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Anlisis de puestos,
captulo
4
participacin de los
empleados y horarios
de trabajo flexibles
1 5
Analizar las relaciones entre Comentar las diversas
objetivo
objetivo
objetivo
3 7
Identificar y explicar las Diferenciar y explicar las
objetivo
objetivo
L
as organizaciones estn haciendo reingeniera en ellas mismas en un intento
por ser ms efectivas. Empresas como Samsung, United Technologies y Sports
Auhority estn fragmentndose en unidades ms pequeas y hacindose ms
planas. Estn poniendo nfasis en lograr una escala ms pequea, menos je-
rarqua, menos niveles y unidades de trabajo ms descentralizadas. A medida
que avanza la reorganizacin, los gerentes quieren empleados que operen de
forma ms independiente y flexible para satisfacer las demandas de los clientes. Con
este fin requieren que quienes tomen las decisiones sean las personas que estn ms
cerca de la informacin y que se relacionen de manera directa con el producto o servicio
entregado. El objetivo es desarrollar puestos y unidades bsicas de trabajo que sean
tan adaptables como para prosperar en un mundo que est cambiando con rapidez.
En este captulo se analizar cmo se pueden disear los puestos para que contribuyan
de la mejor manera a los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfagan las
necesidades de los empleados que deben desempearlos. Es evidente que los deberes y
las responsabilidades contenidos en los puestos influyen en gran medida en la pro-
ductividad y retencin de los empleados, as como en la satisfaccin que obtienen
al desempearlos.1 Por consiguiente, en este captulo se acentuar el valor del anlisis
de puestos, el cual define de manera clara y precisa los requisitos de cada puesto. Se en-
fatizar tambin que estos requisitos proporcionan la base para la toma de decisiones
objetivas y legalmente defendibles en la administracin de recursos humanos. El cap-
tulo concluir con la revisin de algunas tcnicas innovadoras de diseo de puestos y
de contribucin de empleados que aumentan la satisfaccin en el trabajo a la vez que
mejoran el desempeo de la organizacin. Se destacar el trabajo en equipo y las carac-
tersticas de los equipos exitosos. Stacey Sullivan, directora de recursos humanos en
Google, seala que el ambiente de trabajo y el sentido del espritu de equipo se han
convertido en un elemento fundamental del puesto.2
1
objetivo
los deberes de un puesto constaran de unidades naturales de trabajo que fueran simila-
res y relacionadas. Dichas actividades deben ser claras y distintas de las de otros puestos
para minimizar los malentendidos y las posibilidades de conflicto entre los empleados,
as como para posibilitar que los empleados sepan lo que se espera de ellos. Para algu-
puesto nos puestos pueden requerirse varios empleados, cada uno de los cuales ocupar una
Grupo de actividades y posicin diferente. Una posicin consta de los diferentes deberes y responsabilidades
deberes relacionados. realizados por slo un empleado. En la biblioteca municipal, por ejemplo, cuatro em-
posicin pleados (cuatro posiciones) pueden participar en un trabajo de referencias, pero todos
Diferentes deberes tienen slo un puesto, el de bibliotecario de referencias. Cuando los diferentes pues-
y responsabilidades tos tienen deberes y responsabilidades similares para propsitos de reclutamiento, ca-
realizados por slo un
empleado. pacitacin, compensaciones u oportunidades de desarrollo se pueden agrupar en una
familia de puestos.
familia de puestos
Grupo de puestos
individuales con caracte-
rsticas similares.
Reclutamiento
especificacin del puesto Antes de poder encontrar empleados capaces para una organizacin, los reclutadores
Declaracin de tienen que conocer las especificaciones de los puestos para las posiciones que deben
los conocimientos, las ocupar.3 Una especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, las
habilidades y las capaci-
dades que debe reunir
habilidades y las capacidades que requiere reunir la persona que va a desempear el
la persona que va a puesto. En el departamento de RH del Ayuntamiento de Mesa, Arizona, la especifica-
desempear el puesto. cin del puesto para analista senior de RH incluye lo siguiente:
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Seleccin
Adems de las especificaciones, los gerentes y supervisores utilizan las descripciones del
descripcin del puesto puesto para seleccionar a los empleados y orientarlos a los puestos. Una descripcin
Declaracin de las del puesto es una declaracin de las tareas, los deberes y las responsabilidades del mismo.
tareas, deberes y respon-
(vase ms adelante en este captulo, Descripciones del puesto).
sabilidades a desempear
en un puesto. Antes, como base para la seleccin, se utilizaban las especificaciones y con frecuen-
cia stas tenan poca relacin con los deberes a desempear segn la descripcin del
puesto. Abundaban los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. A
los solicitantes para un puesto de obrero se les peda tener certificado de preparatoria.
A los bomberos se les peda por lo menos seis pies de altura, y a los solicitantes para
puestos manuales como plomeros, electricistas y maquinistas, se les peda que fueran
hombres. Esta clase de especificaciones discriminaban a los miembros de las clases prote-
gidas, muchos de los cuales estaban excluidos de estos puestos.
En Estados Unidos, desde el caso histrico de Grigss contra Duke Power y la Ley de De-
rechos Civiles de 1991 (vase el captulo 3), los empleadores deben ser capaces de demostrar
que las especificaciones utilizadas para seleccionar a los empleados que ocuparn un puesto
en particular se relacionan especficamente con los deberes del mismo. Una organizacin de-
be ser cuidadosa para garantizar que los gerentes con puestos vacantes no contraten a
empleados con base en requisitos del puesto personalizados que satisfagan sus caprichos
personales y que tengan poca relacin con el desempeo exitoso del puesto. En un caso co-
nocido por los autores, una empresa deseaba contratar slo vendedores altos, hombres o
mujeres, porque supona que la estatura les daba una imagen de ms autoridad.
Capacitacin y desarrollo
Cualquier discrepancia entre los conocimientos, las habilidades y las capacidades (con
frecuencia denominados como KSA, por sus siglas en ingls) que muestre un empleado en
relacin con los requisitos contenidos en la descripcin y especificacin de ese puesto pro-
porcionan pistas de las necesidades de capacitacin. Tambin, el desarrollo de carrera profe-
sional, como parte de la funcin de capacitacin, se relaciona con preparar a los empleados
para un avance hacia los puestos donde sus capacidades puedan emplearse al mximo.
Los requisitos de calificacin formal asignados a los puestos de alto nivel indican cunta ms
capacitacin y desarrollo necesitan los empleados para avanzar hacia esos puestos.
del desempeo pueden revelar que ciertos requisitos establecidos para un puesto no
son del todo vlidos. Como ya se ha sealado, estos criterios deben ser especficos y re-
lacionados con el puesto. Si los criterios utilizados para evaluar el desempeo del em-
pleado son vagos y no se relacionan con el puesto, los empleadores pueden ser acusados
por discriminacin injusta.
Administracin de la compensacin
o remuneracin
Al determinar la tasa que se pagar por desempear un puesto, el valor relativo del mis-
mo es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige de
un empleado en trminos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, as como las condicio-
nes y peligros en los que se lleva a cabo el trabajo. En el captulo 9 se analizan los sistemas
de valuacin de puestos con los que se puede medir este valor.
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos en ocasiones se considera la piedra angular de la ARH, porque la in-
2
formacin que recaba sirve para muchas de las funciones de sta. El anlisis de puestos
objetivo
rentes y supervisores, sobre todo, deben apegarse a lo que ordena la ADA cuando ela-
bora las descripciones y especificaciones del puesto. La ley requiere que los deberes y
las responsabilidades del puesto sean funciones esenciales para el xito del mismo. El
propsito de las funciones esenciales es ayudar a ajustar y adaptar las capacidades hu-
manas a los requisitos del puesto. Por ejemplo, si el puesto requiere que quien lo ocupe
pueda leer letras muy pequeas, subir escaleras o memorizar los cdigos de las mercan-
cas, estos requisitos fsicos y mentales deben establecerse en la descripcin del puesto.
