UNIDAD V

Benchmarking
Tecsup Virtu@l Indice

ndice
Unidad V : Benchmarking

1. INTRODUCCIN........................................................................................................ 1
2. OBJETIVOS............................................................................................................... 1
3. CONTENIDO DE CURSO ............................................................................................ 2
3.2. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................... 4
3.2.1. BENCHMARKING INTERNO..................................................................... 4
3.2.2. BENCHMARKING COMPETITIVO ............................................................. 5
3.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL ................................................................. 6
3.3. POR QU HACER BENCHMARKING? ................................................................. 7
3.4. PROCESO DE BENCHMARKING .......................................................................... 8
3.4.1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN .................................................. 8
3.4.2. IDENTIFICAR QU QUIERO MEJORAR..................................................... 9
3.4.3. FORMAR EQUIPOS DE BENCHMARKING .................................................. 9
3.4.4. IDENTIFICAR CON QUIN VOY A COMPARAR.......................................... 9
3.4.5. FORMAR ACUERDOS CON LOS SOCIOS DE BENCHMARKING ...................10
3.4.6. RECOGER DATOS .................................................................................10
3.4.7. ANALIZAR DATOS Y ESTABLECER DIFERENCIAS ....................................13
3.4.8. GENERAR PLANES DE ACCIN ..............................................................14
3.4.9. IMPLEMENTAR EL CAMBIO....................................................................14
3.4.10. MONITOREAR.......................................................................................15
3.4.11. ACTUALIZAR LOS BENCHMARKS, CONTINUAR EL CICLO.........................16
3.5. OBSTCULOS PARA EL BENCHMARKING EXITOSO ............................................17
3.5.1. OBJETIVO DE BENCHMARKING AMPLIO.................................................17
3.5.2. PLAZOS DE TIEMPO INADECUADOS ......................................................17
3.5.3. DEFICIENTE COMPOSICIN DEL EQUIPO ..............................................17
3.5.4. NFASIS INADECUADO .........................................................................17
3.5.5. APOYO LIMITADO DE LA ALTA DIRECCIN............................................18
3.6. APLICACIONES................................................................................................18
4. CASO PRCTICO ......................................................................................................20
5. RESUMEN ................................................................................................................20
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

UNIDAD V

BENCHMARKING

1. INTRODUCCIN

El benchmarking no es un proceso nuevo. Durante aos se ha utilizado para estudiar

productos competitivos. El refinamiento de las tcnicas en los ltimos aos ha conducido a
su amplio uso para definir los mejores procesos de la empresa.

El xito de benchmarking est basado en el logro de varios factores importantes y

comportamientos gerenciales. Requiere compromiso directivo para tomar decisiones difciles,
para obtener metas operacionales sobre una visin concreta del ambiente externo. Debe
haber adems, disposicin para aprender de otros y medirse constantemente a s mismos.

El benchmarking sistemtico puede ser de enorme utilidad para que los procesos de su
empresa sean los mejores. Sin ste, nunca sabr realmente lo bueno que es, lo bueno que
debera ser o la forma de convertirse en el mejor. no es ste el momento en que debe
comprender realmente todo el potencial de sus procesos?

En esta unidad aprenderemos paso a paso cada una de las etapas que ha de realizarse para
la implementacin de esta metodologa. Tambin se darn pautas basadas en las
experiencias de empresas que aplican benchmarking, para no caer en el fracaso.

2. OBJETIVOS

Diferenciar los tipos de benchmarking.

Identificar cada una de las etapas del proceso de benchmarking.
Analizar los obstculos que pueden presentarse durante el desarrollo del benchmarking.
Participar en la aplicacin de la metodologa del benchmarking en sus diferentes tipos:
interno, competitivo y funcional, como parte de la mejora continua de los procesos de su
organizacin.

Pg. 1 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

3. CONTENIDO DE CURSO

Pon atencin en la siguiente lectura, tomada del libro Introduction to Total

Quality de Goetsch & Davis:

Despus de la crisis del petrleo en 1974, los Estados Unidos haban perdido
mucho de su liderazgo industrial, haban perdido mucho del mercado de la
electrnica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real de la
crisis del petrleo se dio en la industria del automvil, cuando los consumidores
norteamericanos cambiaron sus grandes autos domsticos por los eficientes autos
japoneses. An al finalizar esta etapa, los norteamericanos continuaron comprando autos
japoneses porque para entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del
mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provena de Japn. Haban razones para
voltear hacia Japn para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.

Lo que se aprendi fue que despus de seguir las enseanzas de Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi, Ohno y otros pioneros de la calidad, Japn haba desarrollado prcticas y procesos
superiores. stos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios competitivos,
todo desde motocicletas a autos, a cmaras, a electrnica de toda clase, hasta construccin
de buques. Tom varios aos ver hacia Japn para darse cuenta de lo que haba ocurrido: la
superioridad de las prcticas y procesos japoneses.

Hace veinte aos el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la

japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compaa con la mejor del mundo. La razn
fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio
intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando
ese proceso ya existe. El benchmarking se usa para mostrar qu procesos son candidatos
para mejora continua y cules requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino
ms rpido a una notoria mejora de desempeo.

Qu opinin te merece esta lectura?

3.1. DEFINICIN DEL BENCHMARKING

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.

Vamos a analizar esta definicin, por palabras:

Proceso: el Benchmarking es un proceso porque involucra una serie de acciones que

definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; estimula cambios
y mejoras.

