1

Entrenamiento bsico en 6 Sigma DMAIC

para Green Belts

Ferreyros S.A.A Minera Yanacocha SRL.

Hotel Costa del Sol Cajamarca
Octubre 2007
 2
Introduccin

6 Sigma en Caterpillar

DMEDI: Crear DMAIC: Mejorar

procesos, los procesos,
productos, servicios productos,
y plantas nuevos servicios y plantas
con la calidad 6 existentes con la
Sigma calidad 6 Sigma

Aprovechar y mantener los logros

obtenidos por procesos de mejora y de
creacin
 3
Introduccin

El Proceso fundamental de 6 Sigma

Define Define Execute Manage

Strategy Projects Projects Processes
- Enterprise - Structured - DMAIC (products, systems)
- BU - Ad Hoc - DMEDI - Process Mgmt

Define Define Ejecuta Maneja

Estrategia Proyectos Proyectos Procesos
 4
Introduccin

Qu es Sigma?

Sigma es una letra griega que representa

una unidad de medida estadstica usada
para definir la desviacin estndar de una
poblacin. Mide la variabilidad o dispersin
de los datos.

6 Sigma tambin es una medida de variabilidad. Es un nombre dado

para indicar la cantidad de datos que cumple con los requisitos de los
clientes. Cuanto mayor sea la sigma del proceso, ms sern los
resultados, productos y servicios del proceso que cumplirn con los
requisitos de los clientes o, menos sern los defectos.
 5
Introduccin

Que es 6 Sigma?
Estadstica centrada Estadstica 6 Sigma
Centered Normal Distribution +/-6 Sigma Limits Effects of 1.5 Standard Deviation Shift

LSL Normal Distribution Centered USL LSL Normal Distribution Centered USL

-6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6 -6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6

Spec Limit Percent Defect. PPM Spec Limit Percent Defect. PPM
+/-1 sigma 68.27 317,300 +/-1 sigma 30.23 697,700
+/-2 sigma 95.45 45,500 +/-2 sigma 69.13 308,700
+/-3 sigma 99.73 2,700 +/-3 sigma 93.32 66,810
+/-4 sigma 99.9937 63 +/-4 sigma 99.3790 6,210
+/-5 sigma 99.999943 0.57 +/-5 sigma 99.97670 233
+/-6 sigma 99.9999998 0.002 +/-6 sigma 99.9996600 3.4
 6
Introduccin
6 Sigma se concentra en la Reducir la
variacin

reduccin de la variacin que genera

defectos para clientes
Mercado

Resultados Requisitos determinantes

Proveedores Entradas Procesos comerciales del cliente
del proceso

Defectos

La variacin del resultado

causa defectos que son
observados por el cliente

La variacin del resultado es

causada por la variacin de las
entradas del proceso y por la
variacin en el proceso mismo
 7
Introduccin
Reduccin de la variacin del
resultado del proceso
Media

Requisito determinante del

cliente

Variacin Defectos:
Servicio
inaceptable al
cliente

Resultado del producto o

servicio
 8
Introduccin

Desplazamiento de la media

Media Media
Requisito determinante del cliente

Defectos:
Servicio
inaceptable al
cliente

Resultado del producto o servicio

 9
Introduccin
Los factores de xito de 6 Sigma
El establecimiento de
estos factores
Mejora de Procesos proporciona las semillas
del xito.

Medidas y resultados Orientacin a clientes

Deben integrarse
cuantificables y mercados coherentemente para
adaptarse a cada
Liderazgo negocio.
comprometido
Todos ellos son
Incentivos y Integracin de la necesarios para obtener
responsabilidad estrategia corporativa
los mejores resultados.

Lderes de 6 Sigma de tiempo

El factor de xito ms
completo importante es el
liderazgo
comprometido.
Los factores de xito de 6 Sigma y el 10

Modelo de Gestin

Satisfaccin
Clientes(VOC)

Procesos / Resultados
Proyectos
6 sigma
Decisiones
Integracin
basadas en
Estratgica
Hechos y datos

Black Belts
& Team
 11
Introduccin
6 Sigma Organization
Owns vision, directs
integration, results
Leads change

Executives /
Deployment Champion BU Leadership Validate financial
is Full-Time Financial Rep. impact of projects
Sets direction Deployment/
Creates business Division
deployment plan Champion Extended Team Provide project
Understand vision specific support.
Project owner Members
Implements Project
solutions Sponsors All Employees Yellow Belts
Contributors
Black Belt Part time on
manager projects
Apply concepts to
Process Owner their job and work
area Green Belts Participate on Black
Supports Black Belts
Belt project teams
and Project Sponsors
Master Part time on projects
Can be the Project Sponsor Black Belts
Sustains and leverages gains Black Belts
Full-time Full-time
Trains and coaches Facilitates problem
Black Belts and 6 Sigma solving
Green Belts Trains and coaches
Project Teams

Introduccin
DMAIC: Proceso de mejora
La metodologa
Definir oportunidades
Medir el rendimiento
Analizar la oportunidad
Mejorar el rendimiento
Controlar el rendimiento
12
Se concentra en problemas
reales relacionados
directamente con el resultado
final
Produce resultados en 4-6
meses
Utiliza herramientas y tcnicas
mltiples incluidos mtodos
estadsticos rigurosos cuando
sea necesario
Mantiene mejoras a largo
plazo
Disemina las mejoras en toda
la organizacin
Acta como un agente de
cambio
________ Objetivo Actividad principal Potenciales Herramientas y Tecnicas Key Deliverables
Project Charter Voz del Cliente VOC 13
1.0 Validar/Identificar Oportunidad Comercial Business Case Opportunity Statement 1 Estatuto de Proyecto
Definir Identificar y/o validar la oportunidad de Validar/Desarrollar Cuadro de Proyecto 2 Plan de Accin
Identificar y Mapear Procesos AS IS Goal Statement Plan de Accin Mapa d Desarrollo 3 Mapas de Proceso
___________ mejora, desarrollar el proceso del
Project Scope
Funcional
EXECUTE
Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000

negocio, definir requerimientos criticos Identicar Quick Wins y Refinar Proceso 1

2
3
ID
Project Plan
Task Name
ID Customers
ID Needs
ID CCRs
Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

Plan de Comunicacin
Team Members 4 Oportunidad Quick Win
del cliente y prepararse para ser un Transladar Voz del Cliente (VOC) en 4
5
6
7
Review
Develop Concepts
High-Level Design
Capability
Stakeholder
Communication Desired
Objective Response
What Do
They Already
Current
Attitudes
Communications
Channel
Timing Who Prepares
and Delivers
P rocess O utput Indicators Include
C C R s and C T P s
5 VOC y CCR
efectivo Equipo del Proyecto. Requerimiento Critico de Cliente (CCRs) 8
9
10
11
Design Review
Develop Details
Simulation
Cost Analysis
Know?
O u tp u t
In d ica to rs
C CR s
C us tom er
Issu es
VOC
6 Plan Comunicacin
Desarrollar Team Guidelines & Ground
_ ____ ___ _ ___ ____ __ ____ __
12
13
14
Design Review
Procurement
Implementation
CC Rs
___ ___ __
___ ___ __
_ ____ ___
_ ____ ___
___ ____ __
_ ___ ____
_ ___ ____
___ ____ __
__ ____ __
__ ____ __
_ ___ ____ _
7 Preparacin de Team
Rules VOB
__ ____ __
__ ____ __
B us in ess
Is ___
__ sues___
__ ___ ___
CB Rs
___ ____ _
___ ____ _
C TP s
___ ___ __
___ ___ __
8 Anlisis de Riesgo

2.0 Identificar mediciones criticas que son Identificar indicadores de Entrada/Salida de Coleccin Datos
SIPOC 9 Indicadores
necesarios para evaluar el exito de los Proceso. Input, Process, and Output Indicators Entrada/Salida de Proceso.
Medir requerimientos criticos del cliente e
___________
Desarrollar Definicin Operacional & Plan de Identify
Measures
Output
10 Definicin Operacional
iniciar el desarrollo de una Medicin Medicin de Lnea Base
Input
Indicators
Process
Indicators
Performance
11 Formatos y Plan de
Indicators
Step 1

metodologia para efectivamente

EXECUTE

Recoger y Analizar Data. Develop operational

Xbar/RChart for Supp1
definitions for measure
Desarrollo d Plan Medicin Medicin
reunir data y medir el performance Determinar si existen Causas Especiales. 6 0 0 .5
U C L = 6 0 0 .3

Sample Mean
del proceso. Entender los elementos Determinar el Nivel Sigma Actual.
5 9 9 .5
Step 2
Develop measurement plan M e a n = 5 9 9 .5
Performance
Measure
Operational
Definition
Data Source
and Location
Sample
Size
Who Will
Collect the
Data
When Will
Data be
Collected
How Will
Data be
Collected
Other Data
that should
be Collected
12 LineaBase.(Nivel
6Sigma & financiero)
L C L = 5 9 8 .8
at the same

de calculo de 6 Sigma y establecer la Recoger otros datos Linea Base y su

5 9 8 .5

S ub g ro u p 0
Step 3
Collect data
10 20

Time to Fax date, Loan 289 Tim Smith During the Randomly
time
Type of loan

Linea Base para el proceso que el

process a time applications Dave Mann first week of selected Amount of
13 Entrenamiento de Team
3 U C L = 2 .8 7 6

Sample Range
rendimiento. 2

R = 1 .3 6
loan
application Decision fax Representati
the month,
10/1/99 to
from
September
loan
Dealer

Team esta analizando. date, time ve fax center 10/7/99 99 Time of day

14 Anlisis de Riesgo
1
Step 4
Display and Evaluate data Day of week
0 L C L=0

3.0 Estratificar y Analizar la oportunidad

Estratificar el proceso. Pareto Stratification Analisis Causa Raiz
para identificar un problema
Estratificar Data & Identificar Problema 15 Anlisis de Datos
Analizar Especifico.
Pareto Chart for Options
Gas-Res
Computer
System

Older System
Internal Mail
System
Cost - Reduction Program

___________ especifico y definir un facil Desarrollo de Declaracin de Problema. 400 Analisis Data 100
Descriptive Statistics Access Limitations
Excess
Demand

Excess
Demand
Downtime

New
Maintenance
Contractor
Manual
Sort
Process
Workspace
One Pick

Equipment
-Up Daily

Lost/Misplaced Mail
16 Mapas del Proceso
entendiminento del problema
Turnover
Low Priority

Identificar Causas Raices.

300
80 Variable: Supp1 Hiring
Freeze Turnover Audit Recommendation
Inexperienced Staff Why are
invoices paid
17 Validar Causas Raices
EXECUTE

for Tighter Control

Centralized
late?

Percent
Access Limitations

establecido. Identificar y Validar las

60 Anderson-Darling Normality Test Payment

Count
Manual Crowded

DOE
Maximize Cash Authorization Files Space
Low Priority

Disear Analisis de Verificacin de Causa

200
40
A-Squared:
P-Value:
0.844Pay Cuts Morale
0.029
Productivity Deadlines
Payment
Delays

Increased Workload
Branch Offices
Forward Payments Weekly
Reorganization
of Purchase Org.
Resigned
No Limit Manager
Missing Documentation

18 Enunciado de problema
Causas Raices que asegura la Mean 599.548 Overtime Missing
Reduced
100 StDev 0.619 Purchase Orders

Raiz. 20 Variance
Skewness
Kurtosis
0.383531
-8.3E-02
0.745102
Staff
Finance
Policy
Documentation

y causa raiz.
eliminacin de las Reales causas Validar Causas Raices.
0 598.0 598.6 599.2 599.8
0 600.4 601.0
N
Minimum 597.800
100

FMEA
raices que el Team ha enfocado en el
Defect
New
Ap
p
Paym
en ts Inf
o
Ot he
rs 1st Quartile
Median
3rd Quartile
599.200
599.600
600.000
19 Anlisis de Riesgo
proyecto.
Realzar Creatividad del Equipo & Prevenir Count
Percent
Cum %
213
52.7
52.7
117
29.0
81.7
34
8.4
90.1
599.4
95%30Confidence Interval for Mu
7.4
97.5
599.5 599.6 599.7
Maximum

599.425
601.200
95% Confidence Interval for Mu
599.671
95% Confidence Interval for Sigma

Pensamiento del Grupo 95% Confidence Interval for Median

0.544 0.719
95% Confidence Interval for Median
599.400 599.600

4.0 Identificar, evaluar y seleccionar las Generar solucin de ideas Solution Generation Tools Solution Evaluation 20 Soluciones, generacin,
seleccin.
Mejorar correctas soluciones de mejora. Determinar impacto de soluciones: 21 Mapas de
___________ Desarrollar el cambio de enfoque Beneficios Proceso/Documentacin
gerencial para asisitir a la Evaluar y seleccionar soluciones Goal
Goal Random Word
22 Hitos de
EXECUTE

Brainstorming
Brainstorming

organizacin en adaptarse a los Desarrollar Mapas de Proceso & Planes de 6 Thinking Hats
Implementacin
cambios introducidos a traves de la Nivel Superior. Affinity
AffinityDiagrams
Diagrams
23 Impacto de Mejoras &
implementacin de soluciones. Desarrollar y Presentar Storyboard Process
Process Map
Map
1 Ite m Number
To Be Process Map Beneficios
Comunicar Soluciones a todos los
Ca rd Ra ting Va lue 6

Ide a Score s

24 Cuadros Storyboard
Ide a 1 Tota ls
8, 8,6,7,8,2 6/ 39

Idea
Idea Generation
Generation Nominal
Nominal Group
Group Black
and
and Technique
Technique
1 2 3 4 5 6 7
Involucrados a todo Nivel. Assessment
Assessment Paperwork Label Body
Insert Spirol
Pin
Assemble
Pistons
Assemble
Cover
Test Stores
25 Mapas proceso To Be
Desarrollar&Implementar Plan Piloto de 26 Sistema Control Proceso
5.0 Entender la importancia del Solucin Stakeholder
Plan de Comunicacion
Communication Desired
Objective Response
What Do
They Already
Current
Attitudes
Communications Timing
Channel
Who Prepares
and Delivers
Plan Implementacin
27 Estandar & Procedimientos
Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000

ID Task Name Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

Verificar reduccin en Causa Raiz de Nivel

Know?