En Estados Unidos la Seccin 1630.2(n) de la ley mencionada proporciona tres linea-
mientos para interpretar si una funcin es esencial en un puesto: 1) la razn para que
el puesto exista es desempear la funcin, 2) la cantidad de empleados entre quienes se
podra distribuir el desempeo de la funcin es limitado y 3) la funcin puede ser muy
especializada y requerir experiencia o habilidades determinadas para desempear el
puesto.8 Los gerentes que redactan las descripciones y especificaciones de los puestos,
en trminos de funciones esenciales, reducen el riesgo de discriminar debido a una dis-
capacidad. Tambin hay que recordar que, una vez que se definen las funciones esenciales
para un puesto, la ley exige a la organizacin que haga un acomodo razonable para la dis-
capacidad de la persona.
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Control de la exactitud
de la informacin del puesto
Para que el analista de puestos cumpla con su propsito, la informacin recabada debe
ser exacta. Se debe tener cuidado de asegurarse que se incluyan todos los hechos impor-
tantes. Un analista de puestos tiene que estar pendiente de los empleados que tienden a
exagerar la dificultad de sus puestos para elevar su ego y su cheque de paga. Al entrevistar
a los empleados o revisar sus cuestionarios, el analista de puestos debe buscar cualquier
respuesta que no concuerde con los otros hechos o impresiones que haya recibido.
Ms an, cuando la informacin del puesto se recaba de entre los empleados, se debera
encuestar a un grupo representativo de stos. Por ejemplo, los resultados de un estudio
indicaban que la informacin obtenida del anlisis de puestos estaba relacionada con la
raza. En otro estudio, el nivel de experiencia de los ocupantes del puesto influy en los re-
sultados del anlisis.
Un analista de puestos que duda de la exactitud de la informacin proporcionada por
los empleados debera obtener informacin adicional de ellos, de sus gerentes o de otras
personas que estn familiarizadas con el puesto o con la manera en que ste se desempe-
a. Es una prctica comn hacer que las descripciones de cada puesto sean revisadas por
quienes los ocupan y sus gerentes. Los resmenes de las descripciones de puestos conteni-
dos en O*NET, recabados por el Departamento del Trabajo de Estados Unidos, pueden
servir tambin como base para la revisin del analista de puestos.
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Empleo y Capacitacin Revised Handbook for Analyzing Jobs,
Washington, D.C., U.S. Government Printing Office, 1991, p. 5.
con el PAQ son cuantitativos y pueden estar sujetos a anlisis estadsticos. El PAQ tam-
bin permite comparar las dimensiones del comportamiento con una serie de puestos y
permite agruparlos segn caractersticas comunes.
ENTRADA DE INFORMACIN
01 U Material escrito (libros, informes, notas de oficina, artculos, instrucciones del puesto, carteles, etctera).
02 U Material cuantitativo (material que se expresa con cantidades, como grficas, contabilidades, especifica-
ciones, tablas de nmeros, etctera).
03 U Material ilustrado (fotografas o materiales similares utilizados como fuentes de informacin, por ejemplo,
dibujos, anteproyectos, diagramas, mapas, bocetos, pelculas fotogrficas, pelculas de rayos X, pelculas
de TV, etctera).
05 U Exposiciones visuales (cartulas, indicadores, seales de luces, campos de accin del radar, velocmetros,
relojes, etctera).
06 U Aparatos de medicin (reglas, calibradores, medidores de presin en las llantas, escalas, indicadores de
grosor, pipetas, termmetros, transportadores, etctera., utilizados para obtener informacin visual acerca
de las medidas fsicas; aqu no se incluyen los aparatos descritos en el punto 5).
07 U Aparatos mecnicos (herramientas, equipo, maquinaria y otros aparatos mecnicos que son fuentes de
informacin cuando se observan durante el uso u operacin).
08 U Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etctera., que son fuentes de informacin cuando se
modifican, trabajan, o procesan de otra manera, como la masa de pan que se mezcla, las piezas que gi-
ran en un torno, la tela que se corta, el zapato al que se le vuelven a poner suelas, etctera).
09 U Materiales no en proceso (partes, materiales, objetos, etctera., que no estn en proceso de cambio o
modificacin, y que son fuentes de informacin cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen
o seleccionan, etctera., como artculos o materiales en inventario, almacenamiento o canales de distri-
bucin, artculos para inspeccin, etctera).
11 U Caractersticas del ambiente hechas por el hombre (estructuras, edificios, presas, carreteras, puentes,
muelles, vas ferroviarias y otras cosas hechas por el hombre o aspectos alterados en el ambiente inte-
rior o exterior que se observan o inspeccionan para recabar informacin del puesto; no considere el
equipo, mquinas, etctera., que una persona utiliza en su trabajo, como los descritos en el punto 7).
Fuente: Position Analysis Questionnaire, derechos reservados 1969, 1989 por Purdue Research Foundation, West Lafayette, IN 47907.
Reproducido con autorizacin.
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ca. Por lo general, el analista de puestos escribe de cinco a 10 descripciones de las tareas
importantes para cada puesto que est en estudio. El producto final es la redaccin de
los enunciados de las tareas de forma clara, completa y fcil de entender por parte de los
que no estn familiarizados con el puesto. El mtodo del incidente crtico es un mtodo
de anlisis de puestos importante porque ensea al analista a enfocarse en el comporta-
miento de los empleados que son esenciales para el xito en el puesto.
3
objetivo
Como se expuso con anterioridad, la descripcin de un puesto se hace por escrito e incluye
los tipos de deberes. Puesto que no existe un formato estndar para las descripciones del
puesto, stas tienden a variar en apariencia y en contenido de una organizacin a otra. Sin
embargo, la mayora de las descripciones contiene al menos tres partes: el ttulo del puesto,
una seccin de identificacin del puesto y una seccin de los deberes de ste. Si las especifi-
caciones del puesto no se redactan en un documento independiente, por lo general se expo-
nen en la seccin final de la descripcin. Lo ms destacado en administracin de recursos
humanos 1 presenta una descripcin del puesto de asistente de RH. sta incluye los debe-
res y las especificaciones del puesto, y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de
informacin de los gerentes que deben reclutar, entrevistar y orientar al nuevo empleado.
Las descripciones del puesto son de gran valor para los empleados y para la empresa.
Desde el punto de vista de los empleados, las descripciones pueden utilizarse para ayu-
darles a conocer sus deberes y recordarles los resultados que se espera que logren.13 Desde
el punto de vista del empleador, las descripciones escritas pueden servir como base para
minimizar los malentendidos que ocurren entre los gerentes y sus subordinados en relacin
con los requisitos del puesto. Tambin establecen el derecho de la administracin a apli-
car las medidas correctivas cuando los deberes que abarca la descripcin del puesto no se
desempean como es debido.
Funciones esenciales
1. Preparar literatura de reclutamiento y anuncios de puestos para colocacin de solici-
tantes.
2. Programar y realizar entrevistas personales para determinar la idoneidad del solici-
tante. Incluye revisar las solicitudes y currculos recibidos por correo para personal
calificado.
3. Supervisar la administracin del programa de aplicacin de pruebas. Ser el responsable de
Funciones y responsabilidades
debe proporcionar alguna indicacin de los deberes que el puesto conlleva. Los ttulos
como inspector de carne, ensamblador de electrnica, vendedor e ingeniero obviamente sea-
lan la naturaleza de los deberes de estos puestos. El ttulo del puesto debe indicar tambin
el nivel relativo que ocupa el empleado en la jerarqua de la organizacin. Por ejemplo, el
ttulo ingeniero junior implica que este puesto ocupa un nivel inferior que el de ingeniero
senior. Otros ttulos que indican el nivel relativo en la jerarqua de la organizacin son
ayudante de soldador y asistente de laboratorio.
