ORGANIZAO E SISTEMA DE GES-

TO: PROCURA DE UMA NOVA COE-

RNCIA

Philippe Zarifian
LATTS/ENPC
Universit de Marne la Valle Frana

Traduo de
Paulo dos Santos Ferreira

v.4, n.1, p. 76-87, abr. 1997

Resumo

O presente artigo origina-se da apresentao feita, sob o mesmo ttulo, pelo professor
Philippe Zarifian no Workshop Internacional Para onde caminham as organizaes?,
promovido pelo Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP em
agosto de 1994.
O autor Diretor de Pesquisas no LATTS/ENPC (Laboratoire Techniques, Territoires et
Socits, da cole Nationale des Ponts et Chausses) e professor titular na Universit de
Marne la Valle.
O artigo aborda os sistemas de gesto da empresa industrial, particularmente os de gesto
econmica, e as novas necessidades decorrentes do surgimento e da adoo de novos
modelos de organizao da produo. Considerando que, nas atuais empresas industriais, as
caractersticas de desempenho esto sofrendo radical mudana, o autor procura traar um
quadro preciso dessas transformaes, mostrando que os sistemas tradicionais de gesto
baseados na contabilidade analtica e moldados de acordo com a lgica clssica de organi-
zao no correspondem s novas exigncias quanto ao desempenho e no se coadunam
com o tipo de organizao que vem sendo implementado.
A originalidade da contribuio do autor consiste em associar organizao e gesto,
pondo em foco a necessidade de se instaurar uma nova coerncia entre estrutura de organi-
zao e sistema de gesto.

