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Comportamiento Organizacional
La observacin, el anlisis del comportamiento y del desempeo individual por parte del
gerente requieren que se consideren las variables que influyen directamente en el
comportamiento individual, o en lo que haga un empleado. Las variables de entorno tanto
laborales como no laborales y las variables individuales que comprenden habilidades, y
conocimientos prcticos, experiencia, y variables demogrficas afectan el comportamiento
de un empleado o un individuo. Debido a esto los gerentes deben conocer el
comportamiento de cada empleado y realizar un diagnstico, a su vez tratar de mejorar las
actitudes, personalidad, patrones de aprendizaje, aunque es una situacin difcil el gerente
debe dedicar mas tiempo a la educacin, capacitacin y creacin de una atmsfera
emocional positiva para los empleados, de manera de mejorar el trabajo, dar mas incentivos
y enfrentar los desafos.
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Es importante que los gerentes comprendan las diferencias individuales para esto deben (1)
observar y reconocer las diferencias, (2) estudiar las variables que influyen en el
comportamiento individual y (3) descubrir las relaciones entre las variables. Tambin es
importante saber que cada variable influye en el rendimiento. Ser capaz de observar las
diferencias, comprender las relaciones, prever los vnculos entre empleados facilita los
intentos administrativos por mejorar el rendimiento.
2.-DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Comportamiento Organizacional
2.1.-Habilidades Y Competencia
Una habilidad es una cualidad (innata o adquirida) que permite a una persona hacer algo
mental o fsico. Los conocimientos prcticos son competencias relacionadas con las tares.
Las habilidades mentales conforman lo que se denomina inteligencia. La inteligencia es el
mejor predictor para el xito de un trabajo pero no es el nico existen otros factores como
las destrezas fsicas o conocimientos prcticos.
Los gerentes intentan que las habilidades y competencias de cada persona se ajusten a los
requerimientos del cargo. El anlisis del cargo es utilizado por el gerente para determinar el
comportamiento y para especificar la educacin y capacitacin que se necesitan para
desempear un cargo. Al hacer esto se pueden realizar los ajustes entre personas y cargos.
Un cargo ideal es aquel en que se pueden aplicar las competencias y habilidades de una
persona para producir un trabajo que sea satisfactorio, que le permita realizarse y que sea
desafiante. Este es el objetivo de producir el ajuste de una persona con un cargo.
2.2.-Demografa
2.3.-Diferencias De Gnero
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La diversidad se utiliza para describir cualidades humanas tales como raza, gnero, y tnica
que son distintas a las de los grupos propios y externos a los cuales pertenecemos. Hoy la
fuerza laboral es mucho ms diversa en cuanto a la experiencia cultural, valores,
competencias idiomticas y preparacin educacional. Ser importante que las personas
encajen en los trabajos de acuerdo con sus habilidades, competencias, necesidades,
valores y preferencias.
3.1.-Percepcin
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Existe gran diferencia entre las percepciones de los gerentes y sus subordinados, la teora
de Rensis Likert demostr estas diferencias analizando dichas percepciones en ambos y
obtuvo como resultado que mientras el gerente perciba que estaba haciendo bien las cosas
con su subordinado este ultimo perciba lo contrario.
3.2.-Estereotipo
3.3.-Percepcin Selectiva
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Muchas veces las personas se usan a s mismos como puntos de referencia para
comprender a los dems. Las investigacin arrojan que a) conocerse a s mismos hace ms
fcil comprender a fondo a otros, b) las caractersticas de uno mismo afectan las
caractersticas identificadas a otros, c) es ms probable que las personas que se aceptan a
s mismas vean los aspectos favorables de otras personas. Todo esto indica que los
gerentes que entienden el comportamiento y las diferencias individuales de los empleados
estn influenciados por sus propias caractersticas.
3.5.-Factores Situacionales
Los factores situacionales, tales como, la presin del tiempo, las actitudes de las personas
con la que trabaja el gerente entre otos afectan la percepcin. Si un gerente esta presionado
por el factor tiempo y debe ejecutar una orden para el momento, sus percepciones estn
influenciadas por los apremios del tiempo.
3.6.-Necesidades
Las percepciones estn influidas de modo significativo por las necesidades y deseos. Es
decir, el empleado, el gerente, el vicepresidente y el director ven lo que quieren ver. Las
necesidades y los deseos pueden distorsionar el mundo que el gerente ve.
3.7.-Emociones
Una fuerte emocin, tal como la total molestia por una poltica organizacional puede hacer
que una persona perciba caractersticas negativas en la mayora de las polticas y reglas de
la compaa. a menudo las emociones fuertes distorsionan las percepciones, los gerentes
necesitan distinguir que provocan fuertes emociones entre los subordinados.
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3.8.-Atribucin
3.8.1.-Errores De Atribucin
3.9.-Actitudes
Son determinantes del comportamiento debido a que estn vinculadas con la percepcin, la
personalidad y la motivacin. Una actitud es un sentimiento positivo o negativo o un estado
mental de alerta, aprendido y organizado mediante la experiencia, que ejerce influencia
especifica en la respuesta de una persona a la gente, objetos y situaciones. Las actitudes
son partes intrnsecas de la persona.
3.10.-Disonancia Cognitiva
Este trmino describe una situacin en la cual una discrepancia entre los elementos
cognitivos y conductuales relacionados con una actitud. Cualquier forma de incoherencia es
desagradable. De manera que los individuos intentan reducir la disonancia. De este modo, la
disonancia se considera un estado al interior de una persona que cuando se originan
produce actos destinados a volver a la persona a un estado de equilibrio.
