UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

LUCAS RODRIGUES MORENO

ESCRITRIO ENXUTO: A METOLOGIA LEAN

APLICADA MELHORIA DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS

Limeira
2014
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

LUCAS RODRIGUES MORENO

ESCRITRIO ENXUTO: A METOLOGIA LEAN

APLICADA MELHORIA DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

como requisito parcial para a obteno do ttulo
de bacharel em Engenharia de Produo
Faculdade de Cincias Aplicadas da
Universidade Estadual de Campinas.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Moretti

Limeira
2014
 FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA PROF. DR. DANIEL JOSEPH HOGAN DA
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

Moreno, Lucas Rodrigues

M815e Escritrio enxuto: a metodologia lean aplicada melhoria de processos
administrativos / Lucas Rodrigues Moreno. - Limeira, SP: [s.n.], 2014.
58 f.

Orientador: Antonio Carlos Moretti.

Monografia (Graduao) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de
Cincias Aplicadas.

1. Melhoria contnua. 2. Gesto da qualidade. 3. Servios compartilhados

(administrao). 4. Fluxo de valor. I. Moreti, Antonio Carlos. II. Universidade
Estadual de Campinas. Faculdade de Cincias Aplicadas. III. Ttulo.

Ttulo em ingls: Lean office: lean methodology applied for administrative process
improvement.

Keywords: - Continuous improvement;

- Quality management;

- Shared services (management).

- Value stream.

Titulao: Bacharel em Engenharia de Produo

Banca Examinadora: Prof. Dr Antonio Carlos Moretti.

Prof. Dr. Anibal Tavares de Azevedo.

Data da defesa: 19/11/2014

SUMRIO

1. INTRODUO........................................................................................................................ 7
1.1 Motivao ............................................................................................................................. 8
2. REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................................. 10
2.1 Qualidade em servios ....................................................................................................... 10
2.2 Central de Servios Compartilhados ................................................................................... 12
2.3 O Pensamento Enxuto (Lean) ............................................................................................. 13
2.3.1 Conceitos ......................................................................................................................... 14
2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princpios ............................................................................. 16
2.3.3 O Escritrio Enxuto (Lean Office) ..................................................................................... 17
2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto................................................................ 18
2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM) ...................................... 19
2.4.2 Evitar desperdcios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia ............................................... 20
2.4.3 Gesto visual ................................................................................................................... 21
2.4.4 Relatrio A3 ..................................................................................................................... 22
2.4.5 Sistemas de duas gavetas ............................................................................................... 23
2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ...................................................... 24
2.4.7 O Ciclo PDCA .................................................................................................................. 25
3. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................................ 27
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................. 29
4.1 A Central de Servios Compartilhados................................................................................ 29
4.2 Implementao da Metodologia .......................................................................................... 30
4.2.1 O Planejamento (Plan) ..................................................................................................... 30
4.2.2 A Execuo (Do) .............................................................................................................. 42
4.2.3 A Verificao (Check) ...................................................................................................... 51
4.2.4 A Ao (Act)..................................................................................................................... 52
4.3 Anlise Financeira .............................................................................................................. 55
5. CONCLUSO ....................................................................................................................... 56
6. REFERNCIAS .................................................................................................................... 58
MORENO, Lucas Rodrigues. Escritrio Enxuto: A Metodologia Lean aplicada
melhoria de processos administrativos. 2014. Trabalho de Concluso de Curso
(Graduao em Engenharia de Produo) Faculdade de Cincias Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.

RESUMO

No perodo ps Segunda Guerra Mundial, a indstria sempre ocupou a posio de

principal responsvel pelo desenvolvimento econmico das grandes potencias
mundiais. Porm, recentemente, devido a transformaes socioeconmicas, tem-se
verificado uma mudana na relao de importncia entre os setores econmicos,
proporcionando um maior crescimento do setor tercirio, uma vez que, o mundo
moderno demanda os mais variados tipos de servios e oferecidos com uma melhor
qualidade. Dentro deste fenmeno, empresas que so tipicamente industriais tm
buscado incorporar servios em suas atividades e negcios. Os servios funcionam
como atividades internas de apoio manufatura. Nesse caso, a empresa deve ser
entendida como uma coleo de processos de negcio nos quais existem fornecedores
e clientes internos. O Centro de Servios Compartilhados enquadra-se nesta proposta.
A boa gesto da cadeia cliente-fornecedor depende de uma boa gesto dos servios
internos oferecidos para que as necessidades dos departamentos clientes sejam
atendidas com o padro de qualidade esperado, agregando valor no s ao servio
como, consequentemente, a toda a empresa. Assim, o presente trabalho ter como
foco os processos desempenhados pelo CSC e como objetivo a melhoria destes
atravs da aplicao da metodologia de gerenciamento da qualidade denominada
Escritrio Enxuto, criada com base no Lean Manufacturing e adaptada ao ambiente
corporativo. A partir da aplicao de ferramentas de melhoria de processos
consagradas na indstria, buscar-se- a excelncia operacional do CSC, visando
processos lineares, livres de retrabalhos, servios padronizados, enxutos e,
consequentemente, mais produtivos. Ou seja, almeja-se a otimizao do fluxo de valor
por meio da eficincia dos processos, qualidade dos servios prestados e melhoria
continua.

Palavras chave: Gesto da qualidade, melhoria continua, Servios compartilhados,

Fluxo de valor
MORENO, Lucas Rodrigues. Lean Office: Lean Methodology applied to
administrative process improvement. 2014. Trabalho de Concluso de Curso
(Graduao em Engenharia de Produo) Faculdade de Cincias Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.

ABSTRACT

During the post World War II, the industry has always figured as the major responsible
for the great powers of economic development. However, due to lately social and
economical transformation we are seeing a change in the role between the economic
sectors, providing a third sector growth, once the modern world demand a huge variety
of services and provided with the highest quality. Into this phenomenon, companies that
are typically industrial started to incorporate services in their activities and business
portfolio to work as internal activities to support the manufacturing process/sector. In this
case, the company should be seen as a set of administrative process on which there are
internal customers and internal suppliers. The Shared Services illustrate this concept. A
good management of the supplier-customer chain depends on a good management of
the internal services offered in order to meet with a high quality pattern the client
departments needs, aggregating value not only for the service but to the whole
company. So, the current paper will be focused in the administrative processes
performed by a Shared Services and as purpose the improvement of these processes
through the application of a quality management methodology named Lean Office,
which was created based on the Lean Manufacturing and adapted to the administrative
environment. By the application of improvement processes tools well known for its
efficiency in manufacturing, we will pursue the Shared Services operational excellence,
striving for linear processes, free of rework, lean and standardized services and, as
consequence, more productive. Therefore, this work aims to optimize the value stream
by the efficiency of processes, quality of provided services and continuous improvement.

Keywords: Continuous improvement, Quality management, Shared services, Value

Stream

1. INTRODUO
 No perodo ps Segunda Guerra Mundial, a indstria sempre ocupou a posio
de principal responsvel pelo desenvolvimento econmico das grandes potencias
mundiais, sendo no s a grande fonte geradora de riqueza, como tambm, o principal
absorvedor de mo de obra.
Porm, recentemente, devido a profundas transformaes socioeconmicas,
tem-se verificado uma mudana na relao de importncia entre os setores
econmicos, resultando em um maior crescimento do setor tercirio, uma vez que, o
mundo moderno demanda os mais variados tipos de servios e oferecidos a uma
melhor qualidade.
Quando se trata de servios comum e recorrente o tema da qualidade. O
cliente, cada vez mais exigente, espera por servios de alta qualidade. Por isso, o setor
vem criando a necessidade de desenvolver conceitos e metodologias que se adequem
s especificidades de seus sistemas de produo e administrao, com o propsito no
s de satisfazer s expectativas de seus clientes, mas tambm de responder intensa
competitividade do mercado atual.
Dentro desse panorama de mudanas e de exigncias cada vez maiores por
parte dos consumidores, as empresas se veem em uma busca constante pelo aumento
da produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos e servios, independente de
seu ramo de atuao, tornando-se de extrema importncia a aplicao de conceitos de
gesto da qualidade.
Da mesma forma que os sistemas de manufatura que buscam agregar valores
aos seus processos tornando-os mais adaptveis, flexveis e produtivos os sistemas
administrativos tambm precisam reagir s mudanas do mercado e ao aumento da
competitividade.
O tema da produtividade sempre foi e continuar sendo um dos focos principais
de todas as organizaes, e estas devem estar sempre atentas e focadas na busca
pela agregao de valores tambm em seus processos administrativos.

1.1 Motivao

Segundo Scheer (1998), as organizaes descobriram que a forma como

conduziam seus processos era habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado
por diversos problemas, como: elevadas percentagens de atividades que no
agregavam valor, sistemas de informao de suporte ineficiente, etc. Os projetos de
engenharia buscavam redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a
finalidade de alcanar redues drsticas de custo e tempo.
O mercado atual apresenta um cenrio de intensa e crescente competitividade
entre as empresas, aliada a um perfil de consumidores cada vez mais exigentes. Como
uma reao a este cenrio de intensa competitividade, as organizaes passaram a
buscar o aperfeioamento de seus processos produtivos e desenvolver produtos e
servios de maior qualidade.
Para isso, as empresas precisam criar metodologias e ferramentas que suportem
e sirvam de base para o desenvolvimento das melhorias atravs de modelos
estruturados e eficientes.
A aplicao dos conceitos do Pensamento Enxuto por parte das indstrias em
suas linhas de produo prtica comum e conhecida por todo o mercado, j tendo
sido alvo de inmeros estudos. Porm, a aplicao de tais conceitos adaptados ao
ambiente corporativo ainda recente e tema para diversas discusses sobre sua
aplicabilidade e eficincia.
A rea administrativa apresenta uma srie de desafios quando comparada
manufatura. O maior deles est na dificuldade de mapeamento dos fluxos, que so
compostos por informaes e documentos, ao invs de peas, ferramentas e materiais.
Tal fato torna mais difcil a identificao dos focos de desperdcios, que representam o
alvo da metodologia Enxuta, pois muitas vezes as informaes e documentos esto
armazenados em ambientes virtuais, como computadores e e-mails, dificultando a sua
visualizao e identificao.
Dessa forma, so necessrias algumas mudanas na maneira de desenvolver
um projeto Enxuto dentro de um escritrio.
Com base nos argumentos acima descritos, identificou-se uma oportunidade de
aplicao dos conceitos de Pensamento Enxuto nos processos administrativos, para
gerenciamento de processos na rea de Servios Compartilhados de uma indstria do
ramo eletroeletrnico.
 O presente trabalho possui, portanto, o propsito de apresentar o tema do
Pensamento Enxuto aplicado em processos administrativos, metodologia conhecida
como Escritrio Enxuto.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Esta atividade consistiu num levantamento de artigos, livros e teses com temas
relacionados ao do presente trabalho. Realizou-se, ento, a leitura e anlise destes
textos com o intuito de promover a insero do autor no contexto do projeto, permitindo
um conhecimento do cenrio atual no mbito das pesquisas sobre o tema, e ainda
desenvolvendo uma importante base terica para a realizao das anlises necessrias
nas atividades subsequentes.
Nesse sentido, sero apresentados os principais conceitos, extrados deste
processo de reviso, que sero de extrema importncia para a realizao do projeto.

