Pautas para elaborar un

plan estratgico: en busca

de las metas
[ www.estrategiafinanciera.es ]
En un entorno competitivo tan feroz como el actual la definicin e implantacin de la
estrategia se ha convertido en herramienta de gestin imprescindible en cualquier organizacin
empresarial. Para cumplir todas las metas previstas ser necesario un adecuado diseo
organizativo, un control de objetivos selecto y un plan de accin eficaz
, Daniel Martnez Pedrs
Socio-director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.
i le preguntramos a cualquier directivo si su
S empresa tiene establecida su estrategia, lo
ms probable es que nos contestar que s.
Es muy poco probable que un directivo confiese lo
contrario. El hecho de no tener una estrategia se aso-
cia rpidamente a ideas como improvisacin, falta de
rumbo, o poco profesional.
La formulacin de la estrategia probablemente
sea el tema ms discutido y debatido del mundo em-
presarial. Diferentes generaciones de lderes empre-
sariales han considerado el desarrollo de una buena
estrategia como el factor diferenciador del xito. Di-
rectivos, acadmicos y consultores buscando la pa-
nacea de una estrategia ganadora, han contribuido a
la cuestin y al debate. El trabajo realizado no ha sido
improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo
de varias escuelas de pensamiento estratgico, tal y
como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y
Joseph Lampel (1998), manifestando opiniones y con-
cepciones muy distintas sobre la estrategia y sin po-
nerse de acuerdo sobre su definicin.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en
duda recientemente por quienes sugieren que nuestro
entorno empresarial, tan dinmico y en rpida evolu-
cin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y
casi instantneamente obsoleta.
Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por
ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador acadmico
ms conocido del mundo en el tema de estrategia,
afirma que sta nunca ha sido tan importante. Pero
en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos
conceptos se utilizan tanto en el management y si les
preguntamos a muchos directivos nos responden ha-
blando de visin e ideales muy parecidos entre ellos:
Deseamos convertirnos en la primera empresa de
nuestro mercado. Lo que ms nos importa es una ele-
vada satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecemos a
nuestros clientes productos y servicios con una rela-
cin precio/calidad excelente. La calidad es para
nosotros algo ms que una palabra hueca.
Este tipo de explicacin es importante, pero de-
masiado global. La posibilidad de llevarlo a la prc-
Nota: El presente artculo es un extracto del libro de Martnez Pedrs, D.
y Milla Gutirrez, A. (2005): La elaboracin del plan estratgico y su im-
plantacin a travs del Cuadro de Mando Integral. Diaz de Santos.
N 233 Noviembre 2006
Dossier Cuadro de Mando
tica pasa en primer lugar por el establecimiento con-
cluyente de los objetivos estratgicos de la empresa,
pero no debemos quedarnos ah. Es ms, lo que debe
conseguirse por medio de una estrategia es una acla-
racin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos.
Qu productos vamos a ofrecer? en qu mercados?
a qu tipo de clientes? se ajustan las capacidades
de nuestros trabajadores a la gama de servicios a
ofrecer?
Adems, las preguntas anteriores slo se pueden
responder teniendo en cuenta la situacin de la com-
petencia. Si una empresa compite con otra por los es-
casos recursos de los compradores, sta deber pre-
sentar ventajas especficas frente a sus competidores
para convencer al comprador de que compre sus pro-
ductos o servicios.