Palavras-chave: organizao, sistemas de gesto, mudanas organizacionais,

desempenho.
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1. Introduo
A
tese que pretendo expor no
decorrer deste artigo a seguinte:
as mudanas organizacionais que
ocorrem dentro das grandes empresas
industriais vou restringir-me indstria
tendem a ganhar uma grande amplitude.
Essas mudanas j no afetam somente a
organizao do trabalho nas fbricas ou os
diferentes servios. Envolvem toda a
organizao da empresa. Mas elas s
podero chegar a resultados positivos se,
paralelamente, os sistemas de gesto forem
submetidos a uma reforma igualmente
profunda. Caso contrrio, ou seja, se os
sistemas de avaliao e controle do desem-
penho econmico dessas empresas no se
modificarem, as mudanas organizacionais
sero, na melhor das hipteses, bloqueadas
2. A Constatao de uma Profunda Crise dos Sistemas de Gesto
2.1 Uma Nova Fsica do Desempenho
P
artirei daquela que pode ser conside-
rada como a evidncia primeira: a
fsica do desempenho econmico
ou seja, os fundamentos a partir dos quais
possvel avaliar o desempenho dos sistemas
de produo sofreu considervel transfor-
mao desde o incio do sculo 20.
Quando foram concebidos os princpios
de organizao e de gesto da grande
empresa norte-americana, a fsica do
desempenho apresentava-se de maneira
relativamente simples:
era a fbrica o local em que se realiza a
fabricao material dos produtos, o local
em que trabalham os operrios que
constitua o lugar central. O conjunto dos
outros servios das indstrias destinava-
se a preparar, apoiar, desenvolver a
produo material que se realizava na
fbrica. Portanto, o desempenho da fbri-
ca que era determinante.
77
e, na pior, produziro (j esto produzindo)
uma srie de efeitos negativos.
Em outras palavras, a questo que se
coloca a de saber qual a nova coerncia a
ser encontrada entre organizao e sistema
de gesto.
Tratarei desse assunto em duas etapas.
Numa primeira, tentarei mostrar quais so
os problemas comuns com os quais se
defrontam a organizao e a gesto,
salientando o atraso em que se encontram os
sistemas de gesto. Limitar-me-ei a
focalizar apenas dois desses problemas.
Numa segunda etapa, baseando-me em
experincias recentemente efetuadas na
Frana, farei algumas propostas positivas
envolvendo os conceitos de gesto por
atividade e por processo.
o principal fator de produo era niti-
damente a mo-de-obra direta operria.
No apenas porque estava presente em
grande quantidade e porque o grau de
mecanizao era ainda limitado, mas
porque a fsica do desempenho se fun-
damentava na taxa de utilizao da mo-
de-obra e na velocidade de execuo dos
gestos operrios. Eram eles que estabele-
ciam o ritmo, segundo um princpio da
economia ligada velocidade de produ-
o. O objetivo era aumentar essa veloci-
dade, ou seja, o volume de produo por
unidade de tempo. Conforme observa o
historiador norte-americano CHANDLER,
o princpio da economia decorrente da
velocidade de produo era mais impor-
tante que o das economias de escala.
claro que o aumento da escala de produ-
o permitia limitar os custos indiretos,
mas o principal recurso para abaixar os
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custos residia certamente no aumento da
velocidade de produo, fruto da ao do
trabalho operrio e dos progressos reali-
zados no tocante capacidade nominal
das mquinas. Trata-se de um desempe-
nho que se concentrava acentuadamente
na reduo dos custos e tinha carter
essencialmente volumtrico.
o controle de gesto industrial concentra-
va-se naturalmente na taxa de utiliza-
o e na velocidade de trabalho dos
operrios da produo (a chamada mo-
de-obra direta). Era o tempo de trabalho
operrio que constitua a unidade bsica
de trabalho, aquela a partir da qual se
efetuava o clculo do custo dos produtos.
Ora, essa fsica do desempenho trans-
forma-se hoje de forma radical. Se reto-
marmos cada um dos pontos precedentes,
veremos que:
no existe mais um lugar central como
aquele que a fbrica constitua no come-
o do sculo para avaliar o desempenho
industrial. No se pode mais discriminar
uma atividade central e polarizar em
torno dela a organizao e o controle.
Todas as atividades da empresa so
importantes existem apenas diferenas
de graduao, ligadas particular estra-
tgia de cada empresa, mas o essencial
reside sobretudo na organizao da ca-
deia de atividades de toda a empresa, no
seu carter complementar, na coerncia,
nas interaes, nos co-progressos dessa
cadeia, dessa rede. Isso d origem a uma
questo concreta: como construir e pilo-
tar o desempenho global de uma cadeia
de atividades? Como organiz-las da
melhor forma?
no existe mais um fator central de
produo, como o que a mo-de-obra
representava no comeo do sculo. Num
primeiro momento, foi possvel crer que
se tratava de um mero problema de trans-
ferncia do homem para a mquina. Foi
possvel crer que da em diante o desem-
penho dependeria dos sistemas de m-
quinas, e que era em torno destes que se
deveria repolarizar a ateno, segundo os
mesmos princpios anteriormente adota-
dos. o que se dizia no incio dos anos
60, e verdade que considerveis pro-
gressos puderam ser feitos no que con-
cerne elevao da taxa de utilizao das
mquinas, ao incremento de sua confiabi-
lidade e ao aumento de sua capacidade de
produo.
Mas hoje se percebe claramente que a
nova fsica do desempenho no depende
de uma substituio linear do homem pela
mquina. Ela depende de dois fatores
fundamentais:
