PN-458

Noviembre de 2009
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Conceptos y parmetros fundamentales de la direccin de

operaciones

En esta nota tcnica se introducen los conceptos y parmetros fundamentales para el anlisis
de un sistema de operaciones desde la ptica de la direccin general de una empresa. El
objetivo es ofrecer una terminologa precisa, a la vez que prctica, a los directivos. Debemos
resaltar, no obstante, que al no existir una sistemtica ni una terminologa universalmente
aceptadas en el mundo de las operaciones, la aqu empleada puede diferir frente a la utilizada
en otras referencias o en su empresa.

Describimos primero los elementos que conforman un sistema de operaciones. Luego,

presentamos la terminologa que se puede utilizar para evaluar el rendimiento del sistema.
Para ilustrar mejor las definiciones, las completaremos con el ejemplo de una peluquera.

I. Los elementos de un sistema de operaciones

Una forma sencilla y til a la vez de representar un sistema de operaciones es utilizar como
analoga el tubo de operaciones. Los productos o clientes fluyen por el tubo para que se les
realicen las actividades de transformacin y valor aadido. As, en la descripcin de todo
sistema de operaciones deben considerarse tres elementos fundamentales del mismo tems,
actividades y procesadores, tal como se representa en la Figura 1.

Nota tcnica preparada por los Profesores Philip Moscoso, Alejandro Lago y Marc Sachon. Noviembre de 2009.
Esta nota tcnica se ha escrito con la colaboracin del CIIL, Centro Internacional de Investigacin Logstica, IESE.

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ltima edicin: 10/9/10

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Figura 1
Elementos de un sistema de operaciones

Tubo de operaciones
(elementos)
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2. Actividades
Tiempo de preparacin (segn tem)
Tiempo de ejecucin (segn tem)

1. tems
Consumos
3. Procesadores
Disponibilidad

1. tems (en ingls: items). Son todos los elementos que se procesan y fluyen por el sistema
(tubo). Pueden ser personas, productos, piezas, ficheros electrnicos o simplemente
informacin. Tpicamente, a los tems, cuando entran en el proceso, los denominamos inputs
(o insumos), y cuando salen del proceso, outputs (o productos). En el caso de la peluquera,
los tems seran los clientes que requieren el servicio. Los tems pueden fluir de uno en uno, o
recorrer parte o todo el proceso siendo procesados en grupos, a los que denominamos lotes.

Cada tem tiene asignada una secuencia de actividades que sobre el mismo realizarn los
procesadores del sistema. Los tems a procesar pueden ser iguales en trminos de dichas
actividades y del tiempo que tardan en cada actividad (por ejemplo, si a la peluquera llega
un grupo de reclutas y todos quieren afeitarse la cabeza). Si los tems presentan diferencias
en las actividades a realizar, desde la perspectiva de operaciones ya no los consideraremos
idnticos. Las diferencias se pueden dar en la secuencia de actividades (por ejemplo, lavar,
cortar y peinar), en las actividades que requieren (algunos clientes tambin quieren que se les
tia el pelo), o en el tiempo que consumen de un procesador determinado para una actividad
(por ejemplo, los clientes con muy poco pelo requieren un tiempo de corte menor por parte
del peluquero). En consecuencia, un atributo clave que caracteriza a cada tipo de tems ser
su consumo de tiempo de cada procesador para la realizacin de una actividad determinada.
Por ejemplo, un cliente tipo con barba, consume 10 minutos de peluquero para que se la
recorte, y un nio, en cambio, nunca realizar dicha actividad.

2. Actividades (en ingls: activities). Las actividades son las unidades elementales de
transformacin o procesado de un tem. A travs de las actividades y usando para ello los
procesadores, aadimos valor a los tems que procesamos. En el caso de nuestra peluquera,
una secuencia de actividades tpica sera: lavar-cortar-secar-cobrar. El nivel de detalle para
definir las actividades depender del objetivo del anlisis. Por ejemplo, podemos subdividir la
actividad cortar el pelo en varias actividades, como corte inicial con mquina y perfilado
con tijera, si fuera de inters.

Al realizarse las actividades sobre los tems, stos consumen tiempo de trabajo de los
procesadores. El resultado es un atributo fundamental de una actividad, su tiempo de proceso.
Conviene distinguir entre el tiempo de ejecucin y el tiempo de preparacin de la actividad.
El tiempo de preparacin es el necesario para organizar el trabajo, preparar al cliente, los

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productos o las herramientas. Muchas veces va asociado al cambio de tipo de producto o tipo
de cliente, y es especialmente relevante cuando los tems se procesan por lotes. El tiempo de
ejecucin, a su vez, es el tiempo real dedicado a transformar y aadir valor al tem.