Ser diferente es lo que garantiza la existencia de
la empresa. Crear esta diferenciacin es lo que mu-
chos autores ven como el ncleo verdadero de la es-
trategia. En concreto, Treacy, M. y Wiersema, F. (1995)
opinan que para que una empresa pueda tener xito,
Ficha Tcnica
AUTOR: Martnez Pedrs, Daniel
TTULO: Pautas para elaborar un plan estratgico: en busca de las metas
FUENTE: Estrategia Financiera, n 233. Noviembre 2006
LOCALIZADOR: 99 / 2006
RESUMEN: El proceso de reflexin estratgica se debe iniciar con un anlisis
estratgico que dar cobertura al anlisis del entorno (tanto general como del
sector al que pertenece la compaa) y al anlisis interno (con el fin de iden-
tificar las fortalezas que puedes convertirse en fuentes de ventajas competiti-
vas sostenibles para la empresa). Posteriormente, se debe abordar la fase de
seleccin de estrategias donde se definirn los objetivos estratgicos de la
compaa a tres niveles: corporativo (en qu negocios vamos a competir),
competitivo (cmo vamos a competir en cada uno de ellos) y operativo (en qu
aspectos de nuestra organizacin debemos sobresalir para dar cobertura a los
objetivos anteriores). Finalmente, la implantacin de la estrategia se ha con-
vertido en el caballo de batalla de muchas empresas que fracasan en sus pro-
cesos de reflexin estratgica. Los instrumentos fundamentales para asegurar
la efectiva implantacin de la estrategia se concretan bsicamente en tres: la
existencia de una adecuada estructura organizativa, la definicin de planes de
accin que concreten los objetivos estratgicos y la puesta en marcha de un
sistema de monitorizacin de la estrategia a travs del Cuadro de Mando In-
tegral (Balanced Sorecard)
DESCRIPTORES: Dossier cuadro de mando, control de gestin, estrategia,
Cuadro de Mando Integral, anlisis de entorno.
w
Estrategia Financiera 35
Dossier Cuadro de Mando
Pautas para elaborar un plan estratgico:
en busca de las metas
w
debe definir para los clientes utilidades nicas y que
nadie ms ofrezca en un determinado mercado.
En la economa actual existen incontables posi-
bilidades de ser diferente, segn Henderson, B.D.
(1989) lo que diferencia a los competidores puede ser
el precio, la forma de venta, la posibilidad de suminis-
tro () o la cercana geogrfica (). Puesto que las
empresas pueden combinar estos factores de forma
mltiple, existen numerosas posibilidades para cada
una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando
aquello que la haga destacar especialmente frente a
sus competidores.
La existencia de una estrategia
orientada a la accin es requisito
imprescindible para asegurar el xito
de una organizacin
Las organizaciones empresariales no pueden
aprovechar simultneamente todas las posibilidades
existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de
perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas ms
caractersticas de diferenciacin posibles. Cuando al-
guien intenta serlo todo para todos, termina siendo
nada para nadie.
La necesidad de disponer de una seleccin con un
enfoque claro de elementos de diferenciacin, conduce
a la necesidad de tener una estrategia. Porter (1987)
describe que estrategia es seleccionar el conjunto de
actividades en las que una empresa destacar para es-
tablecer una diferencia sostenible en el mercado.
Sin embargo, existe un problema aadido res-
pecto a las estrategias fallidas: en la mayora de los
casos (en torno al 70%) el verdadero problema no es la
mala estrategia sino la mala ejecucin. Este hecho
pone de manifiesto la importancia no slo de los pro-
cesos de definicin de la estrategia sino tambin, y
sto es casi ms importante, la forma de llevar dicha
estrategia a la prctica, convirtiendo la estrategia en
casi un trabajo diario para todo el conjunto de perso-
nas de una organizacin.
EL PROCESO DE REFLEXIN
En la sociedad del siglo XXI impera la planifica-
cin; prcticamente la totalidad de los aspectos de
nuestras vidas estn planificados. Planificamos nues-
tro futuro cuando somos jvenes, planificamos nues-
tra carrera profesional, planificamos la educacin de
nuestros hijos antes de que nazcan, etctera. En la
vida personal como en el mundo de los negocios
cualquier ausencia de planificacin puede conducir-
nos irremediablemente al caos y al fracaso.
36 Estrategia Financiera
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte
del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida,
tampoco deberamos hacerlo con nuestros negocios,
ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro
porvenir como personas.