Pag. 2 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Sistemtico: hay un mtodo para hacer benchmarking; es decir, que ste es

estructurado, formal y organizado. Es un modelo para cada organizacin que
representa una secuencia coherente y que puede ser repetida por cualquier miembro
de la organizacin.

Continuo: es decir a largo plazo. No es una actividad que se realiza una sola vez. Para
que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un
contexto que implique actividad organizacional durante largo tiempo.

Evaluar: el benchmarking es un proceso de preguntas. Es mediante el procesos de

medicin, evaluacin, comparacin, etc, como se produce la informacin que le
agrega valor a la calidad de la toma de decisiones.

Productos, servicios y procesos de trabajo: el benchmarking es til para entender

tanto el proceso de trabajo, como los productos o servicios que se obtienen con
dichos procesos. Es decir que incluye tambin las prcticas comerciales, las
operaciones y funciones.

Organizaciones: el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que

produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El
tipo especfico de organizacin, compaa, institucin, etc., de acuerdo con la
industria, tamao, ubicacin, no es un factor limitante para la mayora de los anlisis
de benchmarking.

Mejores prcticas: las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis

deben ser las ms avanzadas, los mejores en su clase, en lo que respecta a la materia
que se quiere someter al proceso de benchmarking.

Mejoras organizacionales: el propsito del benchmarking es hacer un llamamiento a la

accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la
real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

S is te m tic o E v a lu a r
E s tr u c tu r a d o C o n tin u o M e d ir
Un p ro c e s o p a ra
F o rm a l A la r g o p la z o C o m p a ra r
O r g a n iz a d o

P r o d u c to s R e p r e s e n ta n te s d e la s
lo s /a s S e r v ic io s que son O r g a n iz a c io n e s r e c o n o c id a s m e jo r e s p r c tic a s
P ro c e s o s d e C o m p a a s com o L a s m e jo r e s e n s u
tr a b a jo In s titu c io n e s
c la s e
P r c tic a s
c o m e r c ia le s
O p e r a c io n e s
F u n c io n e s

c o n e l p r o p s ito R e a liz a r m e jo r a s o r g a n iz a c io n a le s
de H a c e r u n a c o m p a r a c i n o r g a n iz a c io n a l
Ig u a la r o s u p e r a r la s m e jo r e s p r c tic a s in d u s tr ia le s

Pg. 3 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

El benchmarking es El benchmarking no es

Un proceso continuo. Una actividad que se realiza una

Un proceso de investigacin que da sola vez.
informacin valiosa. Un proceso de investigacin que
Un proceso para aprender de otros. da respuestas sencillas.
Un trabajo intenso que requiere Copiar, imitar.
disciplina y tiempo. Rpido y fcil.
Una herramienta viable que da Una moda.
informacin til para mejorar Espionaje industrial, ilegal, no
cualquier actividad. tico.

Puntos clave:

- Herramienta de mejora crecientemente popular.

- Medio para identificar procesos que requieren
cambios mayores.
- Se hace entre organizaciones que lo aprueban y
que pueden o no ser competidoras.
- Compara tu proceso o prctica con el proceso o
prctica mejor en su clase de la compaa meta.
- Su meta es encontrar los secretos del xito para
luego adaptarlos y mejorarlos en tu propia
aplicacin.

3.2. TIPOS DE BENCHMARKING

Se pueden diferenciar los siguiente tipos de benchmarking, pero recuerde que el

proceso bsico es el mismo.

3.2.1. BENCHMARKING INTERNO

Es el que se realiza dentro de la misma empresa u organizacin. Es el ms

fcil de llevar a cabo, ya que no deben existir problemas de confidencialidad
de informacin.

En muchas empresas multinacionales, se puede comprobar que es una

prctica comn y que se realiza en todas las actividades de la empresa. Por
ejemplo, las encuestas de satisfaccin de clientes suelen ser las mismas en
los diferentes pases en que se opera y sirven de base para poder comparar
los procesos de atencin a clientes.

Pag. 4 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Muchas empresas recomiendan que la prctica del benchmarking se inicie

con total comprensin de los propios trabajos internos antes de aventurarse
en el mundo exterior. Tambin sirve para animar al personal a comunicarse
entre s, superando las barreras organizacionales.

Las adaptaciones de las mejores prcticas, no son difciles, sin embargo es

frecuente encontrarse con los siguientes problemas:

- La falta de disciplina en la implantacin y seguimiento de las acciones.

- La resistencia al cambio.
- El sentimiento competitivo entre reas, en muchos casos reas
geogrficas, que no permite reconocer los aciertos de los dems y los
fallos propios.

3.2.2. BENCHMARKING COMPETITIVO

Este tipo de benchmarking comprende la identificacin de productos,

servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Efectivamente, como su nombre lo indica, es el que se
establece entre empresas que son competencia. Nace muchas veces de
alianzas entre empresas y aunque es el ms complicado de llevar a cabo, es
el tipo de benchmarking ms rico en cuanto al beneficio potencial que existe.

Su objetivo es identificar informacin especfica acerca de los productos,

procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con
los de su organizacin.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar

los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. En
muchos casos, las prcticas comerciales de la competencia no representan el
mejor desempeo o las mejores prcticas; sin embargo, la informacin es
valiosa porque las prcticas de la competencia afectan a las percepciones de
los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.