2.1 Qualidade em servios

Dentro da indstria, os servios funcionam como atividades internas de apoio

manufatura. Nesse caso, a organizao deve ser entendida como uma coleo de
processos de negcio nos quais existem fornecedores e clientes internos. Por exemplo,
o departamento de Recursos Humanos de uma empresa um prestador de servios de
recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho e de recompensa para
vrios outros departamentos da empresa. A boa gesto dessa cadeia de cliente-
fornecedor depende de uma boa gesto dos servios internos para que as
necessidades dos departamentos clientes sejam atendidas com o padro de qualidade
esperado, agregando valor no s ao servio como, consequentemente, a toda a
empresa.
Um servio um fenmeno complexo e difcil de ser conceituado, havendo
diversas definies sobre o tema.
Segundo a norma NBR ISSO 9000:2005 (ABNT, 2005), servio o resultado de
pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, pela interface entre o
fornecedor e o cliente e , geralmente, intangvel.
 J qualidade em servio compreende-se que a medida em que algo ou alguma
experincia satisfaz uma necessidade, soluciona um problema ou agrega valor em
benefcio de uma outra parte.
Dentro das definies de servios, destacam-se quatro caractersticas principais
responsveis por distingui-los dos bens fsicos: a intangibilidade, a inseparabilidade, a
heterogeneidade e a perecibilidade. Tais caractersticas exercem forte influncia na
criao e gerao de servios, representando desafios para o alcance da qualidade.
a) Intangibilidade
Basicamente, significa uma experincia que, normalmente, no pode ser
avaliada pelo consumidor antes da compra, j que no pode ser tocado, provado,
ouvido ou cheirado. Por exemplo, para o marketing, podem ser encontradas algumas
dificuldades na avaliao da qualidade dos servios, uma vez que a intangibilidade
torna difcil a demonstrao dos benefcios do servio para o cliente.
b) Inseparabilidade
A inseparabilidade ou simultaneidade entre produo e consumo outra
caracterstica dos servios. Geralmente no h uma etapa intermediria entre produo
de um servio e seu consumo por um cliente.
Assim, temos que a presena do cliente fundamental para desencadear o
processo de fornecimento do servio. O cliente no apenas um receptor do servio,
mas ele quem inicia o processo e, em muitos casos, um ator importante na
prestao do servio.
A gesto da qualidade afetada pela dificuldade de realizao das atividades de
inspeo, tradicionais nas empresas de manufatura. Por isso, as empresas devem
investir no controle e na garantia da qualidade dos processos.
Outra consequncia que a qualidade final do servio no ser apenas
resultado do servio propriamente dito, mas tambm do processo de fornecimento do
servio (atendimento).
c) Heterogeneidade
Os servios so altamente variveis, pois dependem de quem os executa e de
onde so prestados. As principais fontes de variaes so: as pessoas, o tempo, o
prprio processo de fornecimento e o ambiente. A existncia de heterogeneidade ou
variabilidade em servios pode dificultar a padronizao dos resultados. Por isso,
algumas empresas buscam na padronizao dos servios uma forma de aumentar a
eficincia, a confiabilidade e a qualidade dos servios prestados. Nesse caso, temos a
industrializao de certos tipos de servios.
Grande parte da variabilidade pode ser atribuda forte influncia do fator
humano no processo de produo do servio.
d) Perecibilidade
Essa caracterstica dos servios diz respeito impossibilidade dos servios
serem estocados depois de produzidos, uma caracterstica que decorre da prpria
simultaneidade dos servios. Uma implicao dessa caracterstica est na necessidade
de se equilibrar a oferta e a demanda do mesmo. O grande problema como
administrar tal demanda. Na manufatura, as empresas podem administrar a demanda
por meio de estratgias como adequar a capacidade de produo, usar estoques para
atender picos ou adotar estratgias de nivelao. Dependendo do tipo de servio,
apenas a primeira e terceira podem ser usadas pelas empresas.

2.2 Central de Servios Compartilhados

Cada vez mais no mundo corporativo h uma constante presso para que os
lideres empresariais agreguem valor s suas empresas por meio da concretizao e
otimizao de processos que no sejam centrais para as operaes da organizao.
O modelo de gesto de Servios Compartilhados surgiu em razo de aumentar a
eficincia dos negcios e vm se aperfeioando continuamente em funo da
adaptabilidade e flexibilidade que proporcionam s empresas possibilitando um
ambiente com alto desempenho operacional. Este modelo tem recebido a adeso de
varias empresas por ser uma das ferramentas utilizadas para a obteno de vantagem
competitiva que cria valor.
Abaixo, algumas definies sobre os Servios Compartilhados:
Segundo Quinn (apud MAGALHES, 2013) Servios Compartilhados a prtica
em que unidades de negcio decidem compartilhar um conjunto de servios, em vez de
t-los como uma srie de funes de apoio duplicadas.
MAGALHES (2013) chama ateno para o fato de que uma unidade da
organizao destinada aos Servios Compartilhados no uma mera centralizao de
atividades de apoio e sim uma unidade orientada para as necessidades de seu cliente
interno, buscando qualidade e maximizao da utilizao de recursos.
Conclui-se ento que Servios Compartilhados so conceituados como um
modelo de organizao autogerida, baseado em processos, pelo qual uma rea presta
servios para vrias unidades ou departamentos de uma empresa visando
maximizao de valor para sua organizao, atravs da reduo de custos com base
em melhoria de processos.
Os servios compartilhados visam proporcionar a obteno de resultados
positivos que culminem com a criao de valor para a empresa, sendo esse resultado
obtido por quatro principais frentes:
Crescimento sustentvel da organizao;
Otimizao dos recursos empregados na estrutura de apoio e suporte com
a consequente reduo de custos operacionais e melhoria na qualidade
dos servios disponibilizados;
A liberao de tempo s demais unidades de negcio para dedicarem-se
ao plano estratgico, de onde devem surgir aes para a criao de valor;
Estar orientada a processos e buscar sua melhoria continua.
O processo de desenvolvimento ou melhoria contnua do Centro de Servios
Compartilhados o conjunto de estratgias e tticas desenvolvido para melhorar
aspectos no financeiros da empresa, mas que afetam os valores tangveis (lucro e
resultado). Destacam-se alguns modelos consagrados:
Iniciativas de qualidade;
Reengenharia de processos - redesenho e melhoria dos mesmos;
Just-in-Time (JIT), processos enxutos (Lean), Kanbans, determinao de
gargalos, gesto de administrao de produo, etc;

2.3 O Pensamento Enxuto (Lean)

Empresas que conseguem desenvolver uma cultura organizacional que suporta

a melhoria contnua consequentemente reduzem custos e aumentam sua
produtividade.
 Deming e Juran, o alicerce da melhoria contnua o controle de processos e a
reduo da variabilidade e dos desperdcios. (DE TOLEDO et al, 2013)
Segundo SMALLEY (2010) cada vez mais evidente que Lean um sistema de
negcios que pode ser aplicado em qualquer setor, inclusive servios, pois permite
atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e prazos de entrega adequados.
A expresso "Lean Manufacturing", definida por John Krafcik, pesquisador do
International Motor Vehicle Program (IMVP) e traduzida em nossa lngua como
Manufatura Enxuta, a representao de um revolucionrio sistema oriental que possui
em sua essncia uma dimenso fundamental: a utilizao de menores quantidades de
recursos, maximizao da eficincia e da produtividade e, principalmente, maximizao
da flexibilidade, pois mais gil, inovador e capaz de enfrentar melhor as mudanas
estruturais e do mercado.
Segundo Scuccuglia (2006), as tcnicas Lean melhoram a qualidade dos
produtos e servios, ao mesmo tempo que reduzem desperdcios e custos de produo.

2.3.1 Conceitos

Segundo Womack e Jones (1998), Muda uma palavra japonesa que significa
desperdcio, isto , toda atividade humana que absorve recursos mas no cria valor, ou
seja, um erro que exige retificao, pois ele gera itens que ningum deseja, como por
exemplo: acmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na
verdade no so necessrias, movimentao de funcionrios e transporte de
mercadorias de um lugar para outro sem propsito, grupos de pessoas em uma
atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior no foi realizada
dentro do prazo e bens e servios que no atendem s necessidades do cliente.
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), identificou os sete tipos de
desperdcio, ou muda, na Produo, que fundamentam a metodologia Lean. So eles:
a) Desperdcio de Superproduo
Trata-se do desperdcio de se produzir previamente entrada da demanda,
esperando que esta seja absorvida no futuro. O Sistema de Produo Enxuta prega a
produo somente do que necessrio.
b) Desperdcio de Espera
 o material que est esperando para ser processado, formando filas que
objetivam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos, o que nem sempre
acontece. O Sistema de Produo Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado
com o fluxo de informaes) e no as taxas de utilizao dos equipamentos, os quais
apenas devem trabalhar se houver necessidade.
c) Desperdcio de Transporte e Movimentao
O transporte de materiais e a movimentao de pessoas so atividades que no
agregam valor ao produto, mas so necessrios devido s restries do processo e das
instalaes. O Sistema de Produo Enxuta mostra que estas atividades devem ser
eliminadas pela reduo dos estoques a praticamente zero e por um arranjo fsico
adequado que minimize as distncias a serem percorridas.
d) Desperdcio de Processamento
o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a existncia de
etapas ou funes do processo que no agregam valor ao produto.
e) Desperdcio de Movimento
So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo
produtivo. O Sistema de Produo Enxuta procura economia e consistncia nos
movimentos, atravs do estudo de mtodos e tempos de trabalho, se apoiando em
solues simples e de baixo custo. preciso, em primeiro lugar, aprimorar os
movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar, pois, caso contrrio, corre-
se o risco de automatizar o desperdcio.
f) Desperdcio de Produzir Itens/Produtos Defeituosos
So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos
defeituosos implicam em perda de materiais, mo de obra, uso de equipamentos, alm
da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos. O Sistema de Produo
Enxuta aperfeioa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrncia de
defeitos, para que se possam eliminar as operaes de inspeo.
g) Desperdcios de Estoques
No sistema de produo tradicional os estoques tm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produo.
Alm da ocupao desnecessria de valioso espao fsico (que poderia estar
sendo utilizado como espao realmente produtivo) e do volume de recursos (humanos
 e burocrticos) mobilizados para seu controle e sua manuteno, o estoque ainda
contribui para ocultar problemas da qualidade, pois rompe o fluxo de material como um
todo, oculta os problemas de quebra de mquina, pois permite a continuidade do fluxo
de produo, e aumenta os problemas de preparao de mquina (setup), uma vez que
os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficincia
quanto os altos custos de preparao das mquinas.