3. Procesadores (en ingls: procesors o servers). Son los elementos del sistema de operaciones
capaces de realizar las actividades en los tems (mano de obra, mquinas, equipamientos,
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etc.) 1 . Un procesador puede realizar una o varias actividades en el proceso (el peluquero
puede lavar, cortar y cobrar). De igual manera, distintos tipos de procesadores pueden
ser necesarios para realizar conjuntamente una actividad (por ejemplo, necesitamos, adems
del peluquero, una silla y unas tijeras para cortar). Es ms, algunos procesadores no tienen
por qu ejecutar de manera activa las actividades, sino que su presencia pasiva es
suficiente para poder realizar la actividad (el espejo de la peluquera, por ejemplo).
Consecuentemente, es importante diferenciar entre procesadores y actividades.

Cada procesador tiene como atributo fundamental su disponibilidad de tiempo de procesado

(trabajo). Esto es la cantidad de tiempo que pone a disposicin del sistema el procesador
durante un determinado perodo temporal. El peluquero, por ejemplo, tiene una
disponibilidad terica de 8 horas de trabajo por jornada. Esta disponibilidad de tiempo puede
ser utilizada para realizar actividades productivas sobre tems (en funcin de su consumo),
o ser desaprovechada cuando el procesador est esperando a procesar tems (peluquero
ocioso).

Cuando tenemos varios procesadores de un mismo tipo, podemos diferenciar entre la

disponibilidad unitaria (un peluquero) o la disponibilidad del conjunto de ellos (todos los
peluqueros). La disponibilidad es un atributo muy utilizado en contextos como, por ejemplo,
sistemas de informacin o suministro de energa, pero afecta a cualquier tipo de procesador.

Ejemplo: En una peluquera podemos analizar, a modo de ejemplo, los elementos que
constituyen el sistema de operaciones:

Los tems sern los clientes. Cada cliente puede requerir un tipo de servicio diferente
(por tanto, de actividades diferentes).

Las actividades son: lavar, cortar, teir, peinar, cobrar, etc.

Los procesadores son: los peluqueros, los puestos de lavado, los puestos de corte
(incluida silla y tocador), las secadoras, etc.

1 A veces se les denomina recursos (cuidado con no referirse a tems que sern procesados, por ejemplo, energa), y en el mbito de los servicios
tambin se les llama servidores.

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II. Los parmetros de anlisis de un sistema de operaciones

Una vez definidos los elementos fundamentales de un sistema de operaciones, pasamos a
revisar los parmetros bsicos que describen el comportamiento del sistema, un conocimiento
central para la gestin del mismo. Dichos parmetros se han representado en la Figura 2 y se
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describen a continuacin. La definicin y medicin de los parmetros se hace desde la

perspectiva de un comportamiento del sistema en promedio y a largo plazo (EPYALP), es
decir, prescindiendo de las posibles fluctuaciones temporales o estacionales que pueda
presentar el sistema de operaciones. ste es el nivel de anlisis que necesita un directivo para
establecer un diagnstico inicial de todo sistema de operaciones. Asimismo, centraremos el
anlisis en sistemas de operaciones secuenciales (para no complicarlo demasiado), aunque lo
expuesto afecta prcticamente a cualquier sistema de operaciones.
Figura 2
Parmetros de un sistema de operaciones

Tubo de operaciones
B. Tasa de produccin
(parmetros) mxima o capacidad
(y cuello de botella)
D. Trabajo en curso (WIP)
A. Tasa de
produccin (TP)
E. Contenido de trabajo (y tiempo de
ciclo (TC)

C. Tiempo de flujo (TF)

(real y mnimo)

A. Tasa de produccin (TP)

La primera dimensin que un gestor tpicamente quiere analizar es cunto est produciendo
realmente su sistema por unidad de tiempo.

