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Comportamiento Organizacional

1.- BASES PARA LA COMPRENSIN DEL COMPORTAMIENTO

La observacin, el anlisis del comportamiento y del desempeo individual por parte del
gerente requieren que se consideren las variables que influyen directamente en el
comportamiento individual, o en lo que haga un empleado. Las variables de entorno tanto
laborales como no laborales y las variables individuales que comprenden habilidades, y
conocimientos prcticos, experiencia, y variables demogrficas afectan el comportamiento
de un empleado o un individuo. Debido a esto los gerentes deben conocer el
comportamiento de cada empleado y realizar un diagnstico, a su vez tratar de mejorar las
actitudes, personalidad, patrones de aprendizaje, aunque es una situacin difcil el gerente
debe dedicar mas tiempo a la educacin, capacitacin y creacin de una atmsfera
emocional positiva para los empleados, de manera de mejorar el trabajo, dar mas incentivos
y enfrentar los desafos.

El comportamiento de los empleados conduce a los resultados. Estos se pueden generar


con un rendimiento positivo a largo plazo y desarrollo personal, o al contrario con un
rendimiento a corto plazo negativo y falta de desarrollo.

Esquema 1. Marco del comportamiento individual

El esquema 1 tambin muestra que el comportamiento y los resultados sirven como


retroalimentacin para la persona y el entorno.
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Es importante que los gerentes comprendan las diferencias individuales para esto deben (1)
observar y reconocer las diferencias, (2) estudiar las variables que influyen en el
comportamiento individual y (3) descubrir las relaciones entre las variables. Tambin es
importante saber que cada variable influye en el rendimiento. Ser capaz de observar las
diferencias, comprender las relaciones, prever los vnculos entre empleados facilita los
intentos administrativos por mejorar el rendimiento.

Segn Kurt Lewin, C= f(I,E) el comportamiento de un empleado (C) es funcin de un


individuo (I) y una variable de entorno (E).

Tras aos de desarrollo de teora e investigacin se llego a un consenso en los siguientes


puntos:

1.- El comportamiento es un resultado.


2.- El comportamiento esta orientado hacia un objetivo.
3.- El comportamiento que se puede observar se puede medir.
4.- El comportamiento que se puede observar en forma directa.
5.- El comportamiento se motiva.

El rendimiento eficaz es el resultado esperado y deseado para cualquier empleado. Por lo


tanto, en las organizaciones las variables individuales y de entorno no slo afectan el
comportamiento si no que tambin el rendimiento. Para un gerente, el comportamiento
relacionado con el rendimiento abarca acciones tales como la identificacin de problemas de
rendimiento, planificar, organizar y controlar el trabajo de los empleados, y la creacin de un
ambiente motivador para los subordinados.

2.-DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Las variables individuales en el esquema 1 pueden estar clasificadas como habilidades y


competencias, experiencia, y demografa.
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2.1.-Habilidades Y Competencia

Una habilidad es una cualidad (innata o adquirida) que permite a una persona hacer algo
mental o fsico. Los conocimientos prcticos son competencias relacionadas con las tares.
Las habilidades mentales conforman lo que se denomina inteligencia. La inteligencia es el
mejor predictor para el xito de un trabajo pero no es el nico existen otros factores como
las destrezas fsicas o conocimientos prcticos.

Los gerentes intentan que las habilidades y competencias de cada persona se ajusten a los
requerimientos del cargo. El anlisis del cargo es utilizado por el gerente para determinar el
comportamiento y para especificar la educacin y capacitacin que se necesitan para
desempear un cargo. Al hacer esto se pueden realizar los ajustes entre personas y cargos.

Un cargo ideal es aquel en que se pueden aplicar las competencias y habilidades de una
persona para producir un trabajo que sea satisfactorio, que le permita realizarse y que sea
desafiante. Este es el objetivo de producir el ajuste de una persona con un cargo.

2.2.-Demografa

Entre las clasificaciones demogrficas ms importantes se encuentran en el gnero y la


raza. La diversidad cultural tambin puede causar impacto en las situaciones laborales.