da qualidade do dilogo homem - sistema
de mquinas: este dilogo se estabelece a
partir dos escritrios de planejamento,
desde o instante em que se comea a
tratar do projeto dos futuros processos,
de simular seu futuro funcionamento, de
examinar um conjunto de possveis vari-
antes e de verificar em confronto com
essas expectativas as respostas do
sistema tcnico; respostas baseadas na
experincia passada, mas tambm, e cada
vez mais, em situaes experimentais
simuladas. Esse dilogo, essa interao
entre homem e sistema tcnico prossegui-
r durante as fases de ajuste e implanta-
o do processo e na ateno com que os
operrios da fbrica iro vigiar o funcio-
namento do sistema tcnico em tempo
real e proceder leitura do registro de
ocorrncias.
da qualidade da comunicao interpesso-
al, no apenas no interior de cada clula
operacional, mas ao longo de toda a
cadeia de atividades aqui mencionada. O
intercmbio, o cotejo, a recproca estimu-
lao entre diferentes saberes profissio-
nais passam a constituir, na indstria
moderna, um fundamento do desempe-
nho, porque condicionam a elucidao
dos problemas e os progressos a realizar,
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de maneira concorrente, na rede de
atividades.
Ser que os sistemas de gesto souberam
integrar as transformaes ocorridas na
fsica do desempenho? Por enquanto, de
maneira ainda muito imperfeita.
Na grande maioria dos casos, os sistemas
de gesto limitaram-se a acrescentar e tornar
mais complexos os controles, quanto apli-
cao e quantidade de recursos utilizados.
Em lugar de se polarizarem, como antes,
exclusivamente em torno da mo-de-obra
operria, os sistemas de gesto procuraram
controlar tambm a taxa de utilizao das
mquinas e o consumo de matrias primas,
mas de forma meramente adicional e com
base nos mesmos princpios anteriormente
adotados.
De forma meramente adicional: justapu-
seram-se aos controles de rendimento do
homem os controles de rendimento da
mquina e os controles das perdas de
materiais, sem considerar que o essencial
estava na interao desses fatores de
produo, na maneira de produzir. O que se
deveria prioritariamente organizar e
controlar no era o consumo de cada um
desses recursos, tomado isoladamente, mas
o modo pelo qual eles se combinavam
(modo do qual resulta o nvel de consumo).
Por exemplo: a taxa de rendimento sint-
tico de uma mquina constitui um bom indi-
cador de resultado. Mas esse resultado
depende basicamente da maneira pela qual
se organiza, se dirige, se faz progredir o
conhecimento e a apropriao que os
projetistas e os usurios humanos tm dessa
mquina. essa relao entre homens e
mquina que devemos controlar e avaliar, ao
invs de nos limitarmos a justapor rendi-
mentos.
Com base nos mesmos princpios anteri-
ormente adotados: impressionante consta-
tar at que ponto os princpios de economia
ligada velocidade de produo e de
economia de escala continuam a influir nos
79
processos de tomada de deciso na indstria,
e portanto at que ponto a anlise da
evoluo dos custos continua a ter um
carter volumtrico. claro que essa
abordagem no totalmente equivocada: o
efeito volume continua atuante. Mas
desconsidera-se a crescente importncia:
por um lado, da complexidade (comple-
xidade dos processos, dos produtos, das
organizaes, etc.): os progressos alcan-
ados no tocante a custos derivam hoje,
em grande parte, de uma perfeita com-
preenso da complexidade dos sistemas
de produo, e seria possvel demonstrar
que essa familiaridade, esse domnio,
exerce influncia cada vez maior sobre a
velocidade de produo, e portanto sobre
o efeito volume: o que ocorre clara-
mente no caso da produo em pequenos
lotes. No se pode aumentar a velocidade
de produo de pequenos lotes seno
dominando (e reduzindo) a complexidade
dos pedidos e das mudanas de lote Os
custos variam muito mais em funo da
complexidade do que em funo do
volume.
por outro lado, da inovao: a proprieda-
de e a rapidez da inovao, cuja impor-
tncia nas estratgias de competitividade
bem conhecida, no podem ser regula-
das com base em princpios volumtricos
simples, como os do efeito do tamanho
(tamanho dos centros de pesquisa, por
exemplo) e da velocidade (nmero de
inovaes por unidade de tempo). A
qualidade e a propriedade da inovao, a
maneira pela qual essa inovao poder
corresponder s expectativas de uma
clientela e o momento em que ser lana-
da so nitidamente mais importantes que
a velocidade de produo. certamente
neste terreno que a organizao e a mo-
mentnea condensao dos intercmbios
entre mltiplos saberes profissionais,
tanto quanto a estimulao econmica da
criatividade de cada indivduo constituem
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os fatores sumamente essenciais. Mas
este tambm um dos terrenos nos quais
os sistemas de gesto eram, at h pouco
tempo, os mais deficientes. Falando com
brutal franqueza: no sabamos como
2.2 Uma Nova Organizao Social do Sistema de Deciso
No modelo clssico de organizao,
proposto por Taylor, a tomada de decises
socialmente organizada segundo dois
grandes princpios:
um princpio de subdiviso e separao
dos centros de deciso segundo os depar-
tamentos e as funes da empresa, cada
departamento (correspondente a uma
grande famlia de produtos) e cada fun-
o (correspondente a uma especializa-
o funcional: comercial, financeira,
fabricao, manuteno, etc.) tendo sua
prpria direo e sua prpria hierarquia;
um princpio de descida hierrquica das
decises estratgicas (denominado prin-
