Howard Schultz
Howard Schultz
Tras su personal aventura como lder, con to
dos los altibajos que un proceso as implica,
Howard Schultz ha escrito, desde la pasin y la
honestidad ms desgarradoras, el libro ms im
portante sobre liderazgo y cambio de nuestro
tiempo, y para las generaciones de lderes em
presariales venideras. Este libro no es slo reco
mendable, es necesario.
Warren Bennis, profesor
de gestin empresarial en la Universidad de
Southern California
La estimulante sinceridad de Howard Schultz
y su estilo absorbente demuestran lo que sig
nifica el liderazgo en tiempos convulsos. El de
safo Starbucks cuenta de primera mano cmo
una de las marcas ms representativas del mun
do super los desafos a los que tenemos que
hacer frente todos nosotros.
Indra Nooyi, consejero delegado de PepsiCo
La segunda cosa ms difcil de lograr en el
mundo de los negocios es construir una empre
sa de xito, la ms difcil es reflotar una empresa
con prdidas manteniendo la cultura y los valo
res fundacionales de la organizacin. ste es un
ejemplo clsico de cmo se puede llevar a cabo.
Howard demuestra que no es suficiente ser in
teligente o tener buenas intenciones; el xito no
se produce sin la pasin de todos los miembros
de una compaa.
Jim Sinegal, cofundador y consejero
delegado de Costco
El nuevo libro de Howard Schultz nos cuen
ta la extraordinaria historia de cmo revitaliz
Starbucks en el gran segundo acto del negocio
empresarial de Estados Unidos. Todos pode
mos aprender de su integridad y de su visin.
Tina Brown, redactor jefe de Newsweek
y de The Daily Beast
Desafio Starbucks-cub.indd 1
Howard Schultz es presidente (chairman)
y consejero delegado (CEO) de Starbucks Coffee
con Joanne Gordon Company. En 1982 Howard se traslad a Seattle
desde su Nueva York natal para unirse a la compaa
como director de operaciones y de marketing cuando
Starbucks estaba formado slo por cuatro tiendas.
Ha sido galardonado en mltiples ocasiones
por su pasin y por su liderazgo, y entre los premios
recibidos destacan el Horatio Alger Award, que se
concede a aquellos que han sabido sobreponerse
a las dificultades y alcanzar el xito; el Rev. Theodore
M. Hesburgh Award en tica empresarial, que otorga
Mendoza College of Business, de la Universidad Notre
Dame; el Botwinick Prize en tica empresarial, que
concede Columbia Business School, y el John
El desafo Starbucks
Wooden Global Leadership Award, de la UCLA
Anderson School of Management. Ha sido incluido
En 2007 por primera vez en su historia, Starbucks fue vulnerable. En los ltimos
en la revista Time en Time 100, una lista de las
aos haba seguido una poltica empresarial focalizada en el crecimiento y haba personas ms influyentes del mundo. Howard reside
abandonado sus valores fundacionales la conexin con los partners y con los en Seattle con su mujer Sheri y sus dos hijos.
clientes, la alta calidad de sus productos, la experiencia Starbucks en definitiva,
adems se vio amenazada por una serie de transformaciones externas hundimien The Starbucks Foundation y CUP Fund
Todos los beneficios que Howard Schultz obtenga
to del mercado inmobiliario, desempleo, cambios en los hbitos de consumo, rece por las ventas de este libro sern donados a Starbucks
sin mundial, que unidas a la revolucin digital ponan en peligro su futuro inme Foundation, creada en 1997 para apoyar el compromiso
de la compaa con la comunidad, y a CUP Fund, fundada
diato. Se haca necesario un cambio de rumbo. Por esta razn, el entonces presidente
por partners para proporcionarles ayudas econmicas
de Starbucks, Howard Schultz, reasumi en 2008 el cargo de consejero delegado. en caso de que se produjeran situaciones de emergencia
Haba llegado el momento de superar el que sin duda iba a ser el gran desafo de la inesperadas.
El desafo
empresa: luchar por su vida sin perder su alma.
Gracias a un estilo lleno de reminiscencias personales y a un ritmo trepidante
que atrapa al lector desde las primeras pginas, El desafo Starbucks propone una
leccin magistral que se puede aplicar a todos los mbitos de la vida: la clave del Joanne Gordon escribi
xito est en preservar los valores esenciales, con fidelidad y pasin, y atreverse a para Forbes y ha dedicado
ms de una dcada a
Starbucks
seguir adelante, a ser valientes a la hora de tomar decisiones. Una obra que revela
resear empresas y lderes
el modus operandi de uno de los hombres de negocios ms influyentes del mundo
empresariales para numerosas
empresarial. publicaciones. Ha escrito
cinco libros antes de ste.
ISBN: 978-607-11-1363-4
Cmo Starbucks luch por su vida www.starbucks.com/onward
www.librosaguilar.com sin perder su alma
10/17/11 1:26 PM
 Captulo 1

