XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

A GESTO ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS COMO FATOR
COMPETITIVO NAS ORGANIZAES
Cidecleuma de Melo Frota (UFAM)
cidamelofrota@gmail.com
Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM)
rebelolu@terra.com.br

O presente artigo discorre sobre a gesto estratgica de recursos

humanos como fator competitivo nas organizaes, tendo como foco o
investimento nas pessoas a partir do desenvolvimento de suas
capacidades cognitiva e comportamental. As emppresas buscam novas
formas para melhor administrar as constantes mudanas que ocorrem
no mundo dos negcios, como a competitividade. Outro ponto
considerado importante o alinhamento da gesto de recursos
humanos a direo estratgica dos negcios e servios, obtida por
meio do alto nvel de envolvimento e habilidade, associada a
observncia da aprendizagem organizacional que mantem unidos os
diferentes membros de todos os escales hierrquicos perante as
dificuldades operacionais ocorridas no cotidiano. Trata-se de um
ensaio terico no qual se alinhavou a qualificao do servidor s
exigncias impostas pela demanda de mercado, utilizando ferramenta
de gesto capaz de impulsionar de forma planejada as atividades das
organizaes, que no caso em especial, a gesto estratgica. E por fim,
aponta-se que, a organizao ao adotar a gesto estratgica de
recursos humanos como prtica, ter o desafio de aceitar e
internalizar novos paradigmas, novos valores tanto por parte da alta
administrao como pelos demais gestores, em prol do atingimento de
objetivos e metas orientados para um alto desempenho organizacional.

Palavras-chaves: Gesto estratgica; Recursos humanos;

Competitividade; Aprendizagem organizacional
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

1. Introduo
Os novos rumos dos negcios no mundo esto influindo para que as empresas
invistam mais em pessoas e suas capacidades, formando um "capital intelectual", pois
investimentos em mquinas, instalaes e equipamentos convencionais no constituem mais
uma vantagem absoluta, j que constituem recursos que podem ser suplantados rapidamente
por novas tecnologias.
Diante da crescente valorizao do capital intelectual, resultante das exigncias da
vigente sociedade do conhecimento, as empresas dos mais variados setores de atuao tm
buscado a prtica de novas formas de gesto de pessoas para melhor administrar as frequentes
mudanas que so obrigadas a enfrentar, a fim de garantir seu espao no mercado
competitivo. Nesse clima de constante transformao, as empresas precisam aprender com os
seus prprios erros. A organizao torna-se, portanto, um ambiente de aprendizagem
contnua.
Os desafios hoje defrontados pela gesto de recursos humanos decorrem,
especialmente, de um lado, do novo mundo dos negcios com forte implicao na
competitividade e, de outro, do mundo do trabalho em transio, com impacto relevante no
s na natureza do trabalho, mas tambm nas relaes de emprego.
Desse modo, se faz necessrio e urgente repensar a gesto estratgica de recursos
humanos nas organizaes, no sentido de mud-la de uma gesto tcnico-funcional para uma
gesto estratgica, na qual os empregados agreguem valor s organizaes e se constituam
num importante diferencial competitivo.
Com o objetivo de oferecer o referencial terico e instrumentalidade para essa
mudana que foi elaborado este artigo que trata da importncia da gesto estratgica de
recursos como fator competitivo nas organizaes, a partir do desenvolvimento de
competncias, dimenso cultural, clima organizacional e aprendizagem nas organizaes, com
uma proposta orientada para a gesto estratgica.
Em resposta exigncia de maior competitividade, as organizaes tm realizado
mudanas no seu sistema organizacional por meio da introduo de novas estratgias que
compreendem tanto a insero de equipamentos, como mudanas na gesto de trabalho
atravs da adoo de mtodos e tcnicas indutoras de maior participao de seus recursos
humanos.
Portanto, a estratgia de negcios voltada para a competitividade est centrada cada
vez mais na idia de que o capital mais importante para a empresa o conhecimento. Este
capital intelectual a chave das inovaes e da criao de novas vantagens competitivas, em
termos de produtos, servios e utilidades diferenciadas da concorrncia.
O artigo est estruturado com uma introduo que trata dos desafios da gesto de
recursos humanos acerca do novo cenrio do mundo dos negcios, que estimula a
competitividade, tendo a gesto estratgica como caminho para desenvolvimento
organizacional com condies de se manter no mercado e os demais aspectos como:
fundamentos da gesto estratgica que se pauta no processo de ao gerencial sistemtica e
continua, visando assegurar o senso de direo, tomada de deciso, flexibilidade e celeridade;
gesto de recursos como rea de suporte corporativo que se traduz a partir do envolvimento
do gestor de recursos humanos com os demais executivos de negcios, tornando-se um
parceiro estratgico; desenvolvimento de competncias a partir da aprendizagem