Diseo de puestos
No es extrao que los gerentes y los supervisores confundan los procesos de anlisis de
4
puestos y de diseo de puestos. El anlisis de puestos es el estudio de los puestos tal como
objetivo
los desempean en la actualidad los empleados. ste identifica los deberes y los requi-
sitos que se necesitan para desempear el puesto con xito. El diseo de puestos, que es
una consecuencia del anlisis de puestos, se relaciona con estructurar los puestos para me-
jorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin del empleado en su puesto. El diseo
de puestos se relaciona con el cambio, la modificacin y el enriquecimiento de los puestos
para captar los talentos de los empleados mientras mejoran el desempeo de la organiza-
diseo de puestos cin.17 Por ejemplo, empresas como Harley-Davidson, Lucent Technologies y PageNet, que
Consecuencia del estn comprometidas con la mejora continua (o de reingeniera de procesos) pueden
anlisis de puestos que
los mejora por medio de
modernizar sus puestos para eliminar las tareas innecesarias o encontrar mejores maneras
consideraciones tecnol- de desempear su trabajo. El diseo de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la
gicas y humanas con el organizacin.18 Al mismo tiempo, debe reconocer las capacidades y necesidades de quienes
fin de aumentar la eficien- desempean el puesto.
cia de la organizacin y la
satisfaccin del empleado Como se ilustra en la figura 4.4, el diseo de puestos es una combinacin de cuatro
en su puesto. consideraciones bsicas: 1) los objetivos de la organizacin para los que se cre el pues-
to; 2) las consideraciones de ingeniera industrial, las cuales incluyen maneras para hacer
el trabajo eficiente desde el punto de vista tecnolgico; 3) las cuestiones ergonmicas,
que incluyen las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores y 4) las cuestiones del
comportamiento que influyen en la satisfaccin que le da al empleado el desempeo de
su puesto.
Cuestiones de comportamiento
Dos mtodos de diseo de puestos buscan incorporar las necesidades conductuales de los
empleados mientras desempean su puesto. Ambos mtodos procuran satisfacer las nece-
sidades intrnsecas de los empleados. El modelo de enriquecimiento del puesto y el modelo
de caractersticas del puesto han sido muy populares entre los investigadores y profesio-
nales para incrementar la satisfaccin de los empleados en el puesto.
5
objetivo
Los estudios de diseo del puesto exploraron un nuevo campo cuando los cientficos del
comportamiento se concentraron en identificar varias dimensiones del puesto que pudieran
mejorar de forma simultnea la eficacia de las organizaciones y la satisfaccin del puesto
de los empleados. Tal vez la teora que mejor ejemplifica esta investigacin es la anticipa-
da por Richard Hackman y Greg Oldham.20 Su modelo de caractersticas del puesto
propone que tres estados psicolgicos de quien ocupa un puesto, dan como resultado la
mejora de su desempeo en el trabajo, la motivacin interna y el menor ausentismo y ro-
tacin de personal. Un empleado motivado, satisfecho y productivo 1) experimenta lo
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significativo del trabajo que desempea, 2) experimenta la responsabilidad por los resultados
de su trabajo y 3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo desempeado. Hackman
y Oldham consideran que hay cinco dimensiones centrales del puesto que producen los
tres estados psicolgicos. Las cinco caractersticas del puesto son las siguientes:
1. Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto abarca una serie de actividades
diferentes, el cual exige a quien lo ocupa el uso de una variedad de habilidades y ta-
lentos diferentes.
2. Identidad de tareas. Grado en el que el puesto requiere la terminacin de una parte
identificable y completa del trabajo, es decir, que se haga un trabajo de principio a fin
con un resultado visible.
3. Importancia de las tareas. Grado en el que el puesto tiene un efecto considerable en la
vida o trabajos de otras personas, ya sea de la propia organizacin o del exterior.
4. Autonoma. Grado en el que el puesto proporciona libertad, independencia y discre-
cin considerables a las personas cuando programan el trabajo y determinan los
procedimientos para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin. Grado en el que la realizacin de las actividades de trabajo requeri-
das para el puesto dan como resultado que se le proporcione a la persona informacin
clara y directa acerca de la efectividad de su desempeo.
El modelo de caractersticas del puesto parece funcionar mejor cuando se cumplen
ciertas condiciones. Una de stas es que los empleados deben tener el deseo psicolgico
de autonoma, variedad, responsabilidad y reto de los puestos enriquecidos. Cuando no
se presenta esta caracterstica personal los empleados pueden resistirse al esfuerzo de
rediseo del puesto. Ms an, dichos esfuerzos de rediseo casi siempre fallan cuando
los empleados carecen de las habilidades fsicas o mentales, y las capacidades o la edu-
cacin necesarias para desempear el puesto. Obligar a las personas que carecen de estas
caractersticas a desempear puestos enriquecidos puede dar como resultado emplea-
dos frustrados.
En Kraft Foods, los empleados de la planta de alimentos de la empresa, ubicada en Sussex, Wiscon-
sin, participaron en los cambios de rediseo del trabajo y en la formacin de equipos que aumenta-
ron la productividad y redujeron los recursos excedentes y el tiempo de ensamble.
Avon Products atribuy facultades a sus gerentes de minoras para mejorar las ventas y el servicio en
los mercados de zonas urbanas marginadas. Al basarse en la creencia de que los gerentes de mino-
ras comprenden mejor las necesidades de los residentes de estas zonas, Avon convirti un mercado
poco rentable en un rea de ventas muy productiva.
Robert E. Mittelstaedt Jr., decano de la W.P. Carey School of Business en la Universidad del Estado
de Arizona, le ha dado empowerment al puesto de Dorothy Galvez, su asistente administrativa, al de-
legar en ella la responsabilidad de planear las actividades y eventos acadmicos, redactar informes
especiales, aprender nuevas tecnologas educativas y de negocios y representarlo en eventos acad-
micos y de negocios.
En la fbrica de Ford, situada en Wayne, Michigan, un grupo de empleados hizo una sugerencia que
ahorr 115 000 dlares por ao en la compra de los guantes que usaban para protegerse cuando
manejaban planchas de metal y vidrio. El grupo descubri cmo lavar los guantes para que se pudie-
ran utilizar ms de una vez.
Los Equipos Especiales de Apoyo a Proyectos de Home Depot (SPST, por sus siglas en ingls) traba-
jan para mejorar los negocios y servicios de informacin de la organizacin. Empleados con diversos
orgenes y habilidades colaboran para tratar una gran variedad de necesidades estratgicas y tcti-
cas de negocios.
El equipo Arco Iris de los empleados gays de American Airlines obtuvo 192 millones de dlares de
ingresos anuales al dirigirse a la comunidad gay.
Acceso a la informacin. Los empleados deben tener acceso a una gran variedad de in-
formacin. Las personas involucradas deciden qu tipo de informacin necesitan
para desempear sus puestos.
Responsabilidad. Empowerment no significa que se pueda hacer lo que se quiera. Los
empleados con empowerment deben ser responsables de su conducta hacia otros,
producir los resultados acordados, lograr credibilidad y operar con un enfoque posi-
tivo.
Adems, el empowerment a los empleados slo tiene xito cuando la cultura de la
organizacin es abierta y receptiva al cambio. La cultura de una organizacin se gene-
ra en gran parte mediante las filosofas de los gerentes senior y sus rasgos de liderazgo
y conducta. Un liderazgo efectivo en una organizacin con empowerment se destaca
por tener gerentes honestos, que se preocupan y que son receptivos a nuevas ideas, y
que muestran dignidad y respeto por los empleados como socios en el xito de la or-
ganizacin.
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ergonoma
Enfoque interdisciplinario
Consideraciones ergonmicas
para disear equipos y
La ergonoma intenta acomodar las capacidades y limitaciones humanas de las personas que
sistemas que los seres
humanos puedan utilizar van a desempear un puesto. Se encarga de adaptar todo el sistema del puesto (el trabajo,
de manera fcil y eficiente. el ambiente laboral, las mquinas, el equipo y los procesos) para que se adapte a las caracte-
rsticas humanas. A corto plazo, busca adaptar el puesto a la persona en lugar de la perso-
na al puesto.21 La ergonoma intenta minimizar los efectos perjudiciales del descuido, la
negligencia y otras posibilidades de errores humanos que de otra manera pueden provocar
defectos en el producto, daos al equipo o incluso lesiones o la muerte de empleados.