La tasa de produccin (en ingls: throughput) es la cantidad real de tems que son procesados
en el sistema por unidad de tiempo. En la analoga del tubo, la tasa de produccin puede
visualizarse como la cantidad de tems que salen del tubo de operaciones en un intervalo
de tiempo determinado. Por ejemplo, en la peluquera sera el nmero de clientes servidos por
hora o da; en una fbrica, las unidades acabadas que pasan al almacn de producto acabado
por da, y en una mquina, las piezas fabricadas por minuto. En consecuencia, la tasa de
produccin siempre depender del tipo de tem procesado. Cuando en un mismo sistema los
tems son diferentes, puede obtenerse una tasa de produccin particular para cada tipo
de tem, o una medida agregada para todos (normalmente interesa conocer su valor en
promedio y a largo plazo EPYALP). En el caso de la peluquera podramos simplemente
preguntar al dueo cuntos clientes han pagado en un mes (o da) y dividir entre el nmero
de das (o horas) que la peluquera ha permanecido abierta. Podramos tambin pedirle que
especificase cuntos han sido slo cortes de pelo, cuntos teidos, etc.

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La tasa de produccin tambin puede definirse y medirse para un solo procesador, si

asumimos que ste trabaja de forma aislada, o para un grupo de procesadores idnticos que
trabajan en paralelo. Diferentes procesadores suelen tener diferentes tasas de produccin. Si
un procesador es precedido por uno con una tasa de produccin mayor, los tems tendern a
acumularse delante de procesador ms lento, con las consiguientes esperas.
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Ejemplo: En una peluquera, la tasa de produccin se medir en clientes servidos por hora o
da tpicamente. En un tnel de lavado, la tasa de produccin ser de coches por hora, y en
una fbrica de piezas, por minuto, da o ao.

Una forma alternativa de considerar la tasa de produccin es expresndola en trminos de

tiempo de ciclo, invirtiendo para ello las unidades. El tiempo de ciclo (TC) (en ingls: cycle
time 2 ) de un sistema de operaciones es el tiempo que transcurre en promedio entre la
finalizacin del procesado de dos tems sucesivos. Corresponde a la pregunta de cada cunto
sale un tem por el final del tubo. As, por ejemplo, si una peluquera procesa tres clientes por
hora (tasa de produccin), podemos calcular que en promedio saldr un cliente cada 1/3h, es
decir, 20 minutos (tiempo de ciclo). Cunto mayor la tasa de produccin de un proceso,
menor ser pues su tiempo de ciclo.

Al igual que con la tasa de produccin, podemos definir tiempos de ciclos para procesadores
individuales, y si tenemos varios procesadores idnticos, tendremos que diferenciar entre el
tiempo de ciclo unitario (de un procesador) y el del conjunto de los procesadores de ese tipo.

El tiempo de ciclo es una medida muy visual del ritmo de funcionamiento en mquinas,
puestos de trabajo o sistemas de produccin con ritmos de produccin muy estables (en una
cadena de montaje podemos decir, por ejemplo, que sale un coche cada 50 segundos). Sin
embargo, se hace poco prctico en procesos complejos y sometidos a mucha variabilidad, o
en casos donde los tems se producen en lotes de distintos tamaos. En ese caso, es ms
visual utilizar la tasa de produccin promedio.

Ejemplo: En una peluquera, el tiempo de ciclo medir cada cuntos minutos sale un cliente
servido de la peluquera, en promedio. Igualmente podemos medir el tiempo de ciclo del
peluquero lavando el pelo o cobrando a los clientes.

B. Tasa de produccin mxima (capacidad), cuello de botella y utilizacin

Junto a la tasa real de produccin, al directivo le debe interesar conocer cul es el mximo
terico de produccin que podra alcanzar su sistema de operaciones.

2 A menudo, en el mundo anglosajn, con cycle time se hace referencia al tiempo de flujo vase definicin en referencia al tiempo requerido en
cumplir un ciclo de produccin, y no a cada cunto tiempo sale un tem del sistema como en la presente nota. Los dos son parmetros de tiempo,
pero diferentes.

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La tasa de produccin mxima (en ingls, maximum throughput) es el nmero mximo de

tems que el sistema puede procesar por unidad de tiempo. Tradicionalmente, a esta tasa
tambin se la denomina capacidad (en ingls, capacity) del sistema3.

Un procesador podr alcanzar su tasa mxima de produccin si procesa tems sin

interrupcin, es decir, si utiliza toda su disponibilidad de tiempo de forma productiva y no la
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pierde esperando a que lleguen tems o en reparaciones. La tasa de produccin mxima

(capacidad) vendr dada, por tanto, por la relacin entre la disponibilidad del procesador (en
tiempo de trabajo) y el consumo total de ese tiempo que los tems requieren del procesador.
Su clculo es lo que comnmente se denomina anlisis de capacidad (realmente se calcula la
tasa de produccin mxima de un procesador o sistema de operaciones).

