10 nuevos retos de la gerencia estratgica

La globalizacin y el entorno, cada vez ms competitivo, hace necesario que

las empresas tengan que disear modelos gerenciales capaces de marcar la
diferencia y de poner en prctica estrategias que le garanticen la
supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la
intervencin y decisin directa de los clientes que con su comportamiento
promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias
orientadas al desarrollo de las mejores prcticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la

gestin gerencial de los prximo aos, podemos sealar que, si bien su
nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su
contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno
de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por
tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de
entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las
organizaciones.

Han pasado casi tres dcadas desde que Macklelland propuso su modelo de
competencias y han sido muchos los autores que han profundizado,
enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el trmino, al punto que hoy da sera
difcil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e
incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo
que los tres pilares bsicos que) permanecen en la base epistemolgica del
trmino (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a
proponer un grupo de competencias que sin duda estn ya o lo estarn muy
pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos
quedarn sin duda asociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a

mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21
son:

1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud

de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad
internacional que se orienta a promover en las organizaciones una
produccin ms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por
el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan
en la organizacin comportamientos que vayan ms all de las conductas
mnimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas
organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de
favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los
colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de
ser sensible al uso que se da a los recursos hdricos, por ejemplo, es tomar
conciencia de que la calidad del aire tambin es nuestro problema, el
consumo de energa, el respeto por los recursos naturales presentes en la
gestin, la implementacin de estrategias que hagan efectiva la tarea de las
R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un
esfuerzo comn y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas
dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje
diferenciador de la gestin gerencial, apenas est comenzando su trnsito
hacia modelos prcticos que permitan evaluar en cada colaborador el
estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas
comienza a ser valorado en su justa dimensin.

2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasin en contextos

especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas
las teoras y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de
administracin y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones,
un genrico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El
nuevo desafo del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona
en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales
se desarrollan las habilidades de las personas y es all donde el liderazgo
adquiere su real dimensin. El lder, como se dice en las tribus indgenas de
la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la
identificacin que tiene el seguidor, de la aceptacin que le ofrece y de la
esperanza que tiene en los que sern los resultados finales. El liderazgo
situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo,
hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer
que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el
reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El
liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opcin de
aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de
ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de
que sus conocimientos y habilidades son una contribucin significativa en el
logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar
a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado
conceptualmente de modo generoso, sin embargo ser la prctica
empresarial la que diga si tendr o no xito en la bsqueda de nuevas
fronteras para la innovacin y para el trabajo en equipo.

3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los

integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos. El ser
humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de
sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo;
ser parte de un equipo genera en las personas la satisfaccin de la
contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder al que aluda
San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados,
porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las
dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan para superar las
barreras que implica el desarrollo de una gestin, cualquiera que sea en la
organizacin. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene
de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus
integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de las tareas. Este reto
gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran
nuestros equipos de trabajo en la organizacin son lo mejor que tenemos y
son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de
riesgos. Desarrollar la competencia de equipos empoderados significa
tambin que la evidencia comportamental slo podr ser evaluada de modo
colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por
el aporte y contribucin de cada uno de los integrantes. Finalmente es
importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al
clsico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las reas o
procesos particulares, los equipos de direccin y en general todos aquellos
que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligacin de
construir relaciones orientadas a la ejecucin de tareas que generen valor
agregado a la gestin puntual de la actividad asignada.

4. Comunicacin asertiva. Identificar modelos de comunicacin capaces de

afrontar con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador en esta
competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los
colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran
la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede
favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones
interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este
sentido, vale la pena volver sobre la invitacin de D. Goleman a entrenar la
inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y
grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa
implica fortaleza interior tambin, dejar el temor por las consecuencias y
asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia
entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al
interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen
a sus jefes y compaeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede
llevar a pensar a los otros que su forma de ser es as y por tanto no se est
cometiendo ninguna infraccin. La comunicacin asertiva permite generar
espacios para escuchar tambin a quienes piensan diferente sin
descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la
accin. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las
actitudes de supremaca y agresividad exhibida por muchos jefes en las
organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y
experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la
gestin, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados
organizacionales.

