28 29

A TEORIA GERAL DO CONFLITO

ALECRIM, Kennedy. A teoria geral do

conflito. In: BOMFIM, Ana Paula Rocha do;
MENENZES, Hellen Monique Ferreira de
(Coord.). Capacitao em mediao e Kennedy Alecrim(**)
arbitragem. Salvador: IBMESC, 2008.p.29-
45.

A oposio dos contrrios condio da transformao das coisas

e, ao mesmo tempo, princpio e lei. O estado de estabilidade, de
concordncia e de paz apenas a confuso das coisas no
abrasamento geral [...] O que contrrio til, e daquilo que est
em luta que nasce a mais bela harmonia; tudo se faz por discrdia
[...] O combate o pai e o rei de todas as coisas; de alguns ele fez
deuses; de uns escravos, de outros homens livres"

HERCLITO DE f::FESO
(sculo V a.C)

30
Para Marx (1867), h sempre o que ele denominou de
"contradies prprias na estrutura da base econmica". Por exemplo, no
capitalismo ele viu que a organizao da produo ( em fbrica) se
encontrava em contradio quanto propriedade privada de bens e
obteno de lucro por poucos a partir do trabalho cooperativo de muitos.
Quais sejam os mritos desse argumento, Marx tem como base da
contradio nas sociedades humanas as relaes entre aqueles que controlam
os meios de produo e aqueles que no. Argumentando dessa forma, Marx
tornou-se a inspirao para a linha de estudo da sociologia conhecida como
a "teoria do conflito" ou a "sociologia do conflito". Desse ponto de vista,
todas as estruturas da organizao social revelam desigualdades que levam ao
conflito, em que aqueles que detm ou controlam os meios de produo
podem consolidar o poder e desenvolver ideologias para manter seus
privilgios, enquanto aqueles sem os meios de produo eventualmente
entram em conflito com os mais privilegiados (Marx e Engels, 1848). No
mnimo, h sempre uma contradio ardente entre as relaes de produo

(') Administrador Bacharel em Administrao de Empresas pela Esuche/Fcsurv-GO, Especialista em

. em Estratgias dc Comunicao, Mobilino e Marketing Social pela Unb, especialista em Gesto

1 r
Empresarial pela UFU-MG. Mestrando em Admionistrao
Projeto CACB/SEBRAE/BID
- UNIEURO-DF. Multiplicador do
em Mediao e Arbitragem. Professor dos cursos de Administrao,
Direito e Cincias Contbeis.no. UNIEURO

30 MARX, Kar! (1867) O Capital, VaI. I, Col. Os Economistas, So Paulo, Abril Cultural, 1983
 '--,
.

,
30

nos sistemas sociais, e essa "luta de classes" , ou seja, conforme' percepo

, espcies da discordncia de idias e opinies. Portanto, conflito consistiria
31

) em
de Marx quanto a essa questo, periodicamente explode esse
conflito aberto e uma mudana sociaL I "u~ conjunto de propsitos, mtodos ou condutas divergentes, que
)
o
ponto relevante de Marx neste captulo est na caracterstica dos ~stao presentes no COtidIano de todas as pessoas, tanto nas relaes
JnterpessoaJs quanto organizacionais"' (FOLBERG e TAYLOR
processos de conflito: ) 1984, p. 42). ' ,

vem o mundo social segundo suas contradies; I

vem os fatos sociais cheios de tenso e contradies (Collins, 1975); l ~eja_qual for. a base do conflito, sua manifestao um processo de
a desigualdade a fora que move o conflito; c~mu~caao onde lllteresses divergentes supe uma causalidade circular, e
I
o conflito a dinmica central das relaes humanas; nao a linear (causa-e-efeito), enfatizando a interdependncia de todos com
as contradies se manifestam em formas distintas de conflito; l todos e de tudo com tudo.
o conflito uma contingncia bsica da vida social; I 2 Origens do Conflito
)
1 Conceitode Conflito
_ Q <:~flJ:litooc_<:>!.re
.q~an~..?,a~illasE~~tes acham que suas necessidades
) nao pode1?,~:!_S~~~~!t_a_~S~lll!-peament~ .._ ., ,

Seja, qual for o relacionamento, pessoal, profissional ou informal, o
mesmo est fadado a experimentar, a qualquer momento, o processo do
conflito. Mas o que o conflito? Essa pergunta, em um primeiro momento,
pode nos parecer simples, mas diversos so os estudos na busca de entender
suas abordagens e as formas de manter seu controle. Segundo Pasquino
(2000),
) Estamos constantemente em negociao, no como um nico
) conjunto de oposies que nos situe sempre na mesma relao com
os outros, mas com uma srie d::: posies diferentes. Cada uma
) delas t~m para ns o seu ponto de profunda identificao subjetiva.
~ssa . e a questo ~ais difcil da proliferaao nos campos das
Identidades e antagorusmos: elas freqentemente se deslocam entre
34
S1. (HALL, 2003, p. 346)