La amarga
copa de la
verdad
Un martes por la tarde del mes defebrero
de 2008 Starbucks cerr todas sus tiendas
en Estados Unidos.
Una nota explicaba la razn de 7100
puertas cerradas:

Nos estamos tomando un tiempo

para perfeccionar nuestro caf.
Preparar un gran caf requiere
prctica.
Por eso nos estamos dedicando
aperfeccionar nuestro oficio.

El desafio Starbucks-int.indb 3 10/13/11 6:00 PM

 El desafo Starbucks

Slo unas semanas antes estaba en mi oficina de Seattle de reunin en

reunin con el fin de arreglar con rapidez el montn de problemas que
estaba empezando aaflorar en la empresa. Un equipo era el encargado
de encontrar el modo de reciclar aciento treinta ycinco mil baristas
para que fueran capaces de preparar el espresso perfecto.
Preparar un espresso es un arte que requiere que el barista ponga
todo su cuidado en la calidad de la bebida. Si se limita ahacer los mo-
vimientos maquinalmente, si al oaella no le importa el procedimien-
to yprepara un espresso de inferior calidad que resulta demasiado flo-
jo odemasiado amargo, entonces Starbucks pierde la esencia de lo que
hace cuarenta aos se propuso alcanzar: inspirar al espritu humano.
Me doy cuenta de que estamos hablando de una simple taza de caf ala
que le estamos atribuyendo una elevada misin, pero eso es lo que ha-
cemos los comerciantes.
Tomemos por ejemplo un zapato corriente ouna navaja yles damos
una nueva vida, creyendo que lo que hemos creado posee el potencial
de alterar la vida de los dems del mismo modo que alter la nuestra.
Starbucks siempre ha pensado que su trabajo abarcaba mucho ms
que el simple hecho de servir caf. Pero, si no somos capaces de ofrecer
un gran caf, perdemos la razn de nuestra existencia.
Hemos analizado todas las opciones, me dijo el equipo. El nico
modo de reciclar atodo el mundo antes de que finalice el mes de mar-
zo es cerrar todas las tiendas al mismo tiempo.
Me recost en la silla. Sera una decisin enrgica y ningn comer-
ciante haba hecho tal cosa.
Es una gran idea, contest, calibrando riesgos. Starbucks perdera
varios millones de dlares en ventas ycostes laborales. Eso sera inevi-
table. Nuestra competencia tratara de capitalizar nuestra ausencia ein-
tentara robarnos los clientes. Los crticos se regodearan, los cnicos
nos despreciaran yel escrutinio de los medios, siempre impredecibles,
sera humillante. En Wall Street el valor de nuestras acciones poda caer
en picado. Pero lo ms peligroso de todo era que semejante reciclaje en
conjunto sera percibido como un reconocimiento de que Starbucks ya
no era lo que haba sido. Pero, si quera ser sincero conmigo mismo,
sa era exactamente nuestra situacin.
Apret los dientes ymir alos integrantes del equipo.
Hagmoslo.

Me viene una palabra ala mente cuando pienso en nuestra empresa yen
nuestra gente. Esa palabra es amor. Amo Starbucks porque todo lo
que hemos intentado est empapado de humanidad.
De respeto ydignidad.
De pasin yalegra.
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El desafio Starbucks-int.indb 4 10/13/11 6:00 PM

 La amarga copa de la verdad

De compasin, comunidad yresponsabilidad.