El diseo del equipo debe considerar la capacidad fsica de los operadores para utili-
zar el equipo y reaccionar mediante la vista, el odo y el tacto a la informacin que transmite
el mismo. Disear los controles del equipo para que sean compatibles con las caractersticas
fsicas y la capacidad de reaccin de las personas que lo deben manejar y con el ambiente
en el que stas trabajan es cada vez ms importante. La ergonoma tambin considera los
requerimientos de una fuerza de trabajo diversa, por ejemplo al acomodar a las mujeres,
que tal vez no tengan la fuerza para operar un equipo que requiera fuerza fsica signi-
ficativa, o a los asiticostadounidenses, que quiz no tengan la estatura para alcanzar los
controles del equipo. Los gerentes deben acondicionar el lugar a la fuerza de trabajo o
arriesgarse a sacrificar calidad y productividad.
La ergonoma mejora la productividad y la moral, y genera un positivo rendimiento
sobre la inversin. Peter Budnick, presidente de ErgoWeb, Inc., seala: En nuestra em-
presa analizamos la ergonoma como mucho ms que una cuestin musculoesqueltica.
Las lesiones son uno de los resultados naturales de un diseo deficiente del lugar de trabajo.
Pero tambin lo es la prdida de productividad y de eficiencia, los errores y el aumento de
desperdicios. En realidad analizamos la ergonoma como un amplio enfoque para mejo-
rar el desempeo humano.22 La ergonoma ha probado ser rentable en organizaciones como
Compaq Computers, 3M, Pratt and Whitney y el Servicio Postal de Estados Unidos.
Por desgracia, ms de 1.8 millones de lesiones en el lugar de trabajo suceden cada ao por
movimientos como cargar, flexionar o mecanografiar. Por tanto, desde hace poco la ergo-
noma se ha centrado en eliminar, o por lo menos, reducir, muchas de las lesiones por
movimientos repetitivos, en especial las relacionadas con la espalda y la mueca. Por ejem-
plo, con el aumento de la utilizacin de computadoras la ergonoma tiene una aplicacin
particular en las estaciones de trabajo de los empleados. En la figura 4.5 se proporciona
una lista de verificacin de las reas en las que los empleados que utilizan computado-
ras podran tener problemas provocados por el movimiento repetitivo.
6 grupo/equipo
objetivo
Aunque se han desarrollado varias tcnicas de grupo para incluir a los empleados de ma-
nera ms completa en sus organizaciones, todas estas tcnicas tienen dos caractersticas
en comn: aumentar la colaboracin e incrementar la sinergia. Al incrementar el grado
de colaboracin en el ambiente de trabajo, estas tcnicas pueden mejorar los procesos de tra-
bajo y la toma de decisiones de la organizacin. Al incrementar la sinergia las tcnicas enfati-
zan el dicho de que la contribucin de dos o ms empleados es mayor que la suma de sus
esfuerzos individuales. An ms, la investigacin ha demostrado que trabajar en grupo
refuerza el compromiso del empleado con las metas de la organizacin, aumenta las posi-
bilidades de que acepte las decisiones y fomenta un enfoque cooperativo de las tareas del
lugar de trabajo.23 Aqu se analizan dos tcnicas de colaboracin: los grupos de participa-
cin de empleados y los equipos de empleados.
Utilice la siguiente lista para identificar las reas de problemas potenciales que
deben recibir ms investigacin. Cualquier respuesta no puede sealar un pro-
blema.
1. La estacin de trabajo asegura al trabajador una postura apropiada como
muslos en posicin horizontal?
parte inferior de las piernas en posicin vertical?
pies sobre el piso o sobre un reposapis?
muecas rectas y relajadas?
2. La silla:
Se ajusta con facilidad?
Tiene un asiento blando y un frente redondeado?
Tiene un respaldo ajustable?
Proporciona soporte lumbar?
Tiene ruedas?
3. La altura y la inclinacin del rea de trabajo en donde se encuentra el tecla-
do son ajustables?
4. El teclado es desmontable?
5. El teclear requiere fuerza mnima?
6. Hay un portadocumentos ajustable?
7. Se proporcionan descansabrazos cuando se necesita?
8. Se minimizan la luz deslumbrante y los reflejos?
9. El monitor tiene controles de brillo y contraste?
10. Hay espacio suficiente para las rodillas y los pies?
11. La estacin de trabajo puede ser utilizada para actividades tanto de perso-
nas zurdas como diestras?
Fuente: Instituto Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional (NIOSH, por sus siglas en in-
gls). Elements of Ergonomics Programs: A Primer Based on Workplace Evaluations of Musculoske-
letal Disorders (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, marzo de 1997).
grandes de la organizacin a travs de sus sugerencias para mejorar la calidad del produc-
to o servicio y reducir costos.24 Los EI por lo general recomiendan soluciones a la admi-
nistracin, la cual decide si las implementar o no.
El proceso del grupo de participacin de empleados que se muestra en la figura 4.6
comienza cuando los miembros del EI se renen para, mediante la tcnica de la lluvia de
ideas, detectar los problemas o asuntos relacionados con el puesto y obtener datos al respec-
to. El proceso contina con la generacin de soluciones y recomendaciones que despus
se comunican a la administracin. Si se implementan las soluciones se miden los resultados
y, por lo general, se otorga un reconocimiento al EI y a sus miembros por sus contribucio-
nes. Los EI se renen por lo general cuatro o ms horas al mes, las reuniones son mode-
radas por un lder que se elige del grupo, el cual no tiene una posicin de autoridad sino
que acta como facilitador del debate.
Aunque los EI se han convertido en un importante sistema de contribucin de los
empleados, no dejan de tener problemas y crticas. Primero, para lograr los resultados desea-
dos, quienes participan en los EI deben recibir capacitacin extensa en la identificacin y
anlisis de problemas, y en el empleo de varias herramientas de solucin de problemas,
como el anlisis estadstico y los diagramas de causa y efecto. A menudo se considera la
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PASO 1
Los miembros del grupo organizan una lluvia
de ideas para la mejora de la organizacin.
Las ideas pueden ser para la mejora de
productos, servicios o ambos, cuestiones
de seguridad, reduccin de costos, etc.
PASO 3
Los gerentes evalan las recomendaciones
del grupo y toman las decisiones.
Fuente: Adaptado del material preparado por The Family and Relationship Center, 7946 Ivanhoe Avenue, La Jolla, CA 92037.
capacitacin extensa para los EI como el factor ms importante para su xito. Segundo,
los gerentes deben dar reconocimiento al grupo cuando ste haga una recomendacin sin
importar si se adopta o no. Este enfoque anima al grupo a seguir generando ideas, aun-
que no todas sean implementadas por la administracin. Tercero, algunas organizaciones
se han dado cuenta de que a los EI se les terminan las ideas y la administracin debe dar-
les algunas para continuar con el proceso. Por ltimo, y lo ms importante, los gerentes
y supervisores deben mostrar un estilo de liderazgo participativo/democrtico en el que
se anime a los empleados a colaborar con la administracin para mejorar el desempeo
de la organizacin.
lgica para utilizar los recursos con el fin de resolver los pro-
blemas y asuntos de la organizacin.26
El trabajo en equipo tambin adopta el concepto de si-
nergia. Hay sinergia cuando la interaccin y el resultado de
los miembros del equipo son mayores a la suma de sus es-
Los miembros del equipo fuerzos individuales.27 Por desgracia, la sinergia puede no
organizan una lluvia de darse de manera automtica y necesitar ser cultivada en ambiente de equipo.28 En la figura
ideas, se apoyan y retan 4.7 se listan los factores que contribuyen a un establecimiento de equipo sinrgico.
entre ellos e interactan a Los equipos pueden operar en una variedad de estructuras, cada una con propsitos
medida que trabajan juntos estratgicos o actividades funcionales diferentes. En la figura 4.8 se describen las formas
por una meta comn. comunes de equipos. Una de ellas, los equipos autodirigidos, a menudo se erige como la
forma principal entre las estructuras de equipo. Los equipos autodirigidos, tambin lla-
mados grupos de trabajo autnomos, equipos autoadministrados o equipos de alto desempe-
o, son grupos de empleados que tienen la responsabilidad de dar cuenta de un proceso o
segmento completo de trabajo que entrega un producto o servicio a un cliente interno
Se realza la sinergia de un equipo cuando los miembros del mismo se dedican a estas conductas positivas.