Por qu hacerlo? Supongamos que existen 10 competidores y que uno de

ellos hace benchmarking con los otros nueve. Si en cada ejercicio bilateral de
benchmarking, las dos empresas ganaran un porcentaje del 1% en su
productividad, entonces el que ha hecho 9 benchmarkings ganara al menos
un 9%, y el que hiciera slo 1, aumentara su productividad en slo un 1%.
Este ejemplo terico simple, es vlido para que una empresa defina dentro
de su poltica y estrategia general, la actividad del benchmarking.

Pg. 5 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

Compartiendo con el enemigo?

Uno podra prever todo tipo de dificultades

cuando se hace benchmarking entre
competidores. Se pueden escuchar frases como:
nuestros abogados no lo permitirn, por qu
los competidores querran brindarme
cooperacin, No confo en que los competidores
nos darn datos reales, queremos derrotarlos, no capacitarlos.

Para responder a esta preocupacin, debemos aceptar el concepto

fundamental que el benchmarking no significa hacer el anlisis tradicional de
la competencia. Se debe presentar a sus competidores con sinceridad y
franqueza, sin agendas ocultas. Se debe presentar propsitos y mtodos
para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen. Si
usted aborda a un competidor como si fuera un enemigo, obtendr la
respuesta de desconfianza.

3.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL

Se lleva a cabo por funciones anlogas de empresas que no son

competencia. Este tipo de ejercicio suele ser muy valioso, ya que no suele
existir un celo especial con el intercambio de informacin. Por ejemplo,
comparar la gestin de almacn de una empresa fabricante de productos de
tocador con el de una empresa de informtica.

Este tipo de benchmarking recibe el nombre de funcional porque comprende

actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada
(produccin, marketing, ingeniera, recursos humanos, etc.).

Para el benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la

mente abierta al considerar las prcticas comerciales de una empresa en
otro grupo industrial. Uno tiene que pensar ms en lo que tiene en comn
con estas empresas y no caer en la trampa de tratar de criticar las
diferencias.

Pag. 6 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

3.3. POR QU HACER BENCHMARKING?

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes

fines. Algunas lo hacen como parte de un proceso global de
solucin de problemas para mejorar su organizacin. Otras lo
hacen como un mecanismo activo para mantenerse actualizados
en las prcticas ms modernas del sector de su negocio.

Lo cierto es que aquellas organizaciones que comienzan el benchmarking con un claro

objetivo, tienen un xito mayor que las que lo emprenden sin un sentido de propsito
o direccin.

A continuacin se citan algunas razones especficas de organizaciones que emplean

benchmarking:

- Nuevas ideas: como se requiere que el personal establezca contactos

formales fuera de sus propias organizaciones, es comn que deban
realizar visitas a sitios fuera de la empresa. Esta es una experiencia
nueva para dicho personal. De esta forma se exponen a diferentes
ideas y enfoques. Ahora bien, no todas las ideas que se presentan van a ser
necesariamente tiles. Sin embargo, el benchmarking hace que la gente piense en
maneras potenciales de hacer negocios.

- Comparaciones producto / proceso: ya que se tiene la oportunidad de

recopilar informacin sobre productos o procesos de los competidores
o de empresas excelentes en el rubro, esta informacin se puede
emplear como estndar de comparacin para productos o servicios
similares en la organizacin. Pero recordemos tambin que un
producto o servicio producido por un no competidor se puede analizar para
obtener informacin de temas tales como diseo, servicio postventa, procesos de
produccin, etc. Los productos o procesos de empresas lderes suelen ser
analizados por organizaciones no competidoras que tratan de incorporar
elementos de dichos procesos en su propio ambiente de trabajo.

- Planificacin estratgica: el tipo de informacin que podemos

obtener a travs del benchmarking, puede ayudar a implementar
una estrategia, identificando los riesgos de hacer negocios en
determinados mercados, pues como sabemos, para realizar
planificacin estratgica se requiere un extenso conocimiento del mercado, las
actividades de la competencia, los requerimientos financieros, la base de clientes,
etc.

- Fijacin de objetivos: ya que el benchmarking es usado como medio

para identificar mejores prcticas, esta informacin puede ser
utilizada para establecer objetivos especficos para los productos o
procesos. Aunque muchas empresas pequeas o medianas no
pueden aspirar a lograr los niveles de trabajo de las empresas lderes, por tener
stas mayor acceso a tecnologas y otros recursos; sin embargo, estas empresas
se pueden beneficiar al aplicar el benchmarking a procesos especficos de trabajo
que no dependen de recursos organizacionales.

Pg. 7 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking

No conocemos la eficacia de
nuestros procesos.
Enfoque interno.
Decisiones intuitivas.
Mejora de procesos.
Uno ms en el sector.
Conocemos la eficacia de nuestros
procesos por comparacin continua.
Enfoque externo.
Decisiones basadas en referentes.
Mejora de procesos proactiva.
El mejor del sector.

No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking

A corto plazo se dispone ms
tiempo para lo operativo.
La competencia no sabe cmo
trabajamos.
Vivimos ms tranquilos si el negocio
marcha.
Menos peligro que el personal se
marche a otras empresas.
No hay peligros de imagen.
No es necesario formacin de
benchmarking.
A corto plazo se dispone de menos tiempo
para lo operativo.
La competencia puede conocer cmo
trabajamos.
No descansamos nunca, aunque el negocio
vaya bien.
Riesgo con el personal que entra en
contacto con otras empresas.
Hay peligros de imagen.
Necesitamos formacin.