2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princpios

O Pensamento Enxuto, definido de uma maneira rpida e sucinta, trata-se da

maneira de se fazer cada vez mais com cada vez menos.
Ele consiste na busca pela especificao do que o valor, qual a sequencia
ideal das atividades que agregam valor ao processo e como realiz-las de maneira
eficaz e ininterrupta, cada vez que algum as solicita.
O Pensamento Enxuto , ento, fundamentado de acordo com cinco princpios
bsicos:

Quadro 1 Os 5 princpios bsicos do Pensamento Enxuto

Os 5 Princpios Definio
Especificar o valor com preciso o primeiro passo essencial para o pensamento enxuto.
criado pelo produtor, mas s pode ser definido pelo cliente final. O pensamento enxuto deve
Valor comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de
produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, atravs
do dilogo com clientes especficos.

A identificao da cadeia de valor interna para cada produto o segundo passo no

pensamento enxuto. Trata-se da determinao do conjunto de aes especficas,
A Cadeia de necessrias para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio, ou, cada vez
Valor mais, uma combinao dos dois) at aos mos do cliente final, passando pela resoluo de
problemas, pelo gerenciamento das informaes e pela transformao fsica da matria-
prima em produto acabado. Este passo quase sempre expe grandes quantidades de muda.

O terceiro passo consiste em fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam
satisfatoriamente. Os resultados so melhores quando se focaliza o produto em relao s
Fluxo suas necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo que todas as
atividades necessrias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo
contnuo.
 O primeiro efeito visvel da introduo do fluxo que o tempo necessrio para passar por
toda a cadeia cai drasticamente. No quarto passo, os sistemas enxutos podem gerar
Produo
qualquer produto atualmente em fabricao, em qualquer combinao, de modo a acomodar
Puxada
imediatamente as mudanas na demanda, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o
produto, quando necessrio, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.

Os quatro princpios iniciais interagem em um crculo poderoso. Fazer com que o valor flua
Perfeio mais rpido sempre expe muda oculto na cadeia de valor. E quanto mais se aproximar da
perfeio mais revelar os obstculos ao fluxo, os quais sero eliminados.

2.3.3 O Escritrio Enxuto (Lean Office)

O Pensamento Enxuto foi predominantemente difundido em sistemas ligados ao

processamento de materiais fsicos, ou seja, diretamente nas linhas de produo das
fbricas, e por isso denominado Manufatura Enxuta. Isso se deve, principalmente, ao
fato de este possuir suas bases no Sistema Toyota de Produo.
Porm, possvel relacionar os princpios do Pensamento Enxuto a atividades
corporativas, voltadas ao fluxo de informaes, que no envolvam materiais fsicos.
Essa aplicao dos princpios do Pensamento Enxuto s atividades administrativas
recebe o nome de Escritrio Enxuto (Lean Office).
O fluxo de valor, nesse caso, consiste de fluxo de informaes e de
conhecimentos, os quais possuem trajetria de valor definida mais dificilmente do que
os fluxos de materiais da fbrica.
O mesmo conceito de muda, apresentado na Manufatura Enxuta, aplicado ao
Escritrio Enxuto, ou seja, os desperdcios relacionados informao so similares:
espera, estoque, superprocessamento, superproduo, transporte, movimentos
desnecessrios e defeitos.
No quadro a seguir McMANUS (2003 apud SILVA, 2011) ilustra como as
atividades de escritrio esto vinculadas s informaes e quais so as
correspondncias com a rea de manufatura.
 Figura 1 Comparativo entre manufatura e escritrio sobre valor.
Fonte: SILVA (2011)

Pela figura possvel observar que o fluxo de valor no facilmente identificado

no ambiente administrativo. A prpria definio do que valor neste caso ampla.
Como a base do Escritrio Enxuto est definida em termos de informaes, possvel
verificar sua importncia no ambiente administrativo. Diante desses argumentos, HINES
(2000 apud CALADO, 2011) prope os seguintes sintomas de desperdcio de
informaes: lead times de processamento longos e imprevisveis; falta de
padronizao; lote de documentos; altos nveis de erros nos dados de entrada;
produo de relatrios que ningum usa e aplicativos de computador que podem
automatizar tarefas manuais existentes.
Os argumentos descritos permitem afirmar, de maneira segura e embasada, que
os escritrios possuem potenciais oportunidades de melhoria, que podem ser
exploradas a partir do comprometimento e da aplicao dos princpios do Pensamento
Enxuto.

2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto

O Pensamento Enxuto responsvel por compor s diretrizes para o alcance de

sistemas produtivos ideais, ou seja, ele constitui o embasamento conceitual que
permitir desenvolver e despertar nas organizaes uma cultura voltada para a
identificao e satisfao das necessidades dos clientes, para a criao de sistemas
focados na produtividade, orientados alta qualidade, e com processos livres de
desperdcio capazes de agregar valor ao produto.
 Porm, seus princpios isoladamente no so suficientes para construo de um
plano de ao capaz de mapear a cadeia de valor, de mitigar ou eliminar todas as
fontes de desperdcio identificadas, suportar as tomadas de decises e mensurar os
resultados e ganhos obtidos.
Para isso, existe uma srie de ferramentas de qualidade que aparecem como
suporte para estruturar a implementao do Pensamento Enxuto. Trata-se de
ferramentas voltadas ao controle e gerenciamento da qualidade, oriundas de diferentes
metodologias e que j mostraram ser de grande eficincia no alcance dos objetivos
almejados pelas organizaes enxutas. Nos tpicos subsequentes sero descritas as
ferramentas a serem utilizadas durante o estudo de caso desenvolvido neste trabalho.

2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM)

Uma vez entendido o Pensamento Enxuto e seus princpios, realiza-se o

mapeamento do fluxo de valor, cuja funo estratgica a de estruturar toda a
implementao da metodologia, destacando as fontes de desperdcio e eliminando-as,
atravs da implementao de um fluxo de valor de um Estado Futuro, que pode
tornar-se uma realidade, em curto perodo de tempo.
A meta construir uma cadeia de produo onde os processos individuais so
articulados por meio de um fluxo contnuo ou puxado, e cada processo se aproxima o
mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam
(ROTHER; SHOOK, 1999).
O fluxo de valor fundamental na transformao Enxuta, mas faltava o passo
seguinte: uma ferramenta capaz de olhar horizontalmente para os processos de
agregao de valor. Isso significava romper com a perspectiva tradicional de examinar
departamentos ou funes e enfatizar as atividades, aes e suas conexes, no sentido
de criar valor e faz-lo fluir, desde os fornecedores at os clientes finais
(SCUCCUGLIA, 2006).
O mapeamento do fluxo de valor segue as seguintes etapas: desenho do estado
atual, desenho do estado futuro e plano de trabalho (ROTHER; SHOOK, 1999).
Segundo Rother e Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor uma
ferramenta essencial por que:
 Possibilita enxergar o fluxo de materiais e informaes;
A visibilidade facilita as decises, servindo como mapa para as
implementaes;
Auxilia na identificao dos desperdcios ou oportunidades, pois muito
mais simples de ver e enxergar o processo;
uma ferramenta qualitativa, mas que traz medidas antes e depois para
se alcanar o objetivo desejado.
Nmeros so necessrios para criar um senso de urgncia, como medidas e
comparaes antes/depois da implementao. O mapeamento do fluxo de valor til
para descrever o que se est, realmente, fazendo para chegar a esses nmeros.
O primeiro passo desenhar o estado atual, o que feito a partir da coleta de
dados no posto de trabalho, o que fornece a informao necessria para desenvolver
um estado futuro. As setas entre o estado atual e futuro tem um duplo sentido,
indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro so esforos superpostos. As
ideias sobre o estado futuro vm tona enquanto o mapeamento do estado atual
feito. O passo final preparar e comear ativamente usando um plano de
implementao que descreva como chegar ao estado futuro (ROTHER; SHOOK, 1999).
O MFV Estado Atual representa a existente cadeia de valores de um produto, da
entrada de mercadorias at sua entrega final (situao real). O MFV Estado Futuro
permite projetar uma situao futura com incluso das melhorias necessrias nos
processos.
No caso do MFV aplicado ao Escritrio Enxuto, o mapa do estado representa
todas as atividades administrativas que possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele
de materiais ou de informaes. Deve ser gasto tempo necessrio para elaborao do
mapa, dada importncia na identificao dos fluxos e dos desperdcios.

2.4.2 Evitar desperdcios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia

De acordo com a metodologia de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

vrias ferramentas podem ser usadas para alcanar a qualidade atravs de processos
padronizados e enxutos que buscam: maior satisfao dos clientes, evitar no
conformidades e atingir os objetivos da empresa, tais como reduo de erros e
retrabalho.
Uma destas ferramentas o Poka yoke. Trata-se de um mtodo para prevenir
e/ou evitar erros e defeitos causados involuntariamente por pessoas. A palavra poka
significa erro involuntrio e yoke significa evitar.
A integrao de poka yoke em processos, produtos e meios de operao exclui a
possibilidade de operao ou montagem defeituosa. Poka yoke uma tcnica que
facilita o processo de trabalho e aumenta a segurana no local de trabalho, alm de
evitar danos ao maquinrio.

2.4.3 Gesto visual

Gesto visual significa visualizao de processos, fluxos de trabalho e resultados

para os colaboradores. Os instrumentos de visualizao e seus contedos so
estruturados especificamente para seu grupo-alvo, tendo como exemplos os possveis
meios de informao: posters, quadros de informaes, televisores, etc. O objetivo
tornar os processos e contedos transparentes e de fcil visualizao e entendimento
por parte dos colaboradores, visando identificar claramente padres e desvios, acelerar
a soluo dos problemas e apoiar e motivar colaboradores no cumprimento de suas
tarefas e no alcance de seus objetivos.
Os KPIs (Key Performance Indicator) so sistemas de indicadores de
performance, tambm denominados indicadores de desempenho, que permitem aos
colaboradores a identificao de como podem contribuir para alcanar os objetivos da
empresa. Utilizam-se os indicadores como um instrumento para apresentao e
monitoramento de objetivos, visualizao de tendncias, avaliao/otimizao de
processos e rpida identificao de problemas.
Existem tambm as identificaes e demarcaes, que constituem suportes para
a execuo eficiente de procedimentos de trabalho. Esses itens proporcionam
identificao clara de desvios de padres e aumento na transparncia de
procedimentos de trabalho e de fluxos. Trata-se de um mtodo de orientao rpida e
fcil no local de trabalho.
2.4.4 Relatrio A3

O relatrio A3 trata-se de uma importante ferramenta do sistema de

gerenciamento da Toyota e, consequentemente, de qualquer empresa que deseja
implantar um verdadeiro sistema Enxuto em seus processos.
Para a Toyota, cada problema ou desafio que uma organizao enfrenta ou
qualquer projeto que precise ser implementado deve ser possvel de ser registrado
em uma nica folha de papel A3. Na prtica, lderes e suas equipes devem ser capazes
de detalhar, em quadros que dividem a folha, o problema, projeto ou desafio a ser
enfrentado e como eles sero abordados, com as respectivas anlises, aes corretivas
e planos de ao.
Dessa maneira, todos os que enfrentam o problema, desafio ou projeto
enxergam a questo a ser resolvida por meio de uma mesma lente: uma nica folha de
papel A3. Assim, favorece a simplicidade e estimula o poder de sntese e foco, evitando
longos e entediantes relatrios que ningum l.
Um A3 , na maior parte das vezes, estruturado de acordo com as seguintes
sees:
O ttulo do A3;
O responsvel e a data;
Contexto;
Condies atuais;
Objetivos e metas;
Anlise;
Plano;
Acompanhamento;
Concluso.
Para John Shook (2008), um A3 fora os indivduos a observarem a realidade;
apresentar fatos; propor contramedidas de trabalho visando atingir a meta definida;
obter concordncia e fazer o acompanhamento com um processo de verificao e
ajuste em relao aos resultados reais. Consequentemente, o A3 representa uma
ferramenta poderosa para a resoluo de problemas, realizao de melhorias e fazer
com que as coisas aconteam. Trata-se de um processo primordial para empresas que
queiram seguir em suas jornadas Enxutas de forma slida e sustentvel.
O relatrio A3 uma ferramenta de comunicao eficaz cuja estruturao adere
o desenvolvimento intelectual e profissional para responder s necessidades de gesto
das empresas. Dessa forma, o sistema de relatrio A3 se prope a ser um mtodo
simples de soluo de problemas e gesto visual, alm de ser altamente porttil e
extremamente flexvel, podendo facilmente adaptar-se a qualquer necessidade.