Control planeamiento y ejecucin versus un

1
2 28 Training & Evaluacion
Sigma Process Control Plans 3

___________ plan, y determinar el enfoque a ser 4

5 29 Plan Implementacin
tomado para asegurar el logro de Resultados de Mejoras aplicado la Solucin 6
7
30 Analisis Problema Potencia
EXECUTE

resultados objetivo. Entender como Identificar si soluciones adicionales son 9

10 Premio & Reconocimiento 31 Piloto & Solucion Results
necesarias para alcanzar objetivos. Pilot Validation Assessment 11

difundir las lecciones aprendidas, 12

13 32 Entrenamiento Asociado
identificar oportunidades de Identificar y Desarrollar oportunidades de 14

estandarizacin / replicacin,
procesos y planes de desarrollo
relacionados.
33 Replicacion Oportunidad
Estandarizar y Replicar. 34 Standarizar Oportunidad
Integrar Lecciones aprendidas. 35 Beneficios Planeados
Identificar Siguientes pasos y planes para otras 36 Entrega a Dueo Proyecto
oportunidades.

DMAIC Project
 14
Introduccin

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Controlar el
Definir Medir el
rendimiento
Analizar la
oportunidad
Mejorar
rendimiento rendimiento
oportunidades

Objetivo
Validar/Identificar la
Identificar y validar la
oportunidad de mejora,
desarrollar los
procesos comerciales,
definir los requisitos
determinantes del
cliente y prepararse
para constituir un
equipo de proyecto
eficaz.
Actividades
Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Trabajo de equipo
oportunidad comercial Plan de accin
Validar/Desarrollar el Mapas del proceso
estatuto del equipo Oportunidades de
Identificar y representar ganancias rpidas
procesos Requisitos
Identificar ganancias determinantes del
rpidas y refinar el
proceso cliente
Traducir la voz del cliente Equipo preparado
(VOC) en requisitos
determinantes del cliente
(CCR)
Desarrollar guas para el
equipo y reglas bsicas
 15
Introduccin

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Definir las Medir el Analizar la Mejorar Controlar el
oportunidades oportunidad rendimiento rendimiento
rendimiento

Objetivo Actividades
Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar las
mediciones esenciales
Indicadores de
Identificar indicadores de entrada, proceso y
para evaluar el xito entrada, proceso y salida salida
en el cumplimiento de Desarrollar la definicin
los requisitos del
Definiciones
operativa y plan de medicin operativas
cliente y comenzar a Representar y analizar datos
desarrollar una Determinar si existe una
Formatos y planes
causa especial de recopilacin de
metodologa para
Determinar el rendimiento datos
recopilar de modo
efectivo informacin sigma Rendimiento de
Recopilar otros datos de referencia
que mida el
rendimiento de los rendimiento de referencia Ambiente de
equipo productivo
procesos. Comprender
los elementos de los
clculos de 6 sigma y
establecer la lnea de
base de 6 sigma para
los procesos que est
analizando el equipo.
 16
Introduccin

1.0
Definir las 2.0
3.0 4.0 5.0
oportunidades Medir el rendimiento Analizar la Mejorar Controlar el
rendimiento rendimiento
oportunidad

Objetivo
Estratificar y analizar la
oportunidad para
identificar un problema
especfico y definir un
enunciado de problema
que se entienda
fcilmente. Identificar y
validar las causas
principales que aseguren
la eliminacin de las
causas principales
reales y de esta forma
el problema en que se
concentra el equipo.
Actividades
Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Anlisis de datos
Estratificar el proceso Mapas del proceso
Estratificar datos e identificar Causas primordiales
un problema especfico validadas
Desarrollar el enunciado del
problema Enunciado del problema
Identificar causas principales
Disear el anlisis de
verificacin de las causas
principales
Validar las causas principales
Mejorar la capacidad de
creacin del equipo e impedir Pruebas de Modelos de
el pensamiento de grupo hiptesis
ANOVA
regresin
Grfico de variables mltiples de Shainin
65
Promedio de pedidos por da

55

45

35
Cliente Fabricante

Tipo de cliente
Tipo de producto
1
2
3
 17
Introduccin

1.0
Definir las
2.0
3.0
Analizar
4.0 5.0
Controlar el
oportunidades
Medir el rendimiento Oportunidad Mejorar rendimiento
rendimiento

Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar, evaluar y
seleccionar las
soluciones
soluciones de mejora
Generar ideas de Documentacin y
soluciones mapas de procesos
adecuadas. Determinar los impactos
Desarrollar un mtodo
Hitos de
de la solucin: Ventajas implementacin
de administracin de Evaluar y seleccionar
cambios para asistir a soluciones
Impactos y
Desarrollar mapas de beneficios de
la organizacin en la
procesos y plan de alto mejora
adaptacin a los
cambios introducidos nivel Representacin
Desarrollar y presentar la grfica
mediante la puesta en
prctica de representacin grfica Cambiar mapas
soluciones. Comunicar soluciones a
todos los implicados Superficie de respuesta

Anlisis / Seleccin

Diseo del
experimento

Introduccin
1.0
Definir las
oportunidades
Medir el rendimiento
Objetivo Actividades principales Herramientas y tcnicas potenciales
Entender la importancia
de planificar y ejecutar
segn el plan y
determinar el mtodo
que debe utilizarse para
asegurarse de que se
consigan los resultados
previstos. Entender la
forma de diseminar las
lecciones aprendidas,
identificar las
oportunidades/procesos
de repeticin y
estandarizacin
y desarrollar planes
relacionados.
18
2.0
3.0
Analizar
4.0
Mejorar
5.0
Oportunidad rendimiento Controlar el
rendimiento
Entregas clave
Desarrollar y poner en
prctica el plan piloto y la Sistemas de control de
solucin procesos
Verificar la reduccin en la Normas y procedimientos
mejora de sigma de la causa en gestin
principal resultante de la Evaluacin del equipo
solucin Cambio de los planes de
Identificar si son necesarias puesta en prctica
soluciones adicionales para Anlisis de problemas
lograr el objetivo potenciales
Identificar y desarrollar Resultados piloto y de
oportunidades de repeticin soluciones
y estandarizacin Historias de xito
Integrar y administrar Asociados capacitados
soluciones en los procesos Oportunidades de repeticin
de trabajo diarios Oportunidades de
Integrar las lecciones estandarizacin
aprendidas Beneficio planificado
Identificar los siguientes analizado
pasos y planes de los Volumen de negocios del
equipos para las propietario
oportunidades restantes del proceso
 19

Definir

La Plataforma en llamas y El Estatuto del

Proyecto
 20
Definir

Un modelo de cambio bsico

Como
Como es
ser
ta d o d e
Es
ra ns i c i n
t
 21
Definir

Plataforma en llamas

El cambio de cultura significativo empieza por la

creacin de una plataforma en llamas, una visin
urgente de la razn por la que se necesita el cambio
Una empresa no puede progresar a menos que se
establezca claramente la necesidad de un cambio

Debate en grupo: Cul es la plataforma en llamas

en su unidad comercial?
 22
Definir

Qu se requiere para el cambio?

Una necesidad urgente

Las ventajas o recompensas del cambio

son mayores que el costo y el riesgo del cambio

...prender una "plataforma en llamas" a nivel

personal y organizativo
 23
Definir
Matriz de amenazas y oportunidades
Amenazas Oportunidad
(si no hacemos el proyecto) (si hacemos el proyecto)

Amenazas a corto Oportunidades a

Corto plazo: Cules son las corto plazo:
Esta matriz plazo amenazas si el Cules son las
ayuda a proyecto no tiene lugar / oportunidades a
determinar los si no hacemos el corto plazo con el
factores de proyecto? proyecto propuesto?
impulsin del
proyecto que
pueden usarse Amenazas a largo Oportunidades a
para comunicar Largo plazo: Cules son las largo plazo:
la necesidad.
plazo amenazas si el Cules son las
proyecto no tiene lugar / oportunidades a
si no hacemos el largo plazo con el
proyecto? proyecto propuesto?
Rellene cada
cuadrante Al concentrarse a largo plazo se asegura la participacin ms all
de lo que pueda obtenerse del sentido de urgencia a corto plazo!
 24
Definir

Elementos del estatuto del proyecto

Elementos del estatuto de un
proyecto:
Enunciado de la
oportunidad Dolor o
problemas
Caso comercial Finalidad
desde la perspectiva de las
ventajas
Enunciado de la
metaCriterios de xito
Alcance del proyecto
Lmites
Plan del proyecto
Actividades
Seleccin del equipo Quin
y qu
Caso comercial Descripcin de
Qu ventajas se oportunidad
obtendrn? Qu tipo de dolor
estamos padeciendo?
Qu es lo que no
funciona?
Enunciado de la meta Alcance del proyecto
Cules son nuestros Qu autoridad
objetivos de mejora? tenemos?
Qu proceso
estamos analizando?
Qu cosas no se
incluyen?
Plan del proyecto Seleccin del equipo
Cmo vamos a hacerlo? Quines son los
Cundo vamos a hacer miembros del equipo?
el trabajo? Qu responsabilidades
tendrn?
 25
Definir

Criterios SMART
El mtodo de E S pecfico
Resuelve un problema comercial real?
evaluacin se
denomina SMART. Mensurable
Se puede medir el problema, establecer
una referencia y fijar objetivos de mejora?

Estas siglas A lcanzable

Se puede alcanzar la meta?Es realista la
representan una lista de fecha de terminacin del proyecto?

comprobacin para R elevante

Est relacionado con un objetivo
asegurarse de que el comercial?

diseo est completo y A Tiempo

Se ha fijado una fecha de terminacin?
es eficaz.
 26
Definir
Estatuto del proyecto No 037

Caso Reclamos clientes Declaracin de Oportunidad

El negocio actual de Product Support para la Gran Minera es de vital importancia para
Ferreyros representando ms del 50 % de las ventas anuales de la compaa.Nuestra
competencia es cada vez ms agresiva en desarrollo de estrategias de precios menores vs
nuestros Repuestos y Servicios,existiendo el riesgo de perder la participacin de mercado y
niveles de venta alcanzados debido a la percepcin de la calidad de nuestras reparaciones.
La reduccin de los reclamos de clientes por fallas prematura en las reparaciones realizadas
en CRC es uno de los factores que aumentarn la percepcin de CALIDAD permitiendo
recuperar la CONFIANZA y FIDELIDAD del Cliente en Ferreyros, asi como mantener e
incrementar los niveles de venta y participacin.
La percepcin del Cliente del segmento Gran Minera es crtica sobre la calidad de
las reparaciones del CRC . Los Clientes Mineros perciben los DEFECTOS
/EVENTOS fallas prematuras y an ms, los componentes que no alcanzan la vida
PCR esperado, que causan la PARALIZACION del equipo,afectando la
Disponibilidad y Plan de Produccin.
Actualmente de los componentes mayores crticos la tercera prioridad la representan
los Diferenciales con 4.48 % de defectos o fallas prematuras despues de la reparacin
en CRC.

Declaracin de Metas Alcance del Proyecto

Y= Reducir en 3.48 % (de 4.48 % a 1 % ) los defectos eventos de Proceso de Reparacin de Diferencialess de Flota de carga y acarreo, OHT y WL ,
fallas prematuras de Diferenciales de OHT y LWL ,durante el Periodo de Garanta de mercado Gran Minera
5,000 Horas , en las reparaciones realizadas en el CRC con un ahorro anual estimado de
Desde el ingreso del componente al CRC , Reparacin en CRC
costos de reparacin de 30,000 US $ en las reparaciones realizadas entre Enero de 2005
y Diciembre del 2005. Hasta: salida del CRC ,despacho.
Involucra a (dueos del Proceso):Gerencia del CRC, de la Divisin de Soporte al
Elevar el nivel Sigma de 3.20 a 3.83 en
Producto.
Diferenciales
Excluye:
X = Eliminar las causas raices de fallas.
Sub procesos administrativos no relacionados con la CALIDAD.

Plan del Proyecto Equipo seleccionado

.. Jos Lpez Sponsor Gerente de Divisin Producto

Noviembre 2004 a Enero 2004 Guillermo Davies Black Belt

A c tiv ity T im e Carlos Dongo Dueo del Proceso Gerente CRC

O c tu b r e 2 0 0 3 F e b r e r o 2 0 0 4
D e fin ic i n y M e d ic i n O.Castillo Green Belt AFA
O r g a n iz a c i n d el te a m
R e c o le c c i n d e D a ta

A n a lis is d e D a ta
R.Volta Green Belt Motorindustria

S e le c c i n d e s o lu c io n e s
A p r o b a c i n d e G e r e n c ia
E.Soto Green Belt Desarrollo tcnico
I m p le m e n ta c i n
T r a n s fe r e n c ia & C o n tr o l
 27
Definir

02 Plan de Accin
Phase DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
PROJECT PLAN 3500 Engine Shipping Velocity Status Bar
Target Actual Target Actual May June July August September October
Activities
Start Start Finish Finish 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29
DEFINE OPPORTUNITIES 05/28/01 05/28/01 06/15/01 06/15/01
Validate Project Charter 05/28/01 05/28/01 06/15/01 06/15/01
Set-up On-Going Action Plan 05/28/01 05/28/01 05/31/01 05/31/01
Establish Team Roles and Ground Rules 05/31/01 05/31/01 05/31/01 05/31/01
Develop Process Maps 06/04/01 06/04/01 06/14/01 06/11/01
Identify Quick Win Opportunities 06/04/01 06/04/01 06/15/01 06/06/01
Identify Critical Customer Requirements 06/06/01 06/06/01 06/15/01 06/15/01
Business Risk Management Checkpoint 06/15/01 06/15/01 06/15/01 06/15/01

MEASURE PERFORMANCE 06/11/01 06/11/01 08/03/01

Identify Input, Process and Output Indicators 06/11/01 06/11/01 07/05/01
Write Operational Definitions 06/28/01 07/05/01
Establish Data Collection Formats and Plans 07/05/01 07/05/01
Baseline Data Collection 07/09/01 08/03/01
Establish Baseline Performance 07/09/01 08/03/01
Business Risk Management Checkpoint 08/10/01 08/10/01

ANALYZE OPPORTUNITY 07/30/01 08/24/01

Problem Statement 07/30/01 08/17/01
Data Analysis 07/30/01 08/24/01
Business Risk Management Checkpoint 08/24/01 08/24/01

IMPROVE PERFORMANCE 09/04/01 10/05/01

Improvement Ideas 09/04/01 10/05/01
Selection Criteria 09/12/01 09/12/01
Presentation on Selected Solutions 09/25/01 10/05/01
Update Process Maps 10/01/01 10/05/01
Business Risk Management Checkpoint 10/05/01 10/05/01

CONTROL PERFORMANCE 10/08/01 10/31/01

Pilot Plan 10/08/01 10/12/01
Solution Implementation 10/15/01 10/31/01
Integrated Processes 10/22/01 10/31/01
Business Risk Management Checkpoint 10/31/01 10/31/01
 28

Definir

Cul es mi Proceso?
 29
Definir
Procesos principales y habilitadores
Procesos principales
Los procesos principales se definen como una serie de actividades
que cruzan lmites funcionales y crean el producto o servicio final que
se entrega a nuestros clientes externos
Procesos principales comunes a la mayora
de los negocios

Comercializar y vender

Recibir pedidos

Fabricar productos

Entregar servicios y productos

Mantener clientes
 30
Definir

Procesos habilitadores
Los procesos habilitadores son una serie de tareas y actividades
internas de nuestro negocio que contribuyen al rendimiento de
los procesos principales. Por lo tanto, los clientes de los
procesos habilitadores son los procesos comerciales.
Procesos habilitadores comunes a numerosos negocios
s
do

lo
ol
ea

rr
pl

n
sa

n
em

i
a
de

ci
ic

ac

tra
de

l
t

ga
y

er
rm

is
n

un

Le
n

in
fo
ci

m
ci

m
In
ta

Re
ta

Ad
ci
tra

pa
n

Ca
Co
 31
Definir
Estructura SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
Lmite inicial ____________ Lmite final ____________

Proveedores: Entradas: Salidas: Clientes:

Proceso
 32
Definir

Qu es un diagrama del proceso?

