motivacin

liderazgo
inteligencia emocional

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Habilidades Directivas Magazine 1

 "La innovacin es lo que distingue a un lder de los dems."
Steve Jobs

2 Habilidades Directivas Magazine

INDICE
Cinco pasos para resolver los conflictos laborales
Una de las reas en donde el lder debe demostrar su capacidad es en la
resolucin de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias
04 exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio.
Desarrollo de habilidades gerrenciales
la irrupcin de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades
directivas que quiz antes no eran tan necesarias
08
Factor de competitividad empresarial
La motivacin y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo
de una gerencia y de una direccin deben poseer.
12
Comunicacin en la empresa
Es comn que cuando hablamos de comunicacin en la empresa, parece que
estamos hablando de corregir los problemas del otro.
14
Cultura, cambio organizacional
Lo ms importante de cualquier suceso no es lo que paso sino lo que tal
suceso significa.
17
Aplicacin de la inteligencia emocional en el mbito laboral
Caso de xito: WALMART
20
Empowerment, modelo de gestin y liderazgo
El concepto de naci a principios de los 90 en los Estados Unidos y surgi
principalmente de la necesidad de dar mayor autoridad de decisin a los
22 equipos de calidad que en esos aos estaban tomando mucha fuerza.
Cmo llega una empresa forestal a convertirse en lder mundial de la
telefona celular?
Un caso de liderazgo y estrategia: NOKIA
24
Editorial
La propuesta de seleccionar la creacin de
una revista en lnea, obedece a la necesidad de
contar con espacios de discusin e intercambio
plural de informacin en el campo organizacional
no solo a nivel escolar o nacional, sino tambin
latinoamericano y mundial. Este proyecto se
denomina Habilidades Directivas Magazine, que
se encargar de realizar nfasis en discusiones
tericas, investigaciones, artculos, e historias de
xito que han tenido las empresas a lo largo de
su trayectoria.
La Revista, procurar que sus publicaciones
sean de calidad y por tanto se pueda constituir en
una de las mejores revistas sobre las habilidades
directivas en el mbito latinoamericano. La revis-
ta entonces ser concebida como un rgano de
difusin a todo tipo de comunidades.
Es en esta medida, la propuesta es abordar
temticas actuales que empiezan a trabajarse,
como tambin temticas de larga tradicin. Por
tanto, la revista ser un espacio de intercambio y
debate que posibilite la discusin y la argumenta-
cin de posturas tericas y metodolgicas frente
al saber y quehacer organizacional.
En este primer numero veremos los retos
que actualmente encuentra un directivo en las
organizaciones a nivel mundial, como lo son los
cambios organizacionales, la tecnologa que va
siempre un paso adelante de las personas que
laboran, liderazgo, motivacin, la competencia
interna, que son los conflictos en los equipos de
trabajo, la comunicacin el cual es un punto im-
portante dentro de las organizaciones, la compe-
tencia externa es un reto realmente fuerte pues
los competidores, los precios, los productos, la ca-
lidad son la base para ver que el consumidor elija
con que marca o servicio se va a dirigir, la presin
de superiores, el cumplir con las metas planeadas,
las ventas requeridas son objetivos que se le plan-
tean al director desde que empieza a trabajar en
una organizacin.
Habilidades Directivas Magazine 3
 5 pasos
para resolver
los

c o n f
labo

4 Habilidades Directivas Magazine

flic t o s
ora l e s
Por Alejandro Cervera Torres

Habilidades Directivas Magazine 5

 Una de las reas en donde el lder debe demostrar su
capacidad es en la resolucin de conflictos labora-
les. Saber estar a la altura de las circunstancias exige
tener una personalidad especial, capaz de imponer
su criterio, pero teniendo a la vez, un talento conci-
liador. Adems, estas caractersticas son fundamen-
tales en el desarrollo de las competencias laborales.

Veamos cinco trucos para enfrentarnos a un conflicto

en el seno de su empresa.

6 Habilidades Directivas Magazine

Escucha a las partes del conflicto
Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las
dos versiones de una misma historia, estamos dejndonos lle-
var por nuestros prejuicios y prestando ms credibilidad a una
de las partes nicamente basndonos en nuestra afinidad per-
sonal.
Sera absurdo no reconocer que en muchos casos la historia
parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones
debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto labora.
Quizs en las situaciones que aparentemente parecen ms fla-
grantes, se esconden elementos con los que no habamos con-
tado en un principio.

Realiza tu propia investigacin

Una vez que hayamos escuchado las partes interesadas, debe-
mos realizar por nuestra cuenta una pequea investigacin para
descubrir cules son las tesis que se sostienen y sobre qu pila-
res lo hacen. Una vez ms, debemos evitar cegarnos por ciertos
prejuicios.
En la mayora de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock
Holmes para intuir dnde se esconde la verdad. Al investigar, al
preguntar a los dems, al implicar a un grupo de personas esta-
mos reforzando nuestro papel como lder.