5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan hacer que

las cosas sucedan(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace
muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin sobre la diferencia
entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximacin es bastante acertada
y valiosa para el mundo gerencial, es la invitacin a reconocer que los
tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espritu
del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus
equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el
descubrimiento de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son
posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten
intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organizacin. La
proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los
equipos de trabajo de la organizacin por cuanto permite consolidar en la
gestin el reconocimiento de que todo ser provisional y que siempre habr
nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente
aquellos que estn en constante movimiento tendrn una mayor
oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos
productos, etc.., El camino entonces est hecho para que los pioneros
avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al smil de Baker, es
imprescindible que los colonos fortalezcan tambin los terrenos ganados y
aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que
van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el xito logrado.
Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades
empresariales no dan espera y se presentan de modo ms cualitativo que
cuantitativo, tal como lo se mencionar en la competencia tecnolgica.

6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a

una gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la
sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO
26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de
identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por
tanto, reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los
proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a las
comunidades en las cuales hace presencia su organizacin, sea por
presencia fsica real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafo
consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders
diseando planes y programas capaces de atender sus expectativas en
trminos de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin social pasa
por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin responsable debe
trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse en alternativas
incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se
debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su
empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no est obligada o
que demuestran ms que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos
guiados por intenciones egostas que a la larga terminan por ser
descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo
meditico que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se
desarrolla la organizacin. Esta competencia comienza a ser vista con
simpata por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha,
todava no reconocen el alcance que tienen en trminos de productividad
empresarial.

7. El cambio como condicin. Los situacional es la expresin de lo

condicional, cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los
colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el
impact que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la
gestin cotidiana de la organizacin. Ser un gran reto para las
organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos
dinmicos de su gestin empresarial, identificar las prcticas necesarias y
las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las
grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto
plazo. El cambio se convertir en un mapa que deben aprender a leer los
colaboradores y sern ellos mismos quienes identificarn que la
organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos y necesarios,
aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la
organizacin, sabemos de memoria historia de compaas que fueron
exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apareci. El
cambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y quienes
deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrn
de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras
para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la
potencialidad de la organizacin para lograr resultados sorprendentes. Los
colaboradores debern evolucionar tambin y descubrirn que la
organizacin es solamente una estacin ms en su vida profesional y que
los retos los seguirn esperando en otros ambientes empresariales quiz
ms exigentes que el actual.

8. Competencias tecnolgicas. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad

de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la
conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de las organizaciones es
imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia
dejo de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s
podemos hablar de la aldea global. Slo con pensar en una empresa que no
tenga pgina Web estaramos pensando en una organizacin que no existe,
el diseo, implementacin y uso de modelos y herramientas tecnolgicas
son las que marcan la diferencia en la gestin de la organizacin. Las redes
sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a
estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo
costo. Los correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y
toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar
se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar
el modo y el estilo de hacer negocios. La geografa ya no es barrera, el
idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est en manos de
jvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta
nuestros hogares todo lo posible y lo increble. No es preciso ya tener
oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all ocurre todo. Esta
competencia podr sacar del mercado a muchas compaas cuyos
ejecutivos no sea capaces de incorporar el espritu pionero en su gestin. En
este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados,
conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre
este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende
entonces el inters y el afn gubernamental por incluir cada da a nuevos
usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.

9. Integridad y Reputacin. Evidenciar con sus comportamientos y acciones

la legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin de operacionalizar
los valores corporativos. Por lo menos para nuestro pas (Colombia), esta es
una poca de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones
en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La bsqueda
permanente de una mayor utilidad a costa de la tributacin justa, o bien las
comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratacin o
quiz los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores,
entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar
profundamente sobre la dimensin tica en la organizacin. Los valores
promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas
ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata
entonces de enfrentar el desafo de la tentacin, del riesgo que corremos al
promover conductas que estn en el lmite. Los valores son la expresin de
aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a
reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho,
el destino es negociable, los valores no admiten lneas curvas, en este
sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece
con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende
revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis
organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad
corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse
a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta
competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de
trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestin
donde lo nico que no cabe es la duda. Se tendr que recorrer un largo
camino para consolidar en los profesionales jvenes en la competencia
requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es
entonces una misin posible.