Apoyo. El equipo muestra un ambiente de inclusin. Todos los miembros del equipo opinan y se sienten libres
de ofrecer comentarios constructivos.
Escuchar y aclarar. Se practica el escuchar de manera activa. Los miembros escuchan lo que los dems tienen
que decir y buscan aclarar los puntos de discusin. Los miembros del equipo hacen un resumen de lo que se
discuti.
Desacuerdo. Se espera el desacuerdo y se ve como algo natural. Los comentarios de los miembros no se juz-
gan y se enfocan en asuntos basados en hechos en lugar de en conflictos de personalidad.
Consenso. Los miembros de los equipos llegan a acuerdos por medio de la toma de decisiones por consenso.
Las decisiones por consenso requieren encontrar un propsito que sea aceptable para todos los miembros,
aun si no es la primera opcin de cada uno de ellos. Se busca un fundamento comn entre las ideas.
Aceptacin. Se valora a los miembros del equipo como personas, reconociendo que cada persona aporta una
valiosa combinacin de habilidades y capacidades a las operaciones del equipo.
Calidad. Cada miembro del equipo se compromete a un excelente desempeo. Se hace nfasis en la mejora
continua y en la atencin a los detalles.
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 164
Equipos interfuncionales. Un grupo compuesto por una combinacin de especialistas (por ejemplo de marketing,
produccin, ingeniera) y que se forma para lograr un objetivo especfico. Los equipos interfuncionales se basan
en la asignacin en lugar de en la afiliacin de sus miembros.
Equipos de proyecto. Un grupo que se forma con el fin especfico de disear un nuevo producto o servicio. La
administracin asigna a los miembros con base en su capacidad para contribuir al xito. Por lo general este gru-
po se desintegra despus de que termina la tarea.
Equipos autodirigidos. Grupos de personas altamente capacitados que llevan a cabo un conjunto de tareas in-
terdependientes del puesto dentro de la unidad de trabajo natural. Los miembros del equipo emplean la toma de
decisiones por consenso para llevar a cabo sus deberes de trabajo, resolver problemas o tratar con clientes in-
ternos o externos.
Equipos de fuerza de tarea. Una fuerza de tarea creada por la administracin para resolver un problema impor-
tante. El grupo es responsable de desarrollar un plan a largo plazo para la solucin del problema que puede in-
cluir un cargo para implementar la solucin propuesta.
Equipos de mejora de procesos. Un grupo conformado por personas experimentadas de diferentes departa-
mentos o funciones y que se encarga de mejorar la calidad, disminuir el desperdicio o aumentar la productividad
en los procesos que afectan a todos los departamentos o funciones involucradas. Casi siempre la administracin
designa a los miembros del equipo.
o externo. Los miembros del equipo adquieren mltiples habilidades que les
EXPLORACIN EN INTERNET
permiten llevar a cabo una variedad de tareas del puesto. En diversos grados,
los miembros del equipo trabajan juntos para mejorar sus operaciones, ocuparse
Para obtener una gran variedad de los asuntos cotidianos y planear y controlar su trabajo. Las funciones tpicas de
de informacin acerca de equipos los equipos incluyen establecer horarios de trabajo, tratar de manera directa
visite con los clientes externos, capacitar a los miembros del equipo, establecer objetivos
http://bohlander.swlearning.com de desempeo, preparar los presupuestos y comprar equipo y servicios.
Los equipos autodirigidos se disean para darle al equipo la posesin de
un producto o servicio. En un ambiente de manufactura el equipo puede ser
responsable de todo un producto o de un segmento del proceso de produccin
definido con claridad. De manera similar, en un ambiente de servicios, por lo general el
equipo es responsable de grupos completos de productos y servicios, y a menudo, de ofre-
cer el servicio a los clientes de un rea geogrfica designada. Proporcionar a los empleados
este tipo de posesin por lo general requiere categoras de puestos ms amplias y la parti-
cipacin en las tareas del trabajo.
Para competir en los mercados nacionales e internacionales de hoy, los gerentes han
equipo virtual formado equipos virtuales.29 Estos equipos utilizan tecnologa de cmputo avanzado y te-
Equipo con miembros lecomunicaciones para conectar a los miembros del equipo que estn geogrficamente dis-
ampliamente dispersos
que estn vinculados por
persos, a menudo por todo el mundo.30 La administracin puede crear un equipo interfun-
medio de una computado- cional (vase la figura 4.8) para desarrollar una nueva sustancia farmacutica y hacer que el
ra y tecnologa de teleco- equipo opere en un ambiente virtual para lograr su objetivo. Los equipos virtuales propor-
municaciones. cionan nuevas oportunidades de capacitacin, desarrollo del producto y anlisis del merca-
do de productos. Ms importante an, los equipos virtuales permiten acceder a experiencia
de la que antes no se dispona y aumentan las relaciones interfuncionales.31 Sin embargo,
aunque los equipos virtuales tienen muchos beneficios, no dejan de tener problemas. Pau-
lette Tichenor, presidenta de Organizational Renaissance, una organizacin de capacitacin
para equipos, seala estos problemas con los equipos virtuales: idioma y barreras culturales,
objetivos confusos, conflictos de tiempo debido a las ubicaciones geogrficas diversas, se-
leccin de personas que sean emprendedoras y que tengan habilidades tecnolgicas y
problemas de conducta causados por la falta de contacto cercano interpersonal.32
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 165
Sin importar la estructura o el propsito del equipo, en los equipos exitosos se han
identificado las siguientes caractersticas:
Compromiso con los objetivos compartidos.
Miembros del equipo motivados y activos.
Comunicacin abierta y honesta.
Liderazgo compartido.
Asignaciones claras de las funciones de cada uno.
Clima de cooperacin, colaboracin, confianza y responsabilidad.
Reconocimiento de conflictos y su solucin positiva.
Por desgracia no todos los equipos tienen xito o funcionan con todo su potencial. Por
tanto, al adoptar el concepto de trabajo en equipo las organizaciones deben analizar va-
rios asuntos que podran presentar obstculos para el efectivo funcionamiento del equi-
po, incluyendo expectativas muy altas, compensacin del grupo, capacitacin, desarrollo
de carrera profesional y poder.33 Por ejemplo, se debe volver a capacitar a los nuevos
miembros del equipo para que trabajen fuera de su rea funcional principal y se deben di-
sear sistemas de compensacin para recompensar a las personas por los logros del equi-
po. Ya que la afiliacin a un equipo exige ms habilidades generales y desva al empleado
de la trayectoria histrica de su carrera profesional, se deben crear nuevos caminos de
carrera profesional para la administracin a partir de la experiencia del equipo. Por lti-
mo, a medida que los miembros del equipo puedan realizar funciones, como la planeacin
estratgica, que antes estaban limitadas a los niveles superiores de administracin, los ge-
rentes deben prepararse para emplear la experiencia recin descubierta.
Otra dificultad de los equipos de trabajo es que alteran la relacin tradicional geren-
te-empleado.34 A menudo a los gerentes les es difcil adaptarse al rol de lder en lugar de el
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 166
de supervisor y algunas veces se sienten amenazados por el creciente poder del equipo y
el reducido poder de la administracin. Adems, algunos empleados pueden tambin tener
dificultad para adaptarse a un rol que incluye responsabilidades tradicionales de supervi-
sin. Por consiguiente, y con base en la experiencia de trabajar con equipos, se debe poner
mucha atencin a la capacitacin de los miembros del equipo a medida que pasan por las
cuatro etapas del desarrollo del equipo: de formacin, tempestad, normativa y de desem-
peo.35 La capacitacin completa abarcar la importancia de las habilidades en 1) liderazgo
de equipo, 2) establecimiento de la meta, la misin, o ambos 3) direccin de reuniones, 4)
toma de decisiones en equipo, 5) solucin de conflictos, 6) comunicacin efectiva y 7)
conciencia de la diversidad.36
Los horarios de trabajo flexibles no son una verdadera parte del diseo de puestos, por-
que las tareas y responsabilidades del puesto no se modifican. Sin embargo, se habla aqu
de los ajustes en los horarios de trabajo porque alteran la semana de trabajo normal de
cinco das de ocho horas en la que todos los empleados comienzan y terminan su da de tra-
bajo al mismo tiempo. Las empresas pueden salirse del da o semana tradicional de trabajo
en su intento por mejorar la productividad y la moral de la organizacin al dar a los em-
pleados mayor control sobre las horas que trabajan.