Una representacin grfica de un flujo de proceso

que identifica los pasos del proceso, las x y las y
del proceso y las oportunidades de mejora

Es preciso modificar los diagramas de un proceso para

adaptarse a las necesidades particulares de un proceso
especfico
 33
Definir
Smbolos de diagramas del proceso
Start & End Identify the boundaries of the process.
Points

Activity What is being done. Indicates necessary and

unnecessary activities performed in the process.
No Decision Illustrates decision points and where loops occur
S
in the process. Also used to accept, reject,
approve, etc.
Arrow Represents a process path/flow.

Input or Output Shows important inputs or outputs without

describing in detail.

Process Connect flow to another page or process.

Connectors

A# Activity Number Shows the activity in the sequence performed.

D# Decision Number Shows the decision points in the sequence

performed.
 34
Definir

Diagramacin de distribucin funcional

Procesos Responsable
principales Dependiente Supervisor Materiales Programador
Pasos Administracin
Registrar pedido

Dar prioridad al
pedido
N
Definir procesos Analizar las
especificaciones
secundarios S
(ms detallado que el Explosin de
materiales
diagrama vertical)
Programar la
fabricacin N

Inspeccin S

Distribucin
 35
Definir

Proceso de distribucin funcional

Al igual que el diagrama del proceso de arriba a abajo, un
diagrama del proceso de distribucin funcional muestra los
pasos de un proceso en orden secuencial. El diagrama del
proceso de distribucin funcional tambin ilustra dnde se
realiza cada paso y quin participa.
Caractersticas
Smbolos como los de abajo se utilizan para ilustrar el
flujo del proceso, los puntos de decisin y las actividades
realizadas.
Los diagramas del proceso de distribucin funcional
normalmente conllevan una larga preparacin, pero son
muy tiles para comprender un proceso antes de
introducir mejoras. Quienes estn familiarizados con
cada zona del proceso son quienes deben realizar las
entradas.
 36
Definir
Ejemplo: Diagrama del proceso de
distribucin funcional

Departamento de pedidos

Crdito/Recaudacin

Fab. / Cont. calidad

Cuentas por cobrar

Oficina de ventas

Controlde invent.
Departamento

Facturacin
Env./Rec.

Compras
Trfico
Procesos secundarios

Pedido de entrada
A1

Aprobar crdito
A4 A3 A2
Compras
A5 A6 A7 A8
Fabricacin
A11 A10 A9 D1
Solicitud
A12
D2
Itinerario
A14 A15 A16 A17 A18
A13
Envo
A19 A20 A21 A22
D3
Facturacin
 37
Definir
Criterios de mejora del proceso
Los pasos siguientes tras una amplia diagramacin del proceso consisten en
identificar mejoras de ste o volver a disearlo. Estos esfuerzos requieren que
los procesos asignados sean evaluados en comparacin con los criterios
considerados importantes para el cliente y el negocio.
Criterios comunes utilizados para identificar oportunidades de mejora
Tiempo
Costo
El costo y el tiempo del
Se puede conseguir una
ciclo del proceso estn
reduccin significativa del costo
estrechamente
mediante la deteccin y
relacionados. Considere
eliminacin de puntos ineficaces
los efectos evitables de
del proceso.
inspeccin,
cuellos de botella,
modificacin, colas y
aprobaciones.

Valor aadido
Seleccione los procesos
Diferencia de con actividades sin valor
expectativas aadido. Los pasos que crean
Comprenda las desechos y modificaciones,
necesidades del cliente y aaden trabajo, no valor,
centre los esfuerzos de
mejora en las diferencias
ms significativas entre el
rendimiento del proceso
actual y las expectativas del
cliente.
 38
Definir

La imagen completa
Diagrama del
Matriz de causas y
proceso Est bien asentado el
pasador?
Funciona bien el sello anular?
efectos
Orientacin Posicin sello anular
Boleto de Ras con Sello anular Est bien alineada la tapa?
Pegado de Orientacin tapa
itinerario etiqueta superficie engrasada Anillo de presin insertado
Ja. posicin tornillo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Diagrama del proceso

Low Capacity

Poor Reactor
3

Performance
1 funcional

Corrosion of
2 4 5 6
SALIDAS
Montaje

Moisture in

Equipment
Heavies in
ENTRA

Excessive
Downtime
From Unit
Acidity in
Lights in
7

Material
Product

Product

Product

Product
Insertar el

Losses
Papeleo Etiquetar Montar los Montar los Probar
funcional

DAS
pasador pistones la tapa
Process Step Process Inputs Total
cuerpo
espiral 139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335
Modificacin 9
7
Reactor
Reactor
Cat./HF Ratio
Rxr Temperature
5
6 5
8
4
7
7
157
149
S Limpieza X Fuerza de prensa S Tcnica de montaje 73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148
S Procedimientos de ISO S Tcnica de montaje X Capacidad de prueba 74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144
C Cantidad de grasa N Pos. de ajuste S Calibracin 144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140
100 Neutralization pH Value 6 6 3 138
C Material C Material C Material C Anillo de presin 16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
S Listas de materiales
C Insercin
111
39
Drying
Drier
Decomposition
Water Carryover
Modificacin
2 6
4
3
6
2 2
5 1
134
132
34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
C Material

FMEA Evaluacin inicial de las

capacidades y planes de
Process
Step/Part
Number
Potential FailureMode Potential FailureEffects
S
E
V
Potential Causes
O
C
C
Current Controls
D
E RPN
T
Actions
Recommended
Resp.
control Process
Cpk Measurement %R&R Sample Sample Control
Process Step Input Output Specification Reaction Plan
Mean - Sigma Technique P/T Size Frequency Method
(Target, LSL, USL)
COATING& DIRTYPHOTOMASK MICROCRACKING, LOWFREQUENCYOFCLEANING SOP, VISUALINSPECTION INCREASEFREQUENCY MG
IMAGING DELAMINATION, STREAKS 8 8 7 448 TOONCEEVERY20
Coating Dosage 22.5, 22, 23 1.22 UIL-1700 25% 1/hr Auto-timer Cross check
PANELS Coating 24,23,25 1.54 Micrometer 31%/0.47 35 pts per 1/hr Coating & Adjust previous
Height panel pump
IMPROVECLEANING PF
METHOD
speed
Coating 14,12,16 1.78 Laser Measuring 1/hr None in place
width Device
PURCHASEOFF-LINE MG
Coating 36,34,38 1.43 Laser Measuring 1/hr None in place
CLEANINGSYSTEM
length Device
Vacuum 35" Hg Vacuum Gauge 1/hr Monitor Compare
TESTON-LINEMASK PF guages, look
REPLACEMENT
for blockage
 39
Definir
03 Mapa del Proceso
Pagina 2 P0015 - Seguimiento de Componentes de la Divisin Minera
Julio 04, 2004
P015-02

Componente sujeto y
Componente en la
protegido en vehculo Componente reparado
mina (*)
de transporte (*) /completado
P1 P2 D1 P4 Rep/Sist

CRC entrega Transporte

Recepcin de
e Repara o completa
Transporte de
INICIO componente a NO
componente componente
Inspeccin componente
transportista Maquina operativa
despus de Reparacin
Rep/Sist
Proteccin plstica Camin Checklist de recepcin Documentos de despacho
Protector P11
Checklist de despacho FSAA Equipo de manipuleo
Prueba en banco Chofer Personal Tcnico
Aviso de terminacin Gua Remisin Equipo y herramientas Realizar Mantenim
PERIDICAMENTE HASTA PCR / REEMPLAZO .
Kit de instalacin Procedimientos iento Correctivo
Checklist de instalacin de Repuestos
componente xx-xxxxxx-FE01 Registro de reparaciones
Hoja preliminar S.O.S. STD JOB
Hoja de advertencia (50 horas) Personal tcnico
Reporte de reparacin Equipos y herramientas
Shipping Stand Kit de repuestos
Gua de remisin FSAA Componente bajo control NO Procedimientos de reparacin
SI Componente en STD JOBS
Gra - Montacargas operacin Maquina operativa Hoja de Seguimiento
Componente en Rep/Sist Rep/Sist Informes de reparacin
Componente Registro de horas
Almacn/ protegido (*) Componente
inspeccionado
Operativo

P3
P7 P8 P9
Descarga y D4
almacena Realizar
Monitoreo
componente en Operacin Mina Mantenim iento Fallas?
Peridico
MINA Preventivo

rea de Recepcin Operador Camin Programacin PM Formatos de Seguimiento

Almacn Techado Operador pala /
SI Formatos PM Muestras de fluidos
Proteccin cargador Procedimientos Equipo de evaluacin
Documentos de despacho Condicin Mina
Componente Personal tcnico Personal monitoreo
Equipo de manipuleo Programa rutas
Inspeccionado en STD JOBS Procedimientos
Componente reparado / Mantenimiento rutas Equipos y Anlisis seguro de trabajo
Almacn (*)
completado Poltica carga til
D2 herramientas Lab S.O.S. (FESA-Cliente) SI
Rep/Sist Kit de repuestos Sistema de informacin
Baha lubricacin Maquina
Inspeccin pre Rep/Sist Maquina
R&I Componente instalado
en mquina
Checklist de recepcin SI
FSAA P5 D3 D5
Operacin realizar
la remocin, Pruebas de Reparar en
NO
instalacin y entrega OK? mina?
prueba
Componente sujeto y
P6 NO Programacion de R&I protegido en vehculo
Formatos de
Checklist de preinstalacion Motor entregado en de transporte (*)
Repara o completa Evaluacin
Personal Tcnico CRC Rep/Sist
componente pos R&I
de Operacin o P13 P12
R&I Lima
Baha en taller Entrega Remover NO
Documentos de despacho Equipo y Herramientas FIN componente a
Equipo de manipuleo componente
Utilajes, shipping stand transportista
Personal Tcnico Procedimientos R&I
Equipo y herramientas Lista de Comprobacin R&I Personal Tcnico
Procedimientos Camin Baha
Repuestos Protector Equipo y Herramientas
Registro de reparaciones Chofer Utilaje, Shipping stand
STD JOB STD JOB
Proteccin plstica
Informe Tcnico
(Rep/Sist) Reporte a Servicio Tecnico, actualizacion de Sistema de Informacion Solicitud de reparacin CRC
(*) Segn especificaciones CRC Orden de Trabajo
Nota : El proceso 10 fue removido por no ser parte del seguimiento del componente
(**) Segn especificaciones CAT Pre-AFA
 40

Definir

Quin es mi Cliente,cul es la VOC ?

Definir requisitos de los clientes
 41
Definir
Qu desean los clientes*?
El desafo es comprender la forma en que sus clientes definen y establecen un orden de prioridad
de las diversas necesidades y expectativas que tienen de sus productos y servicios.
* Los clientes pueden ser clientes finales, distribuidores Caterpillar o socios comerciales internos.

