Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
UBERLNDIA
2011
Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
UBERLNDIA
2011
Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
CDU: 159.9
4
Banca Examinadora
_____________________________________________________
Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior (Orientador)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG
_____________________________________________________
Prof. Dra. Gisela Demo Fiuza (Examinadora)
Instituio: Universidade de Braslia Braslia, DF
_____________________________________________________
Prof. Dra. urea de Ftima Oliveira (Examinadora)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG
_____________________________________________________
Prof. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins (Examinadora Suplente)
Instituio: Universidade Metodista de So Paulo So Bernardo do
Campo, SP
Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
AGRADECIMENTOS
pessoais e o apoio de pessoas queridas. A concluso deste projeto encerra uma fase de busca
por conhecimento e desenvolvimento, embora acredite que este desafio nos acompanha por
toda a vida.
Agradeo a Deus, por mais esta oportunidade de crescimento diante de todas que Ele
Agradeo muito a meus pais Tanabe e Creuza, que como modelos so a motivao
essencial para eu me tornar a cada dia uma pessoa melhor. So meus dolos e guerreiros; porto
muitas conversas e ligaes nos mantm sempre prximas, apesar da distncia fsica.
A todas as minhas amigas que so companhia certa nas horas incertas Tati Sartori,
especialmente s minhas amigas Herielly, Ana Maria e Izabela presentes desde sempre que
Agradeo aos meus gestores Luzmarina e Helvcio, com quem aprendi muito sobre
gesto e recursos humanos, mas muito mais sobre liderana, carter e relaes humanas.
Rosnia que me ajudaram em todos os momentos que precisei com cordialidade e disposio.
7
aceitou o convite para fazer parte da banca. Ela que tem contribuies relevantes como
professora Gisela Demo Fiuza, que alm de ter contribudo com a construo de um
dos instrumentos que utilizamos nesta pesquisa, prontamente aceitou o convite de participar
Agradecimentos especiais ao meu professor orientador Sinsio, que com sua astcia,
presena marcante e humor tornou este percurso to rduo em uma viagem mais divertida e
shopping, j que no importa muito o espao fsico mas a rica troca - me deram orientao e
como pesquisadora.
para que a pesquisa se tornasse concreta e mais prxima da realidade. Com certeza, a
cientfico.
Aos colegas de mestrado que foram companheiros nos momentos de dvidas (ah e
Aline com quem compartilhei muitas idias e sentimentos em relao a este tempo especial
Por fim, encerro aqui este trabalho aps dois anos e alguns meses de esforo a um
projeto que no incio parecia bem difcil. Posso dizer que realizar esta pesquisa realmente no
foi fcil, j que houve muitos desafios como conciliar emprego remunerado e mestrado,
realizar uma reviso de literatura ampla e precisa recorrendo a vrios jornais e revistas
no, e hoje me sinto muito feliz e satisfeita por concluir mais este objetivo que eu sonhei um
dia. Mas, mais do que concluir um objetivo, espero ter contribudo para a elucidao desse
pequena e limitada diante do universo de questes a serem exploradas, porm mesmo que
represente um pequeno passo ainda assim leva adiante. E, como bem me ensinou meu querido
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
Introduo ................................................................................................................... 16
3 Mtodo ...................................................................................................................... 57
5 Concluses ................................................................................................................ 84
Anexos .......................................................................................................................... 94
Anexo 5 Questionrio................................................................................................... 98
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
grupo servios............................................................................................................... 68
grupo todo..................................................................................................................... 69
Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre impacto das polticas de gesto de
Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores metas de produo e estado
INTRODUO
contexto laboral, especialmente no que tange s reaes dirigidas a dois objetos intimamente
Gomide e Siqueira (2004) propuseram que existe uma gama variada de reaes dos
intenes e aes.
organizao se sustenta na idia de que ela construda por ambas as partes. Empregado e
seus colaboradores, seja para a melhoria dos seus desempenhos, quanto para o alcance de
resultados organizacionais. Por outro lado, o trabalhador percebe e reage a estas tendncias
A relao que a empresa mantm com os empregados, segundo alguns autores da rea,
pode ser gerenciada por meio das polticas e prticas incentivadas pela organizao. Apesar
da complexidade que envolve toda relao, autores relatam que polticas e prticas definidas e
para atrair e reter pessoas aptas e qualificadas. Neste sentido, desenvolve atividades
crtico para o sucesso das organizaes, especialmente num ambiente de alta competitividade,
gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das
Considerando a vasta literatura sobre polticas e prticas de gesto de pessoas, Demo (2008b)
desenvolvido como forma de incentivar e elevar o alto desempenho das pessoas nas
organizaes. Trata-se de uma funo que tem por objetivo mais amplo, colaborar para o
organizao que alcana seus objetivos e mantm-se adaptada ao seu ambiente e mercado
(Bertucci, 2005; Cameron, 1986; Carvalho & Gomes, 2000). Dessa forma, o conceito de
realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um
esforo excessivo. A efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou progresso
no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva desde que maximize os seus benefcios e
melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da qualidade dos seus
efetividade organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o
elaboraram uma escala de percepo de efetividade organizacional que ser utilizada neste
1991; Hitt, Bierman, Shimizu & Kocchar, 2001; Lepak & Snell, 1999; Huselid, 1995;
performances das organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle &
Martocchio, 2004; MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem
prticas isoladas (Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma
reviso destes estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais
lacunas que dizem respeito a possveis condies moderadoras como o segmento de atuao
da empresa (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006; Liao & Chuang, 2004).
