TRABAJO RESUELTO DE PSICOLOGIA

1 Lea, analice el caso El representante de ventas transferido y responda las

preguntas.
Para desarrollar dicha pregunta, podr revisar informacin en su texto de mercado,
especficamente en el Captulo 1: Fundamentos del comportamiento organizacional.
3.5 puntos

Harold Burns trabajo como representante de ventas de distrito de una empresa

de aparatos electrodomsticos. Su distrito abarcaba la parte central de un
estado del medio Oeste, con unos 100 puntos de venta al menudeo. Haba
estado en la compaa por 20 aos, y en su puesto y ubicacin actuales, cinco
aos. En este tiempo, cada ao cumpli con sus cuotas de venta para el distrito.

Un da, Burns supo por conducto de amigos locales que la esposa de un

representante de ventas de otro distrito buscaba una casa para rentar en le
ciudad. Ella le haba dicho a la agencia de bienes de bienes races que su
familia se mudara en unos cuantos das porque su esposo reemplazar a
Burns. Cuando Burns se enter, no quiso creerlo.

Dos das despus, el 28 de enero, recibi una carta de entrega inmediata,

fechada el da anterior, del gerente regional de ventas:

Estimado Harold:

Por vacantes de personal, le solicitamos que se traslade al distrito Gunning a

partir de 1 de febrero.

El Seor George Dowd, del distrito de Parsons, lo reemplazar. Puede

encargarse de que su inventario y propiedad se transfieran en forma adecuada?.
S que a usted le gustar el nuevo distrito.

Felicidades!

Atentamente

(Firma)

En el mismo correo recibi su distintivo por 20 aos de servicio. La carta de

remisin del gerente regional de ventas deca:
 Estimado Harold:

Me da gusto enviarle su distintivo por 20 aos de servicio. Usted tiene un largo y

excelente rcord en la compaa. Nos complace entregarle este reconocimiento,
y espero que lo use con orgullo.

Nuestra compaa se precia de tener muchos empleados con muchos aos de

servicio. Queremos que sepa que tenemos un inters personal en su bienestar,
porque gente como usted constituye la columna vertebral de esta compaa.

Atentamente.

(Firma)

Harold Burns reviso su boletn trimestral de ventas y encontr que las ventas del
distrito Gunning andaban 10 por ciento debajo de las de su distrito actual.

Preguntas:

a Determine dos aspectos positivos y dos aspectos negativos de este caso en

lo que se refiere al comportamiento organizacional.

ASPECTO POSITIVOS.
- NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO
- NUEVOS RETOS Y METAS

ASPECTOS NEGATIVOS
- TIEMPO DE ACOPLAMIENTO DE LOS NUEVOS TRABAJADORES
- RIESGO DE BAJOS INDICES DE PRODUCTIVIDAD.

b Analice y determine Qu tipo de enfoque se aplic en dicho caso y por

qu?
Se aplic el Enfoque orientado hacia los resultados, esto debido a que se traslad al
mejor trabajador del distrito, para que apoye a otro distrito que tena ventas en 10 por
ciento debajo de las de su distrito actual.

2 Lea, analice el caso El Fabricante de pianos y responda las preguntas.

 Para desarrollar dicha pregunta, podr revisar informacin en su texto de mercado,
especficamente Captulo 5: Motivacin. 3.5 puntos

Waverly Bird, constructor de pianos y consultor de un fabricante de pianos al

trmino de su jornada, construye estos instrumentos desde cero. Trabaja por
pedido ms o menos una semana al mes, lo que incluye algunos viajes para
resolver problemas de los clientes. Tambin reconstruye alrededor de una
docena de pianos de concierto al ao para clientes especiales; sin embargo,
segn afirma, la parte ms satisfactoria de su vida es su pasatiempo de construir
pianos desde el principio. Esta es la parte que mantiene vivo a un hombre,
dice. El reto de este trabajo es lo que lo empuja hacia adelante. Obtiene
satisfaccin de la precisin y la calidad, pues afirma que los detalles son la
diferencia. Cuando un corta un poquito aqu y un poquito all, ha cavado un gran
hoyo. Un piano es como el cuerpo humano; todas sus partes son importantes.
Bird considera un reto fundamental construir un piano completo. Su trabajo
combina habilidades de fabricacin de gabinetes, actividades con metales e
ingeniera, conocimiento de acstica y un odo muy afinado para la msica.
Requiere gran precisin, porque una minscula desalineacin arruinara el
sonido del piano. Tambin requiere versatilidad: un teclado debe estar bien
balanceado para responder al toque de un dedo; por otra parte, las clavijas
deben aguantar una presin de hasta 20 toneladas. Adems, Bird tiene que
fabricar muchas de las herramientas que emplea para construir los pianos.