Al hablar de la importancia de los horarios flexibles de trabajo, Lois Brakon, codirec-
tor del Instituto para la Familia y el Trabajo, seala: Los horarios de trabajo flexibles van
a ser la forma en la que operen las empresas buenas y competitivas.37 Los horarios de tra-
bajo flexibles pueden ser asignados por la organizacin o solicitados por los empleados
(vase Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3). Los horarios de
trabajo flexibles ms comunes son la semana de trabajo reducida, el horario flexible, el
puesto compartido y el trabajo a distancia.
Investigue. Busque acuerdos similares que hayan hecho otras personas dentro de su empresa o in-
dustria. Investigue la poltica de la empresa. Sea realista, proponga un horario que se adapte a las
exigencias de su organizacin.
Sea profesional. Maneje su peticin como una propuesta de negocios. Sea positivo y asuma una
actitud de se puede hacer. Sea serio y presente la propuesta como un beneficio para usted y su
empresa. Presente su idea como un acuerdo ganar-ganar.
Escrbala. Presente su peticin para un arreglo de horario de trabajo flexible en una propuesta por
escrito bien organizada y detallada.
Promuvase. Explique su valor para la organizacin, haga que otros hablen de sus capacidades, en
especial quienes tienen autoridad. Pida que lo evalen basndose en su cantidad y calidad de traba-
jo, en lugar de en las horas que en realidad utiliza para su puesto.
Anticipe las preguntas. Preprese para posibles problemas y tenga respuestas especficas sobre
cmo manejarlos. Por ejemplo, cmo se comunicar o coordinar con otros empleados?
Proponga una revisin. Proponga fechas de revisin para evaluar su nuevo horario flexible. Evale de
manera continua cmo trabaja usted con los dems y con su gerente.
Fuente: Adaptado de Julie Shields, Showing How to Flex It, Incentive 178, nm. 3, marzo de 2004, p. 47.
Acomodar las actividades de tiempo libre de los empleados mientras se facilitan las
citas personales de los mismos (mdicas, dentales, financieras).40
Mejoras en la satisfaccin del puesto y en la moral del empleado.
Horario flexible
horario flexible El horario flexible, es decir, la jornada flexible, permite a los empleados la opcin de ele-
Horas de trabajo flexibles gir todos los das las horas de entrada y salida, siempre y cuando trabajen cierta cantidad
que permiten al empleado
la opcin de elegir las de horas por da o semana.42 Con el horario flexible los empleados reciben una banda de
horas diarias de entrada movimiento considerable en su horario de trabajo. Sin embargo, hay un periodo cen-
y salida, siempre y cuando tral durante la maana y la tarde donde se requiere que todos los empleados estn en su
trabajen un nmero esta- puesto. Las jornadas de trabajo flexibles son las ms comunes en organizaciones de servicio,
blecido de horas al da o a
la semana. como instituciones financieras, oficinas del gobierno y otras organizaciones con grandes
operaciones de oficina. La oficina regional de Sentry Insurance Company en Scottsdale,
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 168
Arizona, descubri que el horario flexible daba muchas ventajas a los empleados que traba-
jaban en las reas de reclamaciones, contratacin de seguros y RH. En Sentry Insurance
los empleados trabajan periodos centrales desde las 9 A.M. a las 3 P.M. Los periodos flexi-
bles son de 6 A.M. a 9 A.M. y de 3 P.M. a 7 P.M.
El horario flexible otorga varias ventajas a los empleados y empleadores. Al permitir
a los empleados mayor flexibilidad en los horarios de trabajo los empleadores pueden
reducir algunas de las causas tradicionales de impuntualidad y ausentismo. Los emplea-
dos pueden ajustar su trabajo para acomodar sus estilos de vida particulares y, al hacerlo,
obtienen mayor satisfaccin del puesto. Los empleados tambin pueden programar sus
horarios de trabajo para el momento del da en el que son ms productivos. Adems, las
variaciones en las horas de entrada y salida pueden ayudar a reducir los congestiona-
mientos de trnsito en las horas pico. En algunos casos los empleados requieren menos
tiempo para ir y venir del trabajo y se reducen las presiones de cumplir con un horario de
trabajo estricto.
Desde el punto de vista de las empresas, el horario flexible puede ser la opcin ms
til al contratar y retener al personal. Ha demostrado ser invaluable para organizaciones
que desean mejorar el servicio a los clientes ampliando las horas de operacin. Qwest,
una empresa de telecomunicaciones, utiliza el horario flexible para mantener siempre
abiertas sus oficinas para los clientes que no pueden acudir durante el da. La investiga-
cin demuestra que el horario flexible puede tener un efecto positivo en las medidas de
desempeo de la confiabilidad, calidad y cantidad de trabajo del empleado.
Por supuesto, hay varias desventajas en el horario flexible. Primero, no es apropiado
para algunos puestos. No es factible, por ejemplo, en estaciones de trabajo donde siempre
debe haber empleados. Segundo, puede generar problemas a los gerentes cuando traten de
comunicarse con los empleados y darles instrucciones. La programacin de horarios fle-
xibles tambin puede obligar a esos gerentes a ampliar su semana de trabajo para poder
tener control sobre sus subordinados.
Puesto compartido
El acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que
tendra un empleado de tiempo completo se llama puesto compartido. Los que comparten
puesto por lo general trabajan tres das por semana, y crean un da de superposicin para
juntas cara a cara. Su sueldo es tres quintos del salario regular; sin embargo, los que
comparten un puesto por lo general tienen ms responsabilidades de las que requerira el
puesto original. Las empresas que ms utilizan los puestos compartidos son las que estn
en los negocios de servicios legales, de publicidad y financieros. Entre los programas ms
notables en Estados Unidos, estn el de Sprint, que comenz un extenso programa de
puestos compartidos, y el de Kaiser Permanente, una de las organizaciones para el cuida-
do de la salud ms grandes de Estados Unidos, que desarroll un programa de puestos
compartidos para mdicos en la regin del norte de California. American Express, Lotus
Development Company y Carter Hawley Hale Stores tambin emplean con amplitud el
puesto compartido. Las empresas se dieron cuenta de que sin los puestos compartidos se
perderan dos buenos empleados.
El puesto compartido es apropiado para las necesidades de las familias en las que
uno de los cnyuges desea trabajar slo medio tiempo.43 Tambin es apropiado para las
necesidades de los empleados mayores que quieren planificar en etapas su retiro redu-
ciendo su semana de trabajo. Para la empresa, el trabajo de los empleados de medio tiem-
po se puede programar para ajustarse a los picos de la carga de trabajo diaria. El puesto
compartido tambin puede limitar los despidos en tiempos de dificultades econmicas.
Un beneficio final es que los empleados con puestos compartidos tienen tiempo libre du-
rante la semana para acomodar sus necesidades personales, lo que disminuye las probabi-
lidades de que se ausenten.
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 169
Trabajo a distancia
Uno de los cambios ms dinmicos, y que puede tener ma-
yor alcance, es el trabajo a distancia. El trabajo a distancia
Bob Daemmerich/PhotoEdit
Identificar los puestos ms apropiados para trabajar a distancia. Las opciones lgicas son los que involucren
ventas, servicio al cliente y auditora.
Seleccionar empleados responsables. Los empleados que son emprendedores, motivados y confiables, y que
pueden trabajar de manera independiente son los candidatos ideales. Establezca procedimientos de retroali-
mentacin de los empleados y mtodos de revisin del desempeo para la evaluacin del empleado.