3.4. PROCESO DE BENCHMARKING

3.4.1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN

Si la direccin de nuestra organizacin no se

siente comprometida con el proyecto,
fcilmente ste fracasar. Se requiere no slo
su autorizacin, sino tambin su pleno
convencimiento y respaldo. La alta direccin
es quien proporcionar los recursos necesarios para la implementacin de
esta herramienta. Adems ellos son los ms idneos para establecer canales
de comunicacin entre las empresas a travs de los directivos de alto nivel.

Pag. 8 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Desafortunadamente, muchas organizaciones se lanzan al benchmarking sin

este compromiso, con el resultado de desperdicio de dinero y tiempo.
Despus de las expectativas el personal se decepciona cuando nada resultad
de esto.

3.4.2. IDENTIFICAR QU QUIERO MEJORAR

Debemos definir los puntos especficos a los cuales se les va a hacer el

benchmarking. Para ello, previamente hemos de identificar nuestros propios
procesos fuertes y dbiles.

Los procesos dbiles sern los candidatos a ser cambiados va

benchmarking. Los fuertes no lo sern inicialmente, es mejor tratarlos con
tcnicas de mejora continua. Adems, mientras ms dbil es un proceso, hay
ms posibilidad de un cambio drstico. Es aqu donde se debe centrar el
benchmarking. Algunas organizaciones se equivocan porque estn ms
inclinadas a hablar sobre lo que hacen bien, que sobre lo que hacen mal.

Definido esto, se procede a determinar y a asegurar los recursos necesarios

(tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.

Un peligro que se observa en algunas ocasiones, es el no concretar lo

suficiente, pasando muy rpido esta fase y teniendo que regresar a ella ms
adelante. ojo!, tomarse aqu un poco de tiempo.

3.4.3. FORMAR EQUIPOS DE BENCHMARKING

Aunque el benchmarking puede ser conducido de forma individual, la mayor

parte de los esfuerzos son actividades de equipo. Estos equipos deben
contar con personas que conozcan mejor los procesos para as poder
reconocer las diferencias entre los propios y los que se van a investigar.

Se recomienda que cada equipo cuente con un representante quien

informar a la alta direccin sobre los avances de la investigacin y solicitar
posteriormente el apoyo necesario de la misma para implantar los posibles
cambios.

3.4.4. IDENTIFICAR CON QUIN VOY A COMPARAR

En esta etapa se identificarn fuentes de informacin para recopilar la

informacin del benchmarking. Dichas fuentes pueden ser, por ejemplo,
empleados de empresas donde se practica el bechmarking, consultores,
fuentes gubernamentales, revistas del sector, bases de datos, asociaciones
de profesionales y comerciales, etc.

Pg. 9 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

Finalmente, el equipo decidir con quin o quines trabajar eliminando a

varios por:

- Falta de disposicin para compartir datos.

- Falta de datos.
- Reputacin de no ser el mejor.
- Proceso no comparable con el nuestro.
- Problemas de comunicacin.
- Falta de inters.

Finalmente nos quedaremos con tres a cinco organizaciones, quienes se

convertirn en nuestros socios del benchmarking.

3.4.5. FORMAR ACUERDOS CON LOS SOCIOS DE BENCHMARKING

Previamente hay que asegurarnos la buena disposicin de la empresa socia

para su participacin. Pues de lo contrario, sera mejor buscar otro
candidato.

El equipo correspondiente contactar al socio potencial para formar un

acuerdo relacionado a las actividades de benchmarking. Dicho acuerdo
incluir organizacin de visitas de campo a ambas empresas, lmites de
divulgacin, personas de contacto, confidencialidad.

3.4.6. RECOGER DATOS

Durante esta etapa del proceso, se seleccionarn los mtodos especficos de

recopilacin de datos. Se contactan los socios del benchmarking y se recopila
la informacin de acuerdo con un plan de trabajo establecido.

Pag. 10 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Este plan de trabajo puede incluir mtodos, tales como:

- Intercambio de datos, procedimientos y diagramas de flujo para el

proceso.
- Entrevistas y encuestas telefnicas.
- Comits (focus group).
- Visitas a las instalaciones.

Si va a utilizar entrevistas, asegrese de elaborar las preguntas

redactndolas de tal forma que puedan causar gran impacto sobre la manera
en que stas se responden. Por ejemplo:

Qu tan satisfecho est usted con el software que utiliza?

Muy satisfecho.

Es diferente a:
Califique el software que utiliza, calificndolo en una escala del 1 al 10,
en la que 1 equivale a malo y 10 a excepcional.
5, en promedio.

En los cuestionarios pueden emplearse los siguientes tipos de preguntas, o

combinaciones de ambas:

- Seleccin mltiple.
- Escala (como en el anterior ejemplo).
- Comentarios escritos.
- Clasificacin.
- Seleccin (verdadero / falso / s /no).

Si el mtodo incluye visitas a las instalaciones, sta puede convertirse en una

de las partes ms interesantes del benchmarking, pues tendr la oportunidad
de observar directamente cmo funciona el proceso en otra organizacin y
analizar junto con sus socios los procesos en los que ambos estn
involucrados. Dada la importancia de este mtodo, a continuacin se les da
algunas pautas para su xito:

- Planifique: cada una de las personas que visite la organizacin debe

preparar un cuestionario y una agenda de visita. Cada miembro del
equipo puede visitar una actividad especfica del procesos para su
correspondiente investigacin. Esto proporcionar el mejor cubrimiento
del procesos en un perodo ms breve.