(...) [conflito ] uma das possveis formas de interao entre os

indivduos, grupos, organizaes e coletividades (...) o controle Na. realidade, todos os seres humanos vivenciam conflitos ao longo
sobre os recursos escassos. Prevalentemente estes recursos so de, ~uas ;idas, que no so necessariamente combates, o que, em ltima
identificados no poder, na riqueza e no prestgio. 31
analis~, e fundamental para a formao e o domnio da personalidade
conqu~sta~~o um desejvel crescimento enquanto "dever ser". Nesta linh~
Pasquino esclarece que "de acordo com os tipos e os mbitos do de, ra~lOC~1l10,construda pela psicologia moderna, o conflito inerente
Conflito, podero ser identificados outros recursos novos ou maiS pro~~a Vida, consubstanciando um mecanismo que permite a evoluo da
especficos" . especie humana, para reconhecer fraquezas e melhor-las.

Segundo do Dicionrio Aurli0 (2004), ~~a

32
~uta, ~ombate, I o .conflito um aconteci~ento natural que traz benefcios para a
guerr,QP9~io entre duas ou mais parte~, divergncia, scordneI d~ ~ SOCIedade. Ele consti:w a fonte que alimenta a energia
~ias_e_Qpini].is~ Os se~s" estudisos' preferem'-Ecar" presosao ftlino! transformadora da SOCIedade, da humanidade, propiciando as
mudanas necessrias para a sobrevivncia. Sua neutralizao,
conceito apresentado pelo lxico, defendendo que as demais concepes so ~

"FOLBERG, J., TAYLOR, A. Mediacin - reso!ucin de conflictos sin litioio. Buen()s AI' ..
31 PASQUINO, Gianfranco et alI. Dicionrio de Poltica, Braslia, ed. Universidade de Braslia, 2000.
I NOrlega, 1984. ..- . res.

" FERREIRA. Aurlio Buarque de Holanda, Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, 3' ed.,
I )4 HALL
2003. '
Stuart. 'D GLiVSRUD' 'I'd tl'd d
"
di - I' .
en a es e me aoes cu Iurars. Belo HOrizonte:
.
EdItora UJiMG,
Curitiba, Positivo, 2004.
I I,,
1
L
32 33

portanto, no vivel (sequer possvel), consis~ndo a su~ V. Conflito aberto: posies definidas tendentes a
compreenso na nica forma para li,da~~~m esse fenomeno que e radicalizao;
parte integrante da cond1o de elClstencla . A ltima etapa caracteriza uma orientao de ganha-perde, onde cada
pessoa procura aumentar seu poder de influncia, diminuindo o poder de
seus oponentes na processo.