Establecer procedimientos formalizados de trabajo a distancia. Los lineamientos del trabajo a distancia podran
abarcar las horas de disponibilidad, periodos de informes en la oficina, expectativas de desempeo e informes
semanales de progreso o actualizaciones por correo electrnico.
Iniciar un programa de capacitacin formal. La capacitacin para los trabajadores a distancia y los gerentes de-
be incluir los aspectos tcnicos del uso del equipo y los factores de relacin, como cundo y cmo comunicar-
se con la oficina o la disponibilidad y ubicacin de las instalaciones de apoyo.
Mantener informados a los trabajadores a distancia. La separacin fsica puede hacer que los trabajadores a
distancia se sientan aislados e invisibles. Las actualizaciones del departamento y del personal, la inclusin de
los trabajadores a distancia en equipos de proyecto, as como la asistencia a las reuniones y debates en las
salas de chat mantienen al tanto a los trabajadores a distancia.
Reconocer cuando no funciona el trabajo a distancia. Hay que establecer en las polticas del trabajo a distancia
que el acuerdo puede terminarse cuando las necesidades de la empresa ya no lo requieran o si se advierte una
disminucin en el desempeo del empleado.
Fuente: Adaptado de Barbara Hemphill, Telecommuting Productivity, Occupational Health and Safety 73, nm. 3, marzo de 2004, p. 16.
RESUMEN
Los requisitos del puesto reflejan los diferentes Los datos del anlisis de puestos se pueden reu-
1 2
objetivo
objetivo
nante de los tribunales en Estados Unidos es que las deci- tados psicolgicos del empleado. Cuando se enriquecen los
siones de administracin de recursos humanos sobre el puestos por medio del modelo de caractersticas del pues-
empleo, la evaluacin de desempeo y las promociones se to, los empleados experimentan una sensacin de que su
deben basar en criterios especficos relacionados con el puesto tiene mucho ms sentido, adquieren ms responsa-
puesto. Estos criterios slo se pueden determinar de forma bilidad hacia el puesto y reciben retroalimentacin directa
objetiva analizando los requisitos de cada puesto. de las tareas que llevan a cabo.
El formato de descripciones del puesto vara mu- Para mejorar el proceso interno de las organiza-
3 6
objetivo
objetivo
cho, lo que a menudo refleja las necesidades de ciones y aumentar la productividad estadouni-
la organizacin y la habilidad del redactor. Como dense, las organizaciones hacen grandes esfuerzos
mnimo, las descripciones de puestos deben con- para involucrar a los grupos de empleados en
tener el ttulo del puesto, una seccin de identifi- las operaciones de trabajo. Los grupos de partici-
cacin del puesto y una seccin de funciones primordiales. pacin de empleados se componen de empleados en unida-
Debe incluirse una seccin de especificaciones del puesto des de trabajo que tienen la funcin de ofrecer sugerencias
en trminos claros y especficos, sin perder nunca de vista para mejorar la calidad del producto o servicio o para fo-
sus implicaciones legales. mentar la efectividad del lugar de trabajo. Los equipos de
trabajo acentan la colaboracin de los empleados por en-
El diseo de puestos es una combinacin de cua- cima de los logros individuales. Los equipos dependen del
4
objetivo
tro consideraciones bsicas: los objetivos de la expertise y de las diferentes capacidades de los miembros pa-
organizacin, la preocupacin de la ingeniera ra lograr una meta u objetivo especficos. Los equipos
industrial en lo referente al anlisis de los mto- autodirigidos se caracterizan por su buena disposicin
dos de trabajo y al establecimiento de estndares para llevar a cabo tareas que por tradicin corresponden a
de tiempo, las consideraciones ergonmicas que acomoden los gerentes.
las capacidades y limitaciones humanas a las tareas del
puesto y las contribuciones de los empleados. Los cambios en los horarios de trabajo, que in-
7
objetivo
5
objetivo
cluyen cinco factores del puesto que contribuyen bajo a distancia, permiten a los empleados ajus-
a aumentar el desempeo y la satisfaccin del tar sus periodos de trabajo para acomodar sus
puesto: variedad de habilidades, identidad de estilos de vida particulares. Los empleados pueden selec-
tareas, importancia de las tareas, autonoma y cionar entre estas tcnicas de RH para adaptar sus diversas
retroalimentacin. Se deben integrar todos los factores a necesidades al mismo tiempo que fomentan la efectividad
los puestos, ya que cada factor influye en los diferentes es- de la organizacin.
TRMINOS CLAVE
anlisis del inventario de tareas enriquecimiento del puesto modelo de caractersticas del puesto
anlisis de puestos equipo virtual posicin
anlisis funcional del puesto (FJA, equipos de empleados puesto
por sus siglas en ingls) ergonoma trabajo a distancia
cuestionario para el anlisis de especificacin del puesto
puestos (PAQ, por sus siglas en in- familia de puestos
gls) grupos de participacin de emplea-
descripcin del puesto dos (EI, por sus siglas en ingls)
diseo del puesto horario flexible
empowerment (atribucin de facul- ingeniera industrial
tades) a los empleados mtodo del incidente crtico
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P R E G U N TA S PA R A A N L I S I S
objetivo
de un departamento de servicios. Cmo po- cinco componentes que realzan los puestos de
dran ayudarle los requisitos del puesto, escri- los empleados: variedad de habilidades, identi-
tos de manera formal, a manejar su unidad dad de tareas, importancia de las tareas, auto-
de trabajo? noma y retroalimentacin. Proporcione un
2
objetivo
2. Analice los diferentes mtodos con los que se ejemplo que ilustre cmo se puede utilizar ca-
puede realizar el anlisis de puestos. Compare da componente para mejorar la organizacin
y contraste estos mtodos, anotando las ven- y el puesto del empleado. (Sugerencia: Consi-
tajas y desventajas de cada uno. dere su actual empleo o un empleo reciente
3
objetivo
objetivo
tes descripciones de puestos de organizacio- formas de los equipos de empleados. Propor-
nes de la zona en donde vive. Comparen las cione un ejemplo que ilustre dnde se puede
descripciones y destaquen las similitudes y di- utilizar cada tipo de equipo. Cmo crean si-
4. Explique cmo la ingeniera industrial y la er- 7. Como directivo de una pequea empresa ex-
7
objetivo
gonoma pueden entrar en conflicto o com- plique cmo los horarios de trabajo no tradi-
plementarse en el diseo de puestos. cionales pueden facilitarle la contratacin de
empleados.
EJERCICIOS DE PELCULA
Asignacin
1. Trabaje en equipo para seleccionar las que crean que son las 10 normas ms importantes para la
conducta de su equipo.
2. De la siguiente lista de conductas, cada miembro debe seleccionar, en silencio, dos listas, de 10
puntos cada una, de las conductas que consideran esenciales para el xito del equipo. La primera
lista de 10 puntos (su lista A) debe contener los puntos que considera son los ms importantes para
la conducta del grupo. La segunda lista (la B) debe contener los puntos que considera son desea-
bles pero no indispensables.
3. Trabajen en equipo para seleccionar de ambas listas 10 puntos para hacer una lista final que con-
tendr los puntos que se convertirn en las normas que regirn al equipo. No seleccionen ms de
10 puntos. Cuando seleccionen los puntos podrn modificarlos o combinarlos para que cumplan
con las necesidades especficas del equipo.
4. Redacten un documento que contenga las conductas elegidas, el cual debern firmar todos los
miembros del equipo. Ahora ya cuentan con un contrato escrito con las normas de conducta positi-
va que regirn al equipo.
Lista de conductas
Mientras trabajen en nuestro equipo las personas deben:
1. Hacer la parte del trabajo que les corresponde.
2. Asegurarse de que todos comprenden con claridad lo que se tiene que hacer.
3. Fomentar la planeacin, incluyendo agendas a corto plazo, as como objetivos a largo plazo.
4. Fomentar las opiniones abiertas y francas sobre los asuntos.
5. Escuchar de buena gana y con cuidado las ideas de los dems, incluso si esas personas tienen otro
punto de vista.