Las propiedades, atributos, dimensiones o caractersticas del producto o servicio relativas

Calidad a la funcin, fiabilidad, disponibilidad, gusto, eficacia del producto o servicio. Asimismo, la
ausencia de defectos, reelaboracin o despiece

Costo Precios al consumidor (inicial ms ciclo de vida), costos de reparacin, precio de compra,
condiciones de financiacin, depreciacin, valor residual

Entrega Tiempos de espera, de entrega, de procesamiento, de configuracin, ciclos de tiempo,

retrasos

Requisitos de servicio, fiabilidad posterior a la compra, disponibilidad de piezas, servicio

Servicio y seguridad tcnico, garantas, facilidad de mantenimiento por parte del cliente, responsabilidad del
producto, seguridad del producto y servicio

Responsabilidad
corporativa Conducta comercial tica, impacto ambiental, cumplimiento de reglamentos y leyes

Definir
Analice lo averiguado, defina los requisitos
determinantes del cliente (CCR)
Voz del cliente
Afirmaciones y comentarios
reales del cliente que reflejan
su percepcin sobre lo
siguiente:
Un atributo de un producto
o servicio
Una experiencia con un
producto o servicio o con
su entrega
Una experiencia con un
proceso o representante
del negocio
Es muy difcil poner en marcha este
cortacspedes
Siempre me dejan en espera o
termino hablando con la persona que
no corresponde
Este paquete no hace lo que
debiera
Asunto clave del cliente
Las preocupaciones, valores o
expectativas reales del cliente
referentes a un producto o
servicio. Desprovista de
emociones y de ideas
preconcebidas, la declaracin
debe describir el problema
principal que un cliente puede
tener con respecto a un
producto o servicio. Describe
la experiencia relacionada con
los atributos del producto o
servicio esperado o deseado por
el cliente.
Quiere que el cortacspedes se ponga
en marcha rpidamente y sin
esfuerzo
Quiere hablar rpidamente con la
persona adecuada
El software hace lo que proveedor
dijo que hara
42
Requisitos determinantes del
cliente
La expectativa especfica,
precisa y mensurable que
tiene un cliente con respecto a
un producto o servicio.
El cortacspedes arranca con dos
tirones de la cuerda
El cortacspedes arranca con un
tirn sin esfuerzo de una cuerda
que no mida ms de 24 pulgadas
de largo
Aade ms artculos de men al
sistema de voz (mal)
El cliente llega por primera vez a
la persona correcta en 30
segundos (bien)
Todas las caractersticas de
diseo necesarias estn incluidas
en el paquete
El software es plenamente
operativo con el sistema que
tena ya el cliente
 43
Definir

Proceso para desarrollar una estrategia comercial concentrada en el cliente

1. Identifique la 2. 3. Recopile la 5. Desarrolle
informacin Desarrolle 4. Analice lo medidas del proceso
voz del cliente
necesaria de el plan de averiguado/ para supervisar el
(VOC)
los clientes investi- Defina los CCR estado
gacin

Qu decisiones Determine la Capacite al Analice lo Seleccione

comerciales metodologa de equipo de averiguado indicadores de
necesitamos recopilacin de entrevistas Muestre en entrada, salida y
tomar? investigacin Cuestionario formato grfico proceso
Qu Desarrolle el piloto Convierta la VOC Establezca los
informacin cuestionario Modifique el en CCR objetivos de
necesitamos para estructurado cuestionario, rendimiento de
tomar esas Desarrolle un segn sea salida
decisiones? plan analtico necesario Desarrolle el
Qu datos Rena la proceso para
necesitamos para informacin de supervisar el
cada conjunto de los clientes rendimiento
informacin?
 44

Medir

Dnde estoy y como sabr si mi proyecto

tuvo xito
Determinar qu se debe medir
 45
Medir
Mediciones del rendimiento Se ha
alcanzado el valor del cliente?

Entradas Procesos Resultados Requisitos

Proveedores
del proceso comerciales del proceso determinantes
del cliente
Mediciones Mediciones Mediciones
de entradas del proceso de rendimiento
del resultado

Decisiones importantes
basadas en vincular las
expectativas del cliente
con el rendimiento del Valor del cliente
proceso

Medir
Relaciones entre los elementos y los
indicadores del proceso
Lmite de comienzo ___________________
Proveedores Entradas
Indicadores de entrada
Medidas que evalan el grado en el que las
entradas a un proceso, proporcionadas por
los proveedores, son consistentes con lo
que necesita el proceso para convertirse,
eficiente y eficazmente, en resultados
satisfactorios para el cliente.
Ejemplos:
N de consultas del cliente
Tipo de consultas del cliente
N de pedidos
N de posiciones abiertas
Tipo de posicin abierta
Precisin del anlisis del crdito
Calendario del contrato enviado para
revisin
Proceso
Indicadores del proceso
Medidas que evalan la efectividad,
eficiencia y calidad de los procesos de
transformacin: los pasos y actividades
utilizados para convertir las entradas en
resultados satisfactorios para el cliente.
Ejemplos:
Disponibilidad del personal de servicio
Tiempo necesario para realizar la
revisin del crdito
porcentaje de aprobaciones no
estndar necesarias
n de solicitantes cualificados
Costo total de la entrega de servicio
Horas totales de retraso
46
Lmite de terminacin ____________
Salidas Clientes
Indicadores de resultado
Medidas que evalan las dimensiones del
resultado: puede centrarse en el
rendimiento del negocio as como en lo
que se asocia con la entrega de servicios
y productos a los clientes
Ejemplos:
n de llamadas por hora realizadas
por cada representante del servicio
cifras de clientes conservados el
segundo ao
N total de comidas entregadas
porcentaje de reclamaciones del
cliente
 47
Medir
Entre los indicadores de salida del
proceso se incluyen CCR y CTP
Indicadores Asuntos
CCR VOC
de salida del cliente
________ ________ ________
CCR ________ ________ ________
________
________ ________ ________
________
_________ _________ _________

Asuntos CTP
VOB comerciales
CBR ________
________ ________ ________
________
________ ________ ________

VOB - Voz del negocio VOC - Voz del cliente

CBR - Requisitos determinantes del negocio CCR - Requisitos determinantes del cliente
CTP - Determinante para el proceso
 48
Medir

Ejemplos de CCR, CTP

Determinante para:
El cliente
Determinante para: Indicadores
El mercado
El negocio del resultado
del proceso CCR
El regulador
CCR Precio/unidad
Los empleados
________ Tiempo de entrega
CTP ________ Dimensiones
Costo/unidad Pureza
Productividad Fiabilidad
Cumplimiento con CTP Color
las regulaciones Nivel de servicio
________
Tiempo de cambio ________
Seguridad
Horas de
capacitacin
 49
Medir
Seleccin de los indicadores del
proceso adecuados
Adems de asegurarse de que los indicadores
proporcionen al equipo datos vlidos y cuantificables,
los equipos deben estar seguros de que lo que estn
midiendo les permita realmente evaluar las
relaciones de causa y efecto que se producen en el
proceso. A continuacin se indica una lista de
preguntas que debe revisar cada equipo despus de
identificar los indicadores de salida, proceso y
entrada.
Son cada uno de los indicadores de proceso
mecanismos de prediccin reales, o indicadores
anticipados, de al menos un indicador de salida?
 50
Medir
Seleccin de los indicadores de
proceso adecuados
Evalan los indicadores del proceso las reas del mismo que
se sabe que influyen negativamente en la calidad del resultado
del proceso?
Ha identificado el equipo los indicadores de proceso
correspondientes a las variables del mismo que ms influyen en
la capacidad que tiene el proceso para satisfacer los requisitos
determinantes del cliente y, por tanto, los indicadores de salida?
Si no se satisface un requisito determinante del cliente, sabe
el equipo la razn (causa principal)? Qu indicadores de
proceso adicionales pueden ser necesarios para contestar esta
pregunta?
 51

Medir

Administrar la medicin
Definiciones Operacionales y Plan de
Medicin
 52
Medir

Recopilacin de datos
Identificar
medidas

La administracin de la medicin Paso 1

comienza con una metodologa de
recopilacin de datos.
Desarrollar definiciones de
operacin para medir
Precaucin: No se
olvide de realizar el
Paso 2 anlisis de sistemas
Desarrollar un plan de
medicin
de medicin tratado
en 2.6

Paso 3
Reunir datos

Paso 4
Mostrar y evaluar los datos
 53
Medir
Paso 1: Desarrollar definiciones de
operacin

Paso 1:Definicin de operacin

Una definicin de operacin es un concepto que ayuda a dirigir las ideas del equipo
sobre lo que se debe medir, as como sobre cules son los atributos principales de las
medidas: qu, cmo y quin. Proporciona los cimientos para que el equipo alcance un
acuerdo y desarrolle la uniformidad y fiabilidad necesarias para la recopilacin de datos.
De esta manera se garantiza que cualquier persona que est utilizando la definicin
acordada llevar a cabo las medidas de la misma forma.

Proporciona el mismo significado para todos.

Asegura que se cuente con la coherencia y fiabilidad.
Describe el mbito de la medicin (qu se incluye y qu se excluye).
 54
Medir

Dos tipos de datos bsicos

Antes de empezar a recopilar datos, clasifquelos en tipos diferentes: Continuos o discontinuos Esto
es importante por que le ayudar a hacer lo siguiente:
Proporcionar una gama de herramientas para el anlisis y presentacin de los datos
Condicionar el clculo del tamao de la muestra
Proporcionar informacin sobre el rendimiento o la causa
Determinar el grfico de control adecuado
Determinar el mtodo adecuado para el clculo de sigma

Continuos o variables Discretos, categricos o atributos

Medidos en un continuo Recuento o categoras

Subjetivo
Objetivo Subjetivo Objetivo S/No
Tiempo Satisfaccin Recuento de defectos Categoras
Dinero Acuerdo Cant. aprobados Valoracin del
Peso Extensin Cant. de errores rendimiento del
Duracin Tipo de error Tipo de documento servicio (bueno,
malo)
Satisfaccin
Acuerdo
 55
Medir
Paso 2: Desarrollar un plan
de medicin
Cada equipo de mejora 6 Sigma deber completar un plan de medicin que contenga la
informacin adicional:

Ejemplo: Tiempo del ciclo para el procesamiento de

solicitudes de prstamos
Cmo se usarn los datos? Cmo se presentarn los datos?
Identificacin de los contribuyentes ms Grfico de Pareto
importantes Histograma
La identificacin de datos est distribuida Grfico de control
normalmente Diagramas dispersos
Identificacin de nivel y variacin sigma
Anlisis de causas bsicas
Anlisis de correlacin
 56
Medir
Paso 2: Desarrollar un plan de
medicin
Ejemplo: Tiempo de ciclo para el procesamiento de solicitudes de prstamos
M edida del D efinicin Fuente y T am ao de Q uin C undo se C m o se O tros datos
rendim iento operativa ubicacin de la m uestra recopilar los recogern recogern que deben
los datos datos los datos los datos recopilarse al
m ism o
tiem po
T iem po en el Fecha y hora S olicitudes 289 T im Sm ith D urante la S eleccionad T ipo de
procesam ien del fax de prstam o D ave M ann prim era o prstam o
to de una sem ana del aleatoriam en C antidad del
solicitud de Fecha y hora C entro de m es, 10/1/99 te de prstam o
prstam o del fax de envo de a 10/7/99 septiem bre D istribuidor
decisin faxes del del 99 H ora del da
representant D a de la
e sem ana

Consideraciones para otros datos que deben recopilarse al mismo tiempo:

Cmo representar los datos?
Qu va a hacer con los datos despus de haberlos recopilado?
Cmo desea estratificar los datos?
Qu datos puede necesitar para identificar y verificar la causa original?

La recopilacin de datos es un equilibro entre tiempo, dinero y precisin (obtener los datos
necesarios).
 57
Medir

Paso 3: Recopilar datos

Siga el plan Anote cualquier desviacin con

respecto al plan

Uniformidad Evite influencias

Observe la recopilacin de los datos

Tiene alguien experiencia en recopilar datos?

 58

Medir

Estabilizar el Proceso
Grficos de control
 59
Medir

Variacin
Variacin significa que un proceso no produce exactamente el mismo
resultado todas las veces que se suministra el producto o servicio.
Todos los procesos tienen variacin.
Medir y comprender la variacin en nuestros procesos comerciales es til
para identificar especficamente cul es el nivel de rendimiento actual y lo
que debe cambiarse para reducir la variabilidad y, con ella, los defectos
entregados a los clientes.
Variacin de datos
 60
Medir

Variacin de causa comn

Siempre hay causas de probabilidad inherente

responsables de la variacin natural en todos los
procesos debido a la variacin normal de
materiales, entornos, mtodos, etc. (causa comn)
La variacin dentro de una pauta estable de causas
aleatorias es inevitable
 61
Medir

Variacin de causa especial

Una vez que tengamos una indicacin de un

desplazamiento fuera de una pauta estable de
variacin debemos descubrir la razn del
desplazamiento (causa especial)
Queremos eliminar la influencia de una causa
especial si afecta de forma negativa la calidad del
producto-proceso
Si la influencia de la causa especial mejora la calidad
del producto-proceso (por ejemplo, proyectos de 6
Sigma), queremos capturar permanentemente su
efecto
 62
Medir

Qu causa la variacin?

Requisitos
Proveedores Entradas del proceso Proceso comercial Resultados del proceso
determinantes
del cliente
Defectos
El anlisis de las
causas principales
de la variacin
permite reducir los La variacin en el
defectos de forma resultado de los
permanente procesos causa
defectos
 63
Medir
Representacin de la variacin -
Grficos de control
Tiempo de desplazamiento (minutos)
26
25 UCL
24
23
22
21
20 CL
19
18
17
16
15
LCL
14
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M

Das
 64
Medir
Grficos de control - Conceptos
bsicos
Grficos de control

Tiene la capacidad de indicar la presencia de causas

especiales que trastornen nuestros procesos
Nos ayuda a detectar, diagnosticar y corregir
problemas de produccin de manera oportuna
Proporcionan un indicador visual fcil de entender
sobre el rendimiento del proceso
 65
Medir
Reaccin ante los Datos/Ajustes
ligeros
Grficos de control

Reconozca la medida de la variacin que existe ahora de modo

que no reaccionemos de forma excesiva a una variacin de
causa comn (ajustes ligeros)
Estudie el proceso para identificar fuentes de variacin y
despus tome medidas para eliminar o reducir dichas fuentes
de variacin o mitigar sus efectos
Las causas especiales se pueden identificar con un programa
de diagnstico eficaz
No se pudieron eliminar las causas comunes ni se pudo
reducirlas drsticamente sin efectuar cambios fundamentales
en el proceso
 66
Medir
Reaccin ante los datos/Ajustes
ligeros

Normal

Reacciona
ante los datos

Ajustes ligeros Ajustes ligeros

 67
Medir
Grficos de control - Conceptos
bsicos
Pasos para hacer un grfico de control adecuado

Determine el tipo de datos

Recopile datos de manera uniforme teniendo en
mente el grfico de control.
Seleccione el grfico de control adecuado
Haga el grfico de control
Analice el rendimiento del proceso
Tome medidas correctoras
 68
Medir

Seleccin del grfico de control adecuado

TIPO
TIPO DE
DE DATOS
DATOS

Conteo
Conteo oo clasificacin
clasificacin Medicin
Medicin
(Datos
(Datos de
de atributos)
atributos) (Datos
(Datos variables)
variables)