2
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

organizacional como sendo responsvel por mudanas significativas no servidor, estimulando

a capacidade de criao e desenvolvimento; gesto da cultura organizacional onde os valores
organizacionais servem de referncia entre as empregados e exigncia de um novo tipo de
profissional que vislumbra o conhecimento como o meio de adquirir mais informaes.
2. Fundamentos da gesto estratgica
A real amplitude e abrangncia da gesto estratgica nas organizaes tm sido
constantemente discutida por estudiosos em administrao. Esse processo de ao gerencial
visa assegurar organizao quanto ao senso de direo e continuidade a longo prazo;
f1exibilidade e celeridade no dia a dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da
organizao.
A gesto estratgica caracteriza-se como um processo de tomada de decises, cujos
reflexos e conseqncias devero acontecer no futuro. formado de aes que visam ao
alcance de objetivos previamente estabelecidos, que devem ser viveis, com base na validade
das hipteses em que se apiam. O processo to importante quanto seu produto final
(OLIVEIRA, 1995).
Na gesto estratgica, pode-se distinguir trs grandes nveis hierrquicos:
a) gesto estratgica corporativa;
b) gesto estratgica de unidades de negcio;
c) gesto estratgica de reas ou processos funcionais.
A importncia do estabelecimento dessa hierarquia, proporciona coeso e coerncia no
processo de gesto, como tambm estabelece suporte para organizao da anlise, formulao
e implementao das estratgicas que devem considerar os trs nveis no planejamento
estratgico: o institucional, o dos negcios e o funcional.
Segundo Teixeira (2005), no processo de gesto estratgica, diferentes papis so
desempenhados pelos gerentes e equipes tcnicas na formulao, implementao e controle
das estratgias. Basicamente, trata-se de distinguir trs nveis hierrquicos no planejamento
estratgico peridico: o institucional, o dos negcios e o funcional.
No institucional, a gesto no pode ser descentralizada em face de poder ocorrer
problemas de subotimizaes. Aqueles que desenvolvem atividades em reas intermedirias
da organizao no possuem informaes apropriadas para, separadamente, efetuar as
composies necessrias ao aumento dos benefcios, que geralmente impem algumas
restries a unidades de negcios ou funcionais (TEIXEIRA, 2005).
No de negcios, realiza-se a escolha de alternativas voltadas para garantir o
desempenho competitivo e auto-sustentabilidade nas atividades-fim da organizao. O desafio
que aqui se coloca conceber misses, opes, objetivos e aes para suas unidades,
congruentes com a estratgia corporativa e a disponibilidade de recursos indicada para o
conjunto das funes (TEIXEIRA, 2005).
No funcional, so consolidadas as necessidades de meios exigidos pela organizao e
para cada negcio, em particular, e tambm concebem estratgias especficas voltadas para os
diferentes suportes funcionais da organizao (TEIXEIRA, 2005).
3. Planejamento estratgico
Para Albuquerque (2002), faz muito tempo que as mudanas advindas do meio
ambiente, influenciam direta ou indiretamente as decises empresariais, assim exigindo das