cpio de declinao de objetivos) e de obrigatoriamente, os processos de tomada
subida, tambm hierrquica, das arbitra-
gens dos conflitos que eventualmente
surjam entre departamentos ou funes.
A tomada de decises portanto estrutu-
rada, de um lado pela separao dos centros
de responsabilidade, e de outro pela
preponderncia da hierarquia vertical. Isto
se verifica ao mesmo tempo na organizao
funcional e hierrquica da empresa e na
ramificao do sistema de controle de
gesto, ou seja, mediante a subdiviso do
controle entre centros de responsabilidade
contabilmente isolados entre si, e mediante
processos centralizados de planejamento e
aprovao dos oramentos, com um
acompanhamento regular mediante um fluxo
ascendente de relatrios de resultados.
Ora, evidente que a moderna empresa
no pode continuar funcionando de acordo
com esse modelo hierrquico-funcional. As
razes dessa impossibilidade j foram vrias
gerir economicamente os processos de
inovao. Estamos apenas comeando a
ter algumas idias a esse respeito, graas
gesto por projeto.
vezes evocadas e no vamos retom-las aqui
de maneira exaustiva.
Apenas a ttulo de exemplo: a variabili-
dade e a incerteza econmicas compelem a
privilegiar os comportamentos de gesto
orientados de modo a favorecer a capacida-
de de reao, a rapidez de resposta, a
aproximao em relao ao cliente, o pronto
e adequado reexame dos problemas,
voltando a questionar solues j aceitas,
diante de qualquer acontecimento novo,
quer decorrente de uma inovao tcnica,
quer resultante de mudana do mercado.
Esta uma das principais razes que
impelem a descentralizar e subdividir,
de deciso no conjunto da empresa, de modo
a aproxim-la, tanto quanto possvel, dos
atores diretamente operacionais.
No plano da organizao, j foram
alcanados importantes progressos, que
deveriam expandir-se.
Trata-se de, ao mesmo tempo:
delegar real poder de deciso s equipes
autnomas de produo, tanto no que diz
respeito ao seu funcionamento cotidiano,
quanto no tocante previso das mudan-
as de expectativa dos clientes e ao le-
vantamento das necessidades de
inovao, envolvendo portanto certos
elementos da estratgia;
assegurar uma coordenao horizontal da
tomada de decises ao longo da cadeia de
atividades, de forma transversal s fun-
es tradicionais, e portanto dar estrutu-
ra organizacional a esses processos
transversais (mais adiante voltaremos a
este ponto essencial);
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enfim, modificar o papel da hierarquia. A
partir do momento em que o poder de
deciso se encontra bastante descentrali-
zado e compartilhado pelos membros
da empresa, a hierarquia tem a permanen-
te responsabilidade de construir uma
representao global da orientao estra-
tgica e da gesto da organizao. Mas
ela no pode mais faz-lo nos mesmos
moldes de antigamente.
Em primeiro lugar, ela deve abandonar
radicalmente a pretenso de saber tudo,
conhecer tudo, controlar tudo, verificar
tudo. Na maior parte das decises cotidia-
nas, que requerem uma intensa realimenta-
o, ela deve aprender a tornar-se intil.
Em compensao, ela deve concentrar-se
intensamente na previso estratgica de
mdio e longo alcance, na animao da
transformao dos eixos estratgicos em
aes operacionais, no apelo aos subordina-
dos, em busca de reflexo e de iniciativas
dentro dessa perspectiva, no esforo de
conferir validade e coerncia s opes que
as equipes autnomas tm a liberdade de
criar, etc.
Em resumo: a descentralizao no eli-
mina a necessidade de centralizao, mas
modifica seu contedo e seus mtodos.
Seu contedo: traar os eixos de desen-
volvimento estratgico (ao invs de
declinar objetivos ou de baixar ordens).
Seus mtodos: animar o conjunto da
empresa, de modo a dar um contedo
concreto e operacional a esses eixos, e
delegar tanto quanto possvel a execuo.
No plano dos sistemas de gesto eco-
nmica ainda resta fazer considerveis
progressos.
Na minha opinio, estamos atualmente
numa situao transitria, que no poder
durar muito tempo e que no satisfatria.
Temos, com efeito, uma difcil coabita-
o entre o antigo sistema centralizador e
81
hierrquico, que se mantm, e o novo
sistema que tenta emergir, mas que ainda
est muito incompleto.
Em muitas empresas, isso se traduz por
uma brecha entre a gesto contbil e
financeira, de um lado, e a gesto em termos
de indicadores fsicos, do outro.
Comeamos timidamente a saber descen-
tralizar e a confiar a elaborao e o acompa-
nhamento dos indicadores de desempenho
fsico aos operadores bsicos, ou seja, aos
operrios, na fbrica, ou aos comercirios,
na rea comercial. Indicadores fsicos de
prazo, de qualidade e, s vezes, do nvel de
satisfao dos clientes.
Comeamos a admitir, ainda mais timi-
damente, que possvel estabelecer um
controle horizontal descentralizado entre
diversas equipes de trabalho ao longo, por
exemplo, de uma linha de produto em
torno de indicadores comuns ao conjunto da
linha.
Porm, quando se trata da gesto de
custos e da escolha de aplicao para os
recursos financeiros, permanecemos dentro
dos quadros tradicionais.
Resultado: uma brecha entre a gesto de
custos e a gesto de outros tipos de desem-
penho; uma brecha entre o mundo dos
controladores de gesto e dos responsveis
financeiros, de um lado, e o dos operacio-
nais, do outro; o grande perigo de decises
elaboradas a partir de bases diferentes, e
portanto contraditrias, dando margem a
conflitos, incompreenso, e ameaando at
mesmo asfixiar e desencorajar a iniciativa