Ejemplo: un nico procesador y tipo de tem

Veamos un ejemplo muy sencillo, pero generalizable. Un peluquero trabaja durante 8 horas y
slo atiende a caballeros. Cada corte de pelo, en promedio, requiere 20 minutos (0,33h), por
lo que su tasa mxima ser de tres clientes por hora o el equivalente de 24 clientes por da.
Es decir: 1) primero determinamos la disponibilidad del procesador (8h); luego 2) el consumo
de cada tem de esa disponibilidad (0,33h), para finalmente 3) calcular la tasa de produccin
mxima a travs de su relacin.

8 horas/da
Tasa de produccin mxima = = 24 caballeros/da
0,33 horas/caballero

Aunque la tasa de produccin mxima (capacidad) parece un concepto sencillo de entender,

en la prctica puede conllevar cierta complejidad obtener su valor exacto para cada
procesador, y ms para todo un sistema de operaciones. Si, por ejemplo, cambia el mix de
tems, cambiar la tasa mxima de produccin del procesador, ya que al igual que la tasa
de produccin real, la tasa mxima por definicin depende del tipo de tems procesados. Si,
por ejemplo, en la peluquera servimos tanto a mujeres como a caballeros, y los dos tipos
implican diferencias en las actividades y los tiempos resultantes, la tasa de produccin
depender del mix de caballeros y mujeres que procesamos (vase ejemplo mix de productos).

3 Esta visin tradicional de medir la capacidad en tems/tiempo implica que la misma depende del tipo de tem procesado. Alternativamente, y
formalmente ms correcto, se puede definir la capacidad como disponibilidad de los procesadores. En el caso de una mquina, por ejemplo, se
expresara la capacidad en horas de mquina en un da o semana, las cuales luego se pueden emplear para procesar cualquier tipo de tem
requerido.

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Ejemplo: Mix de productos

Una peluquera tarda en promedio 20 minutos para cortar el pelo a caballeros, y en cambio,
30 minutos para el caso de las mujeres. Cuntos clientes podr procesar dicha empleada por
hora? Vemos que depender del mix de clientes que tenga que procesar. Es ms, puede ya no
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tener mucho sentido hablar de una capacidad de 20 clientes por hora, ya que depender del
tipo de clientes (adems de caballeros y mujeres, de tintes, mechas, o nios, etc.). Para
calcular la tasa de produccin en situaciones de mix de tems, nos podemos beneficiar del
concepto de disponibilidad ofrecido anteriormente. Al medir la disponibilidad de un
procesador en tiempo disponible de produccin, sta es independiente de los tems a procesar
(la peluquera siempre trabaja 8 horas por jornada, independientemente del tipo de clientes
que acudan). Donde tendremos en cuenta el mix de productos es cuando calculamos el
consumo promedio de dicha disponibilidad que hace el mix de productos en cuestin (parte
inferior de la ecuacin). Si, por ejemplo, tenemos un mix 50/50% de caballeros y mujeres, la
actividad de cortar el pelo tardar en promedio 25 minutos (20+30/2), es decir, 0,417h. Esto
representa el consumo de disponibilidad promedio del procesador peluquera. Para dicho mix,
la tasa de produccin promedia ser, pues, de 19,2 clientes-mix (50/50%) por jornada de
8 horas de trabajo. Evidentemente, si el mix de clientes fuera diferente, la tasa tambin lo
sera, ya que cambiara el consumo promedio, aunque no la disponibilidad del procesador.

8 horas/da
Tasa de produccin mxima = = 19,2 clientes/da
0,417 horas/cliente

La tasa de produccin mxima tambin depender del tamao de lote con el que llegan los
tems al procesador, si para procesar los mismos se requiere de un tiempo de preparacin,
algo muy habitual en procesos industriales. Por ejemplo, imaginemos que un peluquero
requiere 15 minutos para preparar el tinte (tiempo de preparacin) y 15 minutos para teir al
cliente (tiempo de ejecucin). Si por cada preparacin de mezcla puede teir un solo cliente
(lote de 1), el peluquero podr procesar como mximo un cliente cada 30 minutos, o dos
clientes por hora. Si por cada mezcla puede teir seguidos hasta tres clientes, podr procesar
hasta tres clientes por hora (15 minutos de preparacin y 3x15 para teir a los tres clientes).

