Qu hacen realmente los gerentes efectivos:

Funciones de la administracin: planificacin, control, administracin de

personal, organizacin y direccin.

Comportamiento diario de gerentes generales, con comportamiento

administrativo:
1. Pasar el tiempo con otras personas, casi el 70% del tiempo.
2. Mayor parte de su tiempo con otros, conversaciones cortas y no
relacionadas, con variedad de temas. Tienen variedad de tpicos
en discusiones, van ms all de la planificacin, decisiones
estratgicas, de personal y otras. Formulan muchas preguntas.
3. Parecen no tomar grandes decisiones.
4. Sentido del humor, conversaciones de temas fuera de lo laboral.
5. Reuniones que a veces no tocan temas laborales.
6. No dicen lo que la gente debe hacer.
7. Frecuentemente influencian a los dems en vez de dar rdenes.
8. Distribuyen su tiempo, reaccionando a las iniciativas de los dems.
9. Trabajan ms de 60 horas semanales, la mayor parte de su tiempo
es para el trabajo.

Conclusiones con respecto a los gerentes generales xitosos:

1. La planificacin y organizacin no es sistemtica, en de ensayo y
error.
2. Muchas de sus acciones no pueden ser clasificadas, debido al
constante ensayo de alternativas.

Cmo enfocan su trabajo?

Entendiendo los tipos de retos y dilemas:

1. Imaginar cmo hacerlo, a pesar de la incertidumbre. Se requiere
de una aproximacin delicada y compleja a las funciones de
planificacin, direccin y control, considerando la incertidumbre
existente y el volumen de la informacin que pueda ser relevante.
2. Lograr que las cosas se hagan, a travs de un variado grupo de
personas obteniendo resultados.

El establecimiento de una agenda:

Primeros 6 a 12 meses, para destinar tiempo a establecer agenda, la

que se actualizar posteriormente. stas tienen metas no relacionadas,
planes conectados con responsabilidades de corto, mediano y largo
plazo, con una gran variedad de tpicos (finanzas, mercado, productos,
organizacin).
Las agendas contienen metas, prioridades, estrategias y planes, ms
all de la planificacin formal, diferencindose en:

Planes formales Agendas

Detallados en lo financiero En trminos de estrategias y
planes para la organizacin
Orientada a corto y mediano plazo De mediano a largo plazo
Es ms explcita, rigurosa y lgica Contienen ms listas de metas y
sobre todo a los temas financieros planes que no tienen una relacin
tan explicita

Las agendas se desarrollan despus de comenzar su trabajo, unen el

conocimiento de los negocios y de las organizaciones, agregndose la
informacin que reciben cada da. La informacin la toman desde las
discusiones con personas con las cuales estn relacionadas en la
empresa, por lo cual obtienen informacin de forma continua, ms all
de las reuniones de planificacin.
Unen la informacin del negocio, de la organizacin, de la
administracin, para realizar preguntas especficas y crticas para recibir
informacin til para poder establecer sus agendas, de manera
consciente (analtica) o de manera inconsciente (intuitiva)
Para la seleccin de actividades, buscan las que les permiten alcanzar
metas y que sean posibles de aplicar, lo que no lo sean pueden ser
desechadas o resistidas.
Los gerentes excelentes desarrollan sus agendas basados en estrategias
comerciales explicitas orientadas a perodos de tiempo amplio, con una
variedad de temes del negocio. Buscan informacin de manera agresiva
(usan las malas noticias), usan mejores preguntas y bsqueda de
programas y proyectos para lograr varios objetivos a la vez.

La construccin de una red de cooperacin:

Los gerentes dedican tiempo a fortalecer su red de relaciones con las

personas que puedan suplir las necesidades de sus agendas. Durante los
primeros meses de trabajo requiere de ms tiempo y esfuerzo, despus
se usa la misma red para mejorar y potenciar la agenda.
Va ms all de los subalternos directos, desarrollando la cooperacin con
y entre subalternos de igual o de distinto nivel. Los gerentes desarrollan
relaciones con cualquiera de sus empleados, creando redes que difieren
de los planes formales o de los organigramas, pero consistentes con la
estructura de la organizacin formal.
Las relaciones son variadas en intensidad y tipo, por el tipo de las
personas que la componen.
Los gerentes usan una amplia variedad de mtodos cara a cara,
motivando la cooperacin, propiciando la identificacin, nutriendo su
reputacin, maniobran para hacer participes a otros logrando la
dependencia de los dems para la obtencin de recursos u otros apoyos.
Desarrollan sus relaciones mediante cambios, contrataciones o despidos
de subordinados, lo hacen para lograr los resultados deseados, generan
reestructuraciones directorios. Tambin, cambian los proveedores, los
bancos. Etc.
Moldean las redes para ciertos tipos de relaciones, de acuerdo a lo que
desean implementar de su agenda. Esta accin genera motivacin de los
partcipes de la red.
Los gerentes excelentes son agresivos, crean redes con personas de
talento estableciendo lazos fuertes.