Pg. 11 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

- Organizacin de la visita: encuentre el contacto apropiado en la

organizacin a la cual va a visitar, presntese previamente y explquele el
objetivo del proyecto y la forma cmo se utilizarn los datos. Obtenga el
permiso para hacer la visita. Si el socio potencial, est de acuerdo,
envele una carta para solicitar formalmente la fecha de la visita. La carta
debe contener el cuestionario, informacin sobre el proceso, nombres y
cargos de las personas que harn la visita y una propuesta de la agenda.
Si cree conveniente tomar fotografas, asegrese de solicitar por escrito
el correspondiente permiso.

- Visita: limite el tamao del equipo visitante e identifique el rol de cada

uno de ellos con la debida anticipacin.
Revise el flujo del proceso y los datos junto con su contacto y realicen el
recorrido por el proceso para observar directamente qu est sucediendo.
Converse con el personal. Busque actividades que diferencien a la
organizacin.
Posteriormente, analice los planes de su socio para mejorar su actual
proceso. Antes de abandonar las instalaciones, extienda una invitacin a
la organizacin visitada para que ellos puedan visitarlos y observar sus
procesos.

- Sesin informativa: el mismo da de la visita haga una reunin para

consolidar ideas y documentar observaciones. Cada miembro de equipo
deber preparar un informe.

- Seguimiento: enve una carta de agradecimiento a su contacto y

extindale la invitacin para que el equipo de esa empresa se haga
presente esta vez en sus instalaciones. Mencione, adems, una fecha
probable en la cual l recibir el informe.

- Informe para los socios: elabore y distribuya un informe que compare a

cada socio del benchmarking.

Pag. 12 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Figura N 5-1 : Modelo de formato de Agenda de Visita

AGENDA
Empresa X Empresa Y
BENCHMARKING
Lugar: Sede Empresa Y
Av. Industrial 3574 Lima

Tema Participantes Hora

Fecha: 22 Julio 2003

3.4.7. ANALIZAR DATOS Y ESTABLECER DIFERENCIAS

Comparar los datos obtenidos con los datos de nuestros procesos. Es

importante establecer las diferencias numricamente. Por ejemplo, 200
piezas / hora vs. 110 piezas / hora; 2% de desechos vs. 10%.

Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor que el nuestro,
debemos analizar las causas de las diferencias. Realizar preguntas tales
como: Puede su proceso reemplazar al nuestro? Cul ser el impacto en
los procesos adyacentes? Cunto costar? Hacer uso de herramientas de la
calidad, tales como Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Pareto, etc.

Factores que debemos considerar para identificar diferencias son:

- Resultados.
- Costos.
- Tiempos.
- Pasos del proceso.

Pg. 13 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

- Responsabilidades.
- Medidas crticas.
- Funciones del personal.
- Documentacin.
- Tecnologa.
- Recursos

3.4.8. GENERAR PLANES DE ACCIN

Una vez que conocemos las diferencias y sus causas, debemos pensar ahora
en qu hacer. El qu hacer, se debe llevar a cabo mediante una Tormenta de
Ideas de posibles soluciones, teniendo en cuenta todo lo que hemos podido
apreciar en la toma de datos.

Detectadas todas las posibles soluciones, escogeremos aquellas que se

consideren claves y, de ellas, elaboraremos un plan de accin. Esta etapa del
proceso est influenciada por las necesidades y por los usos de la
informacin del benchmarking. Los planes de accin pueden oscilar entre
producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementacin real del cambio. Esto ocurre cuando el equipo y la alta
direccin deciden que el cambio es viable y que quieren adoptarlo.

Sobre los planes de accin, tenemos que tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

- Deben incluir pocas acciones.

- Las acciones deben estar cuantificadas.
- Deben especificarse responsables.
- Concretar al mximo la accin (cundo, qu, dnde...).

3.4.9. IMPLEMENTAR EL CAMBIO

Si el plan de accin ha sido bien desarrollado, la etapa de implementacin

del cambio ser relativamente fcil.

Se debe considerar minimizar la confusin entre el personal hasta que ellos

se acostumbren al nuevo proceso. La implantacin fsica puede acompaarse
de la capacitacin del personal, proveedores y clientes.

Se recomienda efectuar los cambios de alta prioridad, uno cada vez, para
evaluar el impacto de cada cambio en forma independiente.

Pag. 14 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Tal vez el desempeo inicial no se compare con el de su socio; sin embargo,

despus de un perodo de adaptacin, el desempeo se acercar al del
modelo. De no ser as, significara que no se consider algn factor
importante y tal vez sea necesaria una segunda visita a su socio.

3.4.10. MONITOREAR

Si la organizacin emplea adicionalmente tcnicas de mejora continua, le

permitir incluso sobrepasar el modelo del benchmark. Esto ser slo posible
con un monitoreo constante.

Si no medimos, no sabremos dnde estamos. En este paso, vamos a

observar los resultados obtenidos a travs del tiempo.