Cuando queremos analizar la tasa de produccin mxima de todo un sistema de operaciones,

aparece el concepto del cuello de botella (C/B) (en ingls, bottleneck). La tasa de produccin
mxima (capacidad) de un sistema en su conjunto vendr limitada por el procesador cuya
tasa mxima es la menor de todos (siempre considerando un mix de tems determinado). Este
procesador ser el cuello de botella. Visualmente, podemos imaginarnos la capacidad de cada
procesador como una anchura determinada en el tubo de operaciones, y el cuello de botella,
como el punto ms estrecho del tubo, y que por tanto limita el flujo mximo que puede pasar
a travs de l.

Por definicin siempre habr un cuello de botella en el sistema el procesador con menor tasa
mxima (capacidad). Pero, nuevamente, identificar el cuello de botella de un sistema de
operaciones en la prctica no es trivial. Si la tasa mxima de produccin de los procesadores
depende de factores tales como el mix de productos o el tamao de lote, el cuello de botella del

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sistema depender igualmente de estos factores. Conocer la tasa mxima o capacidad del sistema
es fundamental, ya que da al gestor una indicacin de cules son los lmites de demanda que el
sistema puede absorber y, por tanto, la capacidad del negocio para generar ingresos.

Finalmente, definiremos como utilizacin de un procesador (en ingls, utilization) el

porcentaje de su disponibilidad de tiempo total que consumen los tems realmente procesados
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en un perodo determinado. Por ejemplo, si un peluquero trabaja activamente en clientes

durante 6 horas de las 8 de su jornada laboral, su utilizacin es del 75% (6/8=0,75). Podemos
entender la utilizacin del recurso como el cociente entre la tasa de produccin real del
procesador y su tasa de produccin mxima (capacidad). Durante esas ocho horas, por
ejemplo, el peluquero ha cortado el pelo a 18 clientes (a razn de 20 minutos el cliente),
cuando podra haber cortado el pelo a 24 clientes (18/24=75%).

En un sistema con procesadores con diferentes tasas de produccin mximas (es decir, en la
mayora de sistemas), si todos los procesadores trabajasen al 100% de su capacidad, se
generaran acumulaciones de tems (colas) enfrente de los procesadores con menor capacidad,
y en particular, delante del cuello de botella. Estas colas iran aumentando con el tiempo en
funcin de la diferencia de las tasas mximas, por lo que a largo plazo este funcionamiento
no es viable. Los procesadores tendrn que ajustar su tasa de produccin real a la velocidad
del cuello de botella. Es lo que llamamos sincronizacin de procesos. En ese caso, los
procesadores que no son cuello de botella pasarn a estar infrautilizados, es decir, a operar
con una utilizacin inferior al 100%.

De hecho, en la prctica es poco probable que incluso el cuello de botella est operando
realmente al 100%. En el caso de personas, por ejemplo, siempre habr momentos en los que
su actividad se ver interrumpida por factores tales como llamadas de telfono, maquinillas
que se estropean, etc. Adems, en la prctica no es recomendable cargar un procesador al
100% de su capacidad, porque esto implica un alto riesgo de atascos en caso de incidencias.
Si, por ejemplo, el peluquero siempre y constantemente tuviera tres personas por hora de
carga (equivalente a su tasa mxima) y se le estropea la maquinilla durante unos minutos,
nunca conseguira eliminar la cola generada dado que est utilizado al 100%.

C. Tiempo de flujo (TF)

Otro aspecto fundamental del comportamiento de un sistema de operaciones a analizar por
un directivo es cunto tardan los tems en ser procesados. La velocidad de respuesta de un
proceso supone un arma competitiva para responder rpidamente a demandas de los clientes.

El tiempo de flujo (en ingls, throughput time o manufacturing lead time4) de un tem mide el
tiempo total que el tem incurre entre dos puntos determinados del tubo. En particular,
interesa medir el tiempo de flujo total en el sistema de un tem, desde que entra en el proceso
hasta que sale del mismo al final. Para visualizarlo, podramos imaginar que nos
enganchamos al tem al principio del tubo y medimos el tiempo que pasa hasta que salimos
del tubo con l procesado completamente. Obviamente, este tiempo depender del tipo de

4 A diferenciar del trmino customer lead-time, que en el mundo anglosajn se utiliza como tiempo de entrega, por ejemplo de un proveedor a sus
clientes, en el caso de procesos que tienen un cliente final receptor del producto.