Na meta-anlise proposta por Combs, Liu, Hall e Ketchen (2006), verificou-se que as
relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos
Chuang (2004), as organizaes de servio estariam buscando focos similares como criao
de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda assim estas iniciativas seriam
Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais
aplicabilidade seria mais evidente. Para o autor, o setor de prestao de servios tcnicos
20
(Albuquerque, 1999).
Assim, este trabalho busca suprir parte das lacunas na literatura referente ao impacto
trs segmentos da amostra: empregados da indstria, comrcio e servios. Alm disso, busca-
organizaes com atuaes distintas, visto que a reviso de literatura feita sugere a prescrio
alm da verificao da carncia de estudos especficos que retratem as realidades dos setores.
referencial terico adotado, no qual esto expostos: a reviso de literatura sobre percepo de
polticas de gesto de pessoas varivel independente e, por fim, os estudos j realizados que
CAPTULO 1
REFERENCIAL TERICO
organizacional. Embora para alguns autores os termos se diferenciem, de modo geral podem
ser considerados para se referir a uma organizao que alcana seus objetivos e mantm-se
e output (sadas). Os autores entenderam por input (entradas) a incluso de novas pessoas na
pelo sistema empregador, embora acreditassem tambm que este processo poderia consistir
membros da organizao.
trata de algum ndice de funcionamento organizacional assim como o lucro, custo, taxa de
moral, motivao, sade mental, empenho no trabalho, entrosamento ou atitudes para com o
empregador ou a empresa.
23
Campbell (1977, p. 36) definiu Efetividade Organizacional como o grau no qual cada
como a Abordagem dos Mltilplos Constituintes atravs das contribuies de outros autores
(Cameron, 1978; Whetten & Cameron, 1994; Zammuto, 1984). Os autores postularam que as
organizaes efetivas seriam aquelas que adaptariam seus processos, estruturas, valores e
organizaes.
recursos humanos dando nfase flexibilidade e ao foco interno. A segunda dimenso referia-
racional, que enfatizava o foco externo e o controle das aes das organizaes,
24
organizacional.
Cameron (1984) foi uma das autoras que buscou reunir modelos e abordagens para
por Cameron (1984) abarcava quatro diferentes perspectivas. A perspectiva Ecologia das
adaptao, seleo e reteno das formas organizacionais mais capazes e a efetividade residia
perspectiva denominada Ciclo de Vida adotava uma abordagem evolutiva mais moderada,
propondo que as organizaes passariam por diferentes ciclos desde sua constituio e em
cada uma dessas fases o conceito de efetividade possua diferentes critrios. A terceira
Modelo dos Sistemas de Recursos e props uma compreenso ainda mais abrangente. O
25
afirmou que alm destes dois modelos haveria, ainda, seis abordagens para a efetividade
organizacional, indicando que cada uma delas seria til em determinada circunstncia.
medida em que seus membros fossem integrados ao sistema, e seu funcionamento interno se
diverso os diferentes critrios, de acordo com suas preferncias. Este modelo seria til quando
efetiva seria aquela que se engajasse em uma atividade legtima, apresentando a capacidade
organizao efetiva como aquela que no apresentasse defeitos. Este modelo seria o preferido
necessrias vrias estratgias para aumentar sua efetividade. O modelo do Sistema de Alto
outras organizaes similares. Este seria o modelo mais adequado quando o objetivo fosse a
dimenso proposta referia-se ao Estado Interno do Sistema que dizia respeito aos processos
nas decises e ajustamento que facilitariam o alcance de metas de produo. E por ltimo, a
dcada de 80, sugeriu que a categorizao destes fosse realizada considerando o paradigma
organizacional adotado pelo pesquisador. Neste sentido, haveria trs modelos de sistemas
construdo no plano cognitivo pelos indivduos na sua relao com a organizao. Sob o
modelo dos sistemas abertos, organizaes interagiam com o meio ambiente e as formas
adquiridas por essas relaes estavam relacionadas com a efetividade (Scott, 1998).
27
realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um
esforo excessivo.
progresso no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva, desde que maximize os seus
benefcios e melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da
seus empregados, bem como o apoio e a fidelidade de seus clientes (Carvalho & Gomes,
2000).
outras coisas, com a avaliao acerca de quo adequadamente uma organizao cumpre sua
ambiente.
no ambiente, cada vez mais presente e considerado pelos pesquisadores. Segundo eles, com a
emergncia da teoria dos sistemas, as organizaes passaram a serem vistas como sistemas
abertos e efetividade e meio ambiente foram interligados; ou seja, uma organizao seria
efetiva se fosse capaz de obter do ambiente externo os recursos necessrios para a realizao
organizacional que contemplou alguns enfoques de estudo para o tema. Segundo os autores,
que a nfase recaa no alcance de metas e objetivos. Nesta, a realizao de objetivos era um
dos critrios mais utilizados para se avaliar efetividade. Com a insatisfao dos pesquisadores
28
quanto Abordagem dos Objetivos, surgiu nas dcadas de 50 e 60 uma nova abordagem: a
abordagem dos Sistemas de Recursos, que tinha como foco a interao da organizao com
seu ambiente, ou seja, a explorao de seus recursos escassos e valiosos. Na dcada de 80,
abordagens, na busca por promover uma maior integrao sobre o constructo. Os autores
dimenses externas que relacionavam as trocas que a organizao efetuava com o ambiente,
maioria dos modelos que abordavam o tema efetividade organizacional (Fernandes et al.,
2008).