Dnde est la raz del problema?

Un conflicto concreto o una discusin aislada esconden en rea-
lidad un conflicto laboral mucho ms profundo. Quizs slo he-
mos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a nuestras
espaldas se ha estado gestando durante meses un problema
de grandes dimensiones. Si despus de nuestra investigacin
intuimos que este puede ser el caso, que debemos afrontar la
raz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futu-
ros problemas.

Tacto y diplomacia
Incluso cuando hemos llegado a la conclusin de que la culpa
es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas
histrinicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posicin
como lder.
Las broncas, las humillaciones en pblicos, etc. No slo son
una falta de respeto a la persona que colabora con nosotros,
sino una excelente forma de comprometer nuestra posicin. En
cambio, con una conversacin privada, en un tono serio pero
sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo.

Aprende a quedarte al margen

Algunos conflictos se resuelven por s solos en un par de das.
Como lderes, no debemos caer en la tentacin de inmiscuirnos
en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo
de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia y slo
involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere.
El micromanagement nunca nos ayudar a mejorar la gestin
de nuestro equipo. Ms bien al contrario, es cuando tomamos
cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que
ocurre.

Habilidades Directivas Magazine 7

 Desarrollo de Habilidade

Gerencial

8 Habilidades Directivas Magazine

es
les No es de extraar que gran parte de los lderes actuales ya no sean aquellos conos inalcanzables que
a los que slo se deba obedecer. Y es que la irrupcin de nuevas generaciones ha requerido el manejo
de habilidades directivas que quiz antes no eran tan necesarias, pero que hoy son indispensables al
momento de dirigir equipo en entornos cada vez ms cambiantes.
M
uchos expertos coinciden en que si bien
las antiguas herramientas de liderazgo
son necesarias, tambin lo es la capa-
cidad de adecuarlas a las condiciones
actuales. Evolucionar en la adquisicin
de estas cualidades hace a los directivos
partcipes de la transformacin organizacional y de la insta-
lacin de mejores prcticas empresariales.
Para adentrar en el tema, hay que definir a las habilida-
des como el talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo con xito determinada actividad,
trabajo u oficio.
Los individuos difieren los unos de los otros en la habi-
lidad de comprender ideas complejas, de adaptarse eficaz-
mente al entorno, as como el de aprender de la experiencia,
en encontrar varias formas de razonar, de superar obstculos
mediante la reflexin. A pesar de que estas diferencias indi-
viduales puedan ser sustanciales, stas nunca son completa-
mente consistentes.
Indica que las caractersticas intelectuales de una perso-
na variarn en diferentes ocasiones, en diferentes dominios,
y juzgarn con diferentes criterios. El concepto de inteli-
gencia es una tentativa de aclarar y organizar este conjunto
complejo de fenmenos.
La psicologa nos agrupa varios tipos de habilidades que
desarrolla el ser humano, entre ellas estn:
Habilidades Intelectuales
Aquellas en que se potencia la retencin de informacin,
aprendizaje, anlisis, evaluacin, manejo de la conceptuali-
zacin, etc.
Habilidades Interpersonales
Habilidad para entender a los dems a travs de obser-
var, comprender y escuchar a los dems; percibe con mayor
facilidad el tono y los gestos que expresan un sentir. Darse a
entender por los dems, expresando sus sentimientos tanto
positivos como negativos en una gran variedad de situacio-
nes, sin producir conflictos. Son aquellas caractersticas ne-
cesarias en reas de la negociacin, motivacin, liderazgo,
control y estudio psicolgico, entre otros.
Habilidades Organizacionales
Corresponde a la capacidad de Sistematizacin, es decir
agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento,
una accin, la disposicin de partes de un sistema, etc. Es
decir, coordinar un conjunto de cosas o partes de acuerdo a
un ordenamiento que los relaciona entre s para su funcio-
namiento.
En este proceso est contemplado el clasificar, ordenar,
disponer, seleccionar, listar, jerarquizar, categorizar, etc. Ha-
bilidad necesaria en la administracin, planificacin y super-
visin.
Habilidades Operacionales
Son aquellas en las que se manifiesta habilidad para ma-
nejar fsicamente el uso de maquinaria, equipo tecnolgico,
equipo de medicin, reparacin, digitalizacin de una con-
sola, interpretacin de instrumento musical, etc.
Mayor capacidad de controlar ambientes visuales com-
plejos (ejemplo Juegos de video). Poder mantener un segui-
miento de un mayor nmero de objetos a la vez y procesar
con mayor agilidad la informacin visual de transformacio-
nes continuas.
Habilidades Lingsticas
Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comuni-
cacin, redaccin, hablar en pblico, expresarse fcil y cla-
ramente, etc.
Habilidades Fsicas
Manejo coordinado de los sentidos y los movimientos
corporales, considerando equilibrio, precisin, elasticidad,
direccin, fuerza, entre otros. Buena respuesta a las impro-
Habilidades Directivas Magazine 9
 visaciones en el movimiento del cuerpo, rpida respuesta a
estmulos. Mayor resistencia a condiciones del medio como
potencia, velocidad, etc.
Habilidades de Expresin Artstica
Habilidad en el manejo del lenguaje esttico ya sea por
medio de la msica, la imagen, el color, la textura, el movi-
miento, la palabra, etc. Facilidad en expresar sensaciones o
de la imaginacin.
Habilidad Intrapersonal
Capacidad para detectar, comprender y expresar su