De autenticidad.
stas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro
orgullo.
Valorar las conexiones personales en un tiempo en el que tanta gen-
te se dedica asentarse asolas ante una pantalla, aspirar aconstruir re-
laciones humanas en una era en la que tantas cuestiones polarizan atan-
tos yactuar de un modo tico aunque cueste ms cuando todo el
mundo busca producir ms barato son pretensiones honorables yestn
en el alma de lo que hemos decidido hacer.
Durante ms de tres dcadas el caf ha capturado mi imaginacin
porque es una bebida que tiene que ver tanto con el individuo como
con la comunidad. Un granjero ruands. Ochenta maestros tostadores
en seis fbricas Starbucks repartidas en dos continentes. Miles de ba-
ristas en cincuenta ycuatro pases. Como una sinfona, el poder del caf
descansa en las manos de unos cuantos individuos que orquestan su
capacidad de seduccin. Tantas cosas pueden salir mal durante el re-
corrido desde la tierra hasta la taza que cuando todo sale bien es un
hecho brillante! Al fin yala postre, el caf no miente. No puede men-
tir. Cada sorbo es la prueba del arte tanto tcnico como humano que
ha intervenido en su creacin.
A principios del ao 2008 yo deseaba fervientemente que la gente
volviera aenamorarse de Starbucks ysa es la razn por la que, apesar
de vernos bombardeados con advertencias en contra, decid cerrar al
mismo tiempo todos nuestros establecimientos en Estados Unidos. No
era tanto miedo lo que senta como una especie de temor alo descono-
cido, como cuando se medita qu hacer con una carta que no se ha
visto. Lo nico que tena era mi conviccin de que ms que perfeccio-
nar nuestro modo de hacer caf tenamos que recobrar la pasin yel
compromiso que todo trabajador de Starbucks necesita para atender
anuestros clientes. Hacerlo significaba dar un paso hacia atrs antes de
poder dar muchos otros hacia delante.

Cuando los relojes marcaron las cinco ymedia de la tarde en todas

nuestras tiendas de toda Norteamrica invitamos anuestros clientes
amarcharse ylas puertas se cerraron. En su interior nuestros baristas,
ataviados con sus delantales verdes, vieron una corta pelcula preparada
especialmente para ellos que se haba producido das antes en Seattle
para ser enviada anuestros siete mil cien establecimientos junto con
otros tantos reproductores de DVD. Lo que nuestra gente escuch
aquella tarde fue simple ycierto: Si el agua pasa con demasiada rapidez
ala taza, como si saliera directamente de un grifo, el sabor del caf ser
flojo ycarecer de cuerpo. Si la extraccin es demasiado lenta, significa
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El desafio Starbucks-int.indb 5 10/13/11 6:00 PM