Alm disso, estes autores apontaram como elemento comum entre todas as
metas organizacionais parece ser o ponto de consenso entre os diversos estudiosos, quando
da arte dos estudos de efetividade um reflexo das complexas verses tericas que
permite delinear com clareza o que um fato indicador, preditor ou resultante de efetividade,
para acessar a efetividade, seja porque os indivduos nem sempre conseguem identificar suas
preferncias, seja porque elas mudam com o tempo ou porque refletem interesses divergentes
Cameron, 1986). Cameron (1986) atribuiu essa variedade de abordagens e falta de integrao
das teorias ao fato de os critrios que definem Efetividade Organizacional serem resultantes
mais facilmente.
apontou algumas razes que dificultariam sua realizao: no haveria critrios comuns para
medir a efetividade das organizaes, visto no existir um modelo padro para as mesmas;
propostas por Harrison (1994), se propuseram a construir e validar uma medida de efetividade
organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o constructo
30
Efetividade. A referida medida de constructo ser utilizada nesta pesquisa, para apreciao da
Fernandes et al. (2008), para o processo de validao deste instrumento, contaram com
foram submetidos anlise fatorial, com extrao dos fatores pelo mtodo PAF (Principal
Os autores obtiveram uma estrutura fatorial composta por dois fatores: Metas de
Produo e Estado Interno do Sistema. Com ndices de preciso dos fatores da escala de 0,90
e 0,87 respectivamente, sendo seu uso recomendado para fins de diagnstico e investigaes
acadmicas. O primeiro fator Metas de Produo avalia as crenas dos empregados quanto
instrumento apontava um fator com enfoque externo (percebiam a organizao como bem
ofertas de treinamentos, participao dos empregados nas decises que os afetam). Assim, tal
dimenses tericas que nortearam a construo da medida, uma vez que o fator 'Estado
de Recursos, que refletem o manejamento estratgico dos recursos organizacionais com vistas
O estudo destes autores contribuiu para avanos na discusso deste tema importante e
efetividade organizacional. Mas, ainda assim, pode ser reconhecida a carncia de estudos que
organizacional, ainda que amplamente explorado nos Estados Unidos a partir da segunda
metade da dcada de 70, encontra-se ainda pouco discutido no Brasil. Assim, trata-se de uma
organizacional, considerada no modelo terico a ser testado como varivel dependente, por
apontado pela literatura da rea, trata-se de um assunto que requer apreciao considervel
visto que o constructo complexo. Contudo, existe um instrumento de medida disponvel com
organizacional. Ademais, tal varivel ser avaliada juntamente com a percepo de polticas
organizaes de trabalho tem sido cada vez maior. Considera-se atualmente que as pessoas
empresariais.
32
Vrios autores da rea (Barney, 1991; Devana, Frombrum & Tichy, 1984; Guest,
1989; Mathis & Jackson, 2003) entendem que, a Gesto de Pessoas concebe as pessoas como
diferenciais competitivos. Assim, pode-se dizer que hoje as pessoas so consideradas como
elementos diferenciais para o xito de uma organizao; por conseguinte podem e devem ser
Pessoas (GP).
As mudanas por qual passaram a rea de Recursos Humanos (RH) j haviam sido
formas de gerir o comportamento das pessoas nas organizaes, que provavelmente seriam
aplicadas no Brasil aps cerca de 10 anos. Conforme apontado por diversos autores
(Albuquerque, 1987; Dutra, 1987; Fisher, 1998; Lacombe & Tonelli, 2001) apesar da
aparecido na literatura no incio dos anos 80, a implantao na prtica deu-se com anos de
organizao, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders (diversos
agentes que se relacionam com a organizao e so por ela afetados: acionistas, fornecedores,
prev como polticas de recursos humanos a manuteno das pessoas na organizao, mas de
33
desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a atuao das equipes. Alm disso,
caracterizava pelos padres tradicionais de relaes de trabalho como desinteresse pelo valor
gesto de recursos humanos, a passagem para uma poltica de valorizao do homem parecia
las como fonte de vantagens estratgicas, no como custo a ser minimizado ou evitado e ainda
Legge (1995) props duas verses para as teorias de gesto de recursos humanos. A
produtivo e no meros recursos passivos. O que se pretendia, nesta verso, era gerar
Autores como Kaplan e Norton (1997) tambm apoiavam esta idia. Segundo eles, o
diferencial competitivo desse incio de sculo para organizaes que enfrentavam os desafios
no custos variveis.
Oliveira (1999) chamou ateno para o carter estratgico que surgia em Gesto de
Pessoas (GP) no Brasil. Segundo a autora, ao contrrio do que muitos poderiam supor, a
novo enfoque estava sendo dado rea. Para ela, a contribuio da rea de RH seria grande
dos recursos humanos, com pessoas satisfeitas e alocadas nos cargos de acordo com as suas
planejada e proativa, descentralizada e compartilhada (cada gerente deve gerir sua equipe);
gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das
departamento pessoal vigorou no perodo de 1890 a 1920, perodo em que havia a necessidade
tendo que selecionar candidatos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo
2002).
voltava-se para a adaptao das pessoas s necessidades estratgicas. Com vistas a motivar os
36
comportamento das pessoas; criar instrumentos de gesto para as pessoas; mensurar impactos
Fisher (2002) que contempla o perodo histrico de cada modelo bem como as condies que
principais atividades.