En este sentido, el plan estratgico es un excelente
ejercicio para trazar las lneas que marcarn el futuro
de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el
porvenir de la empresa y, lo que es ms importante,
transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al
resto de los agentes que interactan con la organiza-
cin de cul es el camino hacia el xito. En el contexto
de un mercado global en el que competimos hoy, no
podemos contentarnos con estar presentes, con nave-
gar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se
trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los me-
dios para seguir la direccin que nos hemos marcado,
como bien dice Covey, S. (1997): Para un velero sin
rumbo cualquier viento es favorable. Evidentemente
aquel que no se fija objetivos no corre el riesgo de no
cumplirlos, pero tampoco alcanza el xito.
El plan estratgico es, por lo tanto, un docu-
mento cuya elaboracin nos obligar a plantearnos
dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra
forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrate-
gia en funcin de nuestro posicionamiento actual y
del deseado.
Este ejercicio de reflexin ser determinante en
el porvenir de la empresa y en la imagen de la misma
en el exterior, porque la intencin de mejorar, de mar-
carse objetivos, de fijarse una meta no slo nos bene-
ficia a nosotros mismos, como organizacin, sino que
adems contribuye a dar una imagen seria y organi-
zada de la empresa en el exterior.
A modo de conclusin, podramos terminar este
apartado con la siguiente definicin de plan estrat-
gico aportada por Dess y Lumpkin (2003):
Entendemos por plan estratgico el conjunto de
anlisis, decisiones y acciones que una organizacin
lleva a cabo para crear y mantener ventajas compara-
tivas sostenibles a lo largo del tiempo.
De este modo, el plan estratgico realizado de
una forma sistemtica, proporciona ventajas notables
para cualquier organizacin empresarial:
Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de
forma sistemtica, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden
esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la
empresa para el cambio.
Mejora la coordinacin de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los even-
tos inesperados (anticipacin).
Reduce los conflictos sobre el destino y los obje-
tivos de la empresa.
N 233 Noviembre 2006
Dossier Cuadro de Mando
Pautas para elaborar un plan estratgico:
en busca de las metas
w
Mejora la comunicacin.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor
a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la
revisin continuada de las actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de estra-
tegias conduce a niveles ms altos de rentabilidad
sobre la inversin (creacin de valor).
FASES DE LA ELABORACIN
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), el esquema
detallado de las fases para la elaboracin de un plan
estratgico podra ser el que aparece en la Figura 1.
1. El anlisis estratgico
Puede ser considerado como el punto inicial del
proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser
realizado con el fin de formular e implantar eficaz-
mente las estrategias. Para ello es necesario realizar
un completo anlisis externo e interno que constara
de los siguientes procesos:
Analizar los propsitos y los objetivos organi-
zativos. La visin, misin y objetivos estratgicos
de una empresa forman una jerarqua de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de in-
tenciones y fundamentos para la ventaja compe-
titiva hasta especficos y mensurables objetivos
estratgicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y exa-
minar el entorno as como analizar a los competi-
dores. Dicha informacin es crtica para determi-
Figura 1. Fases de plan estratgico
Fuente: Elaboracin propia.
38 Estrategia Financiera
nar las oportunidades y amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:
a) El entorno general, que consta de varios ele-
mentos que denominaremos los segmentos
polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales,
segmentos en los que se producen tendencias
y eventos clave, con un impacto potencial dra-
mtico en la empresa (anlisis PEST).
b) El entorno sectorial o entorno competi-
tivo, que se encuentra ms cercano a la
empresa y que est compuesto por los com-
petidores y otras organizaciones que pue-
den amenazar el xito de los productos y
servicios de la empresa (anlisis de las 5
fuerzas de Porter: barreras de entrada, po-
der de negociacin de clientes y proveedo-
res, productos sustitutivos y rivalidad de la
competencia).
Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identifi-
car tanto las fortalezas como las debilidades que
pueden, en parte, determinar el xito de una em-
presa en un sector. Analizar las fortalezas y rela-
ciones entre las actividades que comprenden la
cadena de valor de una empresa puede constituir
un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El
conocimiento de los trabajadores y otros activos in-
telectuales o intangibles de una empresa es funda-
mental puesto que son cada vez ms importantes
como inductores de ventajas competitivas y de cre-
acin de riqueza en la economa actual. Adems del
capital humano, valoraremos el grado en el que la
organizacin crea redes y relaciones entre sus em-
pleados, clientes, proveedores y aliados.
2. La formulacin estratgica de una empresa
se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. Se dedica a cuestio-
nes que conciernen a la cartera de negocios de
la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:
En qu negocios deberamos competir?
Cmo podemos gestionar la cartera de nego-
cios para crear sinergias entre los negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de
negocio. Las empresas de xito se esfuerzan por
desarrollar bases para lograr una ventaja compe-
titiva, ventaja que puede consistir en un liderazgo
en costes y/o en la diferenciacin, ya sea especia-
lizndose en un reducido segmento de mercado o
abarcando un sector de actividad concreto con
un alcance amplio.
N 233 Noviembre 2006

Estrategias operativas. Se considera que una
empresa es una serie de funciones (marketing,
produccin, recursos humanos, investigacin
y desarrollo, etctera) y la manera de enten-
derla es analizar el desempeo de cada
una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Para ello
utilizaremos el anlisis de la cadena de
valor.
El anlisis de la cadena de valor es una
herramienta gerencial para identificar fuen-
tes de ventaja competitiva. El propsito de
analizar la cadena de valor es identificar aque-
llas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades de-
pender de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas
cruciales.
3. La implantacin estratgica
Todo el proceso de reflexin estrat-
gica que hemos realizado hasta el mo-
mento cubre el aspecto de la definicin de la
estrategia de la empresa u organizacin. Pero nos
asegura esta definicin la implantacin prctica de la
misma? En modo alguno.
Hasta ahora hemos realizado un largo camino
que recorre el anlisis del entorno, el anlisis interno,
la fijacin de estrategias en tres niveles (corporativa,
competitiva y operativa) y la seleccin de objetivos
estratgicos.
Asimismo, podemos fijar en este momento del
proceso de reflexin estratgica diversos criterios que
nos aseguren un alto grado de xito en las estrategias
seleccionadas. Siguiendo a Rumelt (1980) podemos
fijar como criterios los siguientes:
a) La estrategia debe tener prevista la creacin o
mantenimiento de una ventaja competitiva.
b) La estrategia debe representar una respuesta
adaptable al medio externo y a los cambios crti-
cos que ocurren en l.
c) La estrategia no debe presentar metas y polticas
inconsistentes entre s.
d) La estrategia no debe sobrepasar los recursos
disponibles.
Sin embargo, no debemos confundir la definicin
de la estrategia con la implantacin de la misma. Esta
es habitualmente una confusin que genera la misma
consecuencia: la direccin de las organizaciones cree
que sus procesos estratgicos finalizan en el mo-
mento en que han sido capaces de establecer los ob-
jetivos estratgicos, sin tener en cuenta que dichos
N 233 Noviembre 2006
Dossier Cuadro de Mando
Pautas para elaborar un plan estratgico:
en busca de las metas
objetivos deben ser comunicados a toda la orga-
nizacin, ya que son los responsables de su im-
plantacin.
Este hecho lo ponen de manifiesto clara-
mente en sus trabajos Kaplan y Norton
(2001), donde indican que menos del 10 por
ciento de las estrategias formuladas correc-
tamente se aplicaban con xito.
A qu se debe este hecho? En el estudio
seminal a principios de los aos 90 de Ka-
plan y Norton que di lugar a la metodologa
del Cuadro de Mando Integral se extraan las
siguientes conclusiones sobre un anlisis de
diversas empresas norteamericanas:
La existencia de una estrategia orientada
a la accin es requisito imprescindible para
asegurar el xito de una organizacin.
Sin embargo, menos del 60% de los
altos directivos y menos del 10% del
personal total crea tener una com-
prensin clara de la estrategia.