Conteo
Conteo Clasificacin
Clasificacin

Defectos
Defectos Unidades
Unidades defectuosas
defectuosas

Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Tamao
Tamao del del Tamao
Tamao del
del Tamao
Tamao del
del
fija
fija variable
variable fija
fija variable
variable subgrupo
subgrupo subgrupo
subgrupo <
< subgrupo
subgrupo >
>
igual
igual aa 11 8-10
8-10 8-10
8-10

Grfico C
Grfico C Grfico U
Grfico U Grfico NP
Grfico NP Grfico PP
Grfico I-MR
I-MR Xbarra
Xbarra yy R
R Xbarra
Xbarra yy SS
Distribucin de Poisson Distribucin Binomial Distribucin normal/Teorema del lmite
central
 69
Medir

Eliminar las causas especiales

Tiempo de desplazamiento (minutos)

Tiempo de desplazamiento (minutos)

Variacin controlada Variacin descontrolada
26 6
1
UCL 2 5 UCL
25
24 3
23 5 4

22
21
20 CL 4 CL
19
18 3
17 3
16
15 1
LCL
LCL
14 2
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M

Das Tiempo
 70
Medir
Asuntos sobre los grficos de control

Resulta crtico entender lo siguiente:

Los grficos de control no nos indican si estamos
cumpliendo de modo uniforme con las especificaciones de
tolerancias
No identifican explcitamente ni eliminan las causas
especiales
Los grficos de control son dispositivos basados
estadsticamente para tratar la estabilidad del proceso
Necesitamos desarrollar registros de procesos significativos
para tener en cuenta y documentar caractersticas fsicas,
medidas y resultados obtenidos
 71

Medir

Lo que espero como impacto financiero del

proyecto es un proyecto estratgico??
 72
Medir
Por qu medimos - Receta para
tener xito
CSF: Medidas y
Estructura resultados
del proceso cuantificables:
cuantificables
comercial
Red de
Medidas y
& Los proyectos de 6
resultados
y resultados
clientes y Sigma deben disearse
cuantificables
cuantificables
mercados para amortizarse por s
Liderazgo
Liderazgo
comprometido
solos
comprometido
Incentivos y
&
y Integracin de Los beneficios
responsabilidad estrategias
de estrategias
cuantificables deben
Lderes de
del identificarse con los
equipos de 6 Sigma
equipo de
beneficios de la empresa
6de tiempo
Sigma de
completo
tiempo completo
 73
Medir
Por qu medimos el impacto
financiero
La razn principal es asegurar que los beneficios
financieros de los proyectos sean reales valida
el xito y establece la credibilidad
Lo que se mide se hace
Impulsa la concentracin en los beneficios
Obliga a pensar en aadir valor
Facilita la filtracin y establecimiento de prioridades
de proyectos
 74
Medir
La proposicin de valores Mantener las
mejoras/beneficios
n
ci
a
Los propietarios del r m
o
sf
beneficio neto despus de

n
Proceso deben tra
de
Millones de dlares de

mantener las bi
o
m
mejoras Ca

Mejora importante
impuestos

Mejora incremental

Mejora marginal

Cumplir Dedicar Insertar Codificar

Cumplir Comprometido Involucrado Codificado en tu ADN . . .


Medir
Beneficios del Nivel I
Naturaleza
Impacto directo y real en los
beneficios
Causa y efecto claros
90% de confianza requerido
La mejora debe ser realdebe
haber una sustancia econmica
Cada elemento del costo debe
analizarse por separado
La reasignacin de costos del
perodo no cuenta
Se requiere una mejora
demostrada
75
Ejemplos:
Reduccin del costo de materiales
Ciertas reducciones de garantas
Reduccin del sobretiempo
Cancelacin de arrendamiento
externo
Reduccin del nmero de empleados
de la empresa
Volumen incremental
Liquidacin de precios
Reduccin de fletes directos
Reduccin de chatarra
Beneficios financieros de inventario,
reduccin de cuentas por cobrar
 76
Medir

Beneficios del Nivel II

Naturaleza
Reasignacin productiva de los
recursos
Debe ser la persona entera
La mejora debe ser realdebe
haber una justificacin
econmica se debe aadir
valor
Se necesita volver a demostrar
Las reasignaciones de recursos
del Nivel II permiten a Caterpillar
crecer de forma eficiente
reduciendo los requisitos de
recursos adicionales
Ejemplos:
Persona reasignada de forma
productiva para apoyar el
crecimiento de la empresa con
aprobacin documentada de la
gerencia superior / vicepresidente
Equipos reasignados
productivamente en una
planta/proceso diferente evitando
as gastos de capital o la
contratacin de la operacin a
fuentes exteriores

Medir
Beneficios del Nivel III
Naturaleza
Generalmente menos directos y reales
que los beneficios del Nivel I
Se requiere una confianza del 70%
Incluye cosas que hay que eludir
Los beneficios se miden a base de NPV
(NPI, proyectos de capital)
Eficiencias de ciertos empleados
Todos los empleados a disposicin de
las reasignaciones
La mejora debe ser realdebe haber
una justificacin econmica
Se requiere una mejora demostrada
77
Ejemplos:
Beneficios de proyectos que renen las
condiciones necesarias para la
medicin basada en NPV
Margen en el volumen incremental con
confianza del 70%
Eludir costo o capital
Reduccin de los requisitos de mano
de obra actuales donde los empleados
no se reasignan de forma productiva.
Eficiencias de empleados
asalariados/administracin que no
resultan en una reasignacin de todos
los empleados o en una reduccin del
nmero de empleados (por ejemplo,
libres hasta el 10% del tiempo).
 78
Medir
Periodo de Reporte Financiero
Cierre de Proyecto

1 2 3 4 - 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DMAIC/DMEDI ? 12 Perido mensual de Control Financiero

Ciclo de
realizacin
de Beneficio

Reporte Quick Wins Beneficios Beneficios

& pre-control Anualizados Anualizados
costos para para
Certificacin Reconocimiento

Periodo total de medida de beneficio/costo

 79

Medir

Como est mi sistema de medicin?

Debo eliminar primero la variacin del
sistema de medicin ?
Estudios R&R
 80
Medir
Por qu preocuparse de la
variacin en la medicin?
Piense en los motivos por los que realiza mediciones:

Verificar
Verificar la
la Asistir
Asistir en
en
conformidad
conformidad del del Cmo puede afectar la
actividades
actividades dede
producto
producto oo el
el medicin a esas decisiones? mejora
mejora nono
proceso
proceso con
con las
las continuas
continuas
especificaciones
especificaciones
Y si desconocemos
Medicin
Medicin la cantidad de variacin
de la medicin?
del proceso
del proceso

?
La variacin en la medicin puede hacer que la capacidad de nuestro proceso
parezca peor de lo que es.
 81
Medir

Fuentes de variacin

Variabilidad del producto

(variabilidad real)

Variabilidad de
la medicin

Variabilidad total
(variabilidad observada)

Variacin observada total

Variacin real del Variacin de la medicin

producto y el proceso
Variacin Variacin Variacin
Variacin de Variacin de Dentro de debida al debida al
causa comn causa especial una pieza medidor operador
 82
Medir

Componentes del error de medicin

Las fuentes de variabilidad del sistema de medicin son:

Los
Los criterios
criterios reconocidos
reconocidos generalmente
generalmente
El
El estudio
estudio R&R
R&R eses elel porcentaje
porcentaje de
de variacin
variacin del
del para
para aceptabilidad
aceptabilidad dede medidores
medidores se
se dan
dan
proceso
proceso relacionado con el sistema de medicin en
relacionado con el sistema de medicin en cuando
cuando la variabilidad del estudio R& R
la variabilidad del estudio R& R
lo
lo que
que se
se refiere
refiere aa repetibilidad
repetibilidad yy reproducibilidad
reproducibilidad produce:
produce:
Menos
Menos del
del 10%:
10%: Medidor
Medidor aceptable
aceptable
Del
Del 10%
10% al
al 30%:
30%: Puede
Puede ser
ser aceptable
aceptable
Ms
Ms del
del 30%:
30%: El
El medidor
medidor es
es inaceptable
inaceptable
Medida Observada yy debe corregirse o reemplazarse
debe corregirse o reemplazarse

Valor Verdadero Error Medicion

Inclinacin Gage R&R Estabilidad Linealidad

Repetibilidad Reproducibilidad
 83
Medir

Repetibilidad (precisin)

La variacin entre mediciones sucesivas de la misma pieza,

misma caracterstica, por parte de la misma persona usando el
mismo instrumento.Tambin se conoce como error de prueba/
nueva prueba, usado como una estimacin de la variacin a
corto plazo.

Objetivo ideal
del proceso
 84
Medir

Reproducibilidad

La reproducibilidad es la variacin del promedio de las medidas

hechas por diferentes evaluadores con el mismo instrumento de
medida al medir las mismas caractersticas de la misma pieza.

Inspector A

Inspector A
Inspector B

Inspector B Inspector C
Inspector C
 85

Medir
Como est mi proceso vs las
especificaciones de mi cliente ? ..cul es mi
% de defectos , mi nivel Sigma ,??
Capacidad del proceso
 86
Medir
Capacidad del proceso - En qu
consiste?
Comparacin cuantificable de la voz del cliente
(lmites de especificaciones) con la voz del proceso
(lmites de control)
La mayora de las mediciones tienen un valor objetivo y unos
lmites aceptables de variacin con respecto a dicho valor.
La medida en que los valores esperados se encuentran dentro
de esos lmites define la capacidad del proceso para cumplir
con los requisitos.
Considere las medidas clave del rendimiento de un proceso en:
Capacidad de respuesta del departamento de asistencia
Planeidad de un laminado
Caudal de una bomba
 87
Medir

ndice de capacidad del proceso: Cp

Relacin de la variacin total permitida por las

especificaciones con respecto a la variacin total
medida realmente en el proceso

Generalmente, se trata de conseguir un valor de Cp

superior a 1,33 (o 1,67 en artculos de seguridad)

Si Cpp < 1, entonces la variabilidad del

proceso es mayor que los lmites de
especificacin
 88
Medir

ndice de capacidad del proceso: Cp

Allowed variation (spec .) USLLSL R
Cp = o Cp = =
Normal variation of the process 6 d2

99,7% de los valores

-3 +3

Ancho
Ancho del
del proceso
proceso
LSL
LSL T
T USL
USL
 89
Medir
ndice de capacidad del proceso -
Cpk
Este ndice refleja el desplazamiento dinmico de la
media en el proceso - cunto se desplaza el proceso
de su objetivo.

USL x x LSL
Cpk = Min or
3
3

 90
Medir

Analoga de cuatro fbricas

 91
Medir
Siempre hay que tener en cuenta los
costos
Hay un nivel de calidad ptimo por encima del cual los costos
de la mejora de la calidad superan los ahorros que cabe
esperar de la reduccin del nmero de defectos.

Impacto del nivel de calidad en el costo

Costo

ptimo

Sigma
 92
Medir
Rendimiento acumulado en funcin del
Rendimiento de la primera tanda
Rendimiento
Rendimiento Calidad del cliente
Inspec-
Inspec- BIEN
Entradas
Entradas Operacin
Operacin de
de la
la primera
primera
cin
cin tanda
tanda
del 90%
Modificacin MALO (Rendimiento
Fbrica
Fbrica oculta
oculta despus de la
Chatarra inspeccin o comprobacin)

Centro 4 Prueba final

1 2 3
Rendim. Rendim. Rendim. Rendim. Rendim. 66% no es 90%
90% 90% 90% 90%
= 90%
... Por qu no?

81 % 73 % 66 %

El
El uso
uso del
del "Rendimiento
"Rendimiento dede la
la primera
primera tanda"
tanda" dede la
la prueba
prueba final
final no
no tiene
tiene en
en
cuenta
cuenta la fbrica oculta. El rendimiento de la prueba final es una funcin de la
la fbrica oculta. El rendimiento de la prueba final es una funcin de la
inspeccin/prueba o prevencin.
inspeccin/prueba o prevencin.
 93
Medir
Ejemplo de rendimiento acumulado
Enunciado
Airtronics dispone de un proceso de siete pasos para convertir
una solicitud de compra en una orden de compra.
Los siete pasos tienen los siguientes ndices de rendimiento de
primera tanda:
Paso 1: 0,981
Paso 2: 0,972
Paso 3: 0,943
Paso 4: 0,892
Paso 5: 0,943
Paso 6: 0,904
Paso 7: 0,963
Cul es el rendimiento acumulado en este proceso de 7
pasos?
 94
Medir
Ejemplo de rendimiento acumulado -
Solucin
El rendimiento acumulado para el proceso de siete
pasos es:
Paso 1 x Paso 2 x Paso 3 x Paso 4 x Paso 5 x Paso
6 x Paso 7 = Rendimiento acumulado
0,981 x 0,972 x 0,943 x 0,892 x 0,943 x 0,904 x
0,963 = 0,658
Conclusin: El 66 por ciento de las solicitudes de
compra cumplen con el proceso sin errores la
primera vez
 95

Medir

Plan de administracin/comunicacin de los

interesados en el proyecto
 96
Medir
Administracin de los interesados en
el proyecto
Estructura
del proceso El liderazgo dedicado es
comercial crucial para el xito!
Preguntas que hacer:
Medidas Red de
y resultados
Quines son el patrocinador
clientes y
cuantificables mercados y los interesados en el
Liderazgo
Liderazgo proyecto?
dedicado
dedicado Cul es su nivel actual de
Incentivos insatisfaccin con el estado
& Integracin actual?
Responsabilidad de estrategias
Qu datos han aparecido en
Lderes de la superficie para crear esta
equipo necesidad o incomodidad?
completo
de 6 Sigma
de tiempo
completo
 97
Medir
Mayores tipos de resistencia en los
interesados en el proyecto
Resistencia tcnica: los interesados en el proyecto creen que
6 Sigma produce sensaciones de insuficiencia o estupidez en
los conocimientos estadsticos y de los procesos
Resistencia poltica: los interesados en el proyecto
consideran 6 Sigma como una prdida de potencia y
control
Resistencia organizativa: los interesados en el
proyecto experimentan problemas de orgullo, ego y
prdida de propiedad de las iniciativas del cambio
Resistencia individual: los interesados en el
proyecto experimentan temor y parlisis emotiva como
consecuencia de un elevado estrs
 98
Medir
Estrategias para superar la
resistencia
Resistencia tcnica: se concentra en conceptos de
alto nivel para formar aptitudes. Despus aada ms
teoremas estadsticos a medida que se ampla la
base de conocimientos
Resistencia poltica: trata directamente de asuntos
de prdida percibida. Busca campeones para
formar un consenso de 6 Sigma y su impacto en el
cambio
Resistencia organizativa: busca formas de permitir
a la persona que resiste un mayor control sobre las
iniciativas de 6 Sigma
Resistencia individual: disminuye el temor mediante
una participacin, informacin y educacin mayores
 99
Medir
La comunicacin es la clave para
superar la resistencia
Los interesados clave
en el proyecto son
conscientes y
participan en el
proyecto
Revisiones peridicas
DMAIC (Gate reviews)
Reuniones de
actualizacin /avances
Gallery Walks
 100
Medir