37
organizaes no podia ser realizado com uma concepo exclusivamente econmica, que
percebia o ser humano como um fator de produo, um recurso; mas sim com uma concepo
transformadora que considerava o ser humano um parceiro efetivo na busca dos resultados.
conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator crtico para o sucesso das organizaes,
39
comuns a todas elas. Assim para a autora, os processos de atrair, desenvolver e reter pessoas
Dutra (2008) props um modelo de gesto de pessoas que tinha como premissas as
idias recorrentes dos principais autores sobre gesto de pessoas nos anos 80 e 90 e nas
necessrias para que empresa e pessoas pudessem desenvolver-se mutuamente nas relaes
que estabelecessem, o que lhe permitiria atuar em realidades cada vez mais complexas;
cabendo aqui incluir todas as pessoas que tenham relao de trabalho com a organizao,
estveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, fosse possvel
satisfatria entre empregados e empresa, corroboram as idias defendidas por Demo (2008) de
organizacionais.
interior das organizaes. Por princpios, o autor entendia as orientaes de valor e as crenas
bsicas que determinaram o modelo e que foram adotadas pela empresa. Destaque foi dado
(Fisher, 2002).
previamente determinados que visam alcanar os objetivos traados, orientados por polticas
humanas, com vistas obteno de resultados desejados. J prticas foram entendidas como
Pessoas (EPPGP), que ser utilizada na pesquisa para apreciao da varivel Percepo de
no que tange qualidade e quantidade total dos itens, porcentagem de varincia explicada
sua forma final distriburam-se em uma estrutura multifatorial com quatro grupos,
conceitualmente coerentes com as definies tericas dos quatro grupos de polticas de gesto
de pessoas hipotetizados. Os quatro fatores explicaram 60,3% da varincia, o que pode ser
considerado muito bom, uma vez que apenas 39,7% permaneceram inexplorados (Demo,
2008b).
formao dos colaboradores por meio do patrocnio total ou parcial de cursos de graduao e
ps-graduao nas modalidades presencial e/ou distncia; cursos de lnguas (Demo, 2008b).
um conjunto de prticas que visam prover aos colaboradores boas condies de trabalho e
cafeteria), como horrio flexvel de trabalho, telecomutao e creche; bom e bem-aceito plano
proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e aos circuitos internos de
viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos por todos, bnus,
prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas (Demo, 2008b).
operacionais.
44
Condies de Trabalho - Sade: programas de qualidade de vida no trabalho que visam promoo do bem-estar
Conjunto de prticas que visam prover aos fsico e emocional das pessoas, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho,
colaboradores boas condies de trabalho e ambiente arejado, bem iluminado, instalaes ergonmicas.
maior bem-estar em termos de benefcios, Segurana: medidas de proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e
sade, segurana e tecnologia. aos circuitos internos de tv, existncia de comisso interna para preveno de acidentes,
aquisio e manuteno de equipamentos de segurana como extintores, iluminao de
escadas, sadas de emergncia e pisos antiderrapantes.
Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o bom desempenho da funo
e existncia de canais de comunicao para divulgao de informaes e integrao dos
empregados.
Recompensas - Remunerao: salrio compatvel com competncias e formao, salrio competitivo
Conjunto de prticas de remunerao e (compatvel com os oferecidos no mercado para a funo).
incentivos que visam recompensar as
competncias dos colaboradores e sua
Incentivos: promoes viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos
contribuio organizao.
por todos, bnus, prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas.
relacionadas nos estudos, conseguiu reuni-las pelas mais citadas na literatura internacional e
pessoas. Segundo Demo (2008b), alguns autores relacionaram a efetividade das polticas de
organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de
atuao diferentes.
literatura da rea se mostra generosa ao apresentar diversos estudos empricos. Estes estudos
feitos, em sua grande maioria, caracterizam-se por serem prescritivos e fazerem uso da
metodologia estudo de caso. Tais pesquisas sero apresentadas de forma mais detalhada nesta
seo.
equilbrio que traga satisfao em seus relacionamentos. O autor propunha que quando uma
organizao est sob presso e necessita se adaptar, crescer e ser eficaz preciso ter a
em todos os nveis, sendo esta a parte mais importante de sua competitividade e integrao
Para Walton (1985), a gesto de pessoas seria composta por polticas que
por sua vez, produziriam melhor desempenho econmico e melhor desenvolvimento humano
(Walton, 1985).
organizacionais que geram valor para o cliente o que, por sua vez,
buscando concretizar seus interesses. Tais interesses poderiam ser resumidos em trs eixos
47
interesses dos funcionrios, atendendo adequadamente suas necessidades (citado por Fisher,
2002).
obra estaria sendo utilizada porque atravs dela que a organizao humana de produo
mas com referncia sua capacidade de inovar e de ser efetiva. O autor ressaltou que
e oferta reagiriam s regras do jogo, mesmo para as situaes oligopolsticas (Pinheiro, 2002).
Lawler III (2003) afirmou que tratar bem as pessoas ou os colaboradores seria
tanto as pessoas quanto as organizaes precisariam ser bem-sucedidas e, alm disso, uma no
Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar
estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator
48
importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva, Ramos &
Campos, 2003).
estabelecida entre empresas e colaboradores. Segundo estes autores, cabe empresa cultivar a
empregabilidade.
vantagens competitivas (Barney, 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999;
Patterson, West & Wall, 2004; Pfeffer, 1998). Patterson et al. (2004) destacam que as prticas
recursos humanos.
importantes avanos tericos e empricos nos ltimos 20 anos sobre o tema que apontaram
organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle & Martocchio, 2004;
MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem suportar o
49
de forma sinrgica e integrada, os efeitos seriam maiores que as melhores prticas isoladas
(Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma reviso destes
estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais complementares,
direo e incentivos.
organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de
empregados.
Fernandes, Fleury e Mills (2006) em estudo sobre o impacto dos recursos sobre o
Balducci e Kanaane (2007) realizaram uma investigao exploratria cujo objetivo foi
engenharia. Os achados mostraram que a prtica de gesto de pessoas nesta empresa era ainda
da empresa, o que impactava o exerccio da liderana; alm disso, o nvel motivacional dos
respondentes estava aqum de suas expectativas, uma vez que estes se sentiam
s expectativas dos funcionrios. Apesar dos resultados pouco animadores, os autores ainda
mercado as melhores prticas voltadas gesto de pessoas (Balducci & Kanaane, 2007).