Adems, de ese 60% de altos directi-
vos, menos del 30% consideraba que la
estrategia se haba implantado eficiente-
mente.
Y cules son las causas de este fracaso de la im-
plantacin de la estrategia? Siguiendo a Sponsor Ma-
nagement Consulting (2000) las podramos resumir
en las siguientes:
La visin estratgica no es suficiente, debe ser co-
municada y comprendida por toda la organizacin.
Falta de vinculacin entre los objetivos estratgi-
cos y los objetivos operativos de las reas/depar-
tamentos funcionales.
Las decisiones operativas del da a da normal-
mente ignoran el plan estratgico: el plan estra-
tgico debe ser convertido en objetivos e iniciati-
vas alineadas para los departamentos y personas.
No existe un seguimiento sistemtico del cum-
plimiento de los objetivos establecidos en el plan
estratgico.
Todos estos factores vienen motivados por la
existencia de una serie de barreras para la ejecucin
de la estrategia, entre las que Kaplan y Norton (2004)
citan las siguientes:
Una amplia mayora de los empleados no compren-
den la estrategia de la empresa. Esto le recuerda a
su empresa? Si su estructura impide que los emplea-
dos comprendan la estrategia y que acten en con-
secuencia, cmo se puede esperar que tomen deci-
siones eficaces para alcanzar los objetivos fijados?
w
Estrategia Financiera 39
Dossier Cuadro de Mando
Pautas para elaborar un plan estratgico:
en busca de las metas
w
Ser diferente es lo que garantiza la
existencia de la empresa. Crear esta
diferenciacin es lo que muchos
autores ven como el ncleo
verdadero de la estrategia
Casi todos los sistemas proporcionan recom-
pensas por el logro de objetivos financieros a
corto plazo, no por iniciativas estratgicas a
largo plazo. Recuerde que lo que se mide se
hace. Cuando la meta es alcanzar objetivos fi-
nancieros a corto plazo, los empleados inteli-
gentes harn lo que haga falta para asegurarse
que esa meta se cumpla, algo que a menudo va
en contra de la creacin de valor a largo plazo
para la empresa.
El 60 por ciento de las empresas no vinculan
los presupuestos con la estrategia, pero esto no
debera sorprendernos, dado que casi todas las
empresas tienen procesos separados para ha-
cer el presupuesto y planificar la estrategia.
Qu hace el equipo directivo de su empresa
durante sus reuniones mensuales o trimestra-
les? Si su empresa es como casi todas, proba-
blemente dedican la mayor parte del tiempo a
analizar los resultados financieros y buscar re-
medio a las desviaciones que aparecen
cuando los resultados no concuerdan con las
expectativas presupuestarias.
Todas las barreras enumeradas anteriormente
nos conducen por tanto a la gran pregunta: cmo
rompemos estas barreras con el fin de lograr la im-
plantacin efectiva de la estrategia?
Tres son los instrumentos fundamentales: la
existencia de una adecuada estructura organiza-
tiva, la definicin de planes de accin que concre-
ten los objetivos estratgicos y la puesta en mar-
cha de un sistema de monitorizacin de la estrate-
gia a travs del Cuadro de Mando Integral (o en
terminologa anglosajona, el Balanced Scorecard).
Conseguir un control eficaz de la estrategia.
Las empresas son incapaces de implementar
satisfactoriamente las estrategias selecciona-
das a menos que ejerciten un control estrat-
gico eficaz.
40 Estrategia Financiera
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral
se ha convertido en el instrumento por exce-
lencia para asegurar una adecuada implanta-
cin de la estrategia en la empresa.
Aunque inicialmente el Cuadro de Mando Inte-
gral naci como un sistema de control de gestin
que trataba de cubrir las ineficiencias de los sis-
temas de indicadores tradicionales (prctica-
mente centrados en indicadores financieros),
poco a poco se ha convertido en una metodologa
propia que nos facilita el proceso de transforma-
cin de la estrategia en una realidad.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) es la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. No se puede aplicar una es-
trategia que no se puede describir.