6. Prepararse a conciencia antes de cada reunin.
7. Hacer que los miembros del equipo se sientan cmodos en los debates.
8. Hacer preguntas cuando no se comprendan con claridad las tareas o procedimientos.
9. Proponer anlisis especficos de las ventajas y desventajas de las decisiones a las que se enfrenta
el equipo.
10. Seguir las asignaciones de las tareas.
11. Ayudar a otros miembros cuando soliciten ayuda.
12. Tratar a todos los miembros como iguales.
13. Parafrasear o repetir lo que alguien diga para comprobar el significado.
14. Opinar y compartir ideas de manera abierta.
15. Ser flexible al acordar los horarios de las reuniones.
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16. Felicitar a los dems por las cosas que dijeron o hicieron.
17. Estar dispuestos a reunirse cuando sea necesario para tratar un problema.
18. Tratar el problema de manera directa, ponindolo bajo la atencin del equipo.
19. Expresar entusiasmo acerca de lo que hace el equipo.
20. Fomentar el presupuesto del tiempo del equipo.
21. Al final de una reunin repetir las responsabilidades propias para comprobar que se est de acuerdo.
22. Tomar en serio el trabajo del equipo.
23. Llegar a tiempo a las reuniones programadas regularmente.
24. Estar dispuesto a escuchar las ideas de los otros miembros del equipo.
25. Obtener la aprobacin del equipo sobre las cuestiones importantes antes de proceder.
caso 1
El 26 de octubre de 2001 el contratista de la defensa Lockheed Martin Aeronautics de
Construccin Fort Worth, Texas, gan el mayor contrato de manufactura de su historia por 200 millo-
de un avin nes de dlares. El contrato que recibi del Departamento de Defensa de Estados Unidos es
para construir una nueva familia de aviones invisibles de combate. El xito del megaproyec-
invisible de com- to estar muy vinculado a un intricado trabajo de equipo. Por ejemplo, ms de 80 pro-
bate con equipos veedores trabajarn en 187 ubicaciones a nivel mundial para disear y construir los
componentes del Joint Strike Fighter. Un grupo de tecnologa integrado por 75 miem-
virtuales bros de la divisin de aeronutica de Lockheed enlazar a los proveedores, junto con la
Fuerza Area, la Armada y la Infantera de Marina de Estados Unidos, y el Ministerio de
Defensa Britnico para dar seguimiento al progreso y realizar los cambios de diseo y
de produccin cuando fueran necesarios. Las personas que trabajan en ms de 40 000 esta-
ciones de computadora colaborarn para acabar el primer avin aerotransportador en slo
cuatro aos. Al hablar del trabajo en equipo involucrado, Mark Peden, vicepresidente de
sistemas de informacin en Lockheed Aeronautics, dijo: Es la verdadera conexin virtual.
Los miembros de los equipos que trabajarn tanto en el mbito nacional como en el
internacional interactuarn como si estuvieran en el mismo cuarto. Los equipos se comu-
nicarn por medio de sus computadoras mientras examinan documentos compartidos, por
medio de correos electrnicos y utilizarn pizarrones blancos electrnicos en los que los
miembros del equipo que estn separados desde el punto de vista geogrfico puedan elabo-
rar dibujos o grficas, en tiempo real, mientras los dems observan y responden. Internet
fue diseada para permitir que las personas de diferentes empresas con sistemas compu-
tacionales incompatibles interacten en sitios web que manejan un idioma comn.
P R E G U N TA S
1. Qu ventajas obtendr Lockheed Martin al utilizar equipos virtuales? Explique su
respuesta.
2. Identifique y analice los posibles problemas al utilizar equipos virtuales; por ejem-
plo, inquietudes interpersonales, tcnicas y geogrficas.
3. Analice la capacitacin especfica que podran recibir los equipos virtuales.
Fuente: Este caso, basado en informacin encontrada en: Faith Keenan y Spencer E. Ante, The New
Teamwork, Business Week, 18 de febrero de 2002, EB 12, fue escrito por George Bohlander.
04_c04_p140-177.qxd 06/20/2007 20:31 Page 175
caso 2
Las descripciones del puesto son herramientas fundamentales que se utilizan para la orien-
Pero mi puesto tacin y capacitacin del puesto, y tambin en las evaluaciones anuales de desempeo de
ha cambiado los empleados. Cuando los deberes y responsabilidades que se listan en la descripcin del
puesto no reflejan el contenido actual del puesto pueden surgir desacuerdos empleado-
administracin, como se ejemplifica con este caso.
Tanto los empleados como los gerentes estn de acuerdo en que Brenda Batten ha
sido una empleada excepcional. Como representante tcnico senior (STR, por sus siglas
en ingls) en Blackhawk Aironics, es valorada por su conocimiento en instrumentacin
de aviones. Un gerente la describi como una experta en la compleja tecnologa de sis-
temas satelitales para el clima.
En mayo de 2004 Blackhawk Aironics implement un nuevo plan de reorganiza-
cin de trabajos. Los STR como Brenda ahora trabajan casi siempre a distancia con ge-
rentes e ingenieros en las oficinas centrales ubicadas en Denton, Texas, y con clientes
que se encuentran dispersos por todo Estados Unidos. Adems, en el nuevo plan de
trabajo se les dio a los STR ms libertad para trabajar de manera directa con clientes e
ingenieros sin la intervencin de su supervisor. Esta libertad facilit de gran manera las
necesidades y demandas de los clientes en un mercado de aviacin que todos conside-
ran muy dinmico.
La descripcin del puesto actual de Brenda refleja las dimensiones tcnicas de su
posicin, pero no los requerimientos del trabajo a distancia que desempea ahora. Tampo-
co abarca las competencias personales, como la toma de decisiones, la automotivacin,
la solucin de problemas y las habilidades de comunicacin.
En mayo de 2005 Brenda se reuni con Martin Eaton, su gerente, para su revisin
de desempeo anual. Por desgracia, a diferencia de reuniones pasadas, que fueron muy
satisfactorias, en esta reunin de inmediato surgi un desacuerdo. En el centro de la po-
lmica se encontraban los factores que se utilizaron para medir las nuevas exigencias del
puesto de Brenda. Martin quera hacer ms nfasis en las tareas y deberes listados en la
descripcin del puesto actual. Como le explic a Brenda: Ya casi no te veo y no tengo
criterios objetivos o datos de desempeo con los que pueda medir los comportamientos
que ahora empleas. Como respuesta, Brenda reconoci que algunas cosas de la descrip-
cin actual del puesto todava eran aspectos importantes de su puesto, pero en general la
descripcin del puesto no captaba todo el mbito de sus nuevos deberes y responsabili-
dades. Brenda concluy que estaba satisfecha con la evaluacin de Martin de los aspec-
tos tcnicos de su puesto, pero no con la evaluacin general de su desempeo. Como le
dijo a Martin: No es justo, t no sabes lo que hago ahora.
P R E G U N TA S
1. De acuerdo con los hechos de este caso, Brenda y Martin podran llegar a un resul-
tado satisfactorio? Explique su respuesta.
2. Cmo podra una organizacin emprender la identificacin y medicin de las com-
petencias personales de los empleados?
3. Cmo podra la empresa evitar que este problema se repitiera en el futuro? Expli-
que su respuesta.
Fuente: Basado en un caso real conocido por los autores. Todos los nombres y ubicaciones son ficticias.
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N O TA S Y R E F E R E N C I A S
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9. El sitio en Internet de la base de datos O*NET est en 2002.
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10. Una descripcin detallada de las diferentes tcnicas de anlisis Review 45, nm. 2, invierno de 2004, p. 5.
de puestos est ms all del alcance de este libro. Para aquellos 28. Jon R. Katzenbach y Douglas Smith, The Discipline of Teams,
que estn interesados en ms informacin detallada o en he- Harvard Business Review 83, nm. 7, julio-agosto de 2005, p. 162.
rramientas de anlisis de puestos, ver Michael T. Bannick y Ed- Ver tambin Leigh Thompson, Improving the Creativity of
ward Levine, Job Analysis: Methods, Research, and Applications Organizational Work Groups, The Academy of Management
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estndares de desempeo que se basen en criterios vlidos re- Changed, Training Strategies for Tomorrow 17, nm. 2, 2003,
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