En la siguiente figura, observaremos un modelo de un esquema para el

monitoreo:

Figura N 5-2 : Esquema de Monitoreo

PROCESO: ESTADO ACTUAL:

PROPIETARIO: ESTADO DESEADO:

RESULTADOS FACTORES INFLUYENTES

PUNTOS FUERTES PUNTOS A MEJORAR

ACCIONES
QU QUIN CUNDO SITUACIN

Pg. 15 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

3.4.11. ACTUALIZAR LOS BENCHMARKS, CONTINUAR EL CICLO

Ya que el objetivo final del benchmarking es convertirse en el mejor de su

rubro, deber hacer que sus procesos continen esforzndose por un mejor
desempeo.
Los benchmarking deben actualizarse peridicamente. Mantngase en
contacto con el mejor, contine con el proceso.

Si despus de un tiempo prolongado, su organizacin ha pasado por una

serie de actividades de benchmarking y se han implantado cambios positivos,
puede haber una tendencia a abandonar esta tcnica. Despus de todo, hay
otras cosas que requieren atencin y recursos. Sin embargo, esto puede ser
un paso costoso en este punto, pues ahora la organizacin no slo cuenta
con procesos mejorados, sino que tal vez se haya convertido en el mejor del
rubro. En un perodo relativamente corto, su organizacin puede rezagarse
nuevamente. Esto significa que debe mantenerse actualizado siempre, sacar
provecho de lo aprendido y mantener este esfuerzo.

Figura N 5-3 : Proceso del Benchmarking

FASE RESPONSABLES
Alta Direccin Compromiso de la alta direccin
Ingenieros, Propietarios
Identificar que quiero mejorar
del proceso, Alta Direccin
Preparacin
Alta Direccin Formar equipos de benchmarking

Equipos Identificar con quien voy a comparar

Equipos con socios Formar acuerdos con socios del benchmarking

Recoger datos
Ejecucin
Equipos (crecen si es Analizar datos y establecer diferencias
necesario) Generar planes de accin
Implementar el cambio

Alta Direccin Monitorear

Post ejecucin
Actualizar los benchmarks, actualizar ciclo

Pag. 16 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

3.5. OBSTCULOS PARA EL BENCHMARKING EXITOSO

De acuerdo a la experiencia de varias empresas haciendo prcticas de benchmarking,

se citan a continuacin algunos obstculos que se presentan.

3.5.1. OBJETIVO DE BENCHMARKING AMPLIO

Si el objetivo trazado es excesivamente amplio, como por ejemplo: mejorar

el desempeo, puede fracasar. Se recomienda plantear objetivos ms
especficos, como por ejemplo: mejorar el proceso de facturacin para
reducir los errores en un 25%. Esto aporta algo sobre lo que se puede
trabajar y posteriormente medir su efectividad.

3.5.2. PLAZOS DE TIEMPO INADECUADOS

Considere de cuatro a seis meses como tiempo promedio. Tratar de hacerlo

en menos tiempo, puede provocar a forzar al equipo, quien pasar por alto
ciertos detalles los cuales podran conducir al fracaso.

3.5.3. DEFICIENTE COMPOSICIN DEL EQUIPO

El equipo deber estar conformado especialmente por los propietarios del

proceso, pues son ellos quienes conocen ms sobre cmo operar realmente
el proceso y sern los que ms rpidamente detecten sutiles diferencias
entre su proceso y el de su socio de benchmarking. Se podra dar el caso
que la alta direccin se encuentre renuente a asignar a este tipo de personal
y prefiera enviar a supervisores, ingenieros o altos directivos. Estos deben
tambin ser considerados, pero no implicando la exclusin de los
involucrados directamente con el proceso.

3.5.4. NFASIS INADECUADO

Un error comn es que el equipo recolecte numerosos datos poniendo

demasiado nfasis en los nmeros. Si bien los datos son importantes, el
aspecto ms importante es el proceso en s mismo. Tome slo los datos
suficientes para entender el proceso y analice estos datos de forma que est
seguro que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se
implanta el proceso.

Pg. 17 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

3.5.5. APOYO LIMITADO DE LA ALTA DIRECCIN

Este punto es crtico durante todas las etapas del benchmarking. Se requiere
del apoyo constante de la alta direccin para llevar el benchmarking por la
fase de preparacin y finalmente asegurar los beneficios.

3.6. APLICACIONES

Las aplicaciones son muy variadas, el benchmarking puede realizarse en todas las
reas y procesos de una organizacin. Sin embargo, es normal emplearlo
particularmente en los siguientes casos:

- Se identifican reas parecidas de otras organizaciones del sector o de otro sector

con buenos resultados.
- Se detectan resultados muy diferentes en distintas sucursales dentro de una
misma empresa.
- Deteccin de empresas con muy buenas relaciones e interesadas en hacer
ejercicios de benchmarking bilaterales.

Es habitual hacer benchmarking en los siguientes procesos:

- Reclamos.
- Encuestas.
- Satisfaccin del personal (clima organizacional).
- Obtencin de ISO 9001.
- Facturacin y Cobros.
- Almacn.
- Logstica.
- Compras.
- Evaluacin de Proveedores.

Pag. 18 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Ejemplo 1:

Un ejecutivo de la empresa XYZ, se cataloga como el as en archivos. Como

considera que el manejo de los archivos de una empresa de cable es uno de los
elementos ms importantes para la entrega del servicio en general, el ejecutivo asigna
a un solo ingeniero a dirigir los proyectos y los archivos de cable en cada uno de las
siete oficinas centrales. Analiza el desempeo de los ingenieros en base a cmo
mantienen el archivo.
Para probar la veracidad e identificar problemas a tiempo, los gerentes de la
telefnica verifican aleatoriamente el 10% de las nuevas instalaciones hechas ese
mes. Al haber un solo responsable para cada oficina central, el ejecutivo ha creado un
sentido de orgullo y el sentido de propiedad por sus reas y archivos de cable. Sin
duda alguna, actualmente los archivos de esta empresa tienen un 99% de
confiabilidad.