 El desafo Starbucks

que la molienda es demasiado fina yel caf ser amargo. La extraccin

perfecta ha de ser como cuando la miel cae de una cuchara. Es densa
ytiene un sabor dulce acaramelo.
Si el caf no resultaba lo bastante bueno, les deca atodos al final del
vdeo, tenan mi permiso para tirarlo yvolver aempezar.
A continuacin tratbamos el tema de la leche.
Para nuestros preparados con caf la leche debe adquirir un punto
humeante, cremoso ydulce. Por desgracia yen nombre de la eficacia,
nuestra empresa haba desarrollado algunos malos hbitos. No slo no
habamos enseado aalgunos de nuestros baristas acalentar la leche
correctamente, un proceso que requiere airearla ycalentarla de la mane-
ra adecuada, sino que algunos calentaban grandes jarras antes de que los
clientes les hicieran el pedido, de modo que la leche se iba enfriando yse
volva acalentar cuando se necesitaba. Pero, una vez caliente, la leche
empieza avenirse abajo yaperder parte de su dulzura. Tenamos que
corregir estos malos hbitos yrecuperar nuestros estndares de calidad.
Para hablar con nuestra gente atravs del vdeo no me haba prepa-
rado guion alguno, sino que me diriga aellos con lo que el corazn me
dictaba. Todo esto no tiene nada que ver con la empresa ocon la mar-
ca, les deca. Solamente con vosotros mismos. Sois vosotros quienes
decids si es lo bastante bueno, ypara ello contis con todo mi apoyo y,
lo que es an ms importante, con mi fe en vuestro trabajo. Midamos
nuestras acciones por la taza de espresso perfecta.
Mientras tanto, prcticamente en todas las ciudades, equipos de re-
porteros enfocaban sus cmaras anuestras puertas cerradas yentrevis-
taban anuestros atnitos clientes. Un mundo sin Starbucks?, se
preguntaba en un titular el Baltimore Sun. En la ciudad de Nueva York
se poda leer: El cierre de Starbucks provoca un gran dolor alos neo-
yorquinos. En Internet opiniones afavor yen contra se manifestaron
durante todo el da, yen televisin la CNN, ABC, NBC, CBS, Fox News
yotras cadenas cubrieron el cierre con el mismo asombro con el que
diran que en pleno verano acababa de nevar. Los humoristas de la
noche nos frieron. En Seattle vi el programa de noticias de Stephen
Colbert que en clave de humor relataba las tres tortuosas horas que
haba pasado sin poder tomar un caf, que alcanzaron su clmax cuando
se duch con caf, espuma ycanela. Me fui adormir rindome por
primera vez desde haca meses.
No todo sali bien aquel da. Como se esperaba, Starbucks perdi
dinero, aproximadamente seis millones de dlares. Un competidor inten-
t pescar anuestros clientes ofrecindoles bebidas basadas en el caf ano-
venta ynueve cntimos. Algunas crticas fueron brutales: se insista en que
al haber admitido que las cosas nos iban mal, habamos daado para
siempre la marca Starbucks. Pero yo confiaba en que habamos hecho lo
correcto. Cmo poda estar mal invertir en nuestra propia gente?
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El desafio Starbucks-int.indb 6 10/13/11 6:00 PM

 La amarga copa de la verdad

En las semanas que siguieron al cierre la puntuacin ala calidad de

nuestro caf creci yse mantuvo al alza mientras me seguan llegando
historias acuenta del cierre, como por ejemplo sta de uno de nuestros
establecimientos de Filadelfia: Un caballero entr en mi tienda esta
maana yme dijo que quera probar un espresso pero que tema que le
resultara demasiado amargo. Yo le indiqu que le ofrecera varias tazas
hasta dar con la que le gustara ms, adems de un americano. Estuvimos
charlando del espresso, de sus orgenes yde cmo disfrutar de un buen
caf. l sin duda lo disfrut yme dijo que volvera otro da... Creo que
ahora tengo un cliente para toda la vida.
Para m algo as era prueba de que habamos hecho lo correcto.

Hay momentos en la vida en que reunimos el valor suficiente para tomar

decisiones que van contra la razn, contra el sentido comn yel con-
sejo de personas en las que confiamos; aun as nos lanzamos aello por-
que, apesar de todos los riesgos ylos argumentos racionales en contra,
creemos que el camino que tomamos es el correcto yel mejor. Nos
negamos aser meros espectadores aunque no sepamos con exactitud a
dnde nos van aconducir nuestros actos.
sta es la clase de conviccin apasionada que hace nacer romances,
que gana batallas, que conduce ala gente aperseguir el sueo que otros
no se atreveran siquiera asoar. Creer en nosotros mismos yen lo que
est bien nos catapulta por encima de cualquier obstculo ynuestra vida
empieza adesplegarse ante nosotros.
La vida es la suma de todas tus elecciones, escribi Albert Camus.
Significativas onfimas, nuestras acciones conforman el futuro einspi-
ran aotros alo largo del camino.
Como punto final cerrar nuestras tiendas result un gesto cargado de
simbolismo. Fue un hecho que estimul anuestros partners, que es el tr-
mino que utilizamos para referirnos anuestros empleados, que sirvi de
punto de referencia yque ayud areestablecer el vnculo emocional yla
confianza que habamos perdido durante aos de centrarse exclusivamen-
te en el crecimiento. Un paso audaz que consigui difundir el mensaje de
que Starbucks volva aestar impulsada por la resolucin. Sin duda, tras
aquel martes, miles de cafs en Starbucks volvieron aservirse como la miel.
Pero un acto simblico ytres horas de formacin no iban asolucionar
nuestros crecientes problemas. Tenamos un camino muy largo por de-
lante... ms largo an de lo que yo me imaginaba cuando tom la decisin
de volver como consejero delegado. En el invierno de 2008 comenz la
lucha por la supervivencia. Tenamos ante nosotros una encrucijada vital
yme haba pasado un ao entero preparndome para ese momento.