3 Efeitos e anlise do Conflito Thomas (1992) apresenta trs formas de conflito, baseada na
O diagnstico do conflito ajudar a enfrent-lo adequadamente, importncia de valores para cada uma das partes envolvidas. Um conflito
indicando alguns aspectos relevantes para a compreenso do processo, pode envolver uma das trs formas ou a combinao de duas ou mais delas.
ajudando os oponentes a assumir uma atitude de ~~a~ao e exam~ dos As formas propostas por Thomas38 (1992) so:
fatores envolvidos que poder ser o incio de uma dinanuca de resoluao do
problema e no mais uma contenda de ganha-perde. 1. Conflito de julgamento: que envolve diferenas sobre questes reais ou
prticas. Neste caso, uma parte percebe que a outra chega a concluses
Para Fela Moscovid, no h uma maneira corre~a para lidar com ~; diferentes ou incorretas sobre o que real ou verdadeiro, chegando a
conflitos e resolv-los de forma correta. Segundo Schnudt e Tannenbaum uma espcie de controvrsia quanto aos meios para o alcance de um
(1973), para se fazer o diagnstico precisam ser analisadas 3 variveis: fim, em geral aceito por ambos.
2. Conflito de objetivos: tipo de conflito que envolve resultados
1. A natureza das diferenas - est relacionada aos fatos que cada
desejados pelas partes que so divergentes ou aparentemente
pessoa considera a partir de informaes diferentes, definies. ~o
incompatveis. Estes objetivos podem, por exemplo, envolver formas
problema, aceitao ou rejeio de fatos relevantes, etc.., a defI11lao
de satisfazer necessidades pessoais, alcanar determinados objetivos ou
de objetivos desejveis e no desejveis. _ obter recursos escassos.
2. Os fatores subjacentes - a mesma situao produz percepoes
3. Conflito normativo: conflito centrado na avaliao por uma das partes
diferentes em maior ou menor grau, levando a interpretaes e
envolvidas no conflito, em termos das expectativas sobre como a outra
concluse~ diversas. A percepo est baseada na vivncia do ser,
p'arte deve se comportar. Essas expectativas podem envolver vrios
dessa forma a interpretao de tudo o que esta sua volta
tipos de padres sociais sobre comportamentos adequados, como por
depender de seu histrico de vida (conhecimento cognitivo).
exemplo tica, noes de eqidade ou justia, observao da hierarquia
3. Estgios de evoluo - possui, em geral, cinco etapas:
ou de status, e diversas outras normas do sistema social. Quando uma
I. Antecipao: mal estar - primeiros sintomas;
parte percebe a violao destas normas, reaes emocionais de
11. Conscientizao: sensao de dificuldade, porm, no
desaprovao, culpa ou raiva podem ser disparadas, bem como
expresso;
sanes com o objetivo de se adequar aos padres.
lII. Discusso: pontos de vistas declarados;
IV. Disputa aberta: discusses tendentes ao antagonismos; Dimenso 1: se ndo as ori ens e causas do conflito
Conflitos individuais X Que colocam em oposio pessoas ou
conflitos coletivos pequenos grupos; ou dizem respeito a uma
35 Tcnicas de negociao: novas ferramentas para os advogados defenderem os interesses de seus
fbrica ou uma em resa.
clientes. Disponvel em <
Conflitos de pares X Choques de pessoas que ocupam posio
www.unifacs.br/revistajuridica/ edicao_dezembro200S/ discente/ rusc_16.doc>, acesso em conflitos su enor- social semelhante, como cole as de mesmo
03/07/2007,15:47 \
1b MOSCOVICI, S., L' ge dcs foules, Paris: Fayard, 1981, p. 124. I.', 38 mOMAS, K. W. Conflict and Negotiation Processes in ...Organizations. In Handbook of
31 TANNENBAUM, R. & SCHMIDT, W. H. (1973) How to choose a Ieadership pattem. Haroard Industrial and Organizational Psychology, 2.ed., vol. 3, Paio Alto: Consulting Psychologist Prcss,
BlIsinw' Review, maio - junho.
1992. i,
 ....
34 35

grau hierrquico; ou nos quais a autoridade oltico.

subordinado
questionada
Dimenso 3: se ndo as causas
Conflitos cuja raiz est nas Que se originam na organizao ou na
O interesse direto Condi oes
- de remuneraao,- promoo ou
instituies X conflitos sociedade; ou no prprio indivduo
recom ensas
cuja raiz est nas pessoas
ideologicamente Litgios em que os adversrios esto Presso de produtividade, ausncia de motivao,
Conflitos
de separados apenas por aquilo que constitui o condies de trabalho
neutros X conflitos
posio ideolgica objeto tcnico da contestao; e conflitos tenses Incompatibilidade entre pessoas, rejeio ao novo
que repousam numa ideologia, por
exemplo, diferenas de classes Conflitos de territrio, de estratgia a ser adotada
Conflitos espontneos X Que eclodem aqui ou ali sem que ningum
conflitos deliberados os tenha previsto ou organizado; ou que so
frutos de uma manobra intencional 4 Administrao do Conflito: transformando as diferenas
Conflitos de soluo Choques onde o resultado potencializa e faz em resoluo de problemas
construtiva X conflitos de com que os adversrios cresam; ou que
soluo desgastam um e outro No h uma receita para a administrao de conflitos mas o norte-
. . 39 . '
Destruidora amencan_o Rog~r Flsher, negoclador que j trabalhou para a Organizao
Conflitos de ter X conflitos Originados da diviso de recursos; e os que
das .Na~~~s ~nldas (C?NU) .e fundador e diretor do Harvard Negotiation
de ser intervm todos os problemas de qualidade
Pro)ect, mdica sete mgredientes que podem servir tanto fuso de duas
de vida empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases ou pessoas:

Fustier (1982) apresenta uma anlise dos tipos e origens do conflito comunicao eficaz;
baseada em trs dimenses: segundo os contrrios; segundo a natureza; e bom relacionamento;
segundo suas causas. Abaixo a diviso proposta por Fustier. descobrir o interesse da outra parte;
Dimenso 2: se ndo a natureza dos conflitos elaborar os diversos acordos possveis;
Conflitos que se Onde cada um percebe os mesmos fatos de forma convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia;
referem aos fatos diferente e expressa sua interpretao ou sua crena. definir quais so as opes para o acordo; e
Ou ainda, os dados que cada um possui so chegar ao compromisso final.
diferentes.
Conflitos que se H um acordo quanto ao fenmeno, rn.as nem todos . O que .se observa na viso de Fischer que a administrao de , ~.
referem s causas lhe do as mesmas ex licaes, conflitos Co~slste. na, aplicao de mecanismos e conjuntos de estratgias !
que se Os desacordos se referem a divergncias com respeito cap.azes de ldentifica-Io, compreend-lo e utiliz-lo para o benefcio do r
Conflitos
aos aos objetivos a serem atingidos. apnmoramento de cada ator, seu meio social e/ ou organizacional.
referem
ob'etivos
Conflitos que se H um acordo quanto ao objetivo, mas a estratgia ou
:1
;-.i
referem aos ttica diferem "FISHER,Roger; URY, William. Como chegar a um sim: a negociao de acordos sem concesses.
mtodos Rio de Janeiro: Imago, 2002.

Conflitos ue se Diferenas nos critrios de a reciao, como lano ...,Organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos

36
Administrando as mudanas e o desenrolar de um conflito, as
partes podero produzir transformaes nas suas estruturas para
que o conflito no volte a ocorrer, evoluindo suas instituies e suas
organizaes. Essa evoluo ocorre por meio da gerao de novas
idias do desvelamento dos verdadeuos interesses do ator e de
grup;s; aprender coisas a respeito de outro~; estabel~~er e
comprovar os limites entre o possvel e o no posslvel; perrmt1rque
as pessoas expressem sentimentos fortes; descobrir como pensam
41
os demais; revelar; e criar uma dependncia mtua (FIORELLI,
MALHADASe MORAES, 2004,p. 22).
Durante a histria das sociedades, o conflito obteve vrias vises e,
dessa forma, vrias estratgias. Entre 1890 e 1940, o conflito era visto como
processos no funcionais. Assim, a estratgia dos administradores _para
controle dos grupos de trabalho das fbricas era o recrutamento e seleao de
perfis com facilidade para aceitao da autoridade. Com a abordagem
comportamental, no incio da dcada de 50, os administradores e gerentes
admitiam o conflito como algo inerente a todo e qualquer grupo.
Mais tarde, o socilogo Lewis A. Coler, desenvolveu uma terceira
abordagem, onde o conflito passaria a ser uma necessidade fu~cional, que
Poderia , em geral , criar benefcios e inovaes para a SOCiedade.
. 42 ETal
abordagem ficou conhecida com Abordagem InteraClOnlsta. ssa
abordagem reconhece que a mudana surge da insatisfao, do ~esejo de
melhorias e de uma formulao criativa de alternativas. Coler acreditava que
as mudanas so inspiradas por conflitos e considera a administrao do
conflito como a maior responsabilidade do gestor.
37 . I
:/ f
I,, '
Diferentemente dos procedimentos do passado em que o
negociador visava atender s prprias necessidades, sem se ,'
I
preocupar com o outro envolvido na negociao, modernamente
fundamental. Satisfazer a ambos os lados e suprir as suas
necessidades bsicas. (... )
A tendncia atual deve ser de se procurar um relacionamento
duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que mantenha,
ou melhore, o contato entre as partes envolvidas43 (MARTINELLI
e ALMEIDA, 1997, p. 22).
5 Natureza do Conflito
o ser humano, bem como qualquer ser vivente, busca o conforto da
~stab~dade, em todas as suas manifestaes. Qualquer "mudana" causa
~ediatamente um conflito. Isso se d pelo efeito que a mudana causa na
~l1dado ~er humano, fazendo_com que ele tenha de "escolher" entre opes
lntroduzidas pela mudana ou mesmo pela aceitao total ou parcial da
mudana. Como se somente isso j no fosse o suficiente, o homem, aps a
escolha, sofre para mant-la. A isso chamamos de "posio" (entendida aqui
como busca do controle do conforto causado pela escolha feita).
44
. Kierkegaard disse que cada um precisa escolher seu prprio
~an:~ho sem .0 aux~~ de p~dres universais. Nietzsche afirmou que o
~ndividuo preCisa deCidir que Situaes incluir como situaes morais. Mas,
~dependent~mente da escola filosfica, o tema principal do existencialismo
e a escolha, .lnerente apenas ao ser humano, que pode criar a sua prpria
natureza. Seja qual for a escolha, com o prprio ser ou com outro, as
mudana pode envolver diversos processos:

Esta ltima viso deve ser vista pelos MESC's como um argumento a) bens patrimoniais (direitos, bens materiais, bens imateriais);
positivo, pois durante e ao fim do processo de mediao, conciliao e at b) princpios, valores religiosos;
mesmo arbitragem, as partes experimentam um processo de c) poder em suas diferentes acepes;
amadurecimento e, se bem conduzido, fortalecimento da relao. d) relacionamentos individuais.
Entendendo melhor seus limites e as melhores abordagens a serem utilizadas
entre si, no futuro. Tais processos em si, ou combinados entre si, determinam o conflito.
Neste caso sempre se deve estar alerta para os "reais interesses", uma vez

41 FIORELLI, Jos Osmir; MALHADAS JNIOR, Marcos Julio Oliv; MORAES, Daniel Lopes . "M ARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao: como transformar confronto
Morais. Psicologia na Mediao. So Paulo: LTR, 2004. em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
"Pensamento sobre o homem como e1aborador e criador do conhecimento; inserido em um contexto. . O~, Kenzaburo. Uma questo pessoal. So Paulo, Companhia das Letras. Traduo
histrico, um ser de prxis (ao c reflexo do homem sobre o mundo, com o objetivo de (do Japons): Shintaro Hayashi, 2003, p.224
transform-lo).
;;
, I

:':L.
 39
38
conscincia da necessidade de se obter consentimento da outra
que, nas cmaras arbitrais, se espera que o profissional atuante do meio
parte c~mo mtodo construtivo e de resultados duradouros para a
extrajudicial saiba perceber o cerne da questo, bem como os atores sociais produao de contratos e a resoluo de controvrsias.
e/ ou organizacionais que alimentam as expectativas das partes. Sobretu.do, houve uma mudana de paradigmas, passando-se
da. metodolOgia do confronto e da manipulao para a teoria dos
5.1 Resoluo dos Conflitos metodos cooperaavos47 (GARCEZ, 2004, p. 5).
Segundo Mascarenhas,45 as estratgias empregadas pelo Direito
positivo impem a batalha entre as partes, que tm de comprovar a
ocorrncia de uma hiptese ftica para aplicao de uma consequencia
Tais diferencia!s estratgicos prope inclusive a viso de gnero, uma
jurdica especfica. Segundo o autor, esta conseqncia jurdica,
vez q~e atualmente diversas pesquisas apontam um comportamento adverso
consubstanciada por uma deciso do rgo judicirio, iria conferir apenas a e, multas vezes, at antagnicos entre homens e mulheres.
uma das partes o bem almejado. Vale dizer que o foco no est em um
denominador em comum, principal objetivo dos MESC's. O homem espera um confrontamento, pois esta sua lgica,
espera que a mulher depare-se com ele requisitando o poder. No
A ignorncia de pormenores, ou de informaes necessanas ao oCidente, de. ~guma forma, a mulher caiu nesta tentao - de ser
estabelecimento desses passos, enseja uma conduta procrastinatria ~o~;m - Ja que esta era a nica forma conhecida e possvel de
que, como vimos, nem sempre prejudicial, mas que, via de regra, ser . O modelo de atuao masculino baseado num amlgama
mantm aguado os sentidos46 (pUGLIESE, 2001, p. 80). rmlenar, responde a uma Imagem naturalizada do que ser de tal
forma que as mulheres (e os homens tambm) sempre pe~saram
o problema da estrategp de conflitos emoldurada nos que cabl~ a elas progredir, caminhar para alcanar o status de ser
ordenamentos brasileiros a desconsiderao do contexto em que reconh~cldo como o nico possvel, o de ser um indivduo do sex~
uma deciso, tecnicamente correta, ser aplicada, preocupando-se masculino.48 (MAUGUE, 1991)
apenas em determinar o que dispe a norma legal. Hobbes j diiia
que a justia consiste apenas em uma prudncia racional em,.
Entre tais e~tr~tgias pacifi:adoras encontramos a negociao que,
contextos em que a cooperao de terceiros condio para se
r~a Stephen KOZIChl (1999), sena um procedimento simples entre dois
obter aquilo que se deseja. (MASCARENHAS, 2005)
a os para cheg~ a um .acordo pressupondo um ganho mtuo. Para chegar a
este ~onsenso ~ posslVel traar uma linha comum de posturas que o
Para alcanar uma maior quantidade de situaes de xito durante um negOCIador (mediador) deve tomar.
conflito, as partes devem dominar as possveis estratgias pacificadoras,
levando em considerao que para cada momento do processo e para cada n Mascarenhas lem~ra que as antigas tcnicas de negociao, embasadas
sujeito deve haver uma ao especfica. o .ganha-perde, determlnavam que as partes deveriam delimitar metas e
abnr concesses vantajosas, sempre buscando o bem individual. Como i
, I
Os mecanismos tradicionais como a fora, o poder e a
apresent~d~, ao estabelecer uma posio, as partes no trabalham com os
autoridade perderam, assim, espao, no mundo contemporneo,
seus reais lnteresses, o que diminui as opes de consenso diminuind
T,
cedendo lugar aos mtodos negociais, em que cada vez mais se tem
l ~ons~q~entemente,.a .?ossibilidade de acordo. Descobrir os re;is interesses o~
eSlnlstlficar as posloes adotadas , nesse momento, o mais importante.
45 MASCARENHAS, Nicolai. Tcnicas de Negociao: Novas Ferramentas para os advogados I
Defenderem os Interesses de Seus Clientes.In_Debate Virtural, revista eletrnica mensal do curso de [
direito UNIFACS, c.P.J. Centro de Pesquisa Jurdica, n067, dezembro,200S, disponvel no site < . "anGA1'r~CL~Z,
JOJs~Mzaoo'aRossani. Negociao, ADRS, mediao, conciliao e arbitragem
J e o. umen uns, 04. . Rio de
www.unifacs.br/revisrajuridica/ edicao_dezembro200S/ discente/ disc_16.doc acesso em: \
8
4 MAUGUE Annelise (1991). L'.ve nouvelle et le vieil Aclam. Identits sexuelles e . I
29/06/2007,24;30
D uby
.
G P
eorges, errot
M' h
1C elle (eds). Histoire desfemmes
. .
en Occident. Tome 4 Fra;ss G
. n cOSe
..' P .
n
4I'PUGLIESI, Mrio. Conflito, estratgia, negociao: o direito e sua teoria. So Paulo: WVC Editora, Mlchelle (eds). Le XIX e sic!e. Paris, Plon ' .. e enevleve, errot
ZOOI
40 41