Dutra, Hiplito e Silva (2000) apresentaram um estudo de caso sobre gesto por
autores apontaram para a crena de que o sistema de gesto por competncias aplicado
eficcia ainda carecia de acompanhamento mais extenso dos resultados alcanados, bem
51
nacional generosa no que diz respeito prescrio de modelos de gesto de pessoas. Existem
diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o
pode-se constatar a indicao constante de boas prticas, que, por sua vez, requerem cuidados
Segundo Fisher (2002), torna-se surpreendente a freqncia com que alguns analistas
generalizam suas recomendaes de timos modelos, que deveriam ser praticados pelas
prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as organizaes precisariam
fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes, estratgicas ou competitivas. Em
estudo. Cave (1994) afirmou que alguns autores da rea ponderam sobre a considerao das
recursos humanos.
52
Lacombe e Chu (2008) enfatizam que para a elaborao das polticas de Gesto de
comumente considerada.
Segundo Silva et al. (2003), nem sempre uma poltica de gesto de pessoas baseada
Na meta-anlise proposta por Combs, Liu e Ketchen (2006), verificou-se que as relaes entre
seria mais provvel de ser observado na indstria por causa das relaes sinrgicas ou
buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda
assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste
contexto (Subramony, 2009). Para este autor, por causa da freqente rotatividade dos
Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais
setor de prestao de servios tcnicos especializados, que utilizaria pessoas de alto nvel de
54
O autor ressaltou, ainda, que isto no significa que para outros setores, incluindo as
controle fosse a mais adequada empregados vistos como nmeros, custo, como fator de
produo que para desempenharem devem ser mandados e controlados. Pelo contrrio, os
voltadas para a obteno de vantagens competitivas por meio das pessoas encontrava-se na
diversos estudos empricos que relacionam tais variveis. Estes estudos feitos, em sua grande
caso. Apesar das contribuies relevantes e dos avanos considerveis das pesquisas, pode-
se pensar que mais estudos fazem-se necessrios para maior conhecimento de condies
moderadoras, que poderiam impactar nesta relao, como o segmento de atuao da empresa.
Como j apontado por autores como Combs, Liu e Ketchen (2006) h indcios de que
as relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos
buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Porm, ainda
assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste
CAPTULO II
OBJETIVOS DO TRABALHO
modelo terico que verifica o impacto da percepo das polticas de gesto de pessoas na
indstria, comrcio e servios. Alm disso, busca-se comparar os modelos resultantes das
A fim de se testar o modelo terico, sero utilizadas as escalas validadas pelos seus
respectivos autores para apreciao das variveis. A percepo das polticas de gesto de
pessoas ser apreciada por meio da Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas
et al. (2008).
Desta forma, com a utilizao das escalas de EPPGP e EPEO, tem-se o seguinte
Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre Impacto das Polticas de Gesto de Pessoas na
Efetividade Organizacional.
Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores Metas de Produo e Estado Interno
CAPTULO III
MTODO
3.1 - Amostra
Tabachnick e Fidell (1996, 2001) para testar preditores mltiplos por meio da anlise de
regresso mltipla.
sujeitos para cada varivel independente. Considerando que o estudo em questo abrange uma
necessrios.
Um outro critrio estabelece que o total de sujeitos deve ser calculado considerando-se
E por fim, o terceiro critrio estabelece que o clculo referente ao total de indivduos
masculino e 44,8% (145) do gnero feminino, sendo que 2,5% (8) dos trabalhadores no
mencionaram o sexo.
(7,3%, 23) a ps-graduao (7,3%, 23). Trabalhadores com segundo grau completo (38,2%;
A idade mdia dos participantes de 32,21 anos (DP = 9,98); tempo mdio de trabalho
na organizao de 4,8 anos (DP = 6,52). A maioria dos empregados provm de organizaes
(33,3%).
Ramo de atuao da
Indstria 108 33,3
organizao
Comrcio 108 33,3
Servios 108 33,3
N = 324
3.2 - Procedimentos
primeiro grau incompleto, mais de seis meses de tempo de trabalho e vnculo empregatcio
seriam utilizados. Em seguida, marcou horrio com os empregados voluntrios (os horrios
aprovados pelo Comit de tica ( ANEXO 6 ) que prov todos os esclarecimentos sobre a
3.3 Instrumentos
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio composto por trs partes
em que a primeira parte continha uma apresentao da pesquisa juntamente com o termo de
(Fernandes et al., 2008). Cada medida de constructo foi apresentada com sua respectiva
61
perguntas referentes a dados pessoais e funcionais dos participantes (sexo, idade, grau de
validada por Demo(2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 5 pontos
validada por Fernandes et al. (2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 4
Contm 26 itens que descrevem dois fatores: 1- Metas de Produo (MP) com = 0,90; e
originaram um banco de dados. Para a anlise destas informaes, foi utilizado o programa
SPSS (Statistical Package for the Social Science) verso 18.0, a partir da qual se realizaram as
Realizou-se uma anlise preliminar dos dados com o intuito de verificar a preciso dos
verificao dos pressupostos a serem atendidos para a aplicao das tcnicas multivariadas.