3
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

reas de staff e, em especial, da rea de recursos humanos, uma postura mais aberta e
dinmica, no sentido de orientar sua atuao, segundo perspectiva voltada para o futuro em
prazo maios longo e para o atendimento das demandas geradas por variveis do ambiente
externo organizao.
Com base nessas mudanas geradas pelo ambiente interno como falta de planejamento
e direo para as organizaes e pelo ambiente externo com o inicio dos anos 70, uma dcada
de recesso econmica, reduo de oferta de emprego, aumento do petrleo e escassez de
energia, o planejamento estratgico surgiu como forma de fortalecer as organizaes, acerca
do momento crtico que estavam vivenciando.
O planejamento estratgico tem como objetivo fornecer ferramenta que sirva de
suporte tcnico para os gestores e suas equipes tomarem deciso. Nesse sentido Kotler (1992)
define o planejamento estratgico como um processo gerencial para desenvolver e manter
uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e
oportunidades de mercado.
Para Oliveira (1993), o planejamento estratgico consiste num processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. A definio de Oliveira
traduz uma viso da organizao como um todo, ou seja, tudo que advm do seu ambiente
interno e externo
A importncia na utilizao do planejamento estratgico se pauta na proximidade com
a administrao estratgica na organizao. Planejar estrategicamente significa utilizar um
mtodo para estabelecer a melhor direo a ser seguida por uma empresa ou grupo, visando
ao otimizado grau de interao com os fatores externos - no controlveis e atuando de
forma inovadora e diferenciada.
Nessa concepo Fischmann & Almeida (1991) afirmam que o planejamento
estratgico leva a organizao a uma administrao estratgica, que consiste no processo de
tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as
estratgicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao.
4. Gesto de recursos humanos como rea de suporte corporativo
As organizaes concentram esforos para responder ao ambiente competitivo e para
se posicionar estrategicamente no futuro. H uma necessidade de constante alinhamento da
gesto de recursos humanos direo estratgica dos negcios, o que exige postura proativa
dessa rea funcional. Dessa forma, a rea de recursos humanos assume um papel ativo no
processo de tomada de deciso (HANDY, 1978), buscando antecipar sistematicamente os
impactos de novos negcios sobre suas atividades e propondo medidas que possam contribuir
para alavancar sobremaneira os servios e negcios da organizao.
Como observa Buller (1995), h uma conexo integradora entre a gesto de recursos
humanos e o planejamento estratgico, caracterizada por um relacionamento dinmico e
interativo entre o planejamento estratgico e a funo de recursos humanos. Nesse tipo de
ambiente, o gerente snior de recursos humanos visto como um verdadeiro parceiro
estratgico dos demais executivos na gesto de negcios, e est envolvido nas decises
estratgicas mesmo quando elas podem no envolver diretamente as questes relacionadas
gesto de recursos humanos.
Neste contexto observa-se que a rea de recursos humanos, estabelece uma
participao proativa a gesto estratgica de negcios, tornando os dirigentes mais

4
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

participativos no processo de planejamento estratgico da empresa, e o prprio planejamento

de recursos humanos comeou a ser realizado de forma mais integrada e consistente com o
planejamento da empresa (Fleury & Fleury, 1995).