La Leccin:
Conoce el proceso y crea responsabilidad.
Cada rea que depende de los archivos debe conocer el proceso de mantenimiento.
La responsabilidad crea un sentido de orgullo y propiedad. En este caso la empresa ha
maximizado la veracidad de los archivos al tener ingenieros independientes
responsables de los resultados.

Posibles reas de medicin:

Resultados de probar las nuevas instalaciones y pruebas aleatorias de lneas
existentes. Sin embargo, esto se debe de realizar de manera constante.

Ejemplo 2:

La Coordinadora de Mercadotecnia de la empresa ABC, es responsable de desarrollar

programas de incentivos que motiven a los empleados de todos los niveles a vender
los servicios y productos de la empresa. Uno de esos programas se llama La Rueda
de la Fortuna. Una vez a la semana durante 10 semanas, cualquier empleado que
venda ms de 10 servicios especiales durante la semana tiene derecho a girar La
Rueda de la Fortuna. Por cada 10 servicios adicionales vendidos, el empleado tiene
derecho a girarlo de nuevo.
La rueda es del estilo de un casino y la orilla est marcada con signos de US$10,
US$20 y US$50. Al final de cada semana, la Coordinadora junto con el ejecutivo de
ventas van a una de las oficinas de ventas. Se realiza una ceremonia casual y con
mucha publicidad, en el que los merecedores suben al escenario a girar la rueda. Al
momento el ejecutivo de ventas hace entrega del dinero.
Cada semana el staff tiene algo que celebrar, a la vez que el Coordinador de ventas
conoce al staff de diferentes niveles en un ambiente divertido creando un agradable
clima de ventas.

La Leccin:
Programa concursos regularmente. Los programas son motivacionales basados en
resultados y con retroalimentacin inmediata.

Pg. 19 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

Posibles reas de medicin:

Generacin de utilidad neta y resultados de encuestas regulares sobre la satisfaccin
de los empleados.

4. CASO PRCTICO

En esta oportunidad vas a realizar una simulacin de ejercicio de benchmarking teniendo

como socio a la organizacin de algn compaero de este Curso Virtual. Debers elegir a
dicho socio, identificar qu quieres mejora en tu empresa, realizar la planificacin, preparar
las encuestas, recoger datos, establecer diferencias, etc. Por tener carcter de ejercicio, no
es necesario realizar la visita a las instalaciones de tu socio, sino hacerlo todo va archivos
electrnicos. Buena Suerte!!

5. RESUMEN

Hemos llegado al final de nuestro curso y lo hacemos con la revisin de una metodologa de
mejora continua: el Benchmarking.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el

desempeo para cambiar los procesos vitales de su organizacin. Permite a las empresas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.

El benchmarking es de valor especial porque:

Permite a la organizacin establecer objetivos realistas y de desafo.

Proporciona un proceso de mejora.
Facilita la prediccin de futuras tendencias.
Ayuda a su empresa a alcanzar el grado mximo de mejora.
Proporciona informacin sobre la forma de mejorar.

Se pueden diferenciar tres tipos de benchmarking: interno, competitivo y funcional. Sin

embargo, el proceso para su aplicacin es el mismo. Este proceso consta de las siguientes
etapas:

Compromiso de la alta direccin.

Identificar que quiero mejorar.
Formar equipos de benchmarking.
Identificar con quien me voy a comparar.
Formar acuerdos con los socios de benchmarking.
Recoger datos.
Analizar datos y establecer diferencias.
Generar planes de accin.
Implementar el cambio.
Monitorear.
Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.

El xito del a aplicacin del benchmarking est basado, como en muchos otros casos, en el
compromiso de la alta direccin. Sin su real compromiso, es fcil que los equipos fracasen.

FIN DE LA UNIDAD

Pag. 20 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

GLOSARIO

1. ACCIN CORRECTIVA

Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin
indeseable.

2. ACCIN PREVENTIVA

Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin
potencialmente indeseable.

3. ALTA DIRECCIN

Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin.

4. AUDITORA

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los
criterios de auditoria.

5. BENCHMARKING

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas,
con el propsito de realizar mejoras organizacionales

6. CLIENTE

Organizacin o persona que recibe un producto. El cliente puede ser interno o externo a la
organizacin. Ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador.

7. CUADRO DE MANDO

Herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente

de indicadores y que proporciona a la alta direccin una visin comprensiva de su negocio.
Usualmente est basado en cuatro perspectivas: financiera, clientes, interna y aprendizaje y
crecimiento.

8. DOCUMENTO

Informacin y su medio de soporte. Ejemplo: registro, especificacin, procedimiento

documentado, plano, informe, norma.
El medio de soporte puede ser papel, disco magntico, ptico o electrnico, fotografa o
muestra patrn o una combinacin de estos.

Pag. 21 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Medologas de Mejora Continua

9. INDICADOR

Expresin numrica representativa de la consecucin de un resultado. El anlisis de su

evolucin permite tomar decisiones sobre las posibles variables de control asociadas.