El desafio Starbucks-int.indb 7 10/13/11 6:00 PM

 Captulo 2

Una historia
de amor
Cuando amamos algo, los sentimientos
suelen dirigir nuestras acciones.
ste es el regalo yel desafo al que los
empresarios han de enfrentarse cada da.
Las empresas con las que soamos yque
construimos desde la nada son parte de
nosotros yalgo muy personal. Son nuestra
familia. Nuestra vida.

El desafio Starbucks-int.indb 8 10/13/11 6:00 PM

 Una historia de amor

Pero el viaje empresarial no es algo que todo el mundo pueda em-

prender. S, se puede llegar atocar el cielo ylas recompensas pueden
ser emocionantes, pero los momentos bajos pueden partirte el corazn.
Un empresario ha de amar lo que hace hasta tal punto que el sacrifi-
cio que supone llevarlo acabo le valga la pena; el sacrificio yaveces
el sufrimiento. Pero dedicarse aotra cosa es para el empresario im-
pensable.
De modo que con el corazn encogido, de buena maana, un da del
mes de febrero de 2007 me sent ala mesa de la cocina de mi casa, solo,
yescrib amano un informe para los lderes ms experimentados de
Starbucks.
La oscuridad envolvera la maana an durante dos horas, ya que
llova de manera copiosa. Sheri yyo habamos vivido en Seattle los
ltimos veinticinco aos ynuestros amigos de Nueva York nos advir-
tieron del tiempo tan espantoso en esta ciudad antes de mudarnos. Su
vaticinio no slo result ser exagerado, sino que qued eclipsado por la
spera belleza del Pacfico noroccidental ypor su sano estilo de vida.
Yo haba llegado adisfrutar de sus inviernos, en realidad ms grises que
hmedos. Las maanas lluviosas como aqulla eran ideales para la con-
templacin, as que comenc aescribir.
Quiero compartir algunos de mis pensamientos con vosotros.
Expresar con sencillez mi filosofa del negocio, mis sentimientos
ymis planes ycompartirlo con mis compaeros vena siendo un hbito
desde 1986... Pero me estoy precipitando.
El viaje que me llev hasta esa mesa aquel da en particular para
escribir un informe que desencadenara un acalorado debate pblico
yque alterara el futuro de Starbucks yel mo propio empez muchos
aos antes.

Mi amor por el caf se remonta acuando empec atrabajar como di-

rector de marketing para las cuatro tiendas de una pequea empresa
dedicada al caf llamada Starbucks. Eso ocurri en 1982. Sin embargo
no descubr la verdadera magia del caf hasta un ao despus durante
un viaje de negocios aItalia. Aquella visita constituy la semilla de la
flor que hoy es Starbucks Coffee Company.
Una maana de aquel viaje, en Miln, iba caminando desde el hotel
auna feria de comercio yse me ocurri entrar en una pequea cafete-
ra. Buon giorno!, me salud un hombre ya de cierta edad ybastante
delgado que haba tras la barra, como si me conociera de toda la vida.
Se mova con gracia, con precisin, ypareca estar interpretando una
delicada danza mientras mola caf, calentaba leche, preparaba espres-
sos, capuccinos ycharlaba con los clientes que aguardaban de pie yprc-
ticamente pegados los unos alos otros al otro lado de la barra. Todo el
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El desafio Starbucks-int.indb 9 10/13/11 6:00 PM