confiada ao pessoal de base, ao questionar,
por razes financeiras, suas decises e seus
projetos de ao.
Mais dia, menos dia, caminharemos para
a extino desse tipo de situao. No
possvel manter por muito tempo dois
sistemas de gesto, construdos a partir de
princpios diferentes.
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3. A Gesto por Atividades e Processos: Algumas Pistas para Reflexes a Partir
das Primeiras Experincias
D
eixarei de lado a questo de saber
quais so as semelhanas e as
diferenas entre aquilo que
proponho chamar de gesto por atividades
3.1 A Gesto por Atividades
Esta tenta responder a uma parte das
questes anteriormente levantadas. Exami-
naremos cinco princpios da gesto por
atividades:
a) um princpio de clculo e de controle de
custos, que constitui a principal contribu-
io do sistema ABC: os produtos finais
no consomem diretamente os recursos, e
portanto no so diretamente afetados
pelos custos associados a tais recursos.
Eles consomem atividades, e so essas
atividades que consomem recursos.
Um iogurte, por exemplo, no direta-
mente afetado pelos custos de leite, de
embalagem, de mo-de-obra, etc. Ele
consome as atividades de fornecimento
de leite, de pasteurizao, de preparao
do iogurte, de acondicionamento, etc., e
nessas atividades que se consomem leite,
embalagens, horas-mquina, mo-de-
obra, etc.
Se quisermos atuar de maneira eficaz e
duradoura sobre os custos, ser necess-
rio cuidar, no de uma economia cega de
recursos (alguns dos quais podem ser
muito teis), mas da qualidade e da efici-
ncia de cada atividade, e portanto (e
particularmente) de seu modo de organi-
zao e da qualidade do trabalho realiza-
do no local. Isto responde a uma primeira
questo: os recursos e suas taxas de
utilizao no devem ser geridos de
maneira isolada e aditiva. a partir do
contedo sociotcnico da atividade, de
uma avaliao do aprimoramento de sua
qualidade, e portanto da maneira pela
e processos e aquilo que nos Estados
Unidos se denomina sistema ABC ou ABM.
O essencial est no contedo, no no rtulo.
qual os recursos se combinam efetiva-
mente no local, que poderemos determi-
nar a taxa tima de utilizao dos
recursos e discutir seu nvel de consumo.
Isso muda basicamente a maneira de
encarar, por exemplo, a gesto dos recur-
sos de mo-de-obra.
b) necessrio explicitar, para cada
atividade ou famlia de atividades, a
relao entre custo e desempenho fsico.
Em outras palavras: necessrio gerir
custos e desempenhos conjuntamente, em
seu mtuo relacionamento. Observa-se
que, na maior parte dos casos, o melhor
meio de fazer com que os preos baixem
de forma estvel efetuar saltos de
desempenho, e esse efeito pode ser
calculado de maneira bastante precisa.
Se elevarmos, por exemplo, o rendimento
fsico das mquinas, reduzindo ao mni-
mo os tempos de parada, aumentaremos o
volume produzido pelo mesmo montante
de amortizao, e freqentemente pelo
mesmo custo salarial, e portanto diminui-
remos, na mesma proporo, o custo
unitrio por produto. Num sistema de
gesto por atividade isso pode ser calcu-
lado facilmente. Mas o essencial no est
na preciso do clculo, mas na conscien-
tizao dos operadores, que podero, com
conhecimento de causa, melhorar os
custos por meio do desempenho e eleger
suas prioridades de ao.
c) preciso instaurar um controle por ante-
cipao. Ao invs de esperar, e sujeitar-
se deteriorao do desempenho ou a
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aes dos concorrentes que venham
desestabilizar a gesto da empresa, torna-
se vital dirigi-la olhando sempre frente,
procurando constantemente antever o
futuro. a que intervm o papel crucial
das simulaes, com base em modelos
simples, perfeitamente administrveis em
um microcomputador local (mesmo que
se requeira um mnimo de assistncia tc-
nica para que os operrios saibam utiliz-
lo). Retomando o exemplo anterior, a
simulao permitiria verificar qual o
ganho que se pode extrair de uma eleva-
o do rendimento sinttico de uma
mquina e quais os melhores meios para
conseguir essa elevao (ser prefervel
agir com a ateno voltada para as falhas
habituais, para os tempos de mudana de
ferramentas, para os defeitos que com-
prometem a qualidade? O que se deve
esperar de cada uma dessas categorias de
ao?).
Essas pequenas modelagens tm a ines-
timvel vantagem de permitir que se
analisem e se discutam as opes, as
alternativas, e de orientar a ao visando
permanentemente o futuro (ao invs de
esgotar-se na correo de rumos).
d) bvio que a gesto por atividades s
tem sentido quando dela se apropriam os
atores diretos da atividade. S assim ser
possvel inaugurar uma verdadeira des-
centralizao da tomada de decises, com
base em argumentos econmicos. E os
atores diretos so os que conhecem me-
lhor as causas e as possibilidades de
ao, que podem elaborar projetos de
melhoria com conhecimento concreto da
atividade, muito melhor que um dirigen-
te isolado em seu poder de deciso ou
que um administrador que constata as
evolues que as cifras revelam, sem
contudo conseguir compreender as ver-
dadeiras razes que as determinam.
3.2 A Gesto por Processos
83
preciso insistir no fato de que descen-
tralizar a tomada de decises no sim-
plesmente seguir indicadores, como se
faz atualmente nas fbricas, tendo a
impresso de haver efetuado grandes
inovaes. raciocinar com base em
previses, compreender quais so os
verdadeiros geradores do desempenho,
encarregar-se integralmente dos planos
de ao.
Isso simplifica consideravelmente a