2.4.5 Sistema Duas Gavetas

O Sistema de Duas Gavetas considerado o mtodo mais simples de controle de

estoques. Ele semelhante a um sistema kanban de sinal, utilizando-se, neste caso, a
prpria gaveta (container) para avisar ao centro produtor que uma nova quantidade de
peas deve ser providenciada.
Esse sistema minimiza o material em processo e torna a empresa gil e capaz de
responder ao cliente de forma rpida e eficiente.
O mtodo funciona da seguinte forma. Imagine duas gavetas A e B, nas quais
est armazenado todo o estoque que inicia o processo. A gaveta (ou caixa) A possui
uma quantidade de material suficiente para atender ao consumo previsto durante o
perodo de reposio e mais um estoque de segurana (Es). J a gaveta B possui um
estoque equivalente apenas ao consumo previsto durante o perodo de reposio.
Os pedidos vo, ento, sendo atendidos utilizando-se o material armazenado na
gaveta B. Quando este chega ao fim (caixa vazia), tem-se o indicativo que uma nova
remessa de material deve ser providenciada para repor o estoque na gaveta B.
A partir deste momento, os pedidos passam a ser atendidos pelo material presente
na gaveta A, que deve ser suficiente para atender a necessidade do perodo de tempo
at a reposio do estoque.
Neste intervalo, o material comprado quando a gaveta B foi a zero dever ser
recebido, devendo-se ento, completar o nvel de estoque da gaveta A e com o saldo
restante complementar a gaveta B, que voltar a atender aos pedidos.

Gaveta A Gaveta B
 Estoque de Estoque normal
reserva + estoque
de segurana de atendimento

Figura 2 Sobre o Sistema de Duas Gavetas

Algumas empresas mantm seu estoque da gaveta A com um carto de

identificao, ou uma ficha, que quando aberto remete-se ao rgo de compras, j com
as instrues para reposio do estoque.
A grande vantagem desse mtodo consiste numa substancial reduo do
processo burocrtico de reposio de material.
O clculo das quantidades bastante simples e realizado atravs da seguinte
frmula:

= (. ) +
: = . .
Q = Quantidade em estoque C = mdia consumo no perodo
t = mdia lead time de reposio Es = Estoque de segurana (calcular pelo desvio padro)
z = valor tabelado d = desvio padro da demanda

2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido por Karou Ishikawa na

Universidade de Tquio em 1943.
A ferramenta que tambm recebe o nome de Espinha de Peixe (fishbone)
devido ao seu formato quando aplicado trata-se de uma representao grfica com o
objetivo de organizar, atravs de um raciocnio lgico, as causas potenciais que levam
a um efeito ou problema determinado.
De acordo com Ishikawa, so necessrios 8 passos para o desenvolvimento
desse diagrama:
1. Identificar o problema.
2. Posicionar o efeito, ou seja, o problema na parte direita do diagrama e
desenhar uma seta horizontal indicando para ele.
 3. Determinar todas as causas principais que colaboram para a criao do
efeito indesejado. Nesse ponto, comum utilizar um conjunto de fatores
principais tpicos de organizaes do setor de servios, so eles: pessoal,
insumos, procedimentos, postos de trabalho, clientes e medio.
4. Alocar estes fatores principais como espinhas saindo da seta horizontal.
5. Mapear as causas secundrias responsveis por impulsionar as causas
principais.
6. Colocar as causas secundrias como espinhas saindo da espinha
principal que lhes correspondem. Este processo pode continuar se
estendendo at nveis inferiores at que todas as causas mais provveis
sejam mapeadas.
7. Avaliar se todas as causas relevantes ao problema foram identificadas,
submetendo-o anlise de pessoas envolvidas ao processo de mudanas
e melhorias que ser desenvolvido.
Vale a pena ressaltar alguns pontos relevantes que devem ser considerados
durante a confeco do Diagrama de Ishikawa, como:
Fazer uso da tcnica de Brainstorming durante a identificao dos fatores
e causas do problema.
Escolher causas e efeitos que sejam mensurveis.
Buscar a melhoria contnua do diagrama enquanto este est sendo usado.
Encontrar causas sobre as quais seja possvel agir.

2.4.7 O Ciclo PDCA

A ferramenta PDCA constitui um dos conceitos bsicos da metodologia de

Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM).
O TQM foi introduzido nas indstrias manufatureiras americanas por volta dos
anos 1950, como reao expanso contnua da produo japonesa em todos os
mercados, e no somente no automobilstico. Em particular, a Ford Motor Company foi
a primeira empresa que comeou a implementar o gerenciamento da qualidade e as
abordagens usadas nos processos de transformao da indstria japonesa.
Em suma, a metodologia TQM prope quatro aspectos bsicos, so eles:
 1. Garantir a satisfao do cliente;
2. Para isso, realizar o gerenciamento baseado nos fatos;
3. Rodar o PDCA em todas as atividades, desenvolver e utilizar o
conhecimento;
4. Promover a satisfao no ambiente de trabalho, por meio da criatividade
individual e do trabalho em equipe.
Ou seja, para garantir a satisfao do cliente, deve-se definir claramente quem
o cliente, rodar o PDCA com base nos fatos e cumprir espontaneamente os
compromissos com o cliente.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), portanto, pode ser definido como uma
ferramenta de controle e melhoria de processos, ou ainda, um mtodo de soluo de
problemas. Sua adoo pode ser muito benfica empresa, pois possibilita que as
decises tomadas sejam baseadas em fatos e dados.
Ele pode ser aplicado tanto durante o estado de rotina de um processo, quando
o problema detectado por meio de alguma ferramenta de monitoramento, quanto no
estgio de busca de melhoria de processo, em busca de novas metas de desempenho.
Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de modo a
impedir o reaparecimento dos fatores que os causam.
De acordo com o Ciclo PDCA, um problema resolvido por meio das seguintes
etapas:

Quadro 2 O ciclo PDCA e suas etapas

ETAPA OBJETIVO

Definir claramente o problema e reconhecer sua

Identificao do
importncia. Ou seja, avaliar o que se perde e o que
Problema
se pode ganhar com a resoluo do problema.

Investigar as caractersticas especificas do

Observao problema, com uma viso ampla, sob vrios pontos
PLAN
de vista, e de forma participativa.

Identificar as causas mais importantes, a relao de

Anlise causa e efeito entre elas e, dentre estas, a causa
raiz.
 Discutir e elaborar um plano de ao, possvel, que
Plano de ao
elimine ou controle a causa raiz.

Ao Eliminar, controlar ou bloquear a causa raiz.

DO

Acompanhar os resultados do processo e verificar

se a ao e o controle de causa foram efetivos.
CHECK Verificao Observar a eventual gerao de efeitos colaterais
indesejveis. Se no foram gerados os efeitos
desejados, deve-se retornar a etapa 2.

Padronizar ou adequar os padres existentes (de

Padronizao produto e processo) para se prevenir contra o
reaparecimento do problema.

Revisar e discutir toda a experincia do processo de

soluo do problema para gerar e difundir
ACT aprendizagens para futuras aplicaes do mtodo.
Planejar a abordagem de problemas
Concluso
remanescentes, relacionados ao problema
estudado, ou ao foco em mais melhorias no
problema estudado ou a novos problemas
identificados.

Esse mtodo pode parecer uma maneira relativamente simplista de se resolver

um problema, mas, ao longo do tempo, ele demonstra ser a rota mais segura, curta e
que permite a aprendizagem para a anlise e a soluo de problemas, usando uma
abordagem mais cientfica. Ele deve ser internalizado no modo de pensar e de agir das
pessoas e nas sistemticas e procedimentos de trabalho da empresa.

3. METODOLOGIA UTILIZADA

Inicialmente realizou-se a reviso bibliogrfica a partir do levantamento de livros,

teses e dissertaes relacionados ao Pensamento Enxuto e sua aplicao tanto na
indstria quanto em processos administrativos. A reviso tambm envolveu o tema das
Centrais de Servios Compartilhados, alvo do estudo de caso deste trabalho. Tal
pesquisa introdutria teve o propsito de fundamentar a escolha da metodologia a ser
aplicada durante o estudo prtico.
 Assim, tendo como base este estudo prvio, julgou-se o uso em conjunto das
ferramentas MFV e Ciclo PDCA como a metodologia mais adequada para guiar a
implementao do Pensamento Enxuto no caso estudado.
Foi definido que os quatro passos do PDCA sero utilizados para estruturar o
plano de desenvolvimento do projeto, uma vez que esta ferramenta capaz de auxiliar
desde a identificao do problema at a padronizao e manuteno da soluo
encontrada. O MFV, por sua vez, possibilitar a visualizao da cadeia de valor do
processo como um todo, fornecendo a base para identificao dos focos de melhoria a
serem atacados na cadeia atual e permitindo projetar uma situao futura livre de
desperdcios.
Tal mtodo derivado de metodologias de melhoria de processos bastante
tradicionais na indstria, como o Sistema Toyota de Produo e a Gesto da Qualidade
Total, porm adaptados utilizao em escritrios e ambientes administrativos.

Figura 3 O ciclo PDCA e o Mapeamento do Fluxo de Valor.

Fonte: CALADO, 2011

Esta abordagem vai de encontro aos princpios fundamentais do Pensamento

Enxuto, que tem como objetivo principal a eliminao de desperdcios e trabalhos que
no agregam valor ao processo, proporcionando a este um fluxo contnuo de suas
atividades.
O trabalho ainda prev a utilizao de um conjunto de outras ferramentas da
qualidade que serviro de auxlio ao desenvolvimento do projeto, so elas: o Diagrama
de Ishikawa, o Mtodo das Duas Gavetas, a Gesto Visual, os Indicadores de
Desempenho (KPI) e o poka-yoke. Cada uma dessas ferramentas ser aplicada no
decorrer do estudo de caso com a finalidade de identificar as causas razes do
problema ou fornecer solues para o alcance das melhorias propostas.
Por fim, para acompanhar o andamento das atividades, ser utilizado o Relatrio
A3, ferramenta base do Sistema Toyota de Produo, que capaz de oferecer um
panorama completo e detalhado de todas as fases do projeto.