 El desafo Starbucks

mundo pareca conocerse en aquel pequeo establecimiento ytuve la

sensacin de estar presenciando un ritual diario.
Espresso?, me pregunt.
Yo asent yvi que repeta el ritual para m, sonriendo mientras la
mquina borboteaba ysilbaba. ste no es su trabajo, pens. Es su
pasin.
Para un tipo grandote como yo, que haba crecido jugando al ftbol
americano en los campos de Brooklyn, el hecho de que un educado
caballero italiano, que adems era barista, le sirviera en una diminuta
taza de porcelana blanca un caf negro preparado exclusivamente para
l fue toda una experiencia.
Aquello era ms que un caf tomado entre horas. Aquello era puro
teatro. Una experiencia en s misma.
Una vez que el intenso aroma del espresso me hizo entrar en calor
di las gracias al camarero ysegu mi trayecto hasta la feria, pero de
camino me fui deteniendo en otras cafeteras. Haba por lo menos una
por manzana! Dentro me fui encontrando siempre con la misma esce-
na: uno odos baristas tras la barra creando espressos, capuccinos yotras
bebidas que an no haba probado yo para personas que parecan ser
ms que clientes: amigos. En cada bar sent el runrn de una comunidad
yla sensacin de que con una tacita de espresso la vida adquira un
ritmo ms lento.
La mezcla de destreza yde conexin humana, junto con el aroma
clido yel vigorizante sabor del caf recin hecho, me llegaron muy
adentro. La mente me iba atoda velocidad. Es como si en aquel mo-
mento visualizara mi propio futuro yel de Starbucks, que en aquella
poca slo venda caf en grano ymolido en pequeas bolsas para ser
consumido en casa, pero no se preparaban bebidas.
Abandon Miln tras la feria deseoso de llegar acasa ycompartir lo
que haba experimentado. Pero mis jefes, los fundadores de Starbucks,
por quienes yo senta un tremendo respeto, no compartieron mi sueo
de recrear la experiencia de la cafetera en Seattle. Me qued destrozado,
pero mi conviccin era tan fuerte que en abril de 1986 dej Starbucks
yrecopil dinero de inversores locales para fundar mi propia empresa
dedicada al caf. La llam Il Giornale, como el principal diario de Miln.
Aquel ao Il Giornale abri su primera tienda en el vestbulo del
edificio de oficinas ms nuevo yalto de la ciudad: el Columbia Center.
La tienda tena poco ms de veinte metros cuadrados yhaba tenido
que presentar mi aval personal para garantizar el arrendamiento aunque
entonces yo careca de propiedad alguna. Para mantener controlados
nuestros costes laborales mis dos compaeros yyo, el director de com-
pras Dave Olsen yJennifer Ames-Karreman, trabajbamos aveces tras
la barra con los camareros preparando cafs, calentando leche, hacien-
do mezclas.
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El desafio Starbucks-int.indb 10 10/13/11 6:00 PM