Abaixoo grfico mostra as etapas estipuladas por Roger Fisherpe Discusso (o Estimulao do
,
William Ury (2002) , . com os proc edimentos propostos
em consonanCla , d por d . negociador se processo de
Martinelli e Ana Paula de Almeida (1997), com uma. posSlvel or em e preocupa em comunicao
comportamentos b
esperados relata d os segun d o Schm1dt e Tannen aum manter o entre as partes.
I
i'
foco nos
(1973).
interesses e
procediment
os firmados
Etapas segundo Procedimentos a Comportamentos evitando
Roger Fisher e serem adotados esperados por etapa barganhas
William Ury segundo segundo Schmidt e posicionais)
(2002) Martinelli e Ana Tannenbaum (1973)
Paula de Almeida Apresentados os procedimentos que o negociador deve adotar, resta
(1997) firmar um elemento bsico para qualquer negociao: a comunicao. Em
Anlise da Separao das Antecipao: mal todas as doutrinas que estudam a matria, por mais diversos que possam ser
negociao pessoas dos estar - primeiros os mtodos propostos, todos valorizam a linha de comunicao. Recorte-se
problemas sintomas mais uma vez ao dicionrio, para estabelecer o conceito de comunicao.
Conscientizao: Segundo o lxico, o "processo de emisso, transmisso e recepo de
sensao de mensagens por meio de mtodos e/ou sistemas convencionais,,49
dificuldade, porm, (FERREIRA, 2004, p. 251). Este conceito revela a comunicao como um
no expresso. processo verbal e "no verbal". Dessa forma, a escuta dinmica e as
Identificao dos Discusso: pontos observaes sobre as gesticulaes apresentadas pelas partes so de igual
interesses de vistas declarados importncia.

Seleo das aes Disputa aberta:

6 Estilos de comportamento diante do Conflito
(possveis discusses tendentes
solues) ao antagonismos O comportamento de abordagem do conflito vai depender de vrios
fatores, entre os quais: Natureza do conflito, razes subjacentes, grau de
Identificao dos Conflito aberto:
extenso, intensidade ou importncia quanto s conseqncias, contexto
critrios para se posies definidas
grupal e organizacional, motivao dos oponentes. Schmidt e Tannenbaun
estabelecer o tendentes
(1973) indicam 4 abordagens utilizveis pelo lider e pelos membros do
acordo radicalizao grupo:
Planejamento Gerao de
idias e tomada
de decises. 1. EVITANDO O CONFLITO: grupos homogneos com afinidades
Buscando COgnitivas e vises semelhantes se formam de modo natural na busca
programar as da fuga de tenses. Nesses grupos, pode-se observar a falta de
fases e criatividade e idias inovadoras, pois a discrdia proposta por uma
procedimen tos
da negociao " FERREIRA. Aurlio Buarque de Holanda, Novo Dicionrio .Aurlio da Lngua Portuguesa, 3' ed.,
Curitiba, Positivo, 2004.
42 43