Ejecucin: hacer que las redes implementen las agendas:

Los gerentes efectivos usan las redes para ejecutar sus agendas, usando
sus habilidades personales, los recursos y la informacin, para
influenciar a la gente y los hechos, tanto directa como indirectamente.
Usan virtualmente toda la red que han construido, tanto a sus
subalternos como cualquier subordinado, as como a todas sus
relaciones, con un procedimiento como el siguientes:
Cuando necesitaba de la intervencin de alguien.
Cuando las personas podran ayudar
Usando a las personas de su red, escogindolas para el logro de
mltiples objetivos, sin perturbar otras relaciones.
El trabajo se haca a travs de la influencia, pidiendo o sugiriendo,
sabiendo el tipo de relacin con la persona, la relacin con el tipo de
problema, entregando informacin. Tambin pudiendo negociar o por
coercin (ordenes).
Usan sus redes para obtener influencia indirecta en personas, usando a
gente de su red para ser intermediarios, para que otros acten,
articulando incluso a varias personas para tal cometido.
Red tpica del gerente:
Medio externo: Fuentes y fondos (bancos, accionistas); Clientes,
proveedores, competencia, el gobierno, la prensa y el pblico.
Medio interno: jefes; Colegas, sus jefes y subalternos, Subalternos
inmediatos, subalternos de subalternos.

Los gerentes efectivos realizar mayor influencia indirecta, por mtodos

simblicos, usando reuniones, arquitectura, lenguaje, historia de la
organizacin, tiempo y espacio, para dirigir algn mensaje
indirectamente. Los gerentes ms efectivos logran hacer con ms
habilidad, movilizando a ms gente para sus objetivos usando diversas
estrategias para influenciar. Los gerentes excelente, piden, motivan,
persuaden, prometen, demandan, manipulan y manejan a otros en
situaciones cara a cara, apoyndose en influencia indirecta.
Cmo el comportamiento es determinado por el trabajo:

Las pautas de comportamiento son consecuencia del enfoque de los

gerentes generales le dan trabajo, se deriban del establecimiento de la
agenda, de la construccin de la red y del enfoque general.
Pasar el tiempo con otros es la prioridad y de la red de relaciones,
enfoque del trabajo con otros, en conversaciones en una variedad de
tpicos.
Las pautas tambin son determinadas por las agendas, lo que implica
reunir informacin con los miembros de la red, haciendo preguntas, por
lo que se derivan de las conversaciones. Para construirla red se requiere
de variadas tcticas interpersonales, como el uso del humor, uso de
temas poco importantes, influenciando directa o indirectamente, ms
all de las ordenes.

La eficiencia del comportamiento aparentemente ineficiente:

El ejecutivo no planea sus das al detalle, se improvisa, se usan

conversaciones cortas y multi-temticas, siendo estas pautas las ms
eficientes de todas. El uso de las conversaciones cortas con los
miembros de las redes permiten usar eficientemente el tiempo para
cumplir con las agendas.
Los gerentes exitosos son capaces de sacar provecho de elementos
fragmentarios, que sin orden ni lgica llenan sus das, para ello
requieren sus redes y sus agendas. Las agendas les permiten reaccionar
a los eventos. Las redes permiten conversaciones ms eficientes, que
unen la agenda con la red, cumpliendo demandas en menos tiempo.

Qu deberan hacer los altos ejecutivos?

1. No colocar a un gerente general que no est familiarizado con el

negocio, a no ser que sea fcil de aprender, ya que se requiere del
desarrollo de la agenda y de una red para ejecutarla. Se debe
cultivar a los altos ejecutivos.
2. Los cursos de entrenamiento ponen nfasis en las herramientas
formales, que son simplistas en trmino de las relaciones humanas.
Todas las herramientas formales de tipo cuantitativo formal son
relevantes, pero son bsicas.
3. El gerente general requiere de una cantidad considerable de tiempo
para recolectatr informacin. Por lo que las personas que son nuevas
en sus trabajos de administracin se les debe dar tiempo para que
desarrollen su red y el establecimiento de la agenda debe ser la
prioridad. Dicha persona debe adquirir conocimiento y debe ser
guiada.
4. La planificacin formal, puede retardar el desempeo, la planificacin
debe ayudar al gerente a crear su agenda y una red slida, motivar al
pensamiento estratgico, trabajando a corto y a largo plazo, sin
considerar la variable tiempo o centrarse en lo financiero, el mercado
el producto y la organizacin. Debe ser una herramienta flexible, para
la construccin de su red, dar margen de accin, opciones para la
creacin de subalternos y usando sistemas de planificacin para el
alcance de metas. Muchos de los sistemas de planificacin de las
corporaciones imponen rgidas exigencias sobre los gerentes, sin
pensar a largo plazo ni en la construccin de una red; creando
tensiones innecesarias, distrayendo a los ejecutivos de lo importante.