5. Desenvolvendo competncias a partir da aprendizagem organizacional

Dentre os muitos conceitos, sobre aprendizagem organizacional, destaca-se a
definio sugerida por Fiol e Lyles (1985) onde apresentam a aprendizagem como um
processo organizacional que permite a melhoria e o desenvolvimento das aes
organizacionais, pela aquisio de novos conhecimentos.
Outro conceito apropriado a aprendizagem organizacional se traduz por Senge (1990)
que define as organizaes como organizao de aprendizagem em que as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam com novos e
elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.
Nesse clima de constante transformao, as empresas precisam aprender com os seus
prprios erros. A organizao torna-se, portanto, um ambiente de aprendizagem contnua.
Harkins (apud MUNDIM et al., 2004, p. 98), descreve essa mudana:
Nos ltimos dez anos, o mundo tem sido pensado em termos
de capacidade e eficincia. A mudana dever conduzir a um
maior direcionamento para pessoas e criatividade com o
objetivo de levar as organizaes a outro nvel.
Em face desta nova realidade, surge o conceito de learning organization, ou
organizaes de aprendizado, difundido por Peter Senge nos anos 90. Segundo Senge (apud
VERGARA, 2003, p. 32),

[...] as organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais

as pessoas ampliam, continuamente, sua capacidade de criar
os resultados que desejam, nas quais a aspirao coletiva
libertada e nas quais as pessoas aprendem,
permanentemente, a aprender em grupo.
Para que ocorra o compartilhamento de informao e confiana mtua entre gestores e
funcionrios se faz necessrio criar em um espao de trabalho propcio para estimular tal
comportamento. Para Senge (1992), associado ao espao propcio de trabalho h necessidade
de incorporar novos modelos mentais que se configuram em idias profundamente arraigadas,
generalizaes, ou mesmo imagem que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes.
Muitas vezes no se tem conscincia dos modelos mentais ou das influncias que eles
exercem sobre o comportamento.
Tem-se, portanto, que a aprendizagem organizacional, bem como a inovao, so
fatores primordiais para a manuteno da sobrevivncia das organizaes e valiosas
ferramentas no que concerne vantagem competitiva.
Em decorrncia, a orientao estratgica que norteia os novos modelos de gesto dos
recursos humanos a concentrao do talento administrativo e dos investimentos de produtos
de consumo na formao de bens intelectuais e atitudes pessoais mais importantes para as
necessidades de um grupo selecionado de consumidores.
Assim, so as atividades intelectuais que agora ocupam pontos crticos nas cadeias de
valor da maioria das empresas. Estas atividades tm origem na qualificao e na educao

5
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

contnua dos trabalhadores, que estimulam a constante renovao e desenvolvimento,

ampliando seus conhecimentos de modo a poderem responder adequadamente s exigncias
de mudana que, de algum modo, tendem a afetar as estratgias da empresa.
Esse conhecimento, adaptado s necessidades do negcio e direcionado pela
administrao ao trabalho e processos organizacionais como um todo que criam as bases
estratgicas da organizao, tanto para gerar recursos mais eficientes, como para criar
barreiras de entrada e de mudanas mais eficazes contra concorrentes.
A qualificao, agora, no simplesmente um estoque de conhecimentos e
habilidades, mas competncia e capacidade de agir, intervir, decidir em situaes nem
sempre previstas ou previsveis. O desempenho e a prpria produtividade global passam a
depender em muito dessa capacidade e agilidade de julgamento e de resoluo de problemas,
que emergem da aprendizagem organizacional e individual.
Scistowski (2010) diz que: Na era da informao, para ter emprego, imprescindvel
ter conhecimento. O referido autor afirma ainda que os novos profissionais precisam ter
conhecimentos mais abrangentes, utilizando-se mais dos seus crebros e menos da fora
bruta.
Para Anderson; Finkelstein e Quinn (1996), o sucesso das organizaes depende muito
mais da capacidade intelectual de seus recursos humanos do que dos seus ativos fsicos.
Segundo os supracitados autores, o intelecto profissional opera em quatro nveis, em
ordem crescente de importncia: conhecimento cognitivo conhecimentos bsicos, recebidos
por meio de treinamento , habilidades avanadas capacidade de aplicar o que foi aprendido
, compreenso de sistemas conhecimento profundo das relaes de causa e efeito e
criatividade automotivada motivao, adaptabilidade.
Conforme Quinn (1993), Virtualmente todas as empresas pblicas e privadas
incluindo a maioria das corporaes bem-sucedidas esto se tornando dominantemente
repositrios e coordenadores de intelecto por exemplo "baseadas em conhecimento" ou
"empresas inteligentes". Intelecto e servios criam valor adicionado. A capacidade de
gerenciar o intelecto humano e transformar a produo intelectual num servio ou grupo de
servio incorporados ao produto torna-se a habilidade executiva essencial desta poca.
Uma razo essencial para que as empresas invistam mais em pessoas e suas
capacidades, formando um "capital intelectual", que os investimentos em mquinas,
instalaes e equipamentos convencionais no constituem mais uma vantagem absoluta, pois
so recursos que podem ser suplantados rapidamente por novas tecnologias.