validao e o controle, que a hierarquia
continuar a efetuar: possvel exercer o
controle hierrquico sobre planos de
prioridades e graus de progresso, respei-
tando o poder local de apresentao de
opes e de conduo das aes.
e) Teremos compreendido, enfim, que o
principal interesse da noo de atividade
reside no fato de que ela est numa en-
cruzilhada. Situa-se na confluncia entre:
a gesto econmica: a atividade cons-
titui o elemento bsico da gesto eco-
nmica e do sistema contbil;
a gesto profissional: a atividade
atividade de trabalho constitui a uni-
dade bsica de desenvolvimento e de
utilizao das competncias profissio-
nais.
A gesto econmica e a gesto profissio-
nal tm, ento, um mesmo referencial,
um mesmo quadro de ao, uma base
comum de raciocnio. Surge uma possibi-
lidade nova de cruzar diretamente a
gesto econmica operacional e a gesto
de recursos humanos.
Por exemplo: um plano de formao
profissional ter um referencial direto nas
previses de aprimoramento do desempenho
econmico das atividades nas quais as
pessoas envolvidas trabalham ou viro a
trabalhar.
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A gesto por atividades padece, no
obstante, de uma evidente deficincia. Ela
permanece apoiada numa diviso analtica
da empresa (diviso por atividades, e no
mais por tarefas ou por funes), e portanto
no permite gerir a rede de atividades,
considerada em sua coerncia global.
Esta a razo pela qual a gesto por
processos surge como complemento lgico
da gesto por atividades.
Esclareamos desde j no que consiste
exatamente essa mudana organizacional:
trata-se, nem mais nem menos, de substituir
a organizao calcada nas grandes funes
da empresa pela organizao segundo os
grandes processos estratgicos e, portanto,
de modificar necessariamente, com essa
nica manobra, todo o funcionamento
hierrquico superior da empresa.
No se trata portanto de ir em direo a
tal ou qual forma de organizao matricial,
mas simplesmente de adotar uma configura-
o e princpios substitutivos para a
totalidade das atividades da empresa. A
organizao por projeto, para o desenvolvi-
mento de novos produtos, teria de certa
forma, e involuntariamente servido de
teste e de balo-de-ensaio para essa
transformao radical.
Antes de precisar a configurao e os
princpios da organizao por processos,
partiremos de um caso concreto que
recentemente acompanhamos.
Tratava-se de projetar a organizao por
processos estratgicos do conjunto de
atividades de uma empresa pertencente ao
grupo Danone, excetuada somente a
atividade das fbricas.
O projeto foi desenvolvido em trs eta-
pas.
Primeira etapa:
explicitar os eixos estratgicos de
desenvolvimento da empresa para os
anos futuros. Ao contrrio do que afir-
mam as obras sobre reengenharia no se
trata de partir do cliente, (JACOB
(1994) um bom exemplo da maneira
pela qual se pode divinizar a referncia
ao cliente), ao menos tal como este se
apresenta no momento, e nem mesmo do
mercado. Trata-se de simular, e portanto
de antever objetivos e quadros de ao,
com relao a situaes provveis, porm
hipotticas, nas quais o cliente tambm ,
de alguma forma, simulado. dessa
maneira que a empresa pode tomar a
iniciativa. Por exemplo, um dos eixos
estratgicos contemplados foi: deter a
liderana, no que concerne qualidade,
sobre uma dada categoria do ramo ali-
mentcio. Semelhante explicitao foge
a uma abordagem puramente quantitativa
e linear, do tipo: aumentar em tanto por
cento a participao no mercado que
no fornece nenhuma indicao precisa
quanto aos riscos. Ainda que a formula-
o deter a liderana em qualidade
possa parecer um tanto vaga para o leigo
e efetivamente o seja, ao menos em
parte, at mesmo para os especialistas
ela constitui uma referncia suficiente-
mente forte para orientar os processos
que permitiro concretiz-la e atingi-la.
Podemos atribuir um contedo concreto
expresso estratgica deter a liderana
em qualidade.
Rigorosamente falando, os processos no
constituem simples meios para atingir um
objetivo prefixado, nem, e menos ainda, a
fotografia passiva de um funcionamento j
existente. Os processos so as vias organi-
zacionais de acesso a um eixo estratgico,
que deve indicar claramente o investimento
(pela anteviso daquilo que se pretende
obter), deixando porm aberto o encami-
nhamento capaz de dar-lhe um contedo
inteiramente concreto.
Segunda etapa:
vincular, aos eixos estratgicos, proces-
sos-chave com a dupla finalidade de
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constituir vias de acesso aos alvos estra-
tgicos e de revelar uma possibilidade de
organizao concreta das atividades
internas da empresa. Tomemos como
exemplo o processo de atendimento dos
pedidos dos clientes. Na maioria das
empresas esse processo particularmente
longo e complexo. O ponto de partida,
porm, no consiste em dar incio a uma
fastidiosa descrio, mas em:
situar a relao entre o objetivo estratgi-
co deter a liderana em qualidade e o
processo de atendimento dos pedidos
dos clientes. definindo esta relao
que se coloca esse processo em perspec-
tiva, o que permite estabelecer com muita
facilidade os desempenhos que, de algu-
ma forma, constituiro a ponte entre o
presente e o futuro; desempenhos do tipo:
reduzir acentuadamente o nmero de
reclamaes dos clientes.
construir, com a participao dos atores
envolvidos, a representao concreta do
processo: do que que ele se compe?
Isso envolve obviamente uma descrio
da cadeia das atividades que entram no