tambm revelaram a adequao da amostra. Para Tabachnick e Fidell (2001) ndices de dados
que dados extremos indicam a presena de valores extremos em uma distribuio que podem
influenciar o resultado das anlises o que no foi verificado para esta amostra. Para a
Segundo Miles e Shevlin (2001) a anlise da normalidade pode ser realizada pelos
skewness (assimetria) for menor que 1.0, deve haver pouco problema. Se a assimetria for
maior que 1.0 e menor de 2.0 devem ter cincia que se tem um leve efeito nas estimativas do
parmetro, mas aprovado. Finalmente, se o nmero estatstico da assimetria for maior de 2.0
conter problemas. Cada um destes valores depende do tamanho da amostra, pois quanto
O teste de linearidade, realizado por meio da anlise dos resduos, de acordo com o
pressuposto de Tabachnick e Fidell (2001), demonstrou haver relao linear entre as variveis
63
segundo critrio de Pasquali (1999) que preconiza ndices de confiabilidade acima de 0,70
considerados como satisfatrios. Nos achados deste estudo, todos os alpha foram satisfatrios
Tabela 3 Natureza das medidas, origem das escalas e confiabilidade obtida na amostra
A amostra ainda foi avaliada no que diz respeito s correlaes entre variveis
estatsticas para o alcance dos objetivos propostos pelo estudo. Analisou-se a amostra atravs
entre as variveis foram verificadas por meio do r de Pearson. Para o teste do modelo terico
CAPTULO IV
RESULTADOS E DISCUSSO
Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas, alm das confiabilidades das escalas para o
Indstria
Variveis 1 2 3 4 5 6
1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,28**
3- Envolvimento 0,43** 0,62**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,35** 0,64** 0,63**
5- Condies de Trabalho 0,39** 0,43** 0,62** 0,51**
6- Recompensas 0,28** 0,53** 0,67** 0,58** 0,48**
variaram de 0,28 a 0,64. A correlao de 0,28 foi entre o fator recompensas da PPGP e o fator
Comrcio
Variveis 1 2 3 4 5 6
1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,38**
3- Envolvimento 0,36** 0,48**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,14** 0,46** 0,40**
5- Condies de Trabalho 0,49** 0,43** 0,54** 0,46**
6- Recompensas 0,22** 0,49** 0,72** 0,49** 0,45**
variaram de 0,14 a 0,49. A correlao de 0,14 foi entre o fator treinamento, desenvolvimento
e educao da PPGP e o fator metas de produo da PEO. Houve duas correlaes com valor
de 0,49. Uma correlao de 0,49 foi encontrada entre o fator condies de trabalho da PPGP
e o fator metas de produo da PEO. A outra correlao de 0,49 se deu entre o fator
recompensas da PPGP e o fator estado interno do sistema da PEO. A correlao de 0,48 foi
Servios
Variveis 1 2 3 4 5 6
1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,52**
3- Envolvimento 0,48** 0,64**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,30** 0,38** 0,45**
5- Condies de Trabalho 0,36** 0,42** 0,64** 0,40**
6- Recompensas 0,36** 0,50** 0,65** 0,54** 0,62**
que o fator envolvimento da PPGP obteve correlao de 0,64 com o fator estado interno do
Desta forma, verifica-se que foram obtidas diferentes correlaes para os trs grupos
da PPGP demonstrou coeficiente de correlao de 0,64 com o fator estado interno do sistema
Alm disso, verifica-se que o fator envolvimento aparece como o mais importante
amostra (N = 324).
Variveis 1 2 3 4 5 6
1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,39**
3- Envolvimento 0,42** 0,58**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,27** 0,49** 0,48**
5- Condies de Trabalho 0,42** 0,43** 0,60** 0,46**
6- Recompensas 0,29** 0,51** 0,68** 0,53** 0,52**
demais, apresentando correlaes 0,58 e 0,42 com os fatores estado interno do sistema e
um modelo terico que verifica o impacto da PPGP na PEO, nos trs segmentos da amostra:
70
indstria:
Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
*p 0,01 N= 108
produo da PEO (R = 0,18; F (1,106) = 23,968; p < 0,01; = 0,43). Assim, os empregados
envolvimento contribuiu com 41% da predio do fator estado interno do sistema (R = 0,41;
F (1,106) = 74,752; p < 0,01; = 0,64); seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e
percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de produo com
sucesso.
R = 0,41
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Percepo de Polticas de Gesto de Sistema
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao
R = 0,08
de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
*p 0,01 N= 108
73
p < 0,01; = 0,49). Assim, os empregados do setor de comrcio que percebem a organizao
tecnologia so aqueles que percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas
estado interno do sistema: o fator recompensas contribuiu com 24% da predio (R = 0,24;
F (1,106) = 33,060; p < 0,01; = 0,49), seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e
educao (R = 0,06; F (1,105) = 9,489; p < 0,01; = 0,29) e por ltimo, o fator condies de
estar; so aqueles que tambm percebem a organizao dotada de processos internos bem
do setor do comrcio.
74
do fator metas de produo da PEO para o grupo do comrcio, conforme mostra a figura a
seguir:
R = 0,24
Percepo de Polticas de Gesto de Percepo de Efetividade
Pessoas Condies de trabalho Organizacional Metas de produo
sistema:
R = 0,24
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Recompensas
de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise para o grupo de servios,
Tabela 10 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
*p 0,01 N= 108
pessoas o principal preditor do fator metas de produo (R = 0,23; F (1,106) = 31,197; p <
0,01; = 0,48). Assim, os empregados do setor de servios que percebem a organizao como
aqueles que tambm percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de
A Tabela 10 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado
tratamento com vistas ao respeito, confiana e justia tambm so aqueles que percebem
Verifica-se, mais uma vez, que os resultados do grupo de servios se diferenciam dos
encontrados nos grupos da indstria e comrcio. Assim, os dados mostram que o fator E da
PPGP o melhor preditor dos fatores Metas de Produo e Estado Interno do Sistema, para o
de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
grupo - diferente dos demais - percebe de forma mais seletiva as condies de trabalho
Alm disso, neste grupo manteve-se o fator R como principal preditor do estado
interno do sistema com varincia explicada de 24%; no se apresentando nos demais grupos.