6. Gesto da cultura organizacional

No contexto da gesto estratgica de negcios, os valores organizacionais que formam
a base da formulao de estratgias passam a orientar o relacionamento entre as vrias
equipes dentro de uma organizao. Sendo assim, o conceito de cultura organizacional passa a
ser formalmente incorporado s ferramentas gerenciais, especialmente pela rea de recursos
humanos.
Entende-se como cultura um conjunto de idias, conhecimentos, formas de agir,
pensar de uma sociedade, expressos em termos materiais ou no, no tempo e no espao.
A cultura caracteriza-se como um fenmeno organizacional de carter mais profundo
e de maior permanncia que, em geral, requer mais tempo para mudar; o clima caracteriza-se
como um fenmeno geralmente de carter menos profundo e que pode mudar em menor
tempo (OLIVEIRA, 1998).
De acordo com Fleury (2002), o objetivo do programa de cultura organizacional
criar uma cultura de gerenciamento e um ambiente organizacional envolventes, com a viso

6
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

da necessidade de se priorizarem recursos humanos para se buscar a eficcia da empresa.

A adaptabilidade das culturas organizacionais advm do desenvolvimento de um
conjunto de valores bsicos consensuais, que possibilitem a identificao dos interesses de
empregador e empregado (FLEURY, 2002). Preserva-se ento a autonomia das reas, de
grupos definirem objetivos e desenvolverem valores organizacionais prprios.
Em sua grande maioria os conceitos de cultura esto muito prximos ou se
complementam. Todavia em algumas situaes muito embora algumas organizaes estejam
inseridas no mesmo contexto, apresentam peculiaridades que lhes so prprias, estando
diretamente relacionados ao modelo de gesto que cada uma utiliza, associado ao
comprometimento dos empregados, valores e clima organizacional.
Para Jank & Nassar (2000), cultura organizacional, o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales
hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se
afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que
chamamos de imagem corporativa.
Com base nos conceitos de cultura organizacional, os responsveis pela gesto da
cultura da empresa envolvem-se na gesto da estratgia empresarial, para realizar as
mudanas culturais de forma sincronizada com a mudanas relacionadas estrutura e
aprendizagem organizacional. Para Burack (1991) a alta gerncia deve assumir papis ativos e
servir como exemplos de mudana. Ao setor de treinamento e desenvolvimento, assim como a
toda a rea de recursos humanos.
Na concepo de que a mudana de cultura muito mais que uma nova forma de
realizar atividades ou estabelecimento de novas conceitos, Schneider et al. (1996) lembra que
a mudana de cultura da organizao no ocorre mediante declarao de misso, de discursos,
de divulgao de boletins ou mesmo mudana de estrutura. Para comunicar novos valores e
crenas, exige-se mudar a realidade organizacional, ou seja, os milhares de itens que definem
o clima, que definem a vida cotidiana em uma organizao.
7. Trabalho baseado em equipes

O trabalho em equipe nos vrios nveis hierrquicos de uma organizao pode ser
analisado como uma resposta corporativa aos desafios ambientais, com o objetivo de
construir capacidades e competncias estratgicas. Como caracterstica da atuao estratgica
das equipes, h a conscincia dos propsitos e objetivos estratgicos, pois,

"no antes que a alta gerncia comece a compartilhar

informao sobre a fatia de mercado e as oportunidades de
crescimento da empresa, assim como sobre as estratgias
competitivas, os empregados capacitados a decidir comeam a
atuar na empresa" (TEIXEIRA, 2005).