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tem, la ruta que recorra y otras posibles casusticas, pero a menudo estamos interesados en
el tiempo de flujo promedio para los tems producidos.

El tiempo de flujo real no solamente incluye el tiempo de procesado del tem y preparacin
del procesador, sino tambin los tiempos de espera, planificacin y transporte entre
procesadores. Estos tiempos adicionales, en la prctica a menudo representan el componente
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principal del tiempo de flujo. Por ello, conviene ser preciso en los puntos de referencia de la
medicin. Por ejemplo, al medir el tiempo de flujo de una actividad en una estacin de
trabajo concreta, deberamos considerar el tiempo que transcurre desde la finalizacin de la
actividad en el procesador anterior hasta la finalizacin de la actividad considerada, como se
describe en la Figura 3.

Figura 3
Definicin del tiempo de flujo

Proceso 0 Proceso 1 Proceso 2

Espera Pre-
Espera antes
despus de Transporte para- Procesado
de procesar
procesar cin

Tiempo trnsito Tiempo ejecucin

Consumo disponibilidad
recurso

Tiempo de Flujo (TF)

Trabajo en Curso (WIP)

El tiempo de flujo real puede comparase con un tiempo de flujo mnimo. ste es un mnimo
terico que se puede calcular considerando que el tem viaja completamente slo (lote=1) a
travs del sistema, y que por tanto no se producen esperas debido a interferencias con otras
unidades (s se pueden producir esperas por incompatibilidades entre procesadores, no
obstante). Comparando el tiempo de flujo real con el mnimo, podemos obtener una buena
idea de hasta qu punto nuestro proceso tiene potencial para reducir tiempos, y hasta qu
punto en nuestro proceso actual se producen demasiadas esperas, incidencias,
descoordinaciones, etc.

Para el anlisis de tiempos de flujo (mnimos) disponemos de herramientas como el diagrama

de Gantt, ampliamente utilizado en la gestin de proyectos. En el diagrama mostramos el
tiempo de dedicacin previsto para diferentes actividades a lo largo del tiempo. En principio,
el diagrama de Gantt no indica las relaciones lgicas existentes entre actividades, pero la
posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones
e interdependencias en casos sencillos con no demasiadas actividades.

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Es importante resaltar que para un sistema de operaciones no debemos confundir el tiempo

de flujo y el de ciclo, ya que reflejan conceptos fundamentalmente diferentes. Por ejemplo,
en una bodega de vino, el tiempo de flujo total para una botella puede ser de varios aos,
mientras que tiempo de ciclo del proceso es de minutos (se producen muchas botellas al ao,
aunque cada una ha madurado durante aos).
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Ejemplo: Si asumimos que en el caso de la peluquera los clientes en promedio tienen que
esperar 10 minutos en ser atendidos, luego el lavado tarda 5 minutos, cortar el pelo
20 minutos, peinar y secar otros 5 minutos, y finalmente cobrar 2 minutos, tendremos un
tiempos de flujo total de 42 minutos. El tiempo de flujo mnimo sera de 32 minutos.

D. Trabajo en curso (WIP)

El trabajo en curso (en ingls: work-in-progress o WIP) es la suma de los tems que han
entrado en el proceso pero todava no han sido completamente procesados. Los tems pueden
estar siendo procesados, o esperando a serlo. En nuestra analoga, el WIP seran todos los
tems que hay dentro del tubo o esperando en la entrada. Conocer el trabajo en curso
proporciona una indicacin importante al gestor sobre el nivel de inversin inmovilizada en
el proceso de fabricacin y, por tanto, sobre las necesidades de financiacin (tpicamente, del
fondo de maniobra).

El trabajo en curso puede medirse en unidades (por ejemplo, en servicios, los tems a menudo
son clientes), en valor (sobre todo en procesos de fabricacin donde podemos cuantificar
econmicamente el valor aadido a los tems semielaborados), o en contenido de trabajo
equivalente (consumos), es decir, la suma de trabajo necesario para terminar todos los tems
en proceso (por ejemplo, horas-tnel para lavar los coches).