Tambm o fator CT apareceu somente neste grupo, com varincia de 3% para o fator EIS.
O fator envolvimento foi o nico que se manteve na anlise de regresso mltipla stepwise. O
comrcio no se manteve para os empregados de servios. Desse modo, este dado demonstra
78
Alm dos dados apresentados de forma separada por grupo, apresentam-se na Tabela
11 os resultados das anlises de regresses mltipla stepwise para o grupo todo (N = 324). A
Tabela 11 mostra o resumo de duas anlises de regresses feitas com todos os trabalhadores
Tabela 11 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
*p 0,01 N= 324
produo ( R = 0,18; F (1,322) = 69,492; p < 0,01; = 0,42); seguido pelo fator condies de
trabalho ( R = 0,04; F (1,321) = 17,607; p < 0,01; = 0,26). Assim, todos empregados que
percebem que se inserem numa organizao que alcana suas metas de produo com
sucesso.
A Tabela 11 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado
predio (R = 0,33; F (1,322) = 161,553; p < 0,01; = 0,58); seguido do fator treinamento,
desenvolvimento e educao (R = 0,06; F (1,321) = 31,404; p < 0,01; = 0,28). Assim, todos
R = 0,18
Percepo de Polticas de Gesto
de Pessoas Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo
R = 0,33
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Percepo de Polticas de Gesto de Sistema
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao
R = 0,06
de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
Assim, os resultados apresentados indicam modelos diferentes das anlises tanto para
o grupo como um todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e servios. As
anlises das regresses mltiplas demonstraram que h diferenas entre os fatores da PPGP
que impactam na PEO entre os grupos que compem a amostra. Os fatores preditores da
educao so bons preditores dos fatores metas de produo e estado interno do sistema. J
envolvimento como principal preditor dos fatores metas de produo e estado interno do
trabalho.
81
da amostra neste trabalho, podem ser explicados pela diferena de natureza do negcio, visto
que as condies de coleta de dados foram as mesmas para os trs grupos. Hipteses
explicativas podem ser apontadas como forma de elucidar os achados encontrados nesta
pesquisa.
polticas de gesto de pessoas, que podem estar relacionados prtica tida como comum das
de pessoas se apresentou como preditor somente neste grupo, o que pode estar relacionado
medida comum na prtica do comrcio de oferecer aos empregados (em sua maioria
O setor de servios tem sido marcado pelo desafio de co-produo deste: o empregado
entrega o servio ao mesmo tempo em que o produz para o cliente que parte ativa na
percepo de efetividade organizacional. Segundo Albuquerque (1999), este setor que utiliza
82
convergncia de interesses.
Ademais, os achados deste estudo destacam que para o grupo todo de empregados, o
fator envolvimento da percepo de polticas de gesto de pessoas parece mesmo ser o melhor
bem como feedback (resposta, retorno) positivo, elogios de clientes, colegas, subordinados e
diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o
especficos em que esto inseridas. Para este autor, a produo terica nacional e internacional
apresenta-se repleta de prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as
organizaes precisariam fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes,
pobre em estudos especficos que reconheam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente
organizacional tanto para o grupo todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e
efetividade organizacional.
84
CAPTULO V
CONCLUSES
elevar o desempenho das pessoas nas organizaes. Trata-se de uma funo que parece ter por
objetivo mais amplo colaborar para o alcance de objetivos empresariais, o que se relaciona a
efetividade organizacional. Segundo Demo (2008a), a gesto de pessoas, em sua verso atual,
tambm responsvel por prover aos colaboradores maior bem-estar, que incite sua realizao
pessoal e profissional.
Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar
estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator
importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva et al., 2003).
Dessa forma, este trabalho pode contribuir para elucidar a relao entre polticas de
especficas para cada organizao que leve em considerao suas configuraes prprias.
Assim, tendo em vista envolvimento como uma dimenso ampla das polticas de
Alm disso, como contraponto prescrio de determinadas prticas de GP, por parte
polticas de GP.
organizaes, sugerem-se novas pesquisas. Uma agenda de pesquisa sobre este assunto pode
contemplar: 1) mais estudos que relacionem PPGP e PEO abordando o contexto brasileiro; 2)
estudos de casos caractersticos sobre Gesto de Pessoas com metodologia qualitativa que
retratem as realidades dos setores e das organizaes; 4) verificar possveis diferenas entre as
estado interno do sistema); 5) testar o modelo por meio de modelagem por equao estrutural.
86
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
So Paulo-SP.
Argyris, C. (1964). Integration the individual and the organization. New York: Wiley.
Balducci, D., & Kanaane, R. (2007). Relevncia da gesto de pessoas no clima organizacional
133-147.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact f human resource management on
39 (4), 779-801.
89, dez.
Boselie, P., Dietz, G., & Boone, C. (2005). Commnalities and contradictions in HRM and
Brewster, C. (2006). Comparing HRM policies and practices across geographical borders. In:
Cave, A. (1994). Employee relations: a new framework. In M. Armstrong (Ed.), Strategies for
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work
Delery, L. E. (1998). Issues of fit in human resource management: Implications for research.
Demo, G. (2008a). Polticas de gesto de pessoas nas organizaes: papel dos valores
Dessler, G. (2002). Human resource management (9 ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Devanna, M. A., Fombrun, C. J., & Tichy, N. M. (1984). Strategic human resource
Dutra, J. S., Hiplito, J. A. M., & Silva, C. M. (2000). Gesto de pessoas por competncias: o
Paulo: Atlas.