2.3.-Diferencias De Gnero

Hoy en da no hay mucha diferencia entre el genero masculino y femenino en cuanto a


desempeo de cargos, los hombres y las mujeres estn teniendo mayor igualdad en
trminos de comportamiento laboral. La nica rea en que se ha encontrada una diferencia
consistente es en el ausentismo laboral ya que las mujeres que son madres por el cuidado
de sus nios al igual tienen otras responsabilidades familiares que hacen que estas se
ausenten de sus puestos de trabajos.
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2.4.-Diversidad Cultural Y Racial

La diversidad se utiliza para describir cualidades humanas tales como raza, gnero, y tnica
que son distintas a las de los grupos propios y externos a los cuales pertenecemos. Hoy la
fuerza laboral es mucho ms diversa en cuanto a la experiencia cultural, valores,
competencias idiomticas y preparacin educacional. Ser importante que las personas
encajen en los trabajos de acuerdo con sus habilidades, competencias, necesidades,
valores y preferencias.

3.- VARIABLES PSICOLGICAS INDIVIDUALES

Descifrar la complejidad de las variables psicolgicas como la personalidad, la percepcin y


las actitudes requieren de un trabajo enorme. El gerente debe observar en forma constante
a los individuos debido a que la verdadera forma de ser de una persona se puede ocultar
fcilmente.

3.1.-Percepcin

La percepcin mediante el cual un individuo asigna un significado al entorno. Implica


organizar e interpretar varios estmulos en una experiencia psicolgica. En otras palabras la
percepcin implica recibir estmulos, organizarlos y traducirlos o interpretarlos para influir en
el comportamiento y desarrollo de actitudes, de manera individual, en el esquema 2 se
observa el proceso de percepcin donde la observacin de los estmulos es organizada
evaluada e interpretada por el individuo para dar un resultado o respuesta a dichos
estmulos de manera particular.
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Esquema 2. El proceso de percepcin

Existe gran diferencia entre las percepciones de los gerentes y sus subordinados, la teora
de Rensis Likert demostr estas diferencias analizando dichas percepciones en ambos y
obtuvo como resultado que mientras el gerente perciba que estaba haciendo bien las cosas
con su subordinado este ultimo perciba lo contrario.

3.2.-Estereotipo

El trmino estereotipo es una opinin excesivamente generalizada, demasiado simplificada,


autoperpetuada acerca de las caractersticas personales. La mayora de las personas
encaja en alguna forma de estereotipo, algunas pueden estereotiparse por la persona en s
y segn la ocupacin. Los estereotipos son autoperpetuados debido a que las personas
tienden a observar las cosas que encajan con su estereotipo y no advierten las cosas que
no lo hacen.

3.3.-Percepcin Selectiva

El concepto de percepcin selectiva es importante para los gerentes, quienes a menudo


reciben gran cantidad de informacin y datos y pueden tender a seleccionar la informacin
que apoya sus puntos de vista.
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3.4.-Caractersticas Del Alto Ejecutivo

Muchas veces las personas se usan a s mismos como puntos de referencia para
comprender a los dems. Las investigacin arrojan que a) conocerse a s mismos hace ms
fcil comprender a fondo a otros, b) las caractersticas de uno mismo afectan las
caractersticas identificadas a otros, c) es ms probable que las personas que se aceptan a
s mismas vean los aspectos favorables de otras personas. Todo esto indica que los
gerentes que entienden el comportamiento y las diferencias individuales de los empleados
estn influenciados por sus propias caractersticas.

3.5.-Factores Situacionales

Los factores situacionales, tales como, la presin del tiempo, las actitudes de las personas
con la que trabaja el gerente entre otos afectan la percepcin. Si un gerente esta presionado
por el factor tiempo y debe ejecutar una orden para el momento, sus percepciones estn
influenciadas por los apremios del tiempo.

3.6.-Necesidades

Las percepciones estn influidas de modo significativo por las necesidades y deseos. Es
decir, el empleado, el gerente, el vicepresidente y el director ven lo que quieren ver. Las
necesidades y los deseos pueden distorsionar el mundo que el gerente ve.

3.7.-Emociones

Una fuerte emocin, tal como la total molestia por una poltica organizacional puede hacer
que una persona perciba caractersticas negativas en la mayora de las polticas y reglas de
la compaa. a menudo las emociones fuertes distorsionan las percepciones, los gerentes
necesitan distinguir que provocan fuertes emociones entre los subordinados.
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3.8.-Atribucin

La teora de la atribucin ayuda a comprender el proceso mediante el cual atribuimos


causas o motivos al comportamiento de las personas. Observar los comportamientos y
sacar conclusiones se denomina hacer una atribucin.

3.8.1.-Errores De Atribucin

El error de atribucin es la tendencia a preferir un tipo de explicacin del comportamiento en


vez de otra. El error de atribucin fundamental es emitir un juicio slo con informacin
limitada respecto de la persona o de la situacin.