Al igual que el tiempo de flujo, el trabajo en curso puede medirse para todo el proceso o para
una parte del mismo, siempre que se definan consistentemente los puntos de referencia
inicial y final. De hecho, para cualquier proceso o parte del proceso convenientemente
delimitada, existe una relacin directa entre el trabajo en curso promedio existente entre los
dos puntos de medicin, el tiempo de flujo promedio entre los mismos y la tasa de
produccin promedio con la que salen los tems del intervalo de medicin. La relacin es
conocida como ley de Little, y postula que para una tasa de produccin determinada, el
tiempo de flujo promedio crece proporcionalmente con el nivel de trabajo en curso, es decir:

Trabajo en curso promedio

Tiempo de flujo promedio =
Tasa de produccin promedio

En la prctica son numerosos los factores que afectan al nivel de trabajo en curso y, por tanto,
los tiempos de flujo; por ejemplo, el tamao de lote o lo bien que estn equilibradas las tasas de
produccin de los diferentes recursos del sistema de operaciones. A veces existe la necesidad de
disponer de ciertos pulmones de trabajo en curso entre procesadores para asegurar una buena
utilizacin de los mismos, en especial, los que son cuellos de botella, para as garantizar una
tasa de produccin mayor. No obstante, muchas compaas adolecen de demasiado trabajo en
curso, lo que lastra su agilidad y capacidad de respuesta, ya que como hemos visto, niveles
relativos altos de trabajo en curso implican tiempos de flujo largos.

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Ejemplo: Si volvemos al caso de la peluquera, el trabajo en curso, en principio ser el total

de clientes que en promedio estn dentro de la peluquera en cualquiera de las posibles
actividades, bien esperando, lavndose el pelo o pagando, pero todava no han abandonado
la misma.
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E. Contenido de trabajo y eficiencia de la mano de obra

El ltimo grupo de parmetros a tener en cuenta en un sistema de operaciones son los
relacionados con la eficiencia de los procesadores y, por tanto, con el coste de
las operaciones. En particular, interesa sobre todo la eficiencia de la mano de obra.

El contenido de trabajo es la suma de todos los tiempos dedicados por los procesadores a
producir un tem, o lo que es lo mismo, utilizando la terminologa de la presente nota, la
suma de los consumos de disponibilidad de tiempo de los procesadores que un tem requiere
para su procesado. Conceptualmente, podemos visualizarlo como si a medida que el tem
avanza en el proceso de produccin furamos llevando una contabilidad detallada de todos
los minutos de trabajo que son empleados en un tem por parte de los procesadores. Es una
medida en tiempo indicativa del valor real que se aade al producto. El contenido de trabajo
de mano de obra incluye slo los tiempos dedicados por trabajadores y no los tiempos de
otros procesadores, como mquinas o instalaciones. Equivalentemente, puede calcularse el
coste o valor aadido, atribuyendo un coste horario al tiempo de cada procesador.

El inters de medir el contenido de trabajo consiste en compararlo con el tiempo real

dedicado (y pagado) de los procesadores de la empresa, sobre todo de la mano de obra. As,
podemos tambin medir la eficiencia de la mano de obra como la ratio entre contenido de
trabajo de mano de obra y la disponibilidad total de nuestra mano de obra (es decir, las horas
totales trabajadas frente a las realmente consumidas por el procesado de tems).

Dependiendo del objetivo del anlisis, las compaas suelen incluir en el contenido de trabajo
algunas actividades, con exclusin de otras. Dedicaciones indirectas como tareas de
mantenimiento, transporte o manipulacin, no se suelen incluir. En algunos casos, suelen
contabilizarse slo los tiempos de ejecucin y no los de preparacin, si se quiere hacer un
anlisis del valor aadido estricto. Este enfoque es muy caracterstico de ciertas industrias,
como por ejemplo el sector del automvil, que intentan dar relevancia al hecho de que los
tiempos de preparacin y manipulaciones son trabajos que no aaden realmente valor y que
tienen que intentar reducirse al mximo.

Ejemplo: Si volvemos al caso de la peluquera, donde los clientes en promedio tienen que
esperar 10 minutos en ser atendidos, luego el lavado tarda 5 minutos, cortar el pelo 20
minutos, peinar y secar otros 5 minutos, y finalmente cobrar 2 minutos, el contenido de
trabajo total por cliente son 32 minutos, pero si asumimos que el secado se hace en la
mquina y no requiere atencin por parte del peluquero, el contenido de mano de obra seran
27 minutos. Si se hubiesen atendido 20 clientes ese da, el contenido de mano de obra total
sern 27 minutos x 20 clientes = 540 minutos. Si hubieran dos peluqueros trabajando
durante 8 horas (es decir, un total de dos peluqueros x 480 minutos de jornada laboral = 960
minutos), tendramos una eficiencia de la mano de obra de 540 minutos sobre 960 minutos,
equivalente a un 56,25%.