4. ESTUDO DE CASO

O presente estudo consistiu na aplicao dos conceitos de Escritrio Enxuto a

um dos processos do departamento de Servios Compartilhados de uma empresa
multinacional do ramo de Eletroeletrnicos.
Para fins didticos, ser feita uma breve explanao sobre o funcionamento do
departamento, seguida por uma descrio do processo escolhido como objeto de
estudo. Nesta ltima, sero especificados o contexto encontrado, como o processo foi
identificado e os motivos que influenciaram a sua escolha.
Por fim, sero detalhadas todas as etapas da implementao do projeto e,
tambm, os resultados obtidos.

4.1 A Central de Servios Compartilhados

Para ilustrar o funcionamento de uma Central de Servios Compartilhados pode-

se fazer uso de uma interessante analogia. Imagine um CSC como uma fbrica de
processos, a qual est estruturada com base em um arranjo fabril celular. Cada clula
responsvel por fabricar produtos que tenham processos semelhantes entre si, ou
seja, fazem uso do mesmo maquinrio e possuem as mesmas matrias-primas.
Analogamente a uma clula produtiva comum, esta clula de servios recebe
uma matria-prima (informaes), que manufaturada por meio de mquinas
(softwares, base de dados, sistemas) que, por sua vez, so controladas por operrios
(funcionrios do CSC), exatamente como uma linha de produo convencional. A
grande diferena e, ao mesmo tempo, o grande desafio desta fbrica de processos
reside no fato de os inputs no serem elementos tangveis como peas ou matrias-
primas, e sim informaes, que so intangveis, no possuem formas, volumes ou
dimenses, tornando a identificao de deficincias e desperdcios uma tarefa de
grande complexidade.
O CSC da Empresa estudada presta servio para trs linhas principais de
negcio: Supply Chain (SCMS), Finanas (AFS) e Recursos Humanos (HRS).
O presente projeto foi desenvolvido dentro da estrutura do CSC responsvel
pelos servios prestados ao RH. Tal estrutura dividida entre as seguintes clulas:
Folha de Pagamento, Benefcios, EDM (Employee Data Management), EID (Employee
Identification), Treinamentos, Recrutamento e Mobilidade Internacional.

4.2 Implementao da Metodologia

Para a implementao da metodologia e dos conceitos do Escritrio Enxuto, foi

formada uma equipe de trabalho composta por trs pessoas: um gestor de qualidade e
especialista em Pensamento Enxuto, um assistente de qualidade e o operador
responsvel pela execuo do processo em anlise, sendo os dois primeiros os
responsveis pelo planejamento e pela aplicao das aes e ferramentas necessrias,
uma vez que so eles os conhecedores da metodologia.
Conforme j mencionado no Captulo 3 do presente relatrio, a metodologia
escolhida para aplicao dos conceitos de Escritrio Enxuto consistiu, essencialmente,
no uso das ferramentas MFV e Ciclo PDCA.

4.2.1 O Planejamento (Plan)

A fase de planejamento dentro do ciclo PDCA pode ser dividida em 4 etapas:

identificao do problema; observao; anlise; plano de ao.

4.2.1.1 Identificao do Problema

 Aqui ser apresentado como foi conduzida a identificao do problema. Para
isso, necessrio relatar uma caracterstica muito importante do departamento de
Servios Compartilhados da empresa foco do estudo.
Para receber e armazenar todos os pedidos, as informaes e as reclamaes
feitas pelos seus clientes, referentes a qualquer um dos servios oferecidos, o CSC faz
uso de um software conhecido como Case & Order. Essa ferramenta , portanto, a
porta de entrada da demanda no departamento, alm de ser a responsvel pelo registro
de todas as operaes realizadas.
Por se tratar de uma rea de prestao de servios, o CSC est sempre
comprometido com a qualidade dos servios oferecidos e com a garantia da satisfao
de seus clientes.
Nesse sentido, o departamento tem incorporado ao seu trabalho dirio uma
cultura de gerenciamento das reclamaes, por meio da qual so analisados os
principais casos e servios que no esto atingindo os padres esperados e que,
consequentemente, esto gerando descontentamento dos clientes.
Durante as anlises realizadas, notou-se um aumento considervel do nmero
de reclamaes referentes ao processo de criao do Carto de Identificao
Corporativo (CIC) nos dois primeiros meses de 2014 quando comparado aos padres
dos meses anteriores, como pode ser visto nos grficos abaixo.

Grfico 1 Controle mensal de reclamaes Grfico 2 Taxa de reclamaes por requisio

Tal comportamento anormal despertou a ateno da equipe de qualidade, que

optou por investigar o problema e buscar as causas dessa variao.
Dentro da estrutura apresentada no item 4.2, a responsvel pelo processo de
gerao do CIC de todos os, aproximadamente, 8000 colaboradores da empresa a
clula de EID (Employee Identification).
4.2.1.2 Observao

Este passo consiste na investigao de caractersticas especficas do problema,

visando o seu entendimento completo.
Assim, para definir claramente o problema, buscou-se outra informao fornecida
por um segundo software conhecido como ShP e utilizado para controle direto desse
processo. Trata-se de um formulrio digital capaz de armazenar todas as informaes
preenchidas em um formato de base de dados. Nele, o colaborador preenche todos os
dados necessrios para gerao do CIC, como: nome, nmero de identificao na
empresa, centro de custo para cobrana do produto, quem seu gerente responsvel,
o motivo da requisio, entre outras, e envia sua solicitao para ser processada pelo
CSC.
Este software possibilita o clculo do Lead Time do processo de gerao do CIC,
uma vez que capaz de armazenar as datas e os horrios de realizao das
solicitaes por parte do colaborador e as datas e horrios da entrega do produto final
por parte do CSC.
Dessa maneira, realizou-se um levantamento do Lead Time do processo.

Grfico 3 Lead Time mdio do processo em dias.

Nota-se que, no perodo compreendendo os meses de dezembro de 2013 e

janeiro de 2014, houve um aumento considervel no tempo de execuo do processo
desde a sua requisio at sua entrega ao cliente final.
Portanto, tal levantamento permitiu concluir que o problema ou fator gerador das
reclamaes estava, claramente, na insatisfao dos clientes devido ao alto lead time
do processo.
Devem-se destacar, ainda, algumas particularidades interessantes deste
processo que chamaram ateno para o estudo. Ele caracterizado pela presena no
s de um fluxo de informao virtual, composto pelas requisies e dados dos
colaboradores, como por um fluxo de material, referente produo e impresso dos
crachs.
Alm disso, estes cartes so providos de microchips, os quais permitem o
acesso dos colaboradores rede da empresa. Tal funo exige que o carto seja
produzido por um material especfico, o que obriga a empresa a import-los de sua
matriz na Alemanha. Isso faz com que qualquer erro no processo represente a perda de
um material de alto custo.
O processo de gerao do Carto de Identificao Corporativo , ento,
extremamente crtico, uma vez que um colaborador sem crach no capaz de acessar
a rede da empresa, ficando impossibilitado de realizar o seu trabalho.