3.9.-Actitudes

Son determinantes del comportamiento debido a que estn vinculadas con la percepcin, la
personalidad y la motivacin. Una actitud es un sentimiento positivo o negativo o un estado
mental de alerta, aprendido y organizado mediante la experiencia, que ejerce influencia
especifica en la respuesta de una persona a la gente, objetos y situaciones. Las actitudes
son partes intrnsecas de la persona.

3.10.-Disonancia Cognitiva

Este trmino describe una situacin en la cual una discrepancia entre los elementos
cognitivos y conductuales relacionados con una actitud. Cualquier forma de incoherencia es
desagradable. De manera que los individuos intentan reducir la disonancia. De este modo, la
disonancia se considera un estado al interior de una persona que cuando se originan
produce actos destinados a volver a la persona a un estado de equilibrio.
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3.11.-Cambio De Actitudes

A menudo los gerentes se enfrentan a la tarea de cambiar las actitudes de los empleados
debido a que las actitudes existentes obstaculicen el desempeo del trabajo. Entre los
factores que afectan este proceso se encuentra: confianza en el emisor, en el mensaje del
mismo y en la situacin. Los empleados que no confan en el gerente no aceptan el mensaje
del gerente o el cambio de actitud. Un gerente que tiene poca credibilidad y a quien sus
pares y supervisores no muestran respeto esta en una posicin difcil si el trabajo exige
cambiar las actitudes de los subordinados de manera que trabajen mas eficientemente.

3.12.-Actitudes Y Valores

Los valores estn ligados a las actitudes en el sentido que un valor sirve como medio para
organizar las actitudes. Los valores se definen: como la gama de gustos, antipatas, puntos
de vista, deberes, inclinaciones internas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y
patrones que determinan la perspectiva del mundo que posee una persona. Los valores son
muy importantes en la comprensin del comportamiento ejecutivo eficaz.

3.13.-Actitudes Y Satisfaccin Laboral

La satisfaccin laboral es una actitud que los individuos tienen sobre sus trabajos. Es el
resultado de sus percepciones acerca de sus trabajos, basados en los factores del entorno
laboral; por ejemplo, estilos de supervisin, polticas y procedimientos, incorporacin a
grupos de trabajo, condiciones laborales y beneficios adicionales.

3.14.-Satisfaccin Y Rendimiento Laboral

Unos de los estudios que ms controversia ha generado es la relacin entre satisfaccin y


rendimiento laboral. La mayora de los estudios realizados no encuentran una unin entre la
satisfaccin y rendimiento laboral, en algunos casos los trabajadores estn conformes con
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sus trabajos pero su rendimiento es negativo, al igual que existen otros grupo de
trabajadores que no estn conformes con su trabajo y su rendimiento es muy bueno.

Se podra definir como Satisfaccin Laboral como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.

En cuanto al Rendimiento Laboral hace referencia al resultado deseado efectivamente


obtenido por cada unidad que realiza la actividad, donde el trmino unidad puede referirse a
un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de una organizacin.

El rendimiento establece conductas sociables relacionadas con la enseanzas o


adiestramientos a personas novatas como realizar los trabajos, a sentirse mejor en cuanto al
ambiente laboral y entregndoles conocimientos positivos para orientarlos e independizarlos
en su entorno laboral.

4.- RELACION ENTRE SATISFACCION RENDIMIENTO LABORAL

Existen tres puntos de vista en esta relacin

1. La satisfaccin causa rendimiento


2. El rendimiento causa satisfaccin
3. Intervienen los incentivos, no hay una relacin intrnseca

Un estudio realizado sobre estos puntos presento que la relacin satisfaccin-rendimiento es


muy baja ya que un empleado satisfecho no presenta una alta productividad; al satisfacer al
empleado no conlleva al mismo a ser un trabajador de altos niveles de produccin.

Un trabajador con altos niveles de produccin no es necesariamente un trabajador que


goza de satisfaccin o no es un trabajador satisfecho, los factores tales como las
recompensas, halagos, bonos entre otros favorecen ms a la relacin rendimiento-
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satisfaccin, lo cual se puede determinar que el rendimiento no es una consecuencia de la


satisfaccin, ni la satisfaccin consecuencia del rendimiento.

5.-PERSONALIDAD

La personalidad de un individuo se define como un conjunto relativamente estable de


caractersticas, tendencias, y temperamentos que se han desarrollados gracias a factores
hereditarios sociales, culturales y medioambientales. Este conjunto de variable determina las
semejanzas y diferencias en la conducta de un individuo.