processo, desde o recebimento do pedido
at o tratamento dos litgios, cadeia de
atividades que abrange um grande nme-
ro de servios (e portanto de funes).
Mas o essencial no est na explanao
dessas atividades, nem tampouco na
elucidao dos problemas de coordena-
o entre elas, que inevitavelmente surgi-
ro. Achamos que importante salientar
o fato de que no se trata simplesmente
de coordenar melhor as atividades cons-
truindo a representao do processo no
qual elas se inscrevem. O verdadeiro
propsito , a tambm, o de engendrar
uma comunicao intersubjetiva ao longo
de toda a cadeia, o que s ser possvel se
cada participante puder situar sua contri-
buio para a estratgia da qual o proces-
so constitui o vetor. a esse preo que
um apoio mtuo e um intercmbio perti-
85
nente de informaes podero efetiva-
mente estabelecer-se entre todos os
participantes, desde os que, ao receber o
pedido, induzem um primeiro relaciona-
mento com o cliente, at os que organi-
zam o trfego dos caminhes de entrega
ou cuidam dos litgios. claro que o
processo , a seu modo, um fluxo de
aes; mas tambm, e principalmente,
um quadro de anlise e de ajuda recpro-
ca, orientado por uma visada estratgica.
Terceira etapa:
inscrever o processo cuja representao
teremos acabado de construir na mate-
rialidade da organizao cotidiana. a
que reside o principal risco. Reorganizar
a empresa em torno de um nmero limi-
tado de grandes processos estratgicos
eliminar quando no imediatamente, ao
menos em curto prazo as diretorias e
servios que encarnam as funes tradi-
cionais. tambm reestruturar o trabalho
de um grande nmero de pessoas e rede-
finir o sentido de sua profisso.
Achamos que os pontos mais sensveis
so os seguintes:
em primeiro lugar coloca-se, a tam-
bm, a questo de redefinir as bases da
especializao profissional. Somos ten-
tados a imaginar que a especializao
profissional de explorador, numa ofi-
cina de fbrica, e a de desenvol-
vedor, na elaborao de um projeto,
so apenas casos particulares, exem-
plos, de uma especializao mais ge-
ral, que poderamos designar como
ator-piloto de processo. claro que
o contedo concreto da profisso varia
de acordo com a natureza do processo
e com a atividade de que cada pessoa
se encarrega, mas a orientao geral
de sua ao, o sentido de seu trabalho
e os fundamentos da tecnicidade de
seu papel nos parecem referentes a es-
se novo tipo de especializao profis-
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sional.
Ainda no foram bem avaliadas as
profundas mudanas que isso deveria
induzir no estudo das profisses, e
portanto da formao e da experincia
profissional, etc.
em seguida, preciso repensar toda a
hierarquia superior. No se trata ape-
nas de passar do estatuto de diretor de
uma funo (diretor comercial, por
exemplo) para o de um processo. A
mudana muito mais profunda. De
um lado, porque a dissoluo das fun-
es abala todo o arcabouo hierr-
quico que estava associado a elas. De
outro, e este o mais importante, por-
que a gesto de um processo, com ba-
se em um princpio de animao da
comunicao intersubjetiva e de uma
partilha de eixos estratgicos, no tem
praticamente nada a ver com a manei-
ra tradicional de gerir um departamen-
to funcional.
Quais so os princpios e as vantagens, a
pertinncia da organizao por processos
estratgicos?
uma conexo visvel e constantemente
antecipada da gesto do relacionamento
com os clientes. Cada empregado da
empresa pode, a partir de sua contribui-
o para um processo, visualizar a com-
ponente do valor (a qualidade do servio,
a acolhida das inovaes de produto, etc.)
para cuja produo ele concorre. Concei-
tualmente, um processo no , na verda-
de, seno um vetor integrado de produo
de uma componente do valor. Achamos
4. Concluso
E
sboam-se alternativas que permitem
assegurar uma coerncia entre:
a nova estrutura de organizao da
empresa industrial,
que importante falar de gesto de um
relacionamento (com uma dada categoria
de cliente), ao invs de ceder tendn-
cia em voga que pretende que a organiza-
o social da empresa se coloque
passivamente a servio do cliente.
Gerir um relacionamento significa tam-
bm negoci-lo, tentar transform-lo, etc.
uma representao clara e compartilhada
da maneira pela qual o conjunto das
atividades atinge objetivos comuns. O
processo esboa a constituio de um
novo ator, um ator coletivo, transversal
s estruturas atualmente dominantes. A
curto prazo, a formalizao do processo
j permite que os atores, a partir daquilo
que so, se situem melhor em sua coope-
rao, ultrapassem os limites de uma
percepo largamente intuitiva e muito
parcial dos processos dos quais partici-
pam, e portanto voltem a questionar a
pertinncia dos meios e dos mtodos que
utilizam. um primeiro esboo desse
novo ator coletivo.
uma fonte de informes de gesto que, por
exemplo, comunique aos atores de cada
atividade o desempenho global em rela-
o ao qual ele deve reenquadrar sua
ao local.
uma ferramenta de gesto que pode ser de
simples utilizao, concentrando-se prefe-
rencialmente:
nos pontos crticos
nos recursos globalmente mobilizados
em um nmero muito limitado de
indicadores de desempenho, que for-
mam o liame com a orientao estrat-
gica da empresa.
o novo sistema de gesto econmica.
Trata-se de mutaes de grande amplitu-
de, a respeito das quais no temos, por
enquanto, seno o resultado das primeiras
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experincias. Essa , em nossa opinio, uma importante fonte para futuras pesquisas.