4.2.1.3 Anlise

Nesta etapa, ocorre o levantamento e discusso das causas fundamentais

(causas bsicas e causa raiz) do problema.
Para realizao desta atividade, buscou-se conhecer a fundo o processo, por
meio da observao dos procedimentos de trabalho do seu responsvel e da anlise de
sua estrutura, incluindo o software ShP utilizado para seu controle.
De acordo com a reviso bibliogrfica realizada, uma poderosa ferramenta que
possibilita enxergar o fluxo de materiais e informaes e auxiliar na identificao dos
desperdcios do processo e oportunidades de melhoria, o Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV).
a) MFV Estado Atual
O MFV Estado Atual representa a existente cadeia de valores do processo.
Como se trata de sua aplicao ao Escritrio Enxuto, o mapa do estado representar
todas as atividades administrativas que possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele
de materiais ou de informaes.
O primeiro passo consistiu na observao do trabalho dirio do responsvel pelo
processo, visando responder a perguntas como: Como a requisio chega at ele?,
Como ele a trata?, Quem so os envolvidos no processo?, Quais os passos do
processo do incio at seu fim?, Quanto tempo gasto em cada atividade?, com o
propsito de identificar as atividades que agregam valor.
O mapeamento, ento, comea pela determinao da demanda do cliente, pois a
rea crtica para se comear qualquer esforo de melhoria esclarecer as definies de
valor de um produto, a partir da tica do consumidor. Caso contrrio, corre-se o risco de
melhorar um fluxo de valor que fornece ao cliente final algo que no realmente o
desejado por ele.
O resultado dessa anlise mostrou que o cliente valoriza a agilidade do
processo, ou seja, o colaborador quer receber seu CIC no menor tempo possvel aps a
requisio, uma vez que sua ausncia inviabiliza o acesso a vrios recursos da
empresa.
Em segundo lugar, deve-se mapear o fluxo de material e informao do produto
registrando cada etapa do processo e suas paradas. Tal anlise ser agora
apresentada.
Existem duas formas para a requisio de um crach entrar no sistema e o
processo ser iniciado. Uma pelo processo de admisso de novos colaboradores, e a
outra pela requisio por parte dos colaboradores atuais devido a perdas, quebras ou
falhas, o que representa uma demanda significativa considerando-se o volume de
colaboradores da empresa.
Estas requisies chegam at o responsvel pelo processo atravs do Software
ShP, como mencionado anteriormente.
O responsvel pelo processo, ento, faz uma conferncia dos dados
preenchidos em busca de possveis equvocos. Caso tudo esteja correto, ele inicia o
tratamento da foto recebida para adequ-la as configuraes exigidas para a impresso
no CIC.
Aps isso, ele preenche manualmente uma planilha eletrnica contendo as
informaes que devero ser impressas no CIC, usando como base os dados
armazenados no ShP. Esta atividade demanda um longo tempo para ser realizada, j
que o operador necessita abrir um a um os formulrios digitais do ShP para retirar
deles a informao necessria e digit-las na planilha. Alm disso, o fato de os dados
serem inseridos manualmente torna o processo muito suscetvel a erros, uma vez que o
operador pode acidentalmente digitar dados erroneamente na planilha, ocasionando a
impresso dos mesmos e a consequente perda do carto.
Tal impresso das informaes no carto realizada por um terceiro em um
ambiente externo empresa. Assim, ao finalizar a planilha, ele a envia por e-mail
empresa terceira para que a impresso seja feita. Todos os cartes enviados para a
impresso at as 12:00h retornam s 14:00h ao escritrio. Este servio realizado pelo
fornecedor neste nico horrio do dia. Portanto, caso as informaes no sejam
tratadas e devidamente enviadas at as 12:00h, a entrega do carto ser realizada
apenas no dia seguinte.
importante destacar que no foi identificada a existncia de qualquer sistema
de controle do estoque de cartes neste ponto do processo.
De posse dos cartes, chegada a etapa em que so gravados no microchip os
certificados que permitem ao colaborador o acesso s ferramentas da empresa. Para
que esta gravao possa ser realizada, preciso que o colaborador tenha todos os
seus acessos aos sistemas j regularizados. Caso isso no acontea, faz-se necessria
a requisio dos mesmos junto ao departamento de Tecnologia da Informao, que
necessita de 48 horas para regulariz-los, a partir do momento do pedido. Esta etapa
pode ser ento caracterizada como um ponto crtico, pois o processo para gerao do
CIC pode ser atrasado em pelo menos dois dias.
No caso dos acessos j estarem todos regularizados, os certificados so
gravados normalmente no microchip contido no carto.
A etapa seguinte consiste na formatao da localidade dos colaboradores. Como
se trata de uma empresa com filiais em diversos estados do pas, o carto deve ser
formatado para permitir acesso localidade especfica do colaborador solicitante.
Por fim, chegado o momento do envio do carto. Para isso, o operador deve
preencher uma nova planilha contendo os nomes dos colabores cujos cartes foram
gerados naquele dia e a localidade a que estes pertencem. Tal planilha preenchida
manualmente, o que tambm acaba por demandar um longo tempo.
Com base nesses dados impresso um comprovante a ser assinado e devolvido
pelo solicitante informando que o carto foi recebido. Estes so, ento, colocados em
malotes juntamente com os cartes e enviados aos colaboradores.
 Todas as atividades acima descritas constituem o fluxo de informaes e
materiais do processo de gerao do CIC.
Outra anlise interessante adicionar somente os tempos de agregao de valor
para cada atividade do fluxo do valor e compar-lo com o lead time total. Para isso, o
tempo total (TT) e o tempo de processamento (TP) do processo devem ser conhecidos.
Nesse sentido, fazendo-se uso de um cronmetro, foi realizada a medio dos
tempos gastos pelo operador para execuo de cada uma das atividades do processo.
Tais tempos foram registrados em uma planilha e suas mdias calculadas. O resultado
pode ser visto no desenho do MFV Estado Atual.
Veja o resultado do MFV Estado Atual realizado.
Figura 4 MFV Estado Atual do processo de emisso do Carto de Identificao Corporativo
 Com base na observao do dia a dia de trabalho do operador, uma srie de
problemas foram identificados.
Primeiramente, o operador no possua uma rotina de trabalho bem definida, ou
seja, ele no possua uma ordem para realizao de suas atividades, o que acabava
por ocasionar srios atrasos no processo, uma vez que algumas das atividades
possuem horrios limites para realizao, como o caso j mencionado do envio das
informaes para impresso dos cartes.
Ainda, o sistema deveria funcionar como um padro FIFO (First In, First Out), ou
seja, a primeira requisio a entrar deveria ser a primeira requisio a ser atendida,
estabelecendo um fluxo puxado para o processo. Porm, devido aos atrasos, o
operador acabava por interromper o fluxo puxado para atender casos que estavam
gerando reclamaes.
A interrupo do fluxo FIFO aliada inexistncia de um sistema de
acompanhamento das etapas do processo fazia com que, em alguns casos, fossem
gerados mais de um carto para uma mesma solicitao.
Por fim, o operador no realizava nenhuma conferncia dos acessos do
colaborador no incio do processo, ele apenas detectava a falta de acesso ao tentar
gravar o certificado no CIC, isso faz com que o processo esteja suscetvel a longos
atrasos devido regularizao.
Dessa forma, pode-se identificar claramente a presena de ao menos quatro dos
Sete Desperdcios do Pensamento Enxuto no fluxo de processo mapeado, so eles: o
Desperdcio de Superproduo, uma vez que ocorre a gerao de cartes em
duplicidade; o Desperdcio de Espera, uma vez que no h um fluxo contnuo de
informaes, acarretando a existncia de paradas e voltas no processo; o Desperdcio
de Processamento, que o desperdcio inerente a um processo no otimizado; e, por
fim, o Desperdcio de Produzir Itens Defeituosos, j que o processo produtivo no
previne a ocorrncia de defeitos, uma vez que os so preenchidos manualmente,
estando suscetveis a erros humanos.
Os pontos nos quais se identificou longos tempos de processamento ou aqueles
que foram caracterizados como crticos esto assinalados no desenho ou foram aqui
registrados como desperdcios. Esses pontos representam as oportunidades de Kaizen,
ou seja, as oportunidades de melhoria no processo que devero ser atacadas.
Com base na anlise da situao encontrada inicialmente, conclui-se que o
processo para gerar um crach apresentava um baixo nvel de padronizao,
provocando um fluxo de valor no linear, um tempo elevado para a transmisso das
informaes entre os envolvidos no processo, alm de taxas inaceitveis de retrabalho
e erros nas informaes transmitidas.
b) Diagrama de Ishikawa
O primeiro passo para mitigar e/ou eliminar um problema conhecer a fundo e
analisar a sua causa raiz. Para isso, fez-se uso do Diagrama de Ishikawa. Esta
ferramenta trata-se de uma representao grfica com o objetivo de organizar, atravs
de um raciocnio lgico, as causas potenciais que levam a um efeito ou problema
determinado. Assim, buscou-se detalhar as causas que esto provocando o alto Lead
Time do processo estudado.
Para tal, a equipe do projeto reuniu-se e realizou um brainstorming buscando
identificar todas as causas principais e secundrias responsveis pela criao do efeito.
Para as causas principais, utilizou-se uma adaptao de um conjunto de fatores
tpicos de organizaes do setor de servios, foram eles: pessoal, insumos,
procedimentos, postos de trabalho e medio.
Tomou-se o devido cuidado para que fossem determinados causas e efeitos
mensurveis e sobre as quais fosse possvel tomar medidas de correo.
O resultado final do Diagrama de Ishikawa pode ser visto na imagem a seguir.
Figura 5 Diagrama de Ishikawa.

Assim, criou-se um plano de ao para a eliminao das ineficincias do

processo contendo o desenho de um MFV Estado Futuro e as atividades necessrias a
serem realizadas para o seu alcance.

4.2.1.4 Plano de Ao

Esta etapa do projeto compreende a discusso e elaborao de um plano de

ao contendo uma proposta de MFV Estado Futuro a ser alcanado e um conjunto de
atividades necessrias para eliminao das causas razes identificadas. Neste
momento, tambm sero definidas as metas a serem atingidas e os controles para
acompanhamento dos resultados obtidos.
Durante a elaborao do plano de ao, procurou-se identificar as aes que
seriam capazes de eliminar cada uma das causas identificadas durante a etapa de
anlise do problema.
Os tpicos a seguir descrevero cada uma dessas aes, especificando o que
ser feito, como e qual o prazo para finalizao.
a) Desenho MFV Estado Futuro
O projeto do Estado Futuro visa eliminar as causas principais do desperdcio
identificadas no fluxo do valor do Estado Atual. Ele busca o desenvolvimento de um
processo padro que se aproxime ao mximo possvel de fazer apenas o que os
clientes precisam e quando precisam. As etapas do processo devem se interligar em
um fluxo contnuo, sem retornos, que gere menor Lead Time, maior qualidade e menor
custo.
Portanto, o objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as fontes de
desperdcio e elimin-las, atravs da implementao de um fluxo de valor de um Estado
Futuro, que deve tornar-se uma realidade, em curto perodo de tempo.
Vale a pena lembrar que o mapeamento do fluxo de valor somente uma
ferramenta. A menos que seja atingido o Estado Futuro que foi desenhado, e seja
implementado parte dele em um curto perodo de tempo, seus mapas de fluxo de valor
so praticamente inteis.
b) Gesto Visual
Conforme representado no Diagrama de Ishikawa, uma das causas razes do
problema consiste na inexistncia de uma ferramenta para orientao e organizao do
posto de trabalho.
A partir do estudo de tcnicas para organizao do ambiente de trabalho,
chegou-se a concluso de que uma ferramenta de Gesto Visual capaz de orientar as
aes do funcionrio seria suficiente para solucionar os problemas referentes ao posto
de trabalho, indicando horrios limites, cronograma de atividades e etapas do processo
a partir de um sistema que permita uma visualizao fcil e rpida.
c) Indicadores de Desempenho
Para solucionar a inexistncia de Indicadores de Desempenho, definiu-se que
sero elaborados um conjunto de KPIs capazes de fornecer uma viso geral da
situao do processo, permitindo a identificao de possveis irregularidades em sua
realizao.
Tais KPIs sero disponibilizados ao responsvel pela realizao do processo,
seu supervisor e equipe de qualidade e sero atualizados semanalmente. Esta
medida tambm faz parte do sistema de Gesto Visual que ser aplicado, visando
garantir que estes possuam fcil visualizao e sejam utilizados como uma importante
ferramenta de gesto.
d) Sistema Duas Gavetas
 Neste processo, os insumos correspondem aos cartes fsicos entregues ao
colaborador como produto final. Durante a etapa de anlise, foi identificado que no h
no desenho do processo nenhuma ferramenta para controle do estoque desses itens,
lembrando-se que como agravante existe o fato de tais cartes serem importados, o
que torna a importncia deste controle ainda maior.
Assim, decidiu-se pela aplicao de um Sistema de Duas Gavetas para controle
do estoque e determinao do momento e quantidade ideais para realizao do pedido
de compra.
e) Estabelecimento de Metas e Controles
Definiu-se um conjunto de metas qualitativas e quantitativas a serem atingidas
como resultado da implantao da metodologia proposta.
Como metas quantitativas, pretende-se atingir ao fim do projeto um Lead Time
de apenas 3 dias e uma Taxa de Reclamao de 8% do total de solicitaes.
J como metas qualitativas, buscam-se como resultados a implantao de um
processo padronizado, com um fluxo contnuo FIFO, e o aumento da qualidade, medido
atravs da satisfao dos clientes.
Tais metas sero mensuradas a partir dos Indicadores de Performance
estabelecidos.
Veja abaixo o cronograma proposto para aplicao do plano de ao.
jan 2014 fev 2014 mar 2014 abr 2014
ID Plano de Aes Start Finish Duration
12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4

1 Observao 13/01/2014 20/01/2014 6d

2 Anlise de Dados 20/01/2014 28/01/2014 7d

3 MFV Estado Atual 27/01/2014 10/02/2014 11d

4 MFV Estado Futuro 11/02/2014 21/02/2014 9d

Ajustes no Software ShP e Limpeza dos

5 21/02/2014 06/03/2014 10d
dados

6 Sistema Duas Gavetas 10/03/2014 14/03/2014 5d

7 Gesto VIsual 12/03/2014 19/03/2014 6d

8 Anlise de Custos 20/03/2014 31/03/2014 8d

9 Documentao do Processo 19/03/2014 08/04/2014 15d

Figura 6 Cronograma proposto para execuo do projeto.

4.2.2 A Execuo (Do)

 Esta etapa consiste na eliminao e controle das causas fundamentais do
problema, atravs da implantao das medidas e solues propostas no plano de ao.
Para tornar mais clara a maneira como foi conduzido o processo de
implementao, sero detalhadas individualmente todas as atividades, os atores e as
anlises realizadas durante a execuo do plano.