6.-TEORIAS DE LA PERSONALIDAD

a) Teoras de los Rasgo de la Personalidad

Se basa en el supuesto de que las predisposiciones dirigen la conducta de un individuo


segn su patrn consistente.

Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales


Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad
Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caractersticas
Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Caractersticas Relativas a
Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a
resultados.

b) Teoras Psicodinmicas de la Personalidad

El estudio de la histeria lleva a Freud a comprender que existen procesos inconscientes que
provocan los sntomas histricos, y que si el enfermo llegase a tomar conciencia de ellos
podra llegar a curarse con ayuda de la hipnosis, de la que pronto se da cuenta de que no es
un buen mtodo de curacin.
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Emplea otro mtodo: el enfermo debe comenzar a hablar a partir de una imagen que se le
ofrece e ir asociando sus pensamientos. Pero se encuentra con que el paciente se resiste a
continuar. Descubre as el elemento clave de su mtodo: el yo se defiende contra algo, hay
una fuerza de represin contra los recuerdos inconscientes.

6.1.-La Represin

Hay impulsos reprimidos en el interior del hombre que estn sumergidos en el inconsciente.
Pugna por salir pero no puede hacerlo debido a la represin. Entonces se manifiesta
mediante sntomas neurticos. La represin es la causa de la neurosis.

La estructura de la personalidad pasa por dos etapas:

Al principio Freud distingue dos estructuras, el preconsciente y el inconsciente, entre los que
sita una funcin de censura.

A partir de 1920 Freud descubre que la represin es tambin inconsciente. La angustia es el


miedo del yo ante la censura, llamada supery. El yo reacciona mediante mecanismos
de defensa. Propone una nueva estructura de la personalidad:

c) Teoras Humansticas de la Personalidad

Pone el nfasis en el crecimiento y autoactualizacin de las personas.

Tambin se las conoce como teoras del yo, porque consideran que es la estructura central
de la personalidad. Segn Carl Rogers la tarea fundamental del hombre es la
autorrealizacin del yo, su desarrollo. Pero ese yo permanece oculto por lo que no puede
desarrollarse. a veces lo llegamos a experimentar pero esas experiencias son reprimidas por
las evaluaciones de los dems. Uno no es lo que l es, ms bien intenta ser lo que
debera ser, pero en vano. Nadie deja de ser como es, el yo permanece all, aunque no
pueda desarrollarse. Y lo que sucede es que uno se siente descontento de s mismo. El
paso siguiente es visitar a un psiclogo.
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7.- MEDICION DE LAS CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD

- Test de Personalidad: pruebas utilizadas para medir las caractersticas emocionales,


motivacionales, interpersonales y actitudes que conforman la personalidad de un
individuo.

- Cuestionario de Personalidad Multifsica de Minesota (MMPI): Mtodo utilizado para


analizar la personalidad.

- Indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI): esta escala revela la personalidad o estilo


cognitivo Las respuesta de los entrevistados se procesan e interpretan para clasificarlos
como extrovertido o introvertido reflexivos o emocionales y perceptivos o juiciosos.

8.- LOCUS DE CONTROL

El Locus de Control (LC) es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teora del


aprendizaje social por Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en
1966. El Locus de Control ubica a las personas en un continuo segn la responsabilidad que
acepta sobre los eventos que experimentan -que pueden ser positivos, negativos o neutros,
as se muestra el grado en que un individuo percibe el origen de su propio comportamiento
de manera interna o externa a l.

Locus de control interno: Percibe que los eventos positivos o negativos ocurren como
efecto de sus propias acciones y que estn bajo su control personal; as, estas
personas valoran positivamente el esfuerzo y la habilidad personal.

Locus de control externo: Perciben el refuerzo como no contingente a sus acciones


sino como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder de otros; as, el LC
externo es la percepcin de que los eventos no se relacionan con la propia conducta
y que por ende no pueden ser controlados de manera que no se valora el esfuerzo ni
la dedicacin.
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9.- AUTOEFICACIA

Se define la autoeficacia como una conviccin personal de que uno puede realizar con xito
cierta conducta requerida en una situacin dada. Se argumenta que es lo que el individuo
cree acerca de su eficacia lo que determina si la conducta se va a realizar o no. Dadas las
habilidades necesarias e incentivos suficientes son las expectativas de eficacia las que
intervienen en la determinacin de la conducta y de su perseverancia.

La autoeficacia se deriva de estas fuentes:

Consecucin de rendimiento, que es la que tiene el mayor impacto.