possvel nova proposta cede lugar a uma reao de homeostase

SO 3. SUPRESSO - controle do conflito pela fora; situao polarizada de
lutas de ~o~er "ganha-perde", ~utoridade-obedincia, de antagonismo
(equilbrio) confortvel.
2. REPRIMINDO O CONFLITO: processo mais popular nos grupos ~ competiao, em que ganhar (1mpor sua deciso ou soluo) mais
sociais, mesmo os mais primrios (casa, escola), onde ocorre uma rmportante que _procurar uma soluo vlida, adequada.
atmosfera de represso, atravs de recompensas e punies. As 4. ACO~'v1C?DAAC?,-:-conflito superado por negociao; busca de uma
concordncias e a cooperao so estimuladas e as discordncias ou solua0 mtermediana em que ningum perde tudo, mas tambm no
idias contrrias s normas e valores so punidas. Com isso, facilmente ganha tu~o, c~egando~se ao melhor acordo que se possa obter,
pode-se chegar a resoluo de conflitos, mas no dos problemas, embora nao seja o ma1S adequado. Solues "pra'ti' " ., d
" 'lid " cas ao 1nves e
va as.
podendo causar, atravs de diversas repeties, diversos processos de
desgaste entre as partes envolvidas. pois no foi necessrio um 5. CONFRONTAO idias e sentimentos so discutidos
consenso grupal, mas apenas escolhida a soluo mais conveniente abertamen~e, tr~balhando-se nas e com as discordncias para alcanar
I
uma solua0 valida para ambos. No h vencidos e vencedores, os
para o momento.
j oponentes tornam-se colaboradores.
3. AGUANDO AS DIVERGNCIAS: ocorre o estmulo das
divergncias, de forma controlada, buscando a expresso dos rea1S )
interesses, para que os mesmos sejam trabalhados. \ 7 Posio e Interesse
) ,. O ser humano es~encialmente guiado por emoes. Esse estado de
Outra forma de analisar situaes de conflito com divergncias
S1 esplnto.po.de.bloquear a linha de comunicao (que, como ser visto, um
manifestas ou latentes atravs da grade gerencial de Blake e Mouton I dos pnnC1palS elementos de qualquer negociao) ou pior, deturpar
(1979), segundo o qual, o lder tem duas orientaes principais para a
I mensagens de acordos com ganhos mtuos.
resoluo do conflito: preocupao com as pessoas e ou com o resultado.
De acordo com o grau de cada uma dessas orientaes numa escala de 1 a 9, I :'Quando se assumem po.sloes, os egos das pessoas passam a
podem ser identificados cinco estilos bsicos de abordagem de conflitos: j Ident1~car-se com suas posies. Se h alguma questo pessoal a ser
resolvl~a, ela deve ser tra.tad.a antes de se abordar o problema, para
1. EVASO - evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posio , que nao venha a prejudicar a soluo"s2 (MARTINELLI e
neutra ou de distanciamento ("no ver, no ouvir, no falar de ) ALMEIDA, 1997, p. 33).
discordncias") fugindo responsabilidade social at o caso extremo
da alienao. I "Concen.~e-se no ~eu objetivo e tente criar uma atmosfera favorvel
2. HARMONIZAO - preferem-se aceitao pessoal, doura e paz ~ para o dialogo, pOIS sem ele no h negociao"s3(SIL VA 2003
18). ' , , p.
validade das solues; discordncias so "amaciadas" ou ignoradas
para no causar ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e I
concordncia superficiais custas de convices pessoais e j .1':.0. retirar as emoes da mesa de negociao, fica fcil a identificao
criatividade. Coexistncia pacfica. ) dos objetivos em jogo. Muitas vezes, as partes adotam posies prvias
alegando qu~ so seus interesses, quando, na realidade, seus interesses s;
totalmente diversos e podem ser satisfeitos de formas outras que no a da
~l Homeostase (ou Homeostasia) ~1omeo = igual; stasis = ficar parado) a propriedade de um ~
sistema aberto, seres vivos especialmente, de regular o seu ambiente interno de modo a manter uma 52 MA
) coope:~~~~~~~~a~I:~t~:~~,~~~;IDA, Ana Paula de. Negociao: como transformar confronto em
conclio estvel, mecliante mltiplos ajustes de equihbrio clinmico controlados por mecanismos de
rCb'lllao interrelacionados. O termo foi cunhado em 1932 por Walter Bradford Cannon a partir do j 53SILVA MG' .' . -
grego homeo similar ou igual, stasis esttico. i ti ' . . DIscurso educativo e apropnaao do meio ambiente na rea de um grande pro'eto de
nves mento. O caso UHE - Tucuru/PA - Tese de Doutorado IPPUR/UFRJ Rio de Janeiro do03.
SI 13LAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O Grid Gerencial III, a chance para a liderana efieaz. 7.ed. So ~
Paulo: Pioneira, 1997. j