4.2.2.1 O MFV Estado Futuro

Baseado nas anlises do MFV Estado Atual e do Diagrama de Ishikawa,

elaborou-se uma proposta de MFV Estado Futuro.
Buscou-se, ento, durante a criao do MFV Estado Futuro, considerar
caractersticas como: a necessidade de transmisso de informaes durante o
processo, os procedimentos e as tecnologias utilizadas para a sua realizao (estrutura
do software ShP), a ineficincia da mo de obra e o local de trabalho, procurando
remover todas as fontes de desperdcio referentes a esses pontos.
O passo a passo realizado para a criao do MFV Estado Futuro segue o mesmo
padro adotado para o desenvolvimento do MFV Estado Atual, j apresentado
anteriormente.
Veja o resultado obtido para o MFV Estado Futuro.
Figura 7 MFV Estado Futuro do processo de emisso do Carto de Identificao Corporativo
 A primeira medida adotada foi a introduo de um sistema de checagem logo na
entrada da solicitao, no qual o operador deve conferir de imediato se o colaborador
solicitante j possui todos os acessos rede. Essa mudana visa minimizar o longo
tempo de parada ocasionado pela necessidade de regularizao dos acessos, uma vez
que agora tal regularizao feita paralelamente as outras atividades. Assim,
simultaneamente ao pedido dos acessos o operador pode dar incio s etapas de
tratamento da foto e envio do crach para impresso.
No novo desenho do processo, determinou-se tambm que seria estabelecido
um padro FIFO para processamento das requisies, ou seja, a primeira solicitao a
entrar deve, necessariamente, ser a primeira solicitao a sair.
Foi realizada, ento, uma fora tarefa para atendimento de todas as solicitaes
em atraso, permitindo assim que o padro FIFO pudesse ser posto em prtica.
Alm disso, no desenho do MFV Estado Futuro foram propostos a incluso de
dois poka yokes para gerao automtica das planilhas uma de envio para a grfica e
a outra para envio do CIC ao colaborador e de um sistema de gerenciamento do
estoque dos cartes, visando eliminar os desperdcios encontrados no MFV Estado
Atual. Tais aes sero apresentadas a seguir.

4.2.2.2 Padronizao do Processo

Para alcance do VSM Estado Futuro foi proposta uma remodelao do formulrio
digital ShP utilizado pela empresa.
Para isso, foi proposta a criao de um sistema de Status e Views dentro da
ferramenta, ou seja, a cada etapa do processo haveria um Status relacionado e todas
as solicitaes com este determinado Status estariam disponveis dentro de uma View
especfica.
Esta soluo teve como propsito facilitar o trabalho do dia a dia do operador,
tornando de fcil rastreamento a etapa em que uma determinada solicitao se
encontra. Alm disso, ela permite a criao de um procedimento padro para
processamento das solicitaes, alm de estabelecer um fluxo contnuo e linear, uma
vez que as Views esto dispostas na sequncia exata de realizao das atividades.
 Dessa forma, no momento de sua entrada no a requisio possui o status de
Solicitao Enviada e encontra-se disponvel na View 1.
Caso alguma reviso seja necessria, muda-se o status do processo para
Reviso Necessria e a solicitao passa para a View 2. Alm disso, um e-mail
ento disparado para o solicitante para que este faa as devidas correes.
Por outro lado, caso todos os dados estejam corretos, esta solicitao est
pronta para ser enviada para a grfica e ento troca-se o status para Liberado para
confeco e a solicitao passa para a View 3.
neste momento que os dados sero enviados para a grfica e ser feita a
emisso do crach. Aqui foi inserido o primeiro poka yoke. Anteriormente, o
responsvel pelo processo preenchia manualmente uma planilha com todas as
solicitaes de crach e seus respectivos dados, e essa planilha era ento enviada
para grfica.
Porm, tal preenchimento manual, alm de demandar um longo tempo para
execuo, tornava o processo muito suscetvel a erros humanos, j que o operador
podia facilmente digitar alguma informao equivocada que acabaria sendo impressa
erroneamente no crach.
Para evitar que isto ocorresse, criou-se um link entre a base de dados do
software ShP e uma planilha em Excel, organizada de acordo com as informaes
necessrias para a impresso. Dessa forma, basta apenas atualizar a planilha por meio
de um boto e todas as informaes referentes s solicitaes do dia j aparecero
automaticamente, evitando erros humanos.
Assim que o crach solicitado for impresso, o status do processo alterado para
Pronto para gravar Certificado e este pode ser encontrado na View 4.
Aps a gravao dos certificados, o status da solicitao alterado para Pronto
para Formatao, passando para a View 5. Neste momento do processo acontece a
formatao do crach para a localidade de trabalho do colaborador, ou seja, ele ser
configurado para permitir o acesso s dependncias da empresa, atravs do
reconhecimento nos sensores das catracas.
Por fim, aps ser formatado, o crach est pronto para ser enviado ao
colaborador, alterando-se o status para Enviado para o Colaborador View 6. Neste
momento foi inserido o segundo poka yoke. Da mesma forma que o primeiro, criou-se
um link entre a base de dados do software ShP e uma planilha em Excel contendo as
informaes exatas referentes localidade do colaborador, para a qual o CIC deve ser
enviado. Um e-mail ento disparado automaticamente para que este o retire na
portaria de sua localidade.
Aps definidos os status, realizou-se a limpeza das informaes anteriormente
armazenadas no software, uma vez que estas continham uma srie de dados
duplicados, entradas incorretas e no estavam de acordo com os novos status criados
para o processo.
Portanto, pode-se identificar claramente no novo fluxo de processo a eliminao
de ao menos quatro dos Sete Desperdcios, quando comparado ao fluxo anterior, so
eles: o desperdcio de superproduo, uma vez que s produzido o que necessrio,
ou seja, o processo s tem inicio quando h a entrada da demanda; o desperdcio de
espera, uma vez que buscou-se a criao de um fluxo contnuo de informaes,
coordenado com o fluxo do material, permitindo que as etapas possam ser realizadas
sequencialmente, sem a existncia de paradas ou voltas no processo; o desperdcio de
processamento, que o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja,
eliminou-se as etapas ou funes do processo que no agregam valor ao produto; e,
por fim, o desperdcio de produzir itens defeituosos, j que aperfeioou-se o processo
produtivo de maneira a prevenir a ocorrncia de defeitos, atravs das conferencias
realizadas logo no momento da entrada das solicitaes e tambm, claro, da
implantao dos poka yokes.

4.2.2.3 O Sistema Duas Gavetas

Outra oportunidade de melhoria identificada pela ferramenta MFV foi o controle

do estoque de cartes. Identificou-se a inexistncia de um sistema bem estruturado
capaz de organizar o procedimento de emisso das ordens de compra e estabelecer as
quantidades ideias a serem solicitadas.
Utilizando como suporte a reviso bibliogrfica, decidiu-se por criar um Sistema
de Duas Gavetas para realizao desse controle. Esta escolha baseou-se na
simplicidade do fluxo de material, uma vez que h somente um tipo de material e que o
processo possui apenas uma entrada e uma sada, o que o torna ideal para utilizao
desse sistema.
Inicialmente, efetuaram-se os clculos necessrios para encontrar o nmero
exato de material a ser comprado, de acordo com a demanda e o tempo de reposio,
alm de um estoque de segurana. Para isso, foi levantada uma base de dados, a partir
do Software ShP, contendo todos os pedidos realizados durante um perodo de 10
meses, compreendendo os meses entre agosto de 2013 e maio de 2014. Requisitou-se,
ainda, junto ao departamento de compras, uma anlise do tempo mdio decorrido entre
a realizao do pedido e a disponibilizao deste para uso. Vale lembrar que se trata de
um material importado, por isso a necessidade de um estoque de segurana, j que o
risco de ocorrerem problemas maior.
O clculo das quantidades bastante simples e realizado atravs da seguinte
frmula:
= (. ) +
: = . .
Q = Quantidade em estoque C = mdia consumo no perodo
t = mdia lead time de reposio Es = Estoque de segurana (calcular pelo desvio padro)
z = valor tabelado d = desvio padro da demanda

A tabela abaixo apresenta o clculo da mdia de consumo, da quantidade a ser

pedida e do estoque de segurana. O tempo informado pelo departamento de compras
para disponibilizao dos cartes foi de 90 dias.
 Total de
Ms
Pedidos
08/2013 244 Mdia (C) 277 cartes
09/2013 260 Desvio Padro (d) 27 cartes
10/2013 315 Lead time de reposio (t) 3 meses
11/2013 298 Estoque de segurana (Es) 141 cartes
12/2013 263 Quantidade do pedido (Q) 972 cartes
01/2014 277

Tabela 1 Base de clculo para aplicao do Sistema de Duas Gavetas.

Aps realizados os clculos, duas caixas para armazenamento do cartes foram

compradas. Na caixa B armazenou-se uma quantidade de material suficiente para
atender ao consumo previsto durante o perodo de reposio e mais um estoque de
segurana (Es). J na caixa A, um estoque equivalente apenas ao consumo previsto
durante o perodo de reposio.
Por fim, folhas de instruo remetendo-se ao rgo de compras foram colocadas
ao fundo de ambas as caixas, j com as instrues detalhadas para reposio do
estoque.
O resultado da implementao deste sistema pode ser visto nas imagens abaixo.

Figura 8 Sistema de Duas Gavetas implementado.

4.2.2.4 Sistema de Gesto Visual

Muitos esforos de implementao enxuta buscam a eliminao dos sete

desperdcios. Porm, para reduzir um longo lead time, desde a matria-prima at o
produto acabado, tem-se que fazer mais do que, simplesmente, tentar elimina-los. Por
isso, procurou-se a implantao de um sistema de gesto visual para auxilio no dia a
dia de trabalho e, tambm, a definio de indicadores de desempenho (KPIs)
Visando tornar o processo de fcil visualizao e entendimento por parte do seu
responsvel, criou-se um mtodo de identificao das fases para orientao no local de
trabalho.
Foi comprado um arquivo com divisrias, nas quais foram coladas etiquetas
indicando a que etapa do processo aquele compartimento pertence. Assim, conforme o
processo segue seu fluxo de etapas, os cartes vo passando de compartimento para
compartimento. Dessa forma, ao chegar ao local de trabalho, o colaborador pode
identificar facilmente em que fase do processo cada uma das solicitaes est, e o que
deve ser feito em seguida. Esta ao seguiu o mesmo principio adotado para criao
das etapas do processo no ambiente virtual, ou seja, no Software ShP utilizado para
acompanhamento.
Alem disso, organizou-se um quadro informativo contendo o fluxo detalhado do
processo, ou seja, qual a sequencia exata de etapas a serem realizadas para cada
solicitao, do inicio ao fim do processo. Este quadro foi colado no posto de trabalho do
colaborador, para que o mesmo possa consult-lo a qualquer instante, sendo capaz de
identificar claramente padres e desvios e acelerar a soluo dos problemas.
Por fim, foi definido um conjunto de indicadores de desempenho (KPIs) que
permitem ao responsvel identificar possveis problemas no processo, avaliar o seu
desempenho e monitorar o alcance das metas.
De acordo com as metas estabelecidas no incio do projeto, foram definidos os
seguintes indicadores: Lead Time do processo e Porcentagem de reclamaes em
relao ao total de pedidos. Os mesmos so atualizados semanalmente e
disponibilizados no posto de trabalho do operador.
O resultado final do sistema de Gesto Visual pode ser visto nas imagens
abaixo.
Figura 9 Sistema de Gesto Visual implementado.