 Una historia de amor

Fue entonces cuando escrib mi primer informe alos empleados. En

l trazaba las lneas bsicas de la misin de la empresa ylos objetivos
que esperaba alcanzar, as como la idea que tena de cmo conseguirlos.
Tena confianza, sobre todo porque mi pasin se vea respaldada con
conviccin. Eso crea yo. El tono del informe trasmita la ambicin yel
entusiasmo del joven empresario que yo era: Il Giornale se esforzar
por conseguir llegar aser la mejor empresa del mundo dedicada al caf.
Ofreceremos un caf superior ylos productos relacionados con l para
ayudar y apoyar anuestros clientes aempezar su da de trabajo. Sentimos
un inters autntico por educar anuestros clientes yno compromete-
remos nuestra tica onuestra integridad en el nombre del beneficio...
Nuestras cafeteras cambiarn el modo en que la gente percibe el caf,
ycon cada cafetera de Il Giornale ofreceremos un nivel de calidad,
ejecucin yvalor que nos granjear el respeto yla lealtad de nuestros
clientes.
Al final yantes de mi rbrica, en lugar de poner el tradicional gra-
cias, oun atentamente, escriba adelante*.
No soy capaz de recordar si haba utilizado alguna vez esa misma
expresin antes de redactar aquel informe, pero en aquel momento me
pareci perfecta, una especie de llamada alas armas que pareca encajar
en la imponente yal mismo tiempo excitante aventura en la que se
estaba embarcando nuestra pequea empresa. Siempre volcada hacia
delante. gil. Luchadora. Deseosa siempre de alcanzar el xito, pero
manteniendo la cabeza alta.
Algo que ala postre resultara ser todo un viaje.
Diecisis meses ms tarde llegu aestar en disposicin de comprar
la empresa para la que haba estado trabajando. Los dueos de Starbucks,
Jerry Baldwin yGordon Bowker, haban decidido vender los estableci-
mientos yel tostadero de caf que tenan en Seattle, adems de aquel
maravilloso nombre. Comprar la empresa que me infunda tanto res-
peto me pareci cosa del destino, pero estuve apunto de perderla en
una batalla emocional ytempestuosa con otro comprador potencial. De
no haber sido capaz de recaudar con rapidez tres mil ochocientos mi-
llones de dlares de los inversores que crean en m, Starbucks se me
habra escapado entre los dedos.
Pero no fue as ycasi de la noche ala maana la compaa que haba
fundado pas de tener cinco tiendas aonce.
Entre nuestras primeras decisiones estuvo la de mantener el nombre
de Il Giornale, cuyo modelo de negocio seguiramos llevando adelante,
oadoptar el nombre yel logo de Starbucks. Aunque yo me senta ape-
gado al nombre de Il Giornale saba que tena que desprenderme de l.
Starbucks ya tena reputacin de servir un caf nico de gran calidad.

* Onward, en ingls, como el ttulo original de este libro. (N. de la T.)

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El desafio Starbucks-int.indb 11 10/13/11 6:00 PM

 El desafo Starbucks

El nombre, escogido del primer compaero del ballenero Pequod pro-

tagonista del clsico de Herman Melville Moby Dick, Starbucks, des-
prenda una cualidad mstica yfamiliar que reflejaba la esencia de los
productos ylos servicios, as como la promesa que presentaramos anues-
tros clientes. Nos decidimos por lo que nos dictaba el instinto yapar-
tir de ese momento la empresa que haba empezado como Il Giornale
pasara aser Starbucks.
A los 34 aos me encontr con cien empleados yel sueo de crear
una marca de mbito nacional en el dominio del caf ylo que di en
llamar la experiencia Starbucks. Quera elevar la calidad del caf
en Norteamrica, pero al mismo tiempo estaba convencido de que Star-
bucks prosperara no slo por su caf sino tambin por los principios
por los que nos regamos. Estaba decidido acrear una empresa distinta,
comprometida con hacer crecer el valor de sus acciones ycon la res-
ponsabilidad fiscal de conseguir beneficios sin perder de vista el criterio
de que para conseguir algo as hay que actuar atravs de la lente de la
conciencia social.

Con el caf, Starbucks hered una gran tradicin. Durante siglos el

grano de caf ha sido al mismo tiempo algo potico ycon una gran
carga poltica, romntico y, en ocasiones, cargado de controversia. En
mi opinin ha sobrevivido por su magia inherente. La drupa del cafeto
es una fruta que nace en los lugares ms exticos de la tierra yha de
cuidarse con enorme celo para capturar los aromas ricos ycomplejos
que alberga bajo la piel.
De ninguna manera podemos atribuirnos el logro de haber introdu-
cido en el mundo el caf olas bebidas basadas en ste, pero creo que
sera justo decir que Starbucks ha dado a conocer amucha gente la
magia del caf.
Esto es, como ya he dicho, lo que hacemos los comerciantes: toma-
mos algo ordinario yle insuflamos emocin ysignificado para despus
contar su historia una yotra vez, aveces incluso sin decir una sola pa-
labra.
Si tienes menos de 30 aos, puede que no recuerdes cuando el caf
se sacaba de una lata, se compraba en una mquina de caf ose extraa
de un termo metlico en la sala de descanso de la oficina yse serva en
un vaso de plstico oen una jarra de loza. Ocuando, al menos en Es-
tados Unidos, el caf se inhalaba por el efecto estimulante de la cafena
en lugar de degustar su extico aroma, ysus nicas adaptaciones al
gusto del cliente eran la crema yel azcar.
Antes de finales de la dcada de 1980 casi nadie en Norteamrica
yen docenas de otros pases peda un espresso oun caf con leche
desnatada yextra de espuma! Un espresso era algo que la gente se per-
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 Una historia de amor