Outra caracterstica da gesto estratgica baseada em equipes a interfuncionalidade

onde ocorre a fuso do trabalho gerencial e operacional. Diretamente relacionada
interfuncionalidade, ocorre fuso do trabalho gerencial e operacional dentro das equipes, o
que leva as empresas horizontalizao ou downsizing. Os funcionrios, orientados sobre os
objetivos da empresa e capacitados para a tomada de deciso, passam tanto a planejar, como
a controlar suas atividades, independentemente do nvel hierrquico a que estejam

7
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

vinculados, como lembra Schein (1996),

"estreitamente ligada necessidade de maior trabalho de
cooperao est necessidade de levar informaes a fluir
horizontalmente entre especialistas tcnicos, em lugar de
faz-lo atravs de uma hierarquia. Por exemplo, algumas
empresas esto colocando os departamentos de
desenvolvimento e de marketing geograficamente prximos e
incentivando o contato direto entre eles, em vez de fazer com
que os escales mais altos da administrao procurem
interpretar questes administrativas para o pessoal do
departamento de desenvolvimento".

Verifica-se que a interfuncionalidade causa mudana real na maneira pela qual os re-
cursos da corporao so utilizados pelos negcios, pois o compartilhamento da informao
entre os especialistas profissionais das vrias reas funcionais e unidades de negcio,
permitem que os processos de tomada de deciso contemplem a quantidade
significativamente maior de variveis desde o incio do processo de inovao possibilitando
melhores resultados, sendo esta a principal caracterstica de rede de trabalho baseada em
equipes (SANTOS, 1999).
importante no planejamento estratgico a participao do servidor de nvel
hierrquico elevado bem como do baixo nvel da administrao em todas as fases do
processo de planejamento, caso no ocorra participao de todos, ou seja, um trabalho
realizado por vrias equipes torna eficaz e produtivo, levando em considerao a
importncia de todos da organizao ter conhecimento de como est se processando o a
gesto estratgica na organizao.
8. A exigncia de um novo tipo de profissional
Na sociedade do conhecimento forte o impacto da tecnologia na organizao, por
esse motivo, torna-se relevante a capacitao continua no quadro da organizao. Tal
necessidade de suma importncia porque os empregados precisam estar em sintonia com a
dinmica da organizao, no sentido de adquirir novos conhecimentos.
Com este novo olhar, traado um perfil dos profissionais da gesto de recursos
humanos, que conforme Vilas Boas (2009) esses profissionais devem atender aos usurios
internos e externos, manter-se abertos para as novas tecnologias administrativas,
proporcionar a organizao empregados capacitados e motivados, preocupar-se com a
qualidade de vida no trabalho, agregar valor aos empregados, atuar como agentes de
mudanas, reconhecer as pessoas como parceiros da organizao e manter comportamento
tico e socialmente responsveis. Tendo esse perfil o profissional ajudar a organizao a se
adequar ao ambiente e consequentemente proporcionar competitividade a organizao.
Entende-se que com a adoo desses valores pelos colaboradores, o trabalho passa a
ser eficaz, exigindo que o empregado disponha de caractersticas como interdisciplinaridade,
para o autodesenvolvimento, que seja capaz de aprender e manter-se atualizado, seja
empreendedor e seja comprometido com o negcio da empresa.
9. Consideraes finais
A orientao estratgica que passa a traar os novos modelos de gesto dos recursos
humanos, tem como base a concentrao do talento administrativo e dos investimentos de
produtos de consumo na formao de bens intelectuais e atitudes pessoais.

