dirigent
e. Algunos salen ms consolidados por su claridad de pensamiento y por las decisio
nes correctamente tomadas, otros no dan la talla y debern ser cambiados. Decimos
que la huelga es una derrota, cuando luego de un tiempo de paro, la empresa ha l
ogrado resistir el golpe econmico y los trabajadores ya empiezan a aflojar. Una d
ireccin responsable no puede dejar que la huelga se caiga por si misma, es decir
que los trabajadores regresen a laborar desordenadamente. La huelga En una situa
cin crtica, an queda una salida temporal: la suspensin de la huelga. Es decir, no se
levanta la huelga, pues esto le pone trmino oficialmente, sino se deja en suspen
so la misma, se regresa a laborar mientras se reordenan nuestras fuerzas para lu
ego retomar la medida o encontrar otra salida ms airosa. Si la huelga se levanta
sin hallar una solucin, es pues una derrota. Se cierra el proceso de negociacin co
lectiva y debemos esperar al prximo ao.
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IX.- Conclusiones finales
Como hemos visto, el procedimiento de la negociacin colectiva es bastante complej
o y lamentablemente esta orientado a favor de los empresarios. Los cambios en la
legislacin peruana provocados por el neoliberalismo, nos han dejado un marco jurd
ico desigual y pro empresarial. A pesar de estos inconvenientes, es posible, con
la razn y la fuerza defender con xito los intereses y derechos de la clase trabaj
adora. La estrategia sindical debe de articularse alrededor de un repotenciamien
to de la capacidad de negociacin de la clase trabajadora. Esto implica dar priori
dad, asesora, apoyo y solidaridad a los sindicatos donde se desarrollan procesos
de negociacin ya sean grandes o pequeos con el objetivo de conseguir mejores conve
nios, tanto por su cobertura, como por su calidad. Los convenios deben de compre
nder un ao de duracin y regular incrementos salariales, pero tambin los siguientes
temas: rgimen de contrataciones, eliminacin de services, horas extraordinarias, jo
rnadas de 8 horas, libertad sindical efectiva, licencias sindicales, programas d
e formacin laboral extensos e intensivos con acreditacin oficial, clusulas contra l
a discriminacin por gnero o edad, paternidad compartida, contra el acoso sexual en
tre otros temas. Si conseguimos derrotar la ofensiva empresarial desde abajo, es
taremos debilitando su resistencia como clase, especialmente en los espacios don
de ahora es fuerte como el lobby parlamentario. No tenemos la fuerza para derrot
ar la ofensiva contra la libertad sindical y la tercerizacin desde el Estado, per
o podemos derrotarlos empresa por empresa, logrando convenios colectivos que ase
guren la libertad sindical, eliminen las services y regulen los contratos por se
rvicios no personales. Los prximos aos sern el escenario donde los sindicalistas en
contraremos la estrategia adecuada para lograr los resultados concretos, reales
y seguros que estamos buscando desde hace tiempo. Esperamos que este documento,
ayude en ese proceso.
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 Carlos Meja A. Lima, febrero de 2012 www.sindicalistas.net
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