89
Fernandes, B. H., Fleury, M. T. L., & Mills, J. (2006). Construindo o dilogo entre
Fernandes, M. N., Barale, R. F., Santos, T. R. C., Costa, T. P. A., & Gomide, S., Jr. (2008).
Ferreira, R. M. F., Fleury, M. T. L., & Fischer, A. L. (1984). Polticas de recursos humanos e
Ferris, G. R., Hall, A. T., Royle, M. T., & Martocchio, J. J. (2004). Theoretical development
Gomide, S., Jr., & Siqueira, M. M. M. (2004). Vnculos do indivduo com o trabalho e com a
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). Obstacules to comparative studies. In: P. S. Goodman,
Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kocchar, R. (2001). Direct and moderating effects of
38, 635-672.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.
Kasturi, P., Orlov, A. G., & Roufagalas, J. (2006). HRM systems architecture and firm
Lacombe, B. M. B., & Tonelli, M. J. (2001). O Discurso e a Prtica: o que nos Dizem os
especialistas e o que nos Mostram as Prticas das Empresas sobre os Modelos de Gesto
Legge, K. (1995). Human resource management: rethorics and realities. London: Macmillan.
91
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of
human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, 31-48.
Liao, H., & Chuang, A. (2004). A multilevel investigation of factors influencing employee
service performance and customer outcomes. Academy of Management Journal, 47, 41-
58.
Lusthaus, C., Adrien, M. H., Anderson, G., Carden, F., & Montalvn, G. P. (2002).
Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2003). Human resource management. 10. ed. Ohio: South-
Western, Thomson.
Miles, J., & Shevlin, M. (2001). Applying regression & correlation A guide for students and
Braslia.
92
641-665.
Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston:
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a
377.
Scott, R. W. (1998). Organizations. Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice
Hall.
Tabachnick, B. G. & Fidell, L. S. (2001). Using Multivariate Statistics. New York: Harper e
Ulrich, D. (1991). Employww and customer attachment: synergies for competitive advantage.
management: trends and challenges (pp. 35-65). Boston: Harvard Business School
Press.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (1994). Organizational effectiveness: old models and new
constructs. In: L. Erlbaum, Organizational behavior: the state of the science. Hillsdale,
NJ.
Whetten, D. A. & Cameron, K. S. (1994). Organizational effectiveness: old models and new
ANEXOS
95
ANEXO 1
ANEXO 2
Voc est sendo convidado(a) para participar da pesquisa intitulada O Impacto das
Polticas de Gesto de Pessoas na Efetividade Organizacional, sob a responsabilidade dos
pesquisadores Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana Ribeiro Tanabe.
Nesta pesquisa ns buscamos entender aspectos referentes relao entre empregados
e organizao de trabalho. Busca-se conhecer o que as pessoas pensam e sentem em relao
s polticas e prticas adotadas pelas organizaes.
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ser obtido pela pesquisadora Tatiana
Ribeiro Tanabe mediante a aceitao do colaborador em participar da pesquisa, por meio do
preenchimento do questionrio.
Na sua participao voc pode contribuir respondendo ao questionrio de modo
honesto e sincero. Por favor, no deixe questes sem resposta.
Em nenhum momento voc ser identificado. Os resultados da pesquisa sero
publicados e ainda assim a sua identidade ser preservada.
Voc no ter nenhum gasto e ganho financeiro por participar na pesquisa. O estudo
no envolve riscos para voc, nem quanto a sua integridade fsica ou psquica, nem quanto a
sua exposio em pblico ou dano moral. A sua participao contribui com o
desenvolvimento de conhecimento vlido e importante.
Voc livre para deixar de participar da pesquisa a qualquer momento sem nenhum
prejuzo ou coao. Uma cpia deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ficar com
voc.
_________________________________________________
_________________________________________________
Assinatura dos pesquisadores
Eu aceito participar do projeto citado acima, voluntariamente, aps ter sido devidamente
esclarecido.
____________________________________________________
Participante da pesquisa
97
ANEXO 3
Pesquisadores: Mestranda Tatiana Ribeiro Tanabe e Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior
E-mail: tati_rt@yahoo.com.br Telefone: (34) 3218-2701.
Comit de tica: (34) 3239-4131
ANEXO 4
Autorizamos que os pesquisadores responsveis Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana
Ribeiro Tanabe pelo projeto de pesquisa intitulado O Impacto das Polticas de Gesto de
Pessoas na Efetividade Organizacional, utilizem o espao da Instituio
_______________________ com o objetivo de realizar coleta de dados para a respectiva
pesquisa, por meio da aplicao de questionrios com trabalhadores voluntrios.
___________________________________________________
Nome do responsvel pela Instituio
Cargo que exerce
Carimbo do responsvel pela Instituio
Data da assinatura.
99
ANEXO 5
Abaixo esto listadas 19 frases relativas s Polticas de Gesto de Pessoas na sua empresa.
INDIQUE O QUANTO VOC CONCORDA OU DISCORDA DE CADA UMA
DELAS. D suas respostas, anotando, nos parnteses que antecedem cada frase, aquele
nmero (de 1 a 5), que melhor representa sua resposta.
1 2 3 4 5
1 2 3 4
Discordo Concordo
Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
Dados Complementares
Sexo:
1- ( )Masculino 2- ( )Feminino
Grau de Instruo:
1- ( ) Primeiro grau incompleto
2- ( ) Primeiro grau completo
3- ( ) Segundo grau incompleto
4- ( ) Segundo grau completo
5- ( ) Superior incompleto
6- ( ) Superior completo
7- ( ) Ps-graduao
Tipo de Empresa:
1- ( ) Privada 2- ( ) Pblica
ANEXO 6