8
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

Com essa abordagem as atividades intelectuais que agora esto em evidncia, ocupam
pontos crticos nas cadeias de valor em muitas organizaes, e tambm sejam consideradas
atividades que visam qualificao como um processo contnuo, estimulando a renovao e o
desenvolvimento, de forma que os empregados respondam adequadamente a exigncias de
mudanas que, de algum modo, afetam as estratgias da organizao.
Tem-se, portanto, que a aprendizagem organizacional, bem como a inovao, so
fatores primordiais para a manuteno da sobrevivncia das organizaes e valiosas
ferramentas no que concerne vantagem competitiva.
Espera-se que este artigo contribua para as organizaes perceberem a importncia de
trabalhar a gesto estratgica na rea recursos humanos, no sentido de desloc-la de um
posicionamento tcnico-funcional, ainda predominante em boa parte das organizaes, para
um posicionamento estratgico.
Conclui-se que, a organizao ao adotar a gesto estratgica de recursos humanos
como prtica, se constitui em um desafio que requer a aceitao e a internalizao de novos
paradigmas, novos valores tanto por parte da alta administrao como pelos demais gestores.
Essa aceitao e internalizao exige que os atores adquiram e cultivem uma nova conscincia
acerca da gesto estratgica como valor central de uma cultura orientada para um alto
desempenho organizacional.
10. Referncias
ANDERSON, P.; FINKELSTEIN, S.; QUINN, J. B.. Managing professional intellect: making the most of the
best. Harvard Business Review, mar./abr. 1996. p. 71-80.
ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As
pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
BURACK, E. Changing the Company Culture the Role of Human Resource Development. Long Range
Planning, 24(1), 88-95, 1991.
BULLER, P.F. Successful partnerships: HR and strategicplanning at eight top firms. In: MINER, J.B.,
CRANE, D.P. (Coords). Advances in the practice, theory and research of strategic human resource management.
NeW York: Harper Collins, 1995
FISHER, A. Um resgate conceitual e histrico da gesto de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme
(Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovao organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.
FLEURY, M. T. L. Uma discusso sobre cultura organizacional. So Paulo: Geme, 2002.
FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organisational learning. Academy of Management Review, v. 10,
n. 4, p. 803-813, 1985.
FISCHMANN A.A. e ALMEIDA M.I.R. Planejamento Estratgico na Prtica. Atlas: So Paulo, 1993.
HANDY, C. B. Como compreender as organizaes. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
JANK, M. S.; NASSAR, A. M. Competitividade e globalizao. In: ECONOMIA & gesto dos negcios
agroalimentares. So Paulo: Pioneira, 2000.
MUNDIM, A.P; RICARDO, E. J. Educao corporativa:fundamentos e prticas (org.). Rio de Janeiro:
Qualimark, 2004
OLlVEIRA, G. A. Equipe: instrumento de mudana cultural. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1998.
OLlVEIRA, D.P.R. Estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1988.
OLlVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia a Prticas. So Paulo: Atlas, 1998
QUINN, J. B. Empresas muito mais inteligentes. Trad. Marisa do Nascimento Paro. Ver. Tcnica Jos Ernesto
Lima Gonalves. So Paulo : Makron Books, 1993.

9
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

SANTOS, F. C. A. Estratgia de Recursos Humanos Dimenses Competitivas. So Paulo: Atlas, 1999.

SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 8. Ed. So Paulo:
Best Seller, 1992.
SCISTOWSKI, L. Empregabilidade na era da informao. [S.l.:s.n.]. Disponvel em:
<http://www.intermanagers.com.br/>. Acesso em: 07 set. 2010.
SCHEIN, E.H. Replanejamento de cargos e funes. So Paulo: Nobel, 1996.
SCHNEIDER, B. et al. Creating a climate and culture of sustainable organizational change. Organizational
Dynamics, v. 2, n. 4, p. 7-19, primavera, 1996
TEIXEIRA, G. M. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
VILAS BOAS, A. A. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

10