Experiencias vicarias
Persuasin verbal
Arousa emocional

10.- MAQUIAVELISMO

El maquiavelismo, un concepto derivado de los escritores del filsofo y estadista italiano


Nicoolo Machiavello (1469 1527). A Maquiavello se le relaciona con la manipulacin de
personas y con las orientaciones y tcticas utilizadas para los manipuladores versus no-
manipuladores. El maquiavelismo (un trmino de connotaciones negativas) se asocia con
ser un manipulador en la poltica y el poder.

En una situacin laboral, el maquiavelismo parece tener efecto sobre el rendimiento.


Aquellos que puntan alto seguramente se sentirn realizados en actividades como ventas,
negocios y adquisicin de recursos limitados. Los que obtienen bajos puntajes en cambio se
ubicaran en situaciones estructuradas, rutinarias y carentes de emocin. Ellos parecen estar
ms preparados para planificar, conceptualizar y analizar detalles.
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11.-CREATIVIDAD

Para muchas organizaciones, la creatividad y la capacidad innovadora son caractersticas


no solo deseables sino que deberan representar los rasgos centrales de sus culturas.

Las organizaciones pueden ayudar a desarrollar la creatividad de la siguiente manera:

1.- Previniendo riesgos: Los ejecutivos pueden buscar caminos que prevengan los riesgos
de las decisiones creativas hechas por sus empleados.

2.- Tiempo libre organizacional: Dar tiempo libre a los empleados para que trabaje sobre un
problema, desarrollndolo exhaustivamente.

3.- Intuicin; darle una oportunidad a las ideas a medio dirigir o simples.

4.- Actitudes Innovadoras: Animar a todos para que piensen en las formas de solucionar los
problemas.

5.- Estructuras organizacionales de innovacin: Permitir a los empleados la interaccin con


la mayora de los ejecutivos y los mentores.

12.- EL CONTRATO PSICOLGICO

Cuando una persona acepta un trabajo en una organizacin se establece un contrato


psicolgico no escrito. El individuo se forma una visin personal de las expectativas segn
su respectiva percepcin, atribucin, actitudes, valores y personalidad en general.

El contrato psicolgico no es un documento escrito entre una persona y la organizacin sino


una comprensin implcita de mutuas contribuciones.
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12.1.-Violacin del Contrato Psicolgico

Una violacin del contrato psicolgico se define como la percepcin de la persona de que
su organizacin no ha cumplido en una o ms obligaciones. La percepcin segn Morrison y
Robinson posee un mbito cognitivo y uno emocional o afectivo. La transgresin de un
empleador puede afectar no solo las creencias de la persona sino tambin cuan obligada se
siente para contribuir a la organizacin.

VIOLACIN DEFINICIN ARGUMENTOS DEL EMPLEADO


Cuando me contrataron escuche al menos en
Falta absoluta de
cuatro ocasiones que nosotros (La
seguridad con grandes
Seguridad Laboral Organizacin) no haban despedido una sola
posibilidades de despido
persona en quince aos. Que golpe cuando
o quiebra
seis de mis amigos fueron despedidos
La empresa ha rehusado mejorar sus
Fallas en proveer los
mezquinos beneficios de guardera infantil
servicios adecuados
aunque se jactan de esto cada vez que
Guardera Infantil para el cuidado de los
pueden. Yo no estoy seguro que ellos
nios dentro y fuera de
realmente se preocupen de los nios y los
las horas de trabajo
padres que trabajan.
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Escasa atencin y poco
Mi jefe omite las sesiones de
Retroalimentacin esfuerzo para proveer
retroalimentacin y hace sentir como que yo
Laboral retroalimentacin laboral
estoy infringiendo en su tiempo y espacio
significativa

No estn dispuestos a
permitir al empleado la
Aumentos
libertad de tomar Yo me siento constantemente vigilado y
salariales segn
decisiones en relacin evaluado
Mritos
a como realizar el
trabajo
Falta de capacitacin y
Se me ha prometido una y otra vez la
entrenamiento
Capacitacin oportunidad de entrenarme en reas
adecuados para el uso
Computacional especificas de computacin y veo que eso no
correcto de
suceder
computadoras
Falta una promesa De tiempo en tiempo mi jefe me informa sobre
especfica de ascensos mi rendimiento y posibilidades de ascenso.
Ascensos
por excelencia en el Esta compaa se limita a negarlo y luego
rendimiento sigue como si nada ha sucedido.

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