10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a

fortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones
con proveedores y clientes. Creo que este reto ser para los gerentes de las
organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en
la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que
significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa
S. Covey en Factor Confianza los costos pueden subir o bajar para la
organizacin si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes,
proveedores y colaboradores. El puente de la confianza est unido al de la
credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este
sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas,
los equipos y la organizacin. Las consecuencias de evidenciar esta
competencia en el comportamiento organizacional ser, sin duda, la
capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen
Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: es esta una
empresa donde vale la pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu
vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los
principios que sustentan la gestin gerencial, es tener la oportunidad de ser
juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada da la
experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones
capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas
y tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son slo unas entre muchas
y que de cada una de ellas se puede predicar mucho ms, me parece
oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para
que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas
competencias que, sin duda, sern en tiempos muy prximos y en algunos
casos ya lo son, parte de las nuevas dinmicas gerenciales que movilizarn
a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirn el destino
corporativo

Gerencia, liderazgo y paradigmas

En los escenarios actuales se pueden distinguir empresas exitosas, que
han conquistado mercados, satisfacen las necesidades de sus clientes y han
logrado desarrollar modelos gerenciales eficaces, dando paso a nuevos
paradigmas en la ciencia administrativa. El xito alcanzado por estas empresas
es motivo de investigacin, sobre todo cuando el mundo empresarial se
encuentra bajo escenarios turbulentos y altamente competitivos.
A pesar del ambiente turbulento, la innovacin, la economa de escala,
estas empresas han logrado ser exitosas porque han asumido oportunamente
cambios paradigmticos en sus sistemas (productivos, administrativos,
tecnolgicos, recursos humanos, etc). El autor J. Barker en su libro Paradigma,
define el cambio paradigmtico como un cambio hacia un nuevo conjunto de
reglas, explica adems que estos ocurren como consecuencia de desrdenes
sufridos en la sociedad. Esto quiere decir que ante la entropa del ambiente
empresarial las empresas deben evolucionar, establecer nuevas reglas y
delimitar su entorno para que trasciendan en el tiempo.
Ahora bien, tanto los gerentes como los lderes dirigen las empresas
entre paradigmas, por lo tanto es necesario conocer la relacin entre cambios
paradigmticos, lder y gerente. En este sentido J.Barker, define tres cualidades
de los gerentes ante los cambios paradigmticos, a saber: 1) deben demostrar
flexibilidad paradigmtica, 2) deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado
entre las distintas reas de la empresa y 3)deben estar en constante atencin
con mente abierta. Lo anteriormente expuesto, sugiere que el gerente debe
poner en prctica estas cualidades para estimular la anticipacin y la
innovacin, factores que son trascendentales en los cambios de paradigmas;
de igual forma el buen gerente busca optimizar el sistema como principio
fundamental de la calidad total.
Por otra parte, el lder con su juicio intuye y evala los riesgos y decide
cambiar el paradigma, influye sobre sus seguidores y los estimula para que
asuman como suyo el cambio. Esta es precisamente la gran diferencia entre
gerente y lder, es decir los lderes vislumbran y promueven nuevos
paradigmas, mientras que el gerente administra y optimiza el sistema bajo el
nuevo paradigma.
J.Barker concluye acerca del cambio paradigmtico:.Todos tenemos
un rol, Algunos son visionarios. Algunos son lderes, Algunos son gerentes,
Algunos seguidores.muy de vez en cuando usted se encuentra con un
visionario-lder-gerente pero como una de tales personas no es un requisito
para obtener el futuro. Solo necesitamos equipos constituidos por todos ellos:
visionarios, lderes y gerentes, y desempear nuestros roles de la mejor
manera posible. El enfoque de este equipo ser el sello de las grandes
compaas del siglo XXI.
En conclusin, la gerencia si quiere garantizar un desempeo positivo
en pro de la conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe
identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se
manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios
turbulentos, as como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena
oportunidad para participar.
TEORAS Y CORRIENTES CONTEMPORNEAS Y EMERGENTES
SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a
otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde
se desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no puede transferir sus
habilidades a todos los contextos donde acta con la misma efectividad, lo cual
equivale a decir que debe conocer y dominar la situacin donde est inmerso y
principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), Un Lder debe resolver problemas
complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones
vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad. (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como tal y
posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y perfeccionar. En
este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temtica generaron
variadas teoras que han sido clasificadas por otros estudiosos en funcin al
enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica
las teoras en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de
contingencia, y temas contemporneos, incorporndose a este grupo otros estudios
que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento,
en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el
Doctor Martnez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los
contemporneos y emergentes los fines de darle una visin general y ubicar con
mayor rigurosidad terica el tema planteado.
As, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual
denominacin a la Teora de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre
1900 a 1950.
Esta Teora se caracteriz por diferenciar a los lderes en funcin a los rasgos
fsicos, intelectuales y personales que posean, de all consideraban que estos nacen
con esta condicin. Sus mximos representantes son: Ralph Stogdill quin indic
que todo lder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad,
sabidura, condicin social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son
lderes; Edwin Ghiselli quien concluy que los rasgos de la personalidad varan
desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes
identifican como principales caractersticas de los lderes a su impulso para lograr
los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la
inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situacin. Sin embargo,
como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) han sido decepcionantes los intentos
por descubrir los rasgos que distinguen a los lderes de los no lderes. (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos fsicos, intelectuales o de
personalidad definitivos que caractericen a un lder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a
1960. Postula que el estilo de liderazgo vara en funcin al nfasis de la conducta.
Ya no considera que el lder nace como tal, sino que puede aprenderse esta
habilidad, lo que ampla la visin sobre el tema. Bajo este enfoque pueden
considerarse las cuatro (4) teoras siguientes:
a) Teora del comportamiento, propugna que la accin del lder est determinada
por su orientacin hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible
ensear a los administradores a ser lderes. Fueron sus principales representantes
Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes sealaron tres (3)
estilos bsicos de liderazgo: autcrata, laissezfaire y demcrata; Robert Mc Murry,
quien define las caractersticas del lder autcrata benevolente y el demcrata; los
investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes sealaron que los estilos
de liderazgos incidan en el desempeo y el nivel de satisfaccin grupal en el
puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elabor el
Cuestionario de Descripcin de Conducta del Lder (LBDQ) y Fleishman (1989) los
cuestionarios: Descripcin de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinin del
Lder (LOQ) y en 1995 seal la "Consideracin e Iniciacin de Estructura como las
dos (2) dimensiones bsicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido
mayor consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciacin de estructura est referida al grado en
el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas. (p. 316); y la consideracin
definida como el grado en el que es posible que el lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
por sus sentimientos. Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia
hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el equilibrio
entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan, quienes
tambin sealaron dos orientaciones bsicas del lder: hacia el empleado y a la
produccin, siendo la primera orientacin la ms favorecida, generaban mayor
satisfaccin de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la produccin.
b) Teora de la grid o gerencial: Cuyo aporte consisti en la presentacin de una red
que seala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo,
combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes
citados, como son: el inters por las personas y por la produccin. Sus principales
representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio
reafirm los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones
antes citadas, consideraron que los lderes deberan tener tambin una tendencia
orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general as
lo exigan. Esta nueva dimensin amplo la concepcin sobre el liderazgo y reafirm
la visin positiva de los subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990
aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situacin donde
est inmerso el lder. Las Teoras que tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarroll el
denominado cuestionario del compaero menos preferido (CMP) para determinar si
un individuo est orientado a las relaciones o la actividad. Seala que la efectividad
del lder depende bsicamente del control e influencia que le proporciona la
situacin, por tanto no existe un estilo nico de liderazgo sino que este va a
depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le
presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de all
que el lder debe ser cambiado cuando la situacin as lo requiera. Lo cual, a pesar
de los avances que gener la teora, en opinin del Doctorando, niega la
oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora contina.
b) Teora de los recursos cognitivos: es una reformulacin de la teora anterior,
realizada por Fred Fiedler y Joe Garca, quienes se centraron en la incidencia
negativa del estrs en la situacin y su manejo en funcin a la inteligencia y
experiencia del lder. Demostraron que: en situaciones de alto estrs, los
individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes
no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados se
desempean peor que los inexpertos. Ob. cit. (p.323).
c) Teora de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard
tiene tres (3) versiones, la inicial se denomin teora del ciclo vital del liderazgo
(1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores sealan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a
igual nmero de conductas que determinan el comportamiento, a saber:
comunicar: que hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al
grupo a ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el lder y los
subordinados y delegar: no se requiere el lder porque todo lo delega. Estos estilos
dependen de la madurez que poseen los lderes en el ejercicio de un cargo y de los
subordinados que poseen, aclarando que ningn estilo es mejor que el otro, por
tanto el xito depende de la seleccin del estilo ms adecuado a la situacin y a la
aceptacin o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del
aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teora del intercambio de lder y miembros (ILM): Postula que el lder, en su
relacin con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en
comparacin con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos
(camarillas) y no preferidos (periferia), por lo general lo hacen en funcin al nivel e
competencia o por las actitudes y caractersticas que le son semejantes a las suyas.
e) Teora de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren
sus propios objetivos en congruencia con los de la organizacin. House catalog en
cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia
los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente
dependiendo de la situacin que se le presente. En todo caso el lder debe ofrecer
recompensas a sus subordinados, permitindoles y orientndolos a lograr los
objetivos organizacionales.
f) Modelo de participacin del lder de Vctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los seguidores en la toma
de decisiones que el lder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opcin que
considere ms adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en funcin a la
decisin a tomar. Posteriormente Vctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron
este modelo manteniendo la idea original de la participacin de los seguidores en la
toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe el presente
artculo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo tico, lo
holstico, la complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en la capacidad