Referncias Bibliogrficas:
JACOB G.: Le reengineering, lentreprise reconfigure. ditions Herms, Paris, 1994.

ORGANIZATION AND MANAGEMENT SYSTEM:

IN SEARCH OF A NEW INTEGRATION

Abstract

This article constitutes a version of Professor Philippe Zarifians paper, presented under
the same title at the International Workshop Where do organizations go to?, promoted
(sponsored) by the Departamento de Engenharia de Produo of the Escola Politcnica of
the Universidade de So Paulo, in August 1994.
The author is Research Director at the LATTS/ENPC (Laboratoire Techniques, Territories
et Socits, da cole Nationale des Ponts et Chausses) and Full Professor at the Universit
de Marne la Valle.
The paper discusses the management systems of industrial firms, particularly those related
to financial management, and the new needs required by the rise and adoption of new models
of production organization. Considering that the performance characteristics of the industrial
firms have been submitted to radical changes, the author portrays a precise picture of these
transformations, by showing that traditional management systems - based on analytical
accountancy and suitable to the classic logic of organization - do not fit well into the new
performance requirements of the type of organization.
The authors original contribution arises from the association between organization and
management, by emphasizing the necessity of developing a new integration between organi-
zation structure and management system.

Key words: organization, management systems, organizational changes,

performance.