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3.11.-Cambio De Actitudes
A menudo los gerentes se enfrentan a la tarea de cambiar las actitudes de los empleados
debido a que las actitudes existentes obstaculicen el desempeo del trabajo. Entre los
factores que afectan este proceso se encuentra: confianza en el emisor, en el mensaje del
mismo y en la situacin. Los empleados que no confan en el gerente no aceptan el mensaje
del gerente o el cambio de actitud. Un gerente que tiene poca credibilidad y a quien sus
pares y supervisores no muestran respeto esta en una posicin difcil si el trabajo exige
cambiar las actitudes de los subordinados de manera que trabajen mas eficientemente.
3.12.-Actitudes Y Valores
Los valores estn ligados a las actitudes en el sentido que un valor sirve como medio para
organizar las actitudes. Los valores se definen: como la gama de gustos, antipatas, puntos
de vista, deberes, inclinaciones internas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y
patrones que determinan la perspectiva del mundo que posee una persona. Los valores son
muy importantes en la comprensin del comportamiento ejecutivo eficaz.
La satisfaccin laboral es una actitud que los individuos tienen sobre sus trabajos. Es el
resultado de sus percepciones acerca de sus trabajos, basados en los factores del entorno
laboral; por ejemplo, estilos de supervisin, polticas y procedimientos, incorporacin a
grupos de trabajo, condiciones laborales y beneficios adicionales.
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sus trabajos pero su rendimiento es negativo, al igual que existen otros grupo de
trabajadores que no estn conformes con su trabajo y su rendimiento es muy bueno.
Se podra definir como Satisfaccin Laboral como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.
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5.-PERSONALIDAD
6.-TEORIAS DE LA PERSONALIDAD
El estudio de la histeria lleva a Freud a comprender que existen procesos inconscientes que
provocan los sntomas histricos, y que si el enfermo llegase a tomar conciencia de ellos
podra llegar a curarse con ayuda de la hipnosis, de la que pronto se da cuenta de que no es
un buen mtodo de curacin.
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Emplea otro mtodo: el enfermo debe comenzar a hablar a partir de una imagen que se le
ofrece e ir asociando sus pensamientos. Pero se encuentra con que el paciente se resiste a
continuar. Descubre as el elemento clave de su mtodo: el yo se defiende contra algo, hay
una fuerza de represin contra los recuerdos inconscientes.
6.1.-La Represin
Hay impulsos reprimidos en el interior del hombre que estn sumergidos en el inconsciente.
Pugna por salir pero no puede hacerlo debido a la represin. Entonces se manifiesta
mediante sntomas neurticos. La represin es la causa de la neurosis.
Al principio Freud distingue dos estructuras, el preconsciente y el inconsciente, entre los que
sita una funcin de censura.
Tambin se las conoce como teoras del yo, porque consideran que es la estructura central
de la personalidad. Segn Carl Rogers la tarea fundamental del hombre es la
autorrealizacin del yo, su desarrollo. Pero ese yo permanece oculto por lo que no puede
desarrollarse. a veces lo llegamos a experimentar pero esas experiencias son reprimidas por
las evaluaciones de los dems. Uno no es lo que l es, ms bien intenta ser lo que
debera ser, pero en vano. Nadie deja de ser como es, el yo permanece all, aunque no
pueda desarrollarse. Y lo que sucede es que uno se siente descontento de s mismo. El
paso siguiente es visitar a un psiclogo.
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Locus de control interno: Percibe que los eventos positivos o negativos ocurren como
efecto de sus propias acciones y que estn bajo su control personal; as, estas
personas valoran positivamente el esfuerzo y la habilidad personal.
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9.- AUTOEFICACIA
Se define la autoeficacia como una conviccin personal de que uno puede realizar con xito
cierta conducta requerida en una situacin dada. Se argumenta que es lo que el individuo
cree acerca de su eficacia lo que determina si la conducta se va a realizar o no. Dadas las
habilidades necesarias e incentivos suficientes son las expectativas de eficacia las que
intervienen en la determinacin de la conducta y de su perseverancia.
10.- MAQUIAVELISMO
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11.-CREATIVIDAD
1.- Previniendo riesgos: Los ejecutivos pueden buscar caminos que prevengan los riesgos
de las decisiones creativas hechas por sus empleados.
2.- Tiempo libre organizacional: Dar tiempo libre a los empleados para que trabaje sobre un
problema, desarrollndolo exhaustivamente.
3.- Intuicin; darle una oportunidad a las ideas a medio dirigir o simples.
4.- Actitudes Innovadoras: Animar a todos para que piensen en las formas de solucionar los
problemas.
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Una violacin del contrato psicolgico se define como la percepcin de la persona de que
su organizacin no ha cumplido en una o ms obligaciones. La percepcin segn Morrison y
Robinson posee un mbito cognitivo y uno emocional o afectivo. La transgresin de un
empleador puede afectar no solo las creencias de la persona sino tambin cuan obligada se
siente para contribuir a la organizacin.
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Escasa atencin y poco
Mi jefe omite las sesiones de
Retroalimentacin esfuerzo para proveer
retroalimentacin y hace sentir como que yo
Laboral retroalimentacin laboral
estoy infringiendo en su tiempo y espacio
significativa
No estn dispuestos a
permitir al empleado la
Aumentos
libertad de tomar Yo me siento constantemente vigilado y
salariales segn
decisiones en relacin evaluado
Mritos
a como realizar el
trabajo
Falta de capacitacin y
Se me ha prometido una y otra vez la
entrenamiento
Capacitacin oportunidad de entrenarme en reas
adecuados para el uso
Computacional especificas de computacin y veo que eso no
correcto de
suceder
computadoras
Falta una promesa De tiempo en tiempo mi jefe me informa sobre
especfica de ascensos mi rendimiento y posibilidades de ascenso.
Ascensos
por excelencia en el Esta compaa se limita a negarlo y luego
rendimiento sigue como si nada ha sucedido.