10. MEJORA CONTINUA

Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la
mejora es un proceso continuo a travs del uso de las auditoras, el anlisis de los datos, la
revisin por la direccin u otros medios, y generalmente conduce a la accin correctiva y
preventiva

11. NO CONFORMIDAD

Incumplimiento de un requisito

12. ORGANIZACIN

Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades

y relaciones. Ejemplo: compaa, corporacin, firma, institucin, institucin de beneficiencia,
empresa unipersonal, asociacin, o parte o una combinacin de las anteriores. Puede ser
pblica o privada.

13. PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman

elementos de entrada (informaciones, pedidos, datos, especificaciones, etc.) en resultados
que se entregan a quienes los han solicitado. Para esta transformacin, se requieren de
recursos, los cuales pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y
mtodos.

14. PRODUCTO

Resultado de un proceso. Existen cuatro categoras genricas de productos: servicios (por

ejemplo, transporte); software (por ejemplo, programas de computador); hardware (por
ejemplo, parte mecnica de un motor); materiales procesados (por ejemplo, lubricante).
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo,
reparacin de un automvil).
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de impuestos).La
entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto de
la transmisin de conocimiento).
La creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).

15. PROVEEDOR

Organizacin o persona que proporciona un producto. Un proveedor puede ser interno o

externo a la organizacin. En una situacin contractual un proveedor puede denominarse
contratista.

Pag. 22 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

16. REINGENIERA

Reingeniera significa un cambio esencial en el modo de trabajar de una organizacin para

lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad, coste, calidad, cuota de mercado y
rendimiento de la inversin

17. REQUISITO

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.

Generalmente implcita significa que es habitual o una prctica comn para la
organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo
consideracin est implcita.

18. SATISFACCIN DEL CLIENTE

Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos.
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero
la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido
cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.

Pag. 23 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejoras Continuas

DIRECCIONES WEB

Diagramas de Flujo
http://www.calidad.org/s/flujo.pdf

Indicadores de Economa, Eficiencia y Eficacia

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/contpub013/413.HTM

Herramientas bsicas
http://www.aiteco.com/herramie.htm

http://www.vivernet.com/infoemprende/idea/analisisdafo.doc

http://www.calidad.com.ar/hcalid01.pdf

La Mejora Continua
http://www.manufacturaweb.com/prnfriend.asp?clave_id=82_12

Mejora Continua de los Procesos

http://www.infocalidad.net/calidad_total/129902.doc

Mejoramiento Continuo
http://www.monografias.com/trabajos10/meco/meco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

La Reingeniera, lo que usted necesita saber

http://campus.fortunecity.com/computing/864/

Que es Reingeniera
http://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htm

La Reingeniera de Procesos como Herramienta de Mejora de la Gestin: El Caso del

Ayuntamiento de Gijn, Universidad de Oviedo.
http://www.19.uniovi.es/econo/doctrabajo/Dt02/250-02.pdf

Cuadro de Mando Integral

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cmigermanch.htm

El control de la gestin y el cuadro de mando integral

http://www.gestion21.net/art0001.htm

Benchmarking
http://www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/conceptos/metodologia.html

http://www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/conceptos/historia.html

Pag. 24 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejoras Continua
BIBLIOGRAFA

1. AGUSTN HUIDOBRO

Metodologa de Mejora Continua y Diseo de Procesos

Universidad Carlos III de Madrid Master en Calidad Total, 5Ed. Octubre 2001

2. ASOCIACIN ESPAOLA DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN AENOR

La Gestin por Procesos

Ed. AENOR. Madrid, Espaa. Febrero 2002

3. ESTELA LVAREZ & MANUEL SERRANO

Artculo El proceso como base de la relacin cliente proveedor.

Revista Qualitas Hodie N 47. Octubre 1998

4. H. J. HARRINGTON

Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

Editorial Mc Graw-Hill. Madrid, Espaa. 1998.

5. INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ITESM

La Resolucin de Problemas y el Mejoramiento de la Calidad.

Ed. ITESM. Monterrey, Mxico. 1991.

6. J. R. ZARATIEGUI

La Gestin por Procesos: Su papel e importancia en la empresa

Revista Economa Industrial N 330 1999/VI

7. JOS ANTONIO PREZ FERNNDEZ DE VELASCO

Gestin por Procesos: Reingeniera y Mejora de los Procesos de la Empresa: Como mejorar
simultneamente resultados y satisfaccin del cliente.
Esic Editorial. Madrid, Espaa. 1996.

8. JUAN SENDN

La Medicin de Objetivos en PYMES. Sistema de Indicadores

Revista Calidad, Diciembre 2001- Enero 2002

Pag. 25 Unidad V
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejoras Continuas

9. MANUEL SERRANO

Artculo Modelo Siemens de Partnership, la orientacin al cliente llevada a sus ltimas

consecuencias.
Revista Calidad Setiembre 1999. Asociacin Espaola de la Calidad

10. MICHAEL R. KELLY

Manual de Solucin de Problemas

Panorama Editorial S.A. Mxico. 1994

11. MIGUEL UDAONDO

Organizacin y Planificacin de la Calidad en la Empresa

Universidad Carlos III de Madrid Master en Calidad Total, 5Ed. Octubre 2001

12. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN ISO

Norma Internacional ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos.

13. PAUL R. NIVEN

El cuadro de Mando Integral Paso a Paso

Ediciones Gestin 2000.

Pag. 26 Unidad V