de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses
personales, sino tambin los del grupo, organizacin y sociedad. En este enfoque se
pueden mencionar las siguientes teoras o corrientes de investigacin:
a) Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y conducta del
lder y sus seguidores para obtener un desempeo excepcional. Entre las principales
cualidades de los lderes se mencionan las siguientes: adecuada visin de futuro,
asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus
subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo comn. En general fortalecen
la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes
en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teora son: Burns, quien seal como
aspectos bsicos del liderazgo el carisma, la consideracin e impulso intelectual, e
introduce en su discurso los trminos de liderazgo transaccional y transformacional;
Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) reas de competencia para el logro de la
efectividad del lder: la atencin individualizada, tener un propsito bien definido, la
autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que
la confianza, conocimiento, la conviccin sobre su accin, el manejo de las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace
al lder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander (1978).
Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el lder y sus
seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en
funcin al logro de las metas previa definicin de objetivos y metas. Es la tendencia
que han propuesto las teoras descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se
constituye en la base del liderazgo transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo
escrito por Burns, argumenta que el lder, adems de ser carismtico presta
especial atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus
colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los
grupales. Est en permanente bsqueda de conocimientos y avances a travs de
reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) las
pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona ms que el
transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin
de los empleados. Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimit
conceptualmente los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire,
elaborando el primer instrumento para medirlos, el cual denomin Multifactor
Leadership Questionaire (MLQ).
Este instrumento, ha sido ajustado en mltiples oportunidades y an es uno de los
ms utilizados para evaluar liderazgo transformacional.
As mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de
liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a
considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el lder debe combinar adecuadamente sus
habilidades, talentos, recursos, emociones y energa propia y de sus colaboradores,
para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: la
capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la
organizacin o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente.
Ob. cit. (p. 344).
El lder visionario debe poseer mnimo tres (3) cualidades: explicar su visin a las
personas, tener un comportamiento cnsono con la visin propuesta y extender
esta visin ms all del mbito donde ejerce su funcin y liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, an cuando no son teoras definitivas y no fueron
sealados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del lder para estimular el desarrollo
del capital intelectual.
A tal efecto menciona como caractersticas resaltantes (no limitantes) del lder del
futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus
colaboradores; incorporacin de nuevas experiencias y conocimientos al mbito
donde se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia fsica; responder a
las nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener
y compartir informacin, mantener adecuadas relaciones sociales y de
comunicacin.
Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones
evolucionan, pero a su vez ms el xito o fracaso dependern de la calidad de
liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las
cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre su entorno. (p.
496)
El autor, afirma en su disertacin la necesidad de que el lder tenga una visin del
futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo
caso ejercer ms la influencia que el poder, guiar ms que mandar, reafirmar el
sentido de pertenencia a la organizacin de sus colaboradores sin obviar su
individualidad e independencia, as como propiciar constantemente el desarrollo
profesional y personal propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integracin entre lo descrito
como lder transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los lderes de servicio, caracterizado por llevar a la
prctica el pensamiento cuntico, es decir, que considera la energa existente en
todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales,
ambientales y en general todo holsticamente en funcin no solo del beneficio
econmico de la organizacin, sino que en primera instancia considera el bienestar
humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo,
quin en el artculo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: una filosofa
altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y despus, pasa a ser lder
como una manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.
Los lderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de
responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo
humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo
ello para transformar profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por
las teoras descritas, no obstante las ampla, reorganiza y precisa con mayor
profundidad.
Llama la atencin que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo,
segn de indican:
a) Teora de la atribucin del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura
no es ms que una atribucin que las personas realizan sobre otras, destacadas por
su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines
mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser
considerado y/o aparentar ser lder an cuando realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organizacin
dependen de la accin del lder, sino de variables tales como caractersticas
individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y
de la misma organizacin.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el lder, bien sea formalmente
designado o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no
reconocida como tal por sus colaboradores.
Es importante sealar que adicional a las teoras descritas, Castro, A. (2006) seala
lo siguiente: Existen diferentes prototipos de lderes en las organizaciones. Estos
prototipos surgen de las normas y prcticas culturales y de la propia cultura
organizacional donde est inmerso el lder. El lder es aceptado como tal si los
atributos que muestra coinciden con las teoras implcitas de los seguidores,
modeladas tanto por la cultura organizacional y las prcticas organizacionales. (p.
89)

CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u

organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye ms sobre
las otras, de all que en innegable la existencia del liderazgo como fenmeno social
digno de estudio.
Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el
contexto, el grado de influencia, el grado de aceptacin y entre otros aspectos, la
valoracin que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o
caractersticas del lder.
Las caractersticas en referencia son mltiples as como los factores que inciden en
la efectividad del liderazgo, de all que es imprescindible determinar en el seno de
cada organizacin y en funcin a su cultura, la valoracin que se hace de estas a los
fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo.
Es importante considerar el ajuste de los programas de formacin de los lderes en
funcin al contexto donde se desempea, ya que se ha evidenciado que no se
puede aislar y/o definir arbitrariamente las caractersticas, conductas o habilidades
requeridas por el lder, an cuando existen algunas ampliamente difundidas y
aceptadas, deben ser definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para
evitar la multiplicidad de interpretaciones.
An cuando parezca contradictorio, es completamente lgico que el lder motorice
constantemente el cambio y a la vez busque la adaptacin a ellos para poder lograr
la armona y el equilibrio grupal y organizacional.

Los gerentes, en la mayora de las organizaciones, desarrollan cada da, por medio
de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer
tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestin
como un elemento clave en la asimilacin de las principales competencias que les
permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al xito a la
organizacin mediante la accin adecuada y requerida frente a las diversas
situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad
gerencial de quienes ocupan un cargo de direccin en la empresa.

Como he reflexionado en anteriores artculos, la labor gerencial implica el desarrollo

de diferentes competencias que permiten a la organizacin contar con personas
idneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron
nombrados, es decir que no basta con tener el ttulo de gerente para ser y actuar
como tal frente a las realidades cada vez ms cambiantes y dinmicas del entorno
empresarial.

Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan
un modelo donde divorcian claramente
el liderazgo de la gerencia, en el
entendido que cada uno de ellos tiene
una funcin y responsabilidad
diferente en la organizacin y de esta
manera permite elaborar una reflexin que se aproxima a la urgencia de reconocer
que la funcin pragmtica de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo
acompao, que no todo gerente es lder ni todo lder es gerente y que por tanto
existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y
separa claramente la contribucin del lder y del gerente en la gestin
organizacional.

Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue
siendo una condicin necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta
reflexin el liderazgo desde la perspectiva gerencial.

El da de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexin sobre tres

caractersticas, de las muchas que tiene y desarrolla el lder, que sin duda surgen
como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de
liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso
hacer conscientes y explicitarlas en la relacin de que se da naturalmente entre
jefes y colaboradores.
Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un lder sin seguidores y en
las organizaciones el lder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo
es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal
manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con
relacin a este lder nombrado por la organizacin pero a su vez, y en sentido
igualmente interesado, est la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores
frente a los resultados esperados.

De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres
factores que a continuacin describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada
por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver
los desafos a los cuales debe enfrentarse el lder en la organizacin.

El primer componente es la confianza, trmino que durante mucho tiempo se ha

utilizado en la descripcin cotidiana de la manera como se identifica la relacin
entre las personas y que en los ltimo aos ha sido enmarcada en un modelo
terico promocionado por varios autores, entre ellos y slo por citar algunos
autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar
la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano
personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relacin
empresarial y su influencia en los resultados corporativos.

Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el

equipo de trabajo logran un alto nivel de motivacin y compromiso que se evidencia
en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces
del reconocimiento de un lder capaz de ser reconocido y valorado por la
combinacin entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difcil
construccin y de fcil evaporacin, las relaciones de confianza apuntan tambin al
componente econmico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las
sesiones de negociacin en los equipos trabajo.

Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en

nosotros quien representa a la organizacin y de alguna manera transferimos esta
confianza a la institucin en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la
confianza se extiende a los comportamientos de la organizacin. De tal manera que
los lderes naturales en la organizacin no slo transmiten (o deberan hacerlo) la
confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades
que afloran en la comunicacin y la gestin.

En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da
sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes
del equipo reconocer caminos de accin apoyados en el conocimiento. La
credibilidad permite fortalecer la gestin empresarial por cuanto se asocia tambin
con la integridad que demuestra el lder del equipo en todas sus acciones. Un
gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son
evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de
comunicar permiten asegurar que los resultados no sern producto del azar sino
por el contrario producto de la conjuncin entre la confianza y el conocimiento
demostrado por el lder.

En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y

esto conlleva a que los procesos de consolidacin de los equipos sean ms lentos o
incluso propician la dispersin de criterios frente a un mismo objetivo. La
credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que
incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o
colaboradores mediante evidencias concretas y no slo con promesas efmeras o
sustentadas en el poder que otorga el cargo.

El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del lder de
mover su grupo de trabajo mediante la motivacin y el nimo que transmite con su
testimonio. Se refiere entonces a la dinmica que le imprime a sus tareas, al
reconocimiento que hace de la contribucin de cada uno de sus colaboradores, de
las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa
se convierte entonces en una caracterstica que nace del convencimiento de que
todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados.

Es comn encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma

manera, desde tiempos inmemoriales, es ms, se contrata con el convencimiento
de que ya todo est inventado y que no es necesario modificar nada, tan slo
repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta caracterstica entonces se rebela contra
lo esttico y lo inmodificable, es la invitacin a reconocer que siempre ser posible
encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentacin
para los gerentes es quedarse en la llamada zona de confort y alimentar este
espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que
un buen da nos cambien y no sepamos ni siquiera la razn.

La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las
tendencias que mueven las dinmicas empresariales y con la responsabilidad de
implementar e incorporar en nuestra gestin todo aquello que aporte al desarrollo
de una gestin capaz de mantener nuestra organizacin en una escala competitiva
tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestin competente
que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como frmula de xito
gerencial.