06 Plan de Comunicacin
Project communication Plan Project Name: P001 Reclamos Clientes

Objective Key Message Audience Timing Media/Activity Owner

Gerencia General ,
Sponsors , Dueos de Presentacion Power
Update del Proyecto Estamos avanzando Proceso ,BB Mensual Point D CH

Update y solicitud de a Critical issues Sponsor y BB Semanal 1 Hour meeting BB

Avance y
Update del Proyecto necesidades Champion y BBs Mensual 1 hour Meeting D CH

Working Session Project Develop Green Belts diaria 1.5 Hour Meeting BB

Working Session Follow up Supervisores As required BB and Owner

Working Session Follow up Mecanicos Especialistas As required BB and Owner

 101

Analizar

Introduccin a Analizar
 102
Analisis

15 Anlisis de Data
EMBALAJE CONTAMINACION PROCEDIMIENTO

Fallas en Mandos Finales de OHT por CRC

ARMADO

Verificacion de
alojamiento de pista Verificacion de
100 Ajuste inadecuado
perno, ring gear , hub
(medicin) diferentes arreglos
Solucionado (cambio

20 FALLA
2
procedimiento)

DIFERENCIAL
MONTAJE DE
1 RETAINER INADECUADO
PIN DE
FALLA MANDO RODAMIENTO
1
2
80 FINAL
Precarga Mal
procedimiento

15
Eventos de Falla

Inst. Engranaje Se solto durante

2da Reduccion instalacin

60

Percent
ya no se
realiza Rugosidad de rampa
Torque Procedimiento mal seguido

10
Procedimiento de Procedimiento de
Solucionad inadecuado PERONOS MONTAJE reconstruccion ALOJAMIENTO DEL
o por CAT
BRAKE
1 (Metalizado)
inspecion (Patron)
PISTON
1
40 TORNILLO DE HUB BRAKE
Mejora CAT
1 Torque inadecuado 2 DUO-CONE
mal procediemiento
poco espesor THRUST WASHER de reconstruccion
Falta procedimiento
Deformacion del carrier
medicion de ID Rampa
por excesiva presion Verificacion de Torque
ESPESOR DEL Rugosidad de
Roscas Internas inadecuado Fatiga por horas Angulo de
5 WRAPER BAND
EXCESIVO AJUSTE RODAMIENTO No existe
Limite aun no rampa rampa
20
establecido Patron no
1 CONICO
procedimiento
RING Instrumento confiable
PERNO DE RETENCION,
2 3 GEAR
PLATE
3
El procedimiento CAT no permite HUB Y RING GEAR criterios no DUO-CONE
detectar un error en armado claros Inspeccion
Placa de retencion en no se aplica Manipuleo inadecuada
Endiduras en
mal estado thread lock Rebaba en rampa
los dientes

0 0 MAL PROCEDIMIENTO
Causa de Fallas Reusabilidad PAjuste Contaminacion C PArmado Other MATERIAL
DE AJUSTE
REUSABILIDAD

Count 9 5 4 2 1
Percent 42.9 23.8 19.0 9.5 4.8
Cum % 42.9 66.7 85.7 95.2 100.0 Gage name: Medicion de Pin de Biela
Date of study: 09 Junio 2003
Gage R&R (ANOVA) for Medida Reported by: Hector Yoza
Tolerance: 0.0005
Misc:

Components of Variation By Pin

100 2.7544
%Contribution
%Study Var 2.7543

Percent
Problem statements after root cause analysis : 50

0
2.7542

2.7541

2.7540

Engines Gage R&R Repeat

R Chart by Mecanico
Reprod Part-to-Part Pin 1 2 3 4 5

By Mecanico
6 7 8 9 10

1.- El 44.1 % de las fallas prematuras de motores en 0.0003

Mec1 Mec2 Mec3 2.7544

Sample Range
UCL=2.32E-04 2.7543

campo son causadas por deficiencias en el monitoreo 0.0002

0.0001
2.7542
R=0.00009

de condiciones 0.0000 LCL=0

2.7541

2.7540
0 Mecanico Mec1 Mec2 Mec3

Xbar Chart by Mecanico Mecanico*Pin Interaction

2.7543 2.7543 Mecanico
2.-El 29.4 % de las fallas prematuras de motores en Mec1 Mec2 Mec3
Mec1
Sample Mean

UCL=2.754 Mec2
2.7542 2.7542

Average
Mec3
campo es causada por deficiencias en la ejecucin 2.7541
Mean=2.754
2.7541

del mantenimiento correctivo en campo 2.7540

0
LCL=2.754
2.7540
Pin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 103
Analisis
Dos centros de llamadas:
Tiempo de espera
Descriptive Statistics
Posiblemente
Posiblemente dos
dos Variable: Time
poblaciones
poblaciones Anderson-Darling Normality T est
diferentes
diferentes A-Squared: 9.386
P-Value: 0.000

Mean 5.24498
StDev 1.58894
Variance 2.52472
Skewness -4.7E-01
Kurtosis -3.4E-01
N 1000
0.4 2.0 3.6 5.2 6.8 8.4
Minimum -0.06192
1st Quartile 4.11195
Median 5.53072
3rd Quartile 6.40346
95% Confidence Interval for Mu Maximum 9.69831
95% Confidence Interval for Mu
5.14638 5.34358
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 95% Confidence Interval for Sigma
1.52222 1.66181
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Median
5.38712 5.62557
 104
Analisis
Dos centros de llamadas:
Grfico de Pareto
Pareto Chart for Account Type
A

700 100

600
80
500

Percent
60
Count

400

300 40
200
20
100

0 0
Defect Re
s
om
m
R es mm rs
as - s -C ec- - Co he
El
c Ot
G Ga Ele

Count 404 142 79 61 14

Percent 57.7 20.3 11.3 8.7 2.0
Cum % 57.7 78.0 89.3 98.0 100.0
 105
Analisis

Dos centros de llamadas: Resumen

El grfico de Pareto para Gas-Residencial del Centro

de llamadas A muestra que 330 llamadas perdidas son
para nuevas aplicaciones y pagos y son responsables
del 47,1% de las llamadas perdidas para el Centro de
llamadas A y el 33,0% de las llamadas perdidas totales
de la compaa.
El equipo ha decidido concentrarse en las nuevas
reas de aplicaciones y pagos para el Centro de
llamadas A y revis el reglamento del proyecto.
 106
Analisis

Ejercicio: Enunciado del problema

Objetivo
Hacer entender que la redaccin de enunciados de problemas
eficaces crea el enfoque necesario para lograr la identificacin
de las causas primordiales.

Instrucciones
Desarrolle un enunciado de un problema de su anlisis de
Pareto
Pase el enunciado del problema a otro equipo, el cual lo
evaluar y mejorar para cumplir con los criterios
Dselo al equipo original
Revise el enunciado del problema con el grupo
Presente el enunciado finalizado del problema del equipo
 107
Analisis

Notas de precaucin

Sigm a G ran contribuidor? S G ran contribuidor? N o

U se Im pacto (defectos
Sigm a alto en funcin del objetivo) N o se m oleste con estos
(pocos para determ inar si se problem as en este
defectos) debe trabajar en estos m om ento.
problem as.
U se el Im pacto (D efectos
Sigm a bajo en funcin del objetivo)
Trabaje prim ero en
(m uchos para determ inar si se debe
defectos) estos problem as.
trabajar en estos
problem as.
 108

Analizar

Determinar las causas primordiales

 109
Analisis

Fuentes de variacin
Determinar la causa primordial del problema
El objetivo de la mejora del proceso de sigma es eliminar permanentemente
la causa primordial de los defectos, que son la fuente de insatisfaccin del
cliente y de los malos resultados de la empresa
Y = f (X) = X1 + X2 + X3 . . .

Proveedores Entradas del proceso Procesos comerciales Salidas del proceso CCR

Defectos

La variacin en la
Y
salida de los procesos
Las X
causa defectos
son actividades o factores
dentro del proceso que no
son la causa primordial de
variacin en Y
 110
Analisis

Diagrama de Ishikawa

Quiz la herramienta ms til para identificar las

causas primordiales es el diagrama de causas y
efectos. Tiene varios nombres (Ishikawa, espina de
pescado, etc.) y hay varias formas de usarlo. El
diagrama de causas y efectos es principalmente una
herramienta para organizar informacin para
establecer y aclarar las relaciones entre un efecto y
sus causas principales.
CAUSAS EFECTO
Problema
Enunciado
 111
Analisis

Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causas y efectos identifica las causas
primordiales potenciales del problema de modo que
pueden tomarse las medidas colectivas para evitar
que se vuelvan a producir.
El diagrama de causas y efectos ayuda a alcanzar un
entendimiento comn del problema y expone los
impulsores potenciales del problema.
Proceso de recibo
Vendedores apresurados
Terminacin horaria
necesaria Los anlisis no
pudieron verificar el
Apresurado 40% de los recibos de
enero
Demasiadas ventas

No hay suficiente cobertura

de ventas en temporada alta

Vendedores
 112

Herramientas grficas para validar

causas primordiales

Determinar las causas primordiales

 113
Analisis
Construya un diagrama de
dispersin (grfico)
Duracin de la llamada
Experiencia (X)
(Y)
1 6 58
2 9 56
3 9 52
4 13 48
5 15 53
6 18 48
7 19 43
8 26 45
9 26 38
10 26 38
11 26 38
12 27 33
13 28 32
14 29 41
15 30 22
 114
Analisis
Construya un diagrama de
dispersin (grfico)
60

50

Call Length (Y)

40

30

20
10 20 30
Parecen estar relacionados? Experience (X)
 115
Analisis

Correlacin en funcin de causacin

Sea cual sea el mtodo empleado, es importante tener en
cuenta que una fuerte relacin matemtica (o grfica) entre dos
variables no confirma que una cause la otra

Dos variables pueden estar muy relacionadas entre s, pero

ninguna es causada por la otra

La validacin de la causa primordial tiene lugar solamente

cuando se cumplen dos normas:
Existe una relacin estadsticamente significativa entre la
causa primordial sospechosa y el efecto
Los conocimientos del proceso corroboran esta relacin
causal
 116
Analisis
Interpretacin del diagrama de
dispersin
n=30 r=0.9 n=30 r=-0.9 n=30 r=-0.6
Efecto y

Efecto y
Causa x Causa x Puede haber presente una correlacin negativa
Correlacin positiva Correlacin negativa

n=30 r=0.6 n=30 r=0.0 n=30 r=0.0

Puede haber presente una correlacin positiva Sin correlacin No hay una correlacin lineal
 117
Analisis

Anlisis de correlacin

Los diagramas o grficos de dispersin proporcionan

una representacin grfica de la relacin
El anlisis de correlacin mide el nivel de relacin lineal
entre dos variables
Gama de correlacin: -1 a +1
Relacin perfecta positiva +1
No existe una relacin 0
Relacin perfecta negativa -1
 118

Analizar

Matriz de causas y efectos

 119
Analisis

Ejemplos de aplicacin

Fabricacin Un ingeniero de proceso de una lnea continua de

teido quiere determinar qu entradas del proceso tienen la
mxima influencia en los requisitos de color y sombreado del
cliente
Transaccional Un gerente de servicio del cliente desea
determinar qu entradas y pasos del proceso tienen el mximo
impacto en la satisfaccin del cliente y procesamiento de
pedidos
Diseo Un ingeniero de diseo desea identificar qu
caractersticas y parmetros del producto tienen el mximo
impacto en la satisfaccin y requisitos de los clientes
 120
Analisis

Matriz de C y E

El equipo desarrolla un entendimiento de las

mximas fuentes de variacin dentro del proceso y
seala las pocas variables clave de entrada
determinantes que deben tratarse para mejorar las
variables clave de salida del proceso.