4.2.3 A Verificao (Check)

Esta etapa do projeto consiste no acompanhamento dos resultados alcanados,

verificando se as aes de controle das causas razes foram efetivas, alm da
observao de possveis efeitos colaterais indesejveis.
Para isso, foi realizado um levantamento de dados referentes aos trs meses
subsequentes a implementao das aes propostas, que corresponde ao perodo
entre os meses de maro e maio de 2014.
A anlise concentrou-se no alcance das metas propostas no inicio do
planejamento do projeto. Os resultados podem ser vistos nos grficos abaixo.

Grfico 4 Lead Time do processo aps aplicao da Grfico 5 Taxa de reclamao por requisio aps
Metodologia proposta aplicao da metodologia proposta

Pode-se notar que o Lead Time mdio diminuiu de 8,1 para apenas 3 dias aps
a implementao das aes, o que corresponde a uma queda de 63% em relao aos
ndices anteriores. Alm disso, a taxa de reclamaes diminuiu de uma mdia de 20%
no trimestre anterior, para uma mdia de apenas 6% no trimestre em questo.
Portanto, pode-se facilmente concluir que o plano de aes adotado mostrou-se
efetivo e que os resultados alcanados pela metodologia foram extremamente
satisfatrios, no havendo necessidade de reviso ou retorno para a etapa anterior do
ciclo PDCA.

4.2.4 A Ao (Act)

A fase de ao dentro do ciclo PDCA pode ser dividida em 2 etapas:

padronizao; concluso.

4.2.4.1 Padronizao

Esta etapa consiste em documentar, com base nos padres da empresa, o novo
processo desenvolvido, visando prevenir-se contra o reaparecimento do problema, ou
seja, sedimentar as mudanas realizadas para garantir a eliminao das causas razes
identificadas.
Para isso, foram elaboradas Instrues de Trabalho com o propsito de fornecer
um guia prtico completo ao colaborador responsvel pelo processo de emisso de
crachs, incluindo desde o recebimento da solicitao at o envio do produto final
(crach) a localidade do colaborador solicitante.
Nestas, esto registrados detalhadamente todos os procedimentos para
realizao do processo, incluindo todos os softwares e ferramentas necessrios,
organizao da rotina de trabalho e informaes importantes sobre os horrios limites
para realizao de cada atividade. A ideia que, com a leitura deste guia, qualquer
colaborador seja capaz de executar o procedimento por completo, sem
comprometimento do processo ou necessidade de informaes adicionais.
As mesmas no sero aqui documentadas, pois o presente trabalho tem como
foco a apresentao da metodologia aplicada, a implementao do plano de aes e os
resultados obtidos.

4.2.4.2 Concluso
 Nesta oitava e ltima etapa do Ciclo PDCA o momento de revisar toda a
experincia do processo de soluo do problema para gerar e difundir aprendizagens
para futuras aplicaes do mtodo.
Durante a apresentao da metodologia proposta, decidiu-se por fazer uso do
Relatrio A3 para acompanhamento e registro do projeto. Este relatrio permite, por
meio de uma nica folha de papel A3, verificar todos os dados levantados, as aes
tomadas, as ferramentas utilizadas e as metas propostas e resultados alcanados, ou
seja, nele est documentado o projeto como um todo, do seu inicio ao seu fim.
Portanto, ele representa o legado deste projeto para a companhia e ser
utilizado como suporte para novos projetos e aes de melhoria. O Relatrio A3
originado do presente trabalho pode ser visto abaixo.
Figura 10 Relatrio A3 usado para acompanhamento do Projeto.
 Note que o Relatrio A3 possui suas razes no mais bsico Ciclo PDCA.

4.3 Anlise Financeira

Normalmente, a um aumento de produtividade est atrelado um ganho

financeiro. Neste trabalho no foi diferente. O redesenho do processo trouxe
claramente uma reduo no tempo gasto pelo empregado para realiz-lo por completo,
como pode ser visto pela comparao entre os tempos de processamento calculados
para o MFV Estado Atual e MFV Estado Futuro.
Dessa forma, o presente item deste projeto tem como objetivo mensurar
quantitativamente o ganho financeiro originado a partir deste aumento de produtividade,
conhecido nas indstrias como Saving.
A presente anlise consistiu no clculo da reduo do nmero de FTEs
necessrios para realizao do trabalho, aps a implantao das melhorias no
processo. Um FTE (Full Time Employee) significa trabalhador em perodo integral, ou
seja, um FTE representa um colaborador (mo de obra) disponvel em tempo integral
para realizao de um trabalho.
O primeiro ganho de produtividade j pode ser aferido pelos tempos mensurados
nos MFVs. importante frisar que para tais fins so utilizados os tempos de
processamento (TP), uma vez que o mesmo representa o tempo que o colaborador esta
efetivamente atuando no processo. Assim, no MFV Estado Atual, o tempo de
processamento completo de uma solicitao era de 80 minutos, j no novo processo, o
tempo aferido foi de 45 minutos.
Porm, alm do ganho no TP do processo propriamente dito, ainda houve a
diminuio no nmero de reclamaes e, consequentemente, uma diminuio no tempo
despendido para solucion-las. Calculou-se ento a diminuio na mdia de
reclamaes e utilizaram-se os registros do departamento quanto ao tempo gasto para
soluo de uma reclamao, que apresentou o valor de 30 minutos por reclamao
recebida.
 Essas redues significam que alguma quantidade de FTE est agora
disponvel, o que representa uma diminuio de custo para empresa, j que essa
quantia pode ser alocada em outras atividades ou simplesmente eliminada.
O salrio bruto mensal, incluindo-se todos os encargos previstos pela Lei, pago
ao colaborador responsvel pelo processo de gerao dos Cartes de Identificao
de R$ 3.187,48. Os Savings so calculados para o perodo de um ano, assim, este
salrio deve ser multiplicado por 2,1, que o valor pago pela empresa a cada
colaborador referente a frias, dcimo terceiro e benefcios oferecidos, e,
posteriormente, pelos 12 meses do ano. Por fim, soma-se o valor referente a
infraestrutura oferecida, ou seja, computador, acessos a software, posto de trabalho,
etc, que o equivalente a R$ 3.000,00 mensais. Portanto, o custo total deste
colaborador para a empresa durante no perodo de um ano de R$ 124.942,25. Com
base nesses valores chegou-se ao Saving total do projeto, veja os clculos na tabela a
seguir.

Savings PDCA CIC 2014

Mdia Pedidos por Ms TP Anterior TP Atual Total FTEs Anterior Total FTEs Atual Reduction
Pedidos 281 80 minutes 45 minutes 1,70 0,96 56%
Anterior Atual
Reclamaes 30 minutes 30 minutes 0,11 0,05 44%
50 22

Total FTEs 1,82 1,01

Total FTEs Salvos 0,81

Custo Total FTE (anual) R$ 124.942,25

Saving Estimado R$ 101.042,31

Tabela 2 Saving calculado para o projeto.

Concluindo, o Saving total atribudo s melhorias implementadas foi de R$

101.042,31.
O valor foi validado e aprovado pela gerncia do departamento e incluso no
relatrio anual reportado diretoria da Empresa.

5. CONCLUSO
 O presente trabalho teve por finalidade a implementao dos conceitos do
Pensamento Enxuto dentro do ambiente administrativo.
Seu contedo teve como pilares principais a reviso da literatura acerca do tema
e o estudo de caso desenvolvido com base na experincia prtica do autor.
A implementao dessa metodologia foi desenvolvida na rea de Servios
Compartilhados de uma Empresa Multinacional do ramo eletroeletrnico, tendo o autor
desse trabalho participado ativamente de todas as etapas de implementao.
A aplicao dos conceitos de Pensamento Enxuto mostrou-se de grande
efetividade, produzindo ganhos considerveis tanto no mbito da produtividade quando
no mbito financeiro.
Este resultado mostra que a incorporao de metodologias de melhoria da
qualidade deve ser uma tendncia a ser seguida pelas Empresas dentro do cenrio
atual de competitividade, independentemente de seu ramo de atuao.
O mais importante e o grande foco dessa aplicao desenvolver uma nova
cultura nas Empresas, a cultura de produzir com qualidade, que permita a motivao e
a cooperao de todos na busca da melhoria contnua de todos os processos. Sem
essa nova cultura o uso das tcnicas tem pouco efeito significativo
Nesse sentido, a gerncia deve ter como meta delegar o controle rotineiro do
processo ao prprio pessoal de linha (isso supe treinar, capacitar, organizar e oferecer
meios e recursos para o pessoal de produo) e procurar se concentrar nos problemas
crnicos, nas mudanas de tecnologias, nos projetos de melhorias, etc. Ou seja, a
gerncia no deve ficar apagando incndios, mas deve estudar formas de eliminar,
permanentemente, as causas do incndio.
A implantao e o uso sequencial das ferramentas de melhoria e gerenciamento
de processos apresentadas, em todos os nveis da empresa, seguidos da delegao e
descentralizao do controle, permitem liberar o tempo das gerncias e da alta
administrao para os projetos mais significativos de melhoria: do processo, da
qualidade do produto etc., que tornam a empresa mais competitiva ao longo do tempo.
Tal medida tambm facilita a implementao de novos paradigmas da gesto da
qualidade, tais como: fazer certo da primeira vez, orientao para a satisfao dos
clientes; autocontrole; melhoria contnua.
 Portanto, a aplicao de maneira consistente dos conceitos do Pensamento
Enxuto nas reas administrativas pode ser vista como um grande desafio, mas que
quando vencido traz resultados compensadores. O sucesso deste processo, e ao
mesmo tempo seu grande desafio, reside fundamentalmente na capacidade da alta
gerncia em manter o engajamento de todos os envolvidos, uma vez que s assim
pode-se garantir a sua manuteno continua.

6. REFERNCIAS

DE TOLEDO, Jos Carlos. Qualidade: Gesto e Mtodos. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

MAGALHES, Carlos. Como alavancar vantagem competitiva atravs de Centro de

Servios Compartilhados: estratgia para maximizar o valor em sua organizao. 1. ed.
So Paulo: All Print Editora, 2013.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed.
Nova Lima MG: Editora Falconi, 2004.

SCUCCUGLIA, Marcelo. Aplicao do Mtodo de Produo Enxuta em Processos

Administrativos. 2006. 100p. Tese (Mestrado em Engenharia Mecnica) UNICAMP,
Campinas, 2006.

CALADO, Robisom Damasceno. Mtodo de diagnstico de empresa: uma abordagem

segundo os princpios Lean. 2011. 226p. Tese (Doutorado em Engenharia Mecnica)
UNICAMP, Campinas, 2011.

SILVA, Andr Thom Da. Mtodo de gerenciamento de processos administrativos de

engenharia de produto. 2011. 109p. Tese (Mestrado em Engenharia Mecnica) UNICAMP,
Campinas, 2011.

SALLES, M. O. O que e como calcular o estoque de segurana. So Paulo. p. 1-2.

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