44
posio (FISHER E URY, 2002). A concentra5o nos interesses reais das
partes um dos principais enfoques do negociador, que deve estar atento
durante todo o processo de negociao.
Enfocados os reais interesses das partes, os negociadores estaro
aptos a desenvolver uma vasta gama de possibilidades de acordo~. Esse ~ ~
momento em que a soluo criativa deve ser procurada. ~ ne~ociador habil
aquele que consegue, aps a identificao dos verdadeiros IDteress~s d:s
partes, criar as mais diversas solues que, .obviamen.te, determma:ao
acordos vantajosos para ambas as partes. Mator quantidade de opoes
significa maior possibilidade de acordos.
o que as partes colocam logo no ID1Ci0 de uma negociao
normalmente a sua posio e no seu real interesse. O interesse o que as
pessoas querem, o que elas realmente precisam, ou o que elas t~mem, o que
realmente desejam evitar. A posio apresentada a fachada; o IDteresse ~eal
est sempre um pouco mais para dentro e precisa ser des~oberto, ente.n~do
e mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da negoclaao.
Os pedidos efetuados num litgio e nos quais se baseiam os
magistrados para proferirem suas decises pod~m no revelar os
verdadeiros interesses das partes. So apenas pos1es. Por 1SS0que,
no raras vezes, uma parte pode obter o provimento jurisdicional
solicitado de acordo com suas posies e, mesmo assim, continuar
insatisfeita.
A natureza das diferentes mediaes permite que estas sejam [
divididas entre as baseadas em posies e as baseadas em interesses.
Na primeira modalidade, o processo decisrio se baseia naquilo que )
cada parte acredita que conseguiria obter caso levasse o lfipasse
para apreciao de um juiz ou rbitro. Aqui, o conflito permanece
voltado para a disputa imediata em vez de estar voltado p~a as )
questes subjacentes. Entretanto, enfatizar somente ~ dir~1tO
significa no transigir quanto posio adotada no conflito e .1S.S0 )
ocasiona a perda da oportunidade de explorar solu.es satisfa:onas
I'
para ambos os lados. J a mediao baseada em 1nt~re~ses e um ,
procedimento mais complexo e com reflex~s terapeuticos .. Esta ~
modalidade aproxima-se mais do ideal da mediao, que valonza os
relacionamentos comerciais e pessoais, buscando auxiliar as partes a I
compreenderem-se e a identificarem suas necessidades. O m~diador )
adquire o papel de explorador. Conseqentemente, este tipo de
)
45
) mediao foca com mais intensidade as questes subjacentes que
deram origem ao conflito.54(SCRlPILLITI E CAETANO, 2004)
)
)
Se o negociador agir com base nas posies, inevitavelmente deixar
)
?e explorar todo o potencial do negcio, no considerando alguns aspectos
) rmportantes das partes, uma vez que estar focado na fachada e no no
centro das questes. Desta maneira, o resultado final consistir em forar as
)
pessoas a aceitarem algo que, na melhor das hipteses, atende parcialmente
)
os interesses. Ou seja: o negociador estar sendo duros com as pessoas e
) bonzinhos com os problemas.
) Scrippilliti e Caetano (2004) nos lembram um exemplo clssico
) apresentado pelo Programa de Negociao de Harvard, que ilustra com
nitidez tal distino. Imagine que voc tem duas filhas adolescentes e, ao
)
chegar do trabalho, v que elas esto brigando desesperadamente para ver
) quem fica com a ltima laranja da casa. Ambas precisam muito da laranja e
) no h como providenciar outra naquele momento. Qual atitude voc
tomaria?
)
) A maioria das pessoas responde sem hesitar que o melhor repartir a
laranja ao meio, dando metade para cada @ha, como medida de justia, bom
) senso e eqidade. Entretanto, aps cada qual pegar a parte que lhe cabe,
~
voc observa que uma espreme sua metade para fazer um suco e a outra
utiliza a casca como ingrediente para fazer um doce. Ou seja: ambas
~
deixaram de ganhar com a repartio da laranja. Logo, a deciso mais
~ satisfatria seria descascar a laranja por inteiro, entregar a casca para uma e a
polpa para outra. Para tanto, os interesses das posies trazidas deveriam ser
explorados.
)
~
~ 54 SCRIPILLITI, Marcos Scarcela Portcla e CAETANO, Jos Fernando. Aspectos Relevantes da
!"fediao. In_:Revista de Arbitragem e Mediao, Ano 1, n 1, pp. 317-331 - Revista dos Tribunais-
~
, Janeiro a abril de 2004
)
)