El CMI presenta una metodologa clara de en-
lace entre la estrategia de la empresa y la ac-
cin, algo que habitualmente no se cumple en
la mayora de planes estratgicos.
Desde la perspectiva desarrollada por los pro-
fesores Norton y Kaplan, el CMI tiene como ob-
jetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en accin y resultados a travs
de alineacin de los objetivos de todas las pers-
pectivas desde las que puede observarse una
empresa: financiera, procesos, clientes y capa-
cidades estratgicas.
Y por qu el Cuadro de Mando Integral ayuda
en la implantacin efectiva de la estrategia? La
aplicacin del CMI permite a los empleados de-
mostrar cmo su trabajo contribuye a la conse-
cucin de las metas de la empresa. De este
modo, para los empleados, la estrategia ya no
es una cosa rara de los grandes jefes. Por lo
tanto, se facilita la coordinacin entre los obje-
tivos personales y la estrategia corporativa.
Dicho de otro modo, la aplicacin del CMI nos
permite llegar a toda la empresa y proporcionar
los medios para que cada persona pueda con-
testar la pregunta crtica: Cmo aado valor y
contribuyo significativamente a nuestro xito?
Quienes han implementado el CMI con xito
saben que los empleados que estn en primera
lnea deben conocer y usar esta herramienta si
se quiere que alcance el nivel de eficacia que
son capaces de obtener.
El principal beneficio de la aplicacin del CMI es
permitir que todo el mundo conozca su impor-
tancia para la estrategia general de la empresa y
que son una parte activa y fundamental; y no se
trata de palabras, sino que es algo real.
Crear diseos organizativos eficaces. Para
triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseos organizativos que sean coherentes con
su estrategia.
Crear una organizacin orientada a la ac-
cin. Slo la transformacin de los objetivos
N 233 Noviembre 2006

estratgicos de la empresa en un despliegue
adecuado de acciones, donde se conteste a in-
terrogantes como: quin tiene que realizar la
accin, cundo, cmo, con qu recursos, puede
facilitar el proceso de implantacin efectivo de
la estrategia.
En efecto, la estrategia debe traducirse en
acciones concretas para ser efectiva. Ade-
ms es importante asignar un responsable
que supervise y ejecute los planes de accin
marcados en los plazos previstos, as como
asignar los recursos humanos, materiales y fi-
nancieros requeridos, evaluar los costes pre-
vistos y, de una manera especial, jerarquizar la
atencin y dedicacin que se debe prestar a di-
chos planes en funcin de su urgencia e
importancia.
BIBLIOGRAFA
Covey, R. S. (1997): Los siete hbitos de la gente
altamente efectiva. Paids Plural (Barcelona).
Dess y Lumpkin (2003): Direccin Estratgica.
Mc Graw Hill.
Henderson, B.D. (1989): The origin of strategy.
Harvard Business Review. Nov-Dec; 67(6):139-43.
Dossier Cuadro de Mando
Pautas para elaborar un plan estratgico:
en busca de las metas
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001): The Stra-
tegy Focused Organisation, Harvard Kaplan y
Norton (2004): Mapas Estratgicos. Gestin
2000.
Business School Press, Boston , MA .
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998): Strategy
Safari. The Free Press, New York.
Porter (1996): What is strategy? Harvard Busi-
ness Review. Noviembre- Diciembre: 61-78.
Porter (1990): Competitive Advantage of Na-
tions. Free Press, New York.
Porter (1987): Ventaja Competitiva. CECSA.
Rumelt (1980): The evaluation of business stra-
tegy. WF Glueck.
Sponsor Management Consulting (2000):
Gua prctica de implantacin del Balanced
Scorecard. Mapas Estratgicos. Prentice
Hall.
Treacy y Wiersema (1995): The Discipline of Mar-
ket Leaders. Perseus Books. 9