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 PN-458 Conceptos y parmetros fundamentales de la direccin de operaciones

Apunte final: conocimiento operativo del sistema

La ptima gestin de las operaciones no suele ser demasiado prioritaria para los directivos
que no tienen responsabilidad directa sobre ellas. Pensamos, no obstante, que todo directivo,
independientemente de su rea de responsabilidad, debera conocer los elementos y
Este documento es una de las 12 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Gestn, JRG, 2014-2015, 2015-01-22

parmetros fundamentales que rigen un sistema de operaciones, tal como la hemos descrito
en esta nota (como mnimo del sistema de operaciones que representa la unidad de negocio a
la que pertenece).

Por ello, a modo de resumen, y como gua inicial para realizar una auditora de un sistema
de operaciones, establecemos aqu las dimensiones claves en las que compite una empresa
desde el punto de vista de las operaciones, y los parmetros de funcionamiento del sistema
que debemos conocer para mejorar la competitividad de la empresa en esas dimensiones.

La capacidad del proceso. Corresponde a la capacidad para generar ingresos o ventas

del proceso. Como hemos visto sta depende directamente de la capacidad productiva
de los procesos en el sistema. Los parmetros fundamentales a conocer son la tasa de
produccin real y mxima de cada proceso (capacidad) y los niveles de utilizacin
de los procesadores.

La flexibilidad del proceso. Por flexibilidad entendemos, por un lado, la variedad de

tems que se pueden procesar. Por otro lado, tambin entendemos como flexibilidad,
la capacidad del proceso para aumentar o disminuir rpidamente su tasa de
produccin en funcin de las exigencias de la demanda. En esta dimensin es
importante entender cmo los posibles mix de tems afectan a la capacidad del
sistema, y hasta qu punto tenemos capacidad ociosa para cometer puntas de
demanda sin que el sistema se sature.

La agilidad del proceso, es decir, la velocidad con qu se puede responder a

necesidades cambiantes de los clientes. La variable fundamental aqu es el tiempo de
flujo del sistema. Por lo general, a menor tiempo de flujo, mayor agilidad.

La eficiencia del proceso. Entendemos la eficiencia como el nivel de inversin y coste

necesario para satisfacer una demanda determinada. Los parmetros operativos clave
a conocer son: 1) el nivel de trabajo en curso necesario, el cual va relacionado
directamente con los fondos que tengo que financiar, 2) la utilizacin media de mis
procesadores, la cual da una indicacin de si los recursos estn ociosos o no, y por
tanto, del rendimiento de mis inversiones en activos productivos, 3) la utilizacin de
la mano de obra directa, como caso especial, ya que dicha utilizacin va ligada a
posibles sobrecostes en mano de obra, y finalmente 4) la relacin entre tiempo de
flujo real y mnimo, que es indicativo de esperas y otros tiempos sin valor aadido
acontecidos a lo largo del proceso.

La calidad del proceso, entendida como la capacidad de mi proceso para procesar

tems de acuerdo a las especificaciones del cliente o del mercado. Los parmetros
fundamentales a analizar en esta dimensin son la tasa de tems defectuosos respecto
al total, la prdida de capacidad que eso supone, y el porcentaje de utilizacin de
mano de obra malgastada por esos errores.

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 Conceptos y parmetros fundamentales de la direccin de operaciones PN-458

La descripcin del sistema de operaciones que hemos expuesto en esta nota, en principio
aplica a cualquier escala empresarial. Desde unidades de trabajo reducidas por ejemplo, una
mquina, una celda de trabajo en una fbrica o una pequea tienda hasta fbricas o centros
comerciales enteros, o, incluso, a la empresa en su totalidad. Tambin aplica a cualquier
unidad de negocio, no nicamente a las que habitualmente consideramos como unidades de
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produccin. Por ejemplo, el departamento legal de una empresa no deja de ser un sistema
de operaciones que procesa, como tems, asuntos legales. Por eso, los elementos y parmetros
detallados arriba se pueden analizar en cada uno de estos entornos. De hecho, una gran
corporacin es un sistema de operaciones, donde las ventas anuales se pueden entender
como la tasa de produccin; los inventarios y las cuentas de clientes y proveedores, como
diferentes dimensiones del trabajo en curso, y el time-to-market de los productos, como el
tiempo de flujo del sistema.

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