mita tomar despus de comer en un restaurante de cuatro tenedores

odurante las vacaciones en Europa.
An ms difcil de comprender es el hecho de que en la dcada de1980
eincluso hasta mediados de la de 1990 el nico destino pblico cubier-
to al que la gente en Estados Unidos acudiera para leer, encontrarse
con los amigos orelajarse tras un da frentico, dando por sentado que
se les ocurriera hacer tal cosa fuera de sus casas, eran los restaurantes
de comida rpida, un puado de cafeteras locales, restaurantes ybi-
bliotecas.
La prxima vez que pases ante una cafetera chale un vistazo asu
interior. Fjate en la variedad de personas sentadas ode pie, hombres
ymujeres con ropa de trabajo, padres con carritos de beb, estudiantes
universitarios enfrascados en sus libros, chavales de instituto riendo,
parejas conversando, jubilados leyendo el peridico yhablando de po-
ltica, ypor supuesto montones de personas sentadas ante el ordenador
haciendo bsquedas, descargando, escuchando, leyendo yescribiendo
libros, en blogs, trazando estrategias de negocios, redactando informes,
cartas, correos electrnicos, mensajes, textos...; cualquier cosa que se
les ocurra. Imagnate cuntas de entre esas personas que teclean aritmo
vertiginoso en sus ordenadores yque garabatean ideas en servilletas es-
tarn trabajando para crear el prximo Google, Alibaba oFacebook,
estarn redactando una novela ocomponiendo msica. Quiz se estn
enamorando de alguien sentado asu lado. Ohaciendo amigos.
Si el hogar es el primer lugar en el que una persona conecta con los
dems ysi el trabajo es el segundo, entonces un espacio pblico como
una cafetera de Starbucks siempre ha sido para m el tercer lugar. Un
entorno social yal mismo tiempo personal entre la casa yel trabajo
donde podemos contactar con otras personas oreencontrarnos anoso-
tros mismos. Desde su origen Starbucks se propuso propiciar esta opor-
tunidad de valor incalculable.
De modo que, cuando alguien se refiere aStarbucks como un lujo
asequible, yo me digo que quiz tenga razn. Pero am, para ser ms
exacto, me gusta pensar que la experiencia Starbucks, la de la conexin
personal, es una necesidad asequible. Todos buscamos encontrarnos
yencontrar.
En el ao 2000 Starbucks haba conseguido lo que yo crea que
poda alcanzar: habamos hecho avanzar las relaciones de millones de
personas con el caf, desde lo que beban hasta dnde ycundo lo beban.
Lo habamos conseguido de un modo que me haca sentir orgulloso,
am yanuestros partners yaccionistas. Aunque durante los primeros aos
perdimos dinero, Starbucks estableci dos paquetes de beneficios que
en aquel tiempo eran nicos: seguros sanitarios de cobertura global
eigualdad en forma de opcin de acciones para todos los empleados.
Este comportamiento era anmalo. Ninguna empresa haba ofrecido
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 El desafo Starbucks

semejantes beneficios atrabajadores atiempo parcial que realizasen un

mnimo de veinte horas semanales. Que yo sepa, ramos la nica em-
presa privada, que ms tarde llegara aser pblica, en hacer tal cosa.
Aparte de distinguirnos por ello como una de las mejores empresas en
la que se poda trabajar yatraer alos mejores talentos, actuar con este
nivel de benevolencia nos ayud afomentar la confianza con nuestra
gente y, como resultado, incrementar el valor alargo plazo para nuestros
accionistas.
Nuestra pretensin de crear una comunidad nica dentro de la com-
paa as como en nuestras cafeteras nos ha separado, en mi opinin,
de nuestros competidores. Siempre nos ha preocupado lo que nuestros
clientes pueden ver ylo que permanece oculto asus ojos.

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El desafio Starbucks-int.indb 14 10/13/11 6:00 PM