Bird ha construido 40 pianos en sus 34 aos de carrera. Aunque la construccin

le requiere casi un ao, vende sus pianos al modesto precio de un piano
comercial. l no pretende hacerse rico, sino que le atraen el reto y la
satisfaccin. Dice; todo el negocio es una serie de puertas cerradas. Uno
aprende algo, y es que hay otra puerta cerrada esperando que la abran. Afirma
que su mayor sueo es construir un piano de concierto: Es lo nico que no he
hecho todava y que quiero hacer.

Preguntas:

a Analice la naturaleza de la motivacin de Bird para construir pianos.

Cules son sus impulsos y necesidades? Afectara su motivacin un
programa de modificacin de la conducta? Por qu? Cul sera el efecto
sobre l de establecer una meta de construir dos pianos al ao?

La motivacin de Bird para construir pianos es que le hace sentir vivo como hombre,
sus impulsos y necesidades es construir un piano de concierto.
Si Afectara su motivacin un programa de modificacin de la conducta, porque l ya
tiene una motivacin que le est haciendo superarse como persona. Si le
incorporaramos en un programa de modificacin de la conducta se perdera su
motivacin inicial.
Cul sera el efecto sobre l de establecer una meta de construir dos pianos al ao?
El efecto sera que ya no tendra la misma motivacin sino cambiara su motivacin
hacia fines de lucro, como dice en el prrafo de la historia l lo hace por satisfaccin y
no por no ganar dinero.

b Cmo puede un fabricante de pianos generar en sus empleados la

motivacin que Bird tiene ahora?
l puede generar la misma motivacin en sus empleados haciendo charlas y aplicando
el programa de modificacin de la conducta, para que todos tengan la misma conducta
en la empresa.

3 Investigue e identifique la relacin e importancia que presenta La Inteligencia

emocional en la empresa; no olvide fundamentar las ideas principales del tema.
3.5 puntos.

Daniel Goleman realiza una profunda investigacin acerca del

concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que
quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran
control de sus emociones, estn motivadas y son generadoras de
entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los
estados de animo de sus compaeros. Goleman aborda tres grandes temas
que se relacionan con el trabajo: las capacidades emocionales individuales,
las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con
inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas
condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en
situaciones de estrs y la importancia de ser honesto, integro, responsable.
Los gerentes ms eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su
claridad de objetivos, su confianza en s mismos, su poder de influir
positivamente y de leer los sentimientos ajenos. La buena noticia es que la
inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos
son fciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente,
esta capacidad no es mgica. No nos haremos ricos con solo practicarla,
pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados
al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y
de los individuos que las componen depender cada vez ms de la
inteligencia emocional. En la actualidad, los requisitos para realizar una
carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y hasta para
permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores. La carrera
por obtener ttulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos
ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de
quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones
que se producen en las empresas modernas. Desde los cargos iniciales
hasta los ms altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los ttulos o
diplomas acadmicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como el
autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el
compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son
algunas de las caractersticas que analiza Goleman con lucidez e intuicin.
Gracias al estudio de ms de quinientas organizaciones, demuestra que
estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual.
Mientras ms se avanza en la escala de liderazgo, ms se percibe la
importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si
alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para
ser ascendido. Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las
capacidades emocionales en el mbito laboral. La inteligencia emocional en
la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con
humanidad y eficacia.

La ventaja en el liderazgo La aptitud emocional es importante sobre todo

en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes
reduce el desempeo de todos. Se necesitan facultades tales como el
conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en
perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes
van a confiar. La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de
sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que
constituyen la diferencia crucial. La regla bsica La inteligencia emocional
aumenta en cuanto ms se asciende en la organizacin. La aptitud
emocional marcaba la diferencia crucial entre los lderes mediocres y los
mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad
de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de
equipo, la conciencia poltica, la confianza en uno mismo y el afn de
triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se poda
atribuir a la inteligencia emocional. En resumen para un desempeo
estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud
emocional es dos veces ms importante que las facultades puramente
cognitivas. Para tener xito en los planos ms elevados, en los puestos de
liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional. El
punto revelador Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un
desempeo excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino
dominar una combinacin. Las aptitudes emocionales que con ms
frecuencia conducan a ese nivel de xito eran:

Iniciativa, afn de xito y adaptabilidad Influencia, liderazgo de equipos y

conciencia poltica Empata, seguridad y desarrollo de otros
AUTODOMINIO La intuicin y las corazonadas revelan la facultad de
percibir los mensajes de nuestro depsito interno de memoria emocional,
nuestro propio reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad reside
en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la
base vital de tres aptitudes emocionales: Conciencia emocional
Autoevaluacion precisa Confianza en uno mismo CONCIENCIA EMOCIONAL
RECONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES Y SUS EFECTOS Las personas
dotadas de esta aptitud: Saben que emociones experimentan y por qu
Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y
dicen Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su
 desempeo Conocen sus valores y metas y se guan por ellos
AUTOEVALUACION PRECISA CONOCER LOS PROPIOS RECURSOS
INTERIORES, HABILIDADES Y LIMITES Las personas dotadas de esta
aptitud: Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades Son reflexivas y
aprenden de la experiencia Estn abiertas a la crtica sincera y bien
intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al
desarrollo de s mismas Son capaces de mostrar sentido del humor y
perspectiva con respecto a s mismas

4 Lea, determine cinco conclusiones generales y una conclusin analtica de la

lectura El Trabajo en Equipo en las Organizaciones (pgs. 1 9), perteneciente
a del Rio-Rivero, Mara y Cisternas Ramrez, Carolina.
Dicha lectura podr ubicarla en la PLATAFORMA DUED LEARN MATERIALES
DEL CURSO - PRIMERA SEMANA AYUDAS: 3.5 puntos

5 Lea, analice y responda las preguntas del Caso Cinco: Goodman Company; el
mismo que podr ubicarlo en su texto de mercado Comportamiento humano en el
trabajo de John Newstrom (2011), 13 ed.; comprendido en las pginas 458 463.
4 puntos

Preguntas:

a Qu cambios se llevaron a cabo en Goodman?

b Qu contribuy a la dificultad de su ejecucin?
c Qu problemas de comunicacin puede indicar en este caso?
d Qu problemas de motivacin puede indicar en el mencionado caso?
e Qu problemas de liderazgo puede indicar en caso Godman Company?
f Analice el papel de los grupos informales en Goodman Company.

A. Qu cambios se llevaron a cabo en Goodman?

Goodman Company fabrica pequeas partes de caucho para automviles. Sus productos
incluyen cubiertas protectoras para transmisiones montadas sobre el piso de automviles y
camiones, cubiertas protectoras para frenos y pedales de embrague y acelerador. Estos
productos se vendan exclusivamente a plantas ensambladoras de automviles y camiones
nuevos.
La empresa opera una sola planta, donde Joe Smith es el administrador de produccin y
reporta directamente a su presidente, Robert Goodman. Joe tiene tres supervisores a su
cargo, cada uno de los cuales es responsable de uno de los tres turnos de produccin.
Goodman Company ha operado bastante bien ltimamente. Contrat empleados para que
todas las mquinas de las plantas cuenten con todo el personal necesario en cada turno. En
realidad, durante el ltimo trimestre, la planta oper seis das a la semana en un esfuerzo por
satisfacer el aumento de los pedidos. Robert Goodman, desde la perspectiva de la empresa,
pronostica mayores oportunidades en los aos siguientes si la produccin puede expandirse
para satisfacer las demandas futuras.
Cualquier aumento de la produccin se debe llevar a cabo en la planta fsica existente,
porque no hay dinero disponible para la expansin de miles de millones de dlares, propuesta
que se crea era posible el ao anterior.

Como la adquisicin de equipo nuevo est fuera de discusin, el seor Goodman decidi
contratar a una analista de produccin para que estudiara si es posible lograr una mayor
eficiencia con el equipo actual. Se contrat a Ann Bennet para el trabajo de hacer
recomendaciones con el fin de extraer una mayor productividad de la planta. Ann Bennet
obtuvo un grado de bachiller en finanzas en 1988. En 1990 obtuvo un grado de maestra en
administracin de empresas con una especializacin en administracin de produccin.
Realiz sus estudios de licenciatura en una reconocida universidad de la que se gradu con
honores.
Antes de aceptar su nuevo puesto, la seora Bennet trabajaba para una empresa consultora
en administracin. Despus de dos aos la ascendieron a lder de proyectos, puesto que
mantuvo durante tres aos, antes de trabajar para Goodman Company.
Sus razones para dejar la empresa consultora fueron numerosas. Goodman le ofreci un
atractivo incremento salarial. En tanto que su empleo anterior le exiga que viajara alrededor
de 40 por ciento del tiempo, su nuevo empleo no requera viajar en absoluto. Por ltimo,
considera que su nuevo empleo es ms desafiante y que tiene mejores oportunidades de
progreso en Goodman. En Goodman Company quedaron muy impresionados con la entrevista
de la seora Bennet, sus ttulos y referencias. Consideran que ser un activo para la empresa
y que el puesto ser un activo para ella en el aspecto profesional