Generacin
Generacin
de
de ideas
ideas
Herra-
Herra- Matrices
Matrices de
de C
C
Diagrama
Diagrama yy E
E FMEA
FMEA
mientas:
mientas:
del
del proceso
proceso
 121
Analisis

Matriz de C y E
Qu
Una matriz de causas y efectos es una matriz simplificada
de QFD (despliegue de la funcin de calidad) que se
concentra en las entradas que con ms probabilidad
afectarn el resultado del proceso
Relaciona las entradas clave con las salidas clave
(requisitos del cliente) usando el diagrama del proceso como
fuente principal
1 2 3 4 5 6 7 8

 122
Analisis

Matriz de C y E

Por qu
Para determinar qu variables de entrada clave
del proceso deben ser la fuente de concentracin
para la mejora del rendimiento a fin de cumplir
mejor con los requisitos de las variables de salida
clave del proceso
Para identificar qu variables de entrada clave del
proceso (causas) influyen ms en la variable de
salida clave del proceso (efecto)
 123
Analisis

Formulario de matriz de C y E
<<<<Salidas del proces
<<<<<<<<Importancia
Paso del proceso Entrada del proceso --------- Correlacin de entrada a salida --------- Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
 124
Analisis
Enlace de la matriz de C y E con
otras herramientas de 6 Sigma
C&E Matrix
R a tin g o f
Im p o rta n c e to
C u s to m e r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

P ro ce ss S te p P ro ce ss In p u ts T o ta l

1 0
2 0
3 0
4 0
5 0

Capability Control Plan

Summary FMEA Summary
O p e r a t io n a l E x c e lle n c e
C o n t r o l P la n
K e y P r o c e s s O u t p u t V a r ia b le P r o d u c t: C o re T e a m : D a t e ( O r ig ) :
C a p a b ilit y S t a tu s S h e e t P ro c e s s /P ro d u c t K e y C o n ta c t:
Phone: D a te ( R e v ) :
F a ilu r e M o d e s a n d E f fe c t s A n a ly s is
C u s to m e r R e q u ire m e n t M e a s u re m e n t % R & R o r P /T
Upper Low er
S a m p le
(F M E A ) P ro c e s s
Spec T a rg e t Spec Cp Cpk D a te A c tio n s P ro c e s s P ro c e s s S te p In p u t O u tp u t S p e c if ic a t io n ( L S L , C p k /D a t e
M e a s u re m e n t % R&R S a m p le S a m p le C o n tro l
R e a c t io n P la n
( O u t p u t V a r ia b l e ) T e c h n iq u e R a tio S iz e T e c h n iq u e P /T S iz e F req u e n cy M e th o d
L im i t L i m it U S L , T a r g e t)
G e l T im e P ro c e s s o r
V is c o s ity P re p a re d b y : D IC Y T u rn S te a m o n S c a le s
P ro d u c t N a m e :
A c c u ra c y
C l e a n l in e s s
C o lo r R e s p o n s ib l e : F M E A D a te ( O r ig ) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (R e v ) _ _ _ DMF Load DM F D M F Load
A c c u ra c y
H o m o g e n e ity
C o n s is te n c y DMF Load DM F DMF
D ig e ts T im e C le a n l in e s s

T e m p e ra tu re P ro c e s s S O D R D IC Y L o a d D IC Y D I C Y E n v ir .
S o lid s F a c to r s
S te p /P a r t E C E P
Num ber P o t e n t ia l F a i lu r e M o d e P o te n tia l F a ilu re E ffe c ts V P o te n tia l C a u s e s C C u rr e n t C o n tro ls T N D IC Y L o a d D IC Y D IC Y L o a d
S p in D r a w F ib e r B r e a k o u t s U n d e r s i z e d p a c k a g e , H ig h S D D ir ty S p in n e r e t V i s u a l D e t e c t io n o f W r a p s a n d A c c u ra c y
P ro c e s s p a n e l- h o u r s l o s t 2 8 b r o k e n F i la m e n t s 9 144 D IC Y R a w
D IC Y L o a d D IC Y
M a t e r ia ls
F il a m e n t m o t i o n V is u a l S ig h t- g la s s
5 2 8 80 D IC Y L o a d D IC Y D I C Y M ix e r
S peecd

The Key Outputs

P o ly m e r d e f e c t s F u z z b a l l L ig h t DMF Load DM F D M F R aw
8 2 9 144 M a t e r ia ls

D IC Y T u rn S te a m o n P r e h e a t in g
D IC Y T K
0

are listed and

and Key Inputs
Inputs are The Key Inputs
evaluated. explored are evaluated
evaluated
 125
Analisis

Qu es una modalidad de falla?

Una modalidad de falla es:

La forma en que el componente, subconjunto,
producto, entrada o proceso puede dejar de
realizar la funcin para la que se ha diseado
Las modalidades de falla pueden ser
consecuencia de las operaciones corriente
arriba o puede hacer que fallen las
operaciones corriente abajo
Cosas que pueden ir mal
 126
Analisis

FMEA
Fa ilu re Sp e cific C a u se Effe ct o f Fa ilu re Like lin e ss De te cta b ility Se ve rity o f Risk
Mo d e o f Fa ilu re o f Fa ilu re Fa ilu re Prio rity
G a s will no t Spring bro ke Explo sio n re sulting in 3 5 10 150
shut o ff pre ve nting va lve pro pe rty da m a ge
fro m clo sing a nd/ o r se rio us injury

Like lin e ss o f Fa ilu re : 1 -1 0 with 1 0 re pre se nting m ost like ly

De te cta b ility o f Fa ilu re : 1 -1 0 with 1 0 re pre se nting m o st difficult
Se ve rity o f Fa ilu re : 1 -1 0 with 1 0 re pre se nting m ost se ve re
Risk Prio rity = (Like line ss of Failure ) X (De te ctability of Failure ) X
(Se ve rity of Failure )

Qu
El anlisis de modalidades y efectos de fallas es una
metodologa para evaluar las modalidades de fallas y sus
efectos en los diseos y procesos en orden de RIESGO
 127
Analisis

El formulario de FMEA

Identificar las Determinar y evaluar

Identificar las causas de Poner por
modalidades de fallas y acciones
las modalidades de orden de
sus efectos
fallas y controles prioridad
 128

Analizar

Modelos estadsticos
 129
Analisis
Parmetros de la poblacin en funcin de
estadsticos de la muestra
random samples of
size, n= 4
population
x1 , s1

x2 , s2

x3 , s3

, x4 , s4
Population parameters; mean and Sample statistics; mean and
standard deviation standard deviation
 130
Analisis

Modelos estadsticos
Variable dependiente

Continuos Categricos
Variable independiente

Categricos Continuos

Mejor Malo

Evite,
si es
Bueno posible
 131
Analisis

Modelos estadsticos
Variable dependiente

Continuos Categricos
Variable independiente

Categricos Continuos

Regresin
Regresin
Logstica

Chi-
Anova Cuadrado
 132
Analisis

15 Analisis de Data
n=30 r=0.9 Regresin logstica binaria
1.0

deform acin trm ica

0.8

Probabilidad de
Efecto y

0.6
0.4
0.2
0.0
Causa x 20 40 60 80 100
Correlacin positiva Temperatura

Mortal No es mortal Total

Boxplots of producti by plan

Ningun
(means are indicated by solid circles) 1601 162.527 164.128
a

1200
Cintur
n de
510 412.368 412878
production

seguri-
dad
1100

Total 2111 574895 577.006

1000

plan
C

D
A

E
 133

Mejorar (Improve) y Controlar

 134

1.0
Definir las
2.0
Medir el
3.0
Analizar
4.0 5.0
Controlar el
oportunidades rendimiento la oportunidad Incrementar rendimiento
el rendimiento

Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar, evaluar y Generar ideas de Soluciones
seleccionar las soluciones
soluciones de mejora Determinar los
Documentacin y
diagramas de
adecuadas. impactos de la
procesos
Desarrollar un mtodo solucin: Ventajas
de administracin de Evaluar y seleccionar
Hitos de
implementacin
cambios para asistir a soluciones
la organizacin en la Desarrollar diagramas
Impactos y
beneficios de
adaptacin a los de procesos y plan de
mejora
cambios introducidos alto nivel
mediante la Desarrollar y presentar
Historieta
implementacin de la historieta
Cambiar diagramas
soluciones. Comunicar soluciones
a todos los interesados Superficie de respuesta

en el proyecto Anlisis / Seleccin

Diseo del
experimento
 135

Fuentes de soluciones
Mejores prcticas

Ideas de
Causas primordiales
otros proyectos

Objetivos del proyecto Generar Contraste de ideas

ideas
Tcnica de los seis
sombreros pensantes de mejora Diagrama de ideas

"Descubrimientos" Objetivos
durante el anlisis de rendimiento

Ideas de
referencia
 136

Organizacin de ideas Orden de

prioridad

Generar ideas de mejora

 137

Diagrama de afinidades
Los diagramas de afinidad estimulan la facultad de creacin de todos
los miembros del equipo al romper barreras de comunicacin antiguas
Los equipos usan este tipo de diagrama para superar la parlisis del
equipo ocasionada por una configuracin abrumadora de opciones
y falta de consenso

Al utilizar diagramas de afinidades, siga estos sencillos pasos:

Escriba el asunto que se est debatiendo en una frase completa
Haga un contraste de al menos 20 ideas o asuntos y escrbalas
en notas Post-It
Sin hablar: clasifique las ideas simultneamente en 5-10 grupos
relacionados moviendo las notas Post-It
Por cada grupo, cree tarjetas de resumen usando un consenso
 138

Ejemplo: Diagrama de afinidades

Cuestiones relacionadas con la implementacin del Plan de
negocio
Nuestro enfoque de planificacin El grupo podra funcionar
de negocio debe mejorarse con mayor eficacia

Plan no integrado Mtodo de planificacin No hay un compromiso Problemas

sin normalizar fuerte de comunicacin
con el grupo dentro del grupo

Reconciliacin con Definicin incompleta de Los grupos funcionales Enfoque insuficiente

la asignacin de las prioridades para la no confan del equipo a la
recursos de la corporacin introduccin en el mercado unos en otros introduccin y desarrollo
de nuevos productos

Los miembros del grupo Percepcin ellos/nosotros

La propiedad del plan Luchar contra los no se comprometen
no cruza las problemas cotidianos fuerte
lneas funcionales (cocodrilos/pantano) con el xito del plan Problemas
grupos funcionales
difciles
Los incentivos no
Los medios no estn compensan el trabajo
claramente definidos en equipo El grupo no es
el punto focal para
la resolucin de conflictos
Los objetivos
no realistas crean
actitudes escpticas

El plan no est vinculado a los

objetivos financieros de la unidad
 139

Mejorar

Evaluar y seleccionar soluciones

 140
Mejorar

Matriz de evaluacin

Clasificacin de importancia
Matriz de evaluacin Conceptos

Criterios

0)

1)

3)
2)
R
E
F
E
R

Suma de positivos
Suma de negativos
Suma de iguales
Suma ponderada de positivos
Suma ponderada de negativos
 141
Mejorar

20 Soluciones

Clasificacin de importancia

0) Ritz Carlton (referencia)

Matriz de evaluacin Conceptos

3) Homer Simpson
1) The Shangri-la

2) Los Jetson
Criterios
Facilidad para que el husped encuentre el registro (fcilmente
Visible desde ambas entradas) 5 D + + +
Confusin limitada en la fila de espera 5 A + I I
Minimiza los tiempos de espera para asuntos que no estn
Relacionados con el registro 5 T + + -
Facilidad para guiar a los huspedes a los elevadores 5 U + + +
Momento de recibir la llave 5 M + + I
Miminiza los errores de asignacin de habitaciones 5 + + I Leyenda de la
Permite asignacin eficiente (variable) del personal del vestbulo
(tiempo de VA) para minimizar tiempo de espera de los huspedes 4 + I I seleccin de
Minimiza el tiempo hasta completar construccin final 4 + + - conceptos
Minimiza el costo de construccin 4 + + - Mejor +
Costo de las operaciones 4 - - -
Disposicin / Aspecto despejado 3 I I I Igual I
El husped ve otros servicios - facilidad para obtener
informacin
Peor -
3 I I I
Suma de positivos 0 9 7 2
Suma de negativos 0 1 1 4
Suma de iguales 12 2 4 6
Suma ponderada de positivos 0 42 33 10
Suma ponderada de negativos 0 4 4 17
 142

Mejorar

Serie de tiempo
 143
Mejorar
Generalidades de mtodos de series
de tiempo

Promedio mvil

Anlisis
de tendencias
Alisado
exponencial
sencillo

Descomposicin

Alisado
exponencial
doble
 144
Mejorar
Por qu hacer un anlisis de series
de tiempo?
Una de las mejores formas de pronosticar el
comportamiento futuro de una variable es un
comportamiento pasado
En un anlisis de serie de tiempo, no se pronostica
una serie de tiempo mediante otra serie, como en
una regresin. En vez de eso, usamos valores
pasados de una serie de tiempo para pronosticar los
futuros valores de la misma serie.
No hay necesidad de reunir muchos conjuntos
diferentes de datos
 145

Mejorar

Implementar cambios
 146
Mejorar
Doce factores principales para que el
cambio tenga xito
Responsabilidad: identificar funciones, objetivos y medidas de
rendimiento especficos para el cambio
Adaptabilidad: aprender de las acciones de cambio emprendidas,
hayan tenido xito o no, y realizar acciones basadas en ellas
Comunicacin: influir sobre los que promovern, apoyarn, aplicarn
o se vern afectados por el cambio, incluida la posible determinacin
de un plan de cambio de situacin
Enfoque, objetivo y visin: definir descripciones articuladas de la
visin y la necesidad apremiante, tcnica y organizativa, del cambio
Participacin: garantizar que aqullos que se vern afectados por el
cambio participen plenamente en la toma de decisiones y en la
implementacin
Liderazgo: emprender acciones de liderazgo mediante una
infraestructura diseada para promover y permitir el cambio
 147
Mejorar
Doce factores principales para que el
cambio tenga xito
Medicin y resultados - Determinacin de las mejoras mensurables
que deben lograrse mediante el cambio, e identificar los datos que
deben usarse para seguir esas mejoras
Momento - Respuesta a los cambios en el ritmo de la implementacin
de las medidas y aceptacin del cambio
Disponibilidad - Alineamiento del cambio con la cultura y clima laboral
existentes basados en la evaluacin de la disponibilidad para cambiar
de esos individuos, o grupos de individuos, que probablemente se
vean afectados por el cambio
Reconocimiento - Refuerzo de los individuos y grupos que logren
resultados coherentes con el cambio, y determinar sanciones para los
que no lo consigan
Desarrollo de habilidades - Entrenar para preparar y activar la
participacin efectiva durante y despus del cambio a todos los niveles
Orientacin del equipo - Uso de equipos en toda la organizacin para
administrar, implementar y hacerse cargo del cambio
 148

Controlar

Introduccin a Controlar
Como mantengo las mejoras en el tiempo??
La Administracin de Procesos
 149
Controlar

1.0
Definir las
2.0
Medir el
3.0
Analizar
4.0
Incrementar
5.0
oportunidades rendimiento la oportunidad el rendimiento Controlar el
rendimiento

Objetivo Actividades principales Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave

Entender la Desarrollar y poner en
prctica el plan piloto y la Sistemas de control de
importancia de procesos
planificar y ejecutar solucin
Verificar la reduccin en Normas y procedimientos
segn el plan y Capacitacin
la mejora de sigma de la
determinar el mtodo causa primordial Evaluacin de los equipos
que debe utilizarse consecuencia de la solucin Planes de implementacin
para asegurarse de Identificar si son necesarias de cambios
que se consigan los soluciones adicionales para Anlisis de problemas
resultados previstos. lograr el objetivo potenciales
Entender la forma de Identificar y desarrollar Resultados piloto y de
propagar las lecciones oportunidades de soluciones
aprendidas, identificar reproduccin y Historias de xito
normalizacin Asociados capacitados
las oportunidades/pro- Oportunidades de
cesos de repeticin y Integrar y administrar
soluciones en los procesos reproduccin
normalizacin de trabajo diarios Oportunidades de
y desarrollar planes Integrar las lecciones normalizacin
relacionados. aprendidas Beneficio planificado
Identificar los siguientes analizado
pasos y planes de los Transferencia al propietario
equipos para las del proceso
oportunidades restantes
 150
Controlar

Ejemplo: Programa del proyecto

 151
Controlar
Grfico de responsabilidades

)
uin
Cdigos

o (Q

or
E = Encargado

irect
ividu
R = Responsable

o
I = Informado

i t d
nd

lerm

ara
ipo/I

a
Brb
Juan

Com

Sam
Elen

Guil

Mar
Tarea/Decisin/Objetivo (Qu)

Equ
1 Desarrollar un borrador de documentos de diseo E
2 Solicitar comentarios de documentos de diseo E
Incorporar comentarios en los documentos de
3
diseo
E R
Hacer un borrador de hojas de trabajo de
4
actividades detalladas
E E R
5 Desarrollar la gua del director E E
6 Desarrollar la gua del gerente E E R I E
7 Reproducir material E R
 152
Controlar
Poniendo la Estrategia en Accin
6 Sigma entregara
Valor Significativo
al
i o
ac
orm
f
= Soporte de Ganancias a ns
Tr
o
bi
am
C
Maximizar Mejoras

Incremento de Mejora

Mejora Marginal

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Cumplir Comprometido Involucrado Codificado en tu ADN . . .
Cumplir Dedicar Insertar Codificar
 153
Controlar
Pasando de Aqui para Alla:
Proceso Operativo 6 Sigma

Define Define Execute Manage

Strategy Projects Projects Processes
- Enterprise - Structured - DMAIC (products, systems)
- BU - Ad Hoc - DMEDI - Process Mgmt

Estableciendo la expectativa y desarrollando las bases para que la organizacin

maneje sus negocios usando 6 Sigma en sus sistemas operativos, alcanzaremos
el estado donde sera natural para todos difundir sus estrategias usando 6 Sigma
 154
Controlar
El proceso de alto nivel en la
Administracin de Procesos.
Process
D M A I C Control &
D M E D I Reviews
Process
Process Ongoing
Process Owner Assignment and Owner
Control & Process
Engagement Accountability
Turnover Reviews
Agreement
 155
Controlar
En qu consiste la administracin
del proceso?
La Administracin de Procesos (Process Management)
es el medio por el cual nos aseguramos que las
mejoras obtenidas en los procesos de los proyectos
6 sigma continun ao tras ao y los beneficios se
vean reflejados en Clientes , Accionistas ,
Trabajadores y proveedores..
 156
Controlar
Por qu es necesaria la
administracin del proceso?
La Administracin del Proceso vs Sostenimiento de las
Ganancias.
Garanta de permanencia de las mejoras en el tiempo
Sarbanes-Oxley(USA) : empresas que cotizan en bolsa
Proporciona un requerimiento legal de reporte
Certificacin Anual
No requiere que todos los procesos cumplan el standar
El Sistema de Control de Procesos de 6 Sigma excede los
elementos de control de SO

En esto se concentra la administracin del proceso

 157
Controlar

La Administracin del Proceso por Rol

vs involucramiento segn DMAIC
BB
Alto

PO Identified
Nivel de Esfuerzo

Project Turnover-closeout
Gerencial
Proceso

1st Process Review

Project Sponsor

Process Owner

Bajo Division Champion (as Needed)

Definir Medir Analizar / Mejorar / Control / Proceso
Explorar Desarrollar Implementar Control &
Revision
 158
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento de prstamosFinalidad del proceso: Aprobar
comerciales Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento de sigma Indicador de resultados
prstamos y distribuir fondos dentro de (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
actual: O1 = presentacin de solicitud para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de los requisitos del cliente y del negocio (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin para desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamos clientes y usuarios Comprobacin

Sucursal Jefe del servicio

Lo deben poder entender los propietarios, Lmites de control Comprobacin Comprobacin
Responsabilidad Medidas Varios
Cliente Ventas Procesamiento Gerente Gerente de indicadoresy especificaciones Partida Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
Usa trminos sencillos y generales P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Representante de
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamos
y salida ventas de sucursal Call customer
complete end
P2
Solicitud
de trabajo clave P2: No. de n = nmero de All loans on validate
completa solicitudes defectos All loans receipt Representante de incompletas
Completar
informacin de prstamos record on ventas de sucursal items 4,5,6,8 &
perdida
Refleja un proceso, trabajo o grupos de tareas
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

razones de crditos P3
a deudas
Descripcin del proceso > 5 minutos para ratios above
prstamos
P3: duracin de la actividad, > Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
horas < 20 minutos and out on log policy
Razones fijas Razones bien?
para prstamos variations on
$100.000
Establecer No. de prstamo
Datos de entrada P4: escriba la
Revisin de crdito

razn del
rechazo de
la solicitud
Revisar
la
solvencia
P4

Crdito fijo Crdito bien?

O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal

de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisar Jefe del servicio

solicitud
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
prstamos de $500.000 and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
del cliente
> $500k
O2 -
notificacin Reason code Representante de
Desembolsar

para desembolso sheet and log ventas de la sucursal

Notificar ventas &

del cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 159
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento del prstamosFinalidad
comercialdel proceso: Aprobar prstamos Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento de sigma Indicador de salida
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
actual: O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos distribuidos en un plazo de medio da
laborable desde la notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo impulsadas por el cliente)
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
medir como conjunto de especificaciones complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida Debe poderse medir (debe poderse
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

crdito a deuda P3 proceso
relaciones > 5 minutos para ratios above
prstamos
P3: duracin de la actividad, > Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
horas < 20 minutos and out on log policy
Ratios fijos Ratios OK?
Describe el resultado deseado del para prstamos variations on
$100k
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Finalidad del proceso
Revisin de crdito

razn de
solicitud
rechazo
Revisin de
crdito
credibilidad
P4

Crdito fijo Crdito OK?

O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal

de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 160
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento de prstamosFinalidad del proceso: Aprobar prstamos
comerciales Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento actual de Indicador de salida
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin
sigma:de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Ventas del cliente Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
requisitos/procesos del cliente P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2
Aplicacin
completar las
la finalidad de los P2: n de
solicitudes
n = nmero de
defectos All loans
All loans on
receipt Branch sales
validate
incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
Mide lo bien que se ha satisfecho incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

crdito a deuda P3
relaciones
> 5 minutos para ratios above
Indicador de calidad/resultado prstamos
P3: duracin de la actividad, > Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
horas < 20 minutos and out on log policy
Ratios fijos Ratios OK?
para prstamos variations on
$100k
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de
Aplicacin
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4

Crdito fijo Crdito OK?

O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal

de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso

Controlar
Descripcin del proceso: Procesamiento de prstamosFinalidad del proceso: Aprobar prstamos
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de
prstamos comerciales del distrito > $1.000.000
161
Sistema de control de procesos
comerciales Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento actual de Indicador del resultado
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin
sigma:de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
del cliente y el negocio (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso

Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Solicitud
completa solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
individual como interfuncional Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

razones de crdito P3
a deuda
> 5 minutos para ratios above

horas
Muestra la responsabilidad tanto
prstamos
P3: duracin de la actividad, >
< 20 minutos
Sello tiempo de entrada
and out on log
0.8
Encargado del procesamiento See branch
policy
Razones fijas Razones bien?
para prstamos variations on
$100k
requisito/proceso del cliente
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de
Aplicacin
que se cumpla la finalidad del
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4 completarse para asegurarse de
Crdito fijo Crdito OK? secuencia y en paralelo que deben
O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
notificar
El conjunto de actividades en
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
Diagrama del proceso
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 162
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Finalidad del proceso: Aprobar prstamos Requisitos determinantes del cliente: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos distribuidos en un plazo de medio da
laborable desde la notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida
resultado del proceso representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans
indicacin antes de la calidad del receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
Debe proporcionar una Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

crdito a deuda P3
relaciones
> 5 minutos para ratios above
P3: duracin de la actividad,
prstamos
> proceso Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
horas < 20 minutos and out on log policy
Ratios fijos Ratios OK?
para prstamos variations on
$100k actividades especficas del
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de Debe estar ligado a las

Aplicacin
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
de procesar las especificaciones
determinantes del proceso a fin
Crdito fijo Crdito OK?

O1 - presentacin Reason code

cumplimiento de las actividades All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisin
Aplicacin
desarrollar el proceso que mide el
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans >
Jefe del servicio
de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
identificado despus de manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin
Conjunto de indicadores
Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Indicadores
Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 163
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000

Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal o especificaciones Partida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
calidad y proceso
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de para los indicadores de
All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log rendimiento de calidad 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

crdito a deuda P3
relaciones
> 5 minutos para ratios above
P3: duracin de la actividad,
horas
prstamos
>
< 20 minutos
aceptables de
Sello tiempo de entrada
and out on log
0.8
Encargado del procesamiento See branch
policy
Ratios fijos Ratios OK?
para prstamos variations on

Establecer No de prstamo
$100k que definen los niveles
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de de las especificaciones

Aplicacin
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4 Los lmites u objetivos
Crdito fijo Crdito OK?
Especificaciones
O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
Lmites de control o
notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 164
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000

Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer

P2
comprobacin complete end
P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin
perdida
responsable de la de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Define al individuo
Revisin de
crdito a deuda P3
sales rep for all
relaciones
> 5 minutos para ratios above
prstamos
P3: duracin de la actividad, > Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
Ratios fijos
que se deben comprobar
Ratios OK?
horas < 20 minutos and out on log policy
para prstamos variations on
$100k
Define la frecuencia con la
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de
comprobarse Aplicacin
la solicitud
Revisin de
especficos que deben crdito
credibilidad
P4

Crdito fijo
Define los artculos Crdito OK?

O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal

Comprobacin de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 165
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000

Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

Revisin de la solicitud para

P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

crdito a deuda P3
relaciones
> 5 minutos para ratios above
P3: duracin de la actividad,
prstamos
> Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
Ratios fijos Ratios OK?
ciertos sucesos identificados
horas < 20 minutos
para prstamos
and out on log policy
variations on
$100k
Establecer No de prstamo
Informacin
tomarse como respuesta a
P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de
Aplicacin
contingencia que deben
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
Define las medidas de
Crdito fijo Crdito OK?
Medidas
O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin District center
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 166
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000

Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.

comunicacin y equivocaciones
Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Informacin
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas diversa
las actividades y reducir la posibilidad de errores de Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &

La form y formato deben simplificar la ejecucin de

Revisin de la solicitud para
P1 min. > 5 minutos para Sello tiempo de entrada receipt Branch sales
Revisin

completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 la forma y formato normalizados P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
Las normas y procedimientos deben conformarse a incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento

Revisin de sales rep for all

una actividad identificada crdito a deuda P3
relaciones
> 5 minutos para ratios above
P3: duracin de la actividad,
prstamos
> Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
horas < 20 minutos and out on log policy
Ratios fijos Ratios OK?
instrucciones especficas necesarias para realizar para prstamos variations on
$100k
Establecer No de prstamo
Cada procedimiento debe definir el conjunto de
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito

razn de
Aplicacin
Normas y procedimientos la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
el diagrama del proceso
Crdito fijo requeridos para realizar las actividades especificadas en Crdito OK?

O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal

de solicitud para sheet and log record on log
Debe identificar todos los procedimientos y normas notificar
Revisin

Revisin Jefe del servicio

Aplicacin
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans > de prestamos District center
Debe incluir referencias a normas y procedimientos prstamos de $500k and out on log $500k loan service
manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Informacin diversa Cliente
> $500k
O2
notificacin Reason code Branch sales
Desembolsar

para desembolso sheet and log representative

Notificar ventas &

Cliente

O1
O2
Fondos de desembolso
 167
Controlar

En qu me afecta todo esto?

El formato de SCP es una lista de comprobacin

completa que puede usarse para concluir cualquier
proyecto debidamente
Establece quin es responsable de las actividades
de transferencia y transicin de proyectos
 168
Controlar
Lista de comprobacin de transferencia y
transicin de proyectos

1. Defina perodos de control y fechas de transferencia de

proyectos
2. Proceso para informar mtricas de transferencia
3. Proceso para informar sobre los beneficios financieros de la
transferencia
4. Implementacin, capacitacin y administracin de cambios de
transferencia
5. Determine la distribucin de recompensas de 6 Sigma
6. Identifique y comunique las oportunidades de reproduccin
7. Identifique y comunique las lecciones aprendidas
8. Lleve a cabo un punto de comprobacin financiero de 2 meses
9. Lleve a cabo la reunin de transferencia
 169
Controlar
Lista de comprobacin de transferencia y
transicin de proyectos

10. Certificacin de cinturones verdes

11. Certificacin de cinturones negros
12. Comunique, celebre y reconozca
13. Limpie y guarde la documentacin de proyectos
14. Proporcione comentarios a los PDP de cinturones de
miembros del equipo
15. Revisin de rendimiento de los cinturones negros
16. Conclusin del proyecto en eTracker
17. Punto de control financiero de 6 meses
18. Inicie la paga de recompensas de 6 Sigma
 170
Controlar

33 Oportunidades de Replicacin

Mayor rendimiento de
sigma como
consecuencia de un
buen piloto
Mayor rendimiento de
sigma como
consecuencia de la
reproduccin del lugar

Mayor rendimiento de sigma

como consecuencia de la
reproduccin a escala de la
compaa

Reproduccin - la expansin
de una buena solucin por un
mayor nmero de lugares
geogrficos con procesos
idnticos o muy similares
 171

Gracias
Y ahora a trabajar en su
proyecto !!!!!!!