propio sentir, de reconocer sus caractersticas y reflexionar
respecto de si mismo y de sus planes personales. El conoci-
miento de si mismo lo hace una persona segura de sus capa-
cidades y estable emocionalmente. Caracterstica necesaria
en carreras de servicio y contacto social, fundamentalmente.
En el caso de un lder de empresa u organizacin, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una
respuesta positiva de aquellos que trabajan con l, hacia el
logro de las metas.
Esto nos lleva a hablar del liderazgo. Existen por lo me-
nos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de
autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a
la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
stos la funcin del lder se otorga a individuos a los que se
consideran capaces y deseosos de servir, de tal modo que
logren una respuesta productiva a sus subalternos.
En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a
quin recibir la autoridad formal la toman los representan-
tes de lnea.
Asimismo toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administra-
cin, el presidente, el director general, o aquel que represen-
ta la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega pro-
gresivamente y en descenso la autoridad a los lderes, que
ocupen un puesto esencial para lograr los resultados nece-
sarios.
En la parte del desarrollo de las habilidades, se comen-
ta que en la capacitacin o asesora, el asesor quien est
orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores)
a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, co-
nocimientos y habilidades funcionales, comportamentales
y conceptuales) para responder exitosamente a los requeri-
mientos de su organizacin y de su entorno en general.
Se aclara que ciertamente los objetivos especficos de un
proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el
Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos sealar que
generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente lo-
gre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo
personal y profesional a travs del desarrollo de sus compe-
tencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos
aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms
profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y
10 Habilidades Directivas Magazine
sentimiento de autorrealizacin.
Se menciona que en el proceso o sesiones que se aplican
para desarrollar esas habilidades en el ser humano dentro de
la empresa se aplican los siguientes elementos
Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal
que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera
un valor. Los valores se convierten en fundamento para la
organizacin
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO
SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.
Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo pue-
do hacer sin cometer errores.
Precisa que toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operacin
de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y
con que trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien
trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al
perfil de las personas adecuadas para trabajar so-
bre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevn con
estos, se responde al interrogante Qu sucede-
r con los radios operacionales organizaciona-
les?
Causa final: Se plantea y se responde al in-
terrogante para qu se hizo eso? Es necesario
saber que lo que se hizo se va a aplicar en al-
gn momento.
Menciona que en las organizaciones L
para QU es el uso que se les va a dar a los
resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu
donde aparece el concepto de ventaja compe-
titiva.
Un punto importante en el
desarrollo de las habilida-
des: el control de las emo-
ciones.
Las emociones de-
terminan, el nivel de
rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio
o desequilibrio emocional, as como determinan qu tipo de
relacin mantendremos con nuestros subordinados (lide-
razgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nues-
tros pares (trabajo en equipo).
Las emociones determinan cmo respondemos, nos co-
municamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo
y/o la empresa
Sobre los lmites en las habilidades, para la psicologa
educacional, el aprendizaje no significa simplemente adqui-
rir ciertos conocimientos, quedarse en la reproduccin de
un conocimiento o ejecutar un determinado procedimiento.
El aprendizaje profundo implica el dominio, la transforma-
cin y la utilizacin de ese conocimiento para resolver pro-
blemas reales.
Las emociones determinan, el nivel de ren-
dimiento de que somos capaces, el tipo
de relacin con nuestros subordinados,
nuestros superiores y nuestros pares.
Las habilidades gerenciales son indispen-
sables en la empresa
En entrevista con la C.P. Mirsa Paola Co-
yoc Trujillo, de la empresa Emprelace Con-
sultores, precisa que todos los seres huma-
nos tenemos habilidades innatas que con el
tiempo vamos descubriendo o mejorando, lo
primero que debemos hacer es conocernos a
nosotros mismos.
Algunos opinan que las habili-
dades solo son innatas, sin em-
bargo nosotros creemos que
todos tenemos la facultad de
desarrollar habilidades, cla-
ro que en algunos el de-
sarrollo de estas es ms
fcil que en otros, pero eso es labor de quien requiere cierta
habilidad y de quien te ayude a desarrollarla para ello reque-
rimos de la cualidad de la Tenacidad.
Explica que una habilidad en trminos simples no es ms
que la capacidad que tengo para realizar una actividad, con
capacidad y con aptitud.
Recomienda que lo primero que debemos realizar es
autoevaluarnos a nosotros mismos y preguntarnos cosas
bsicas como:
Qu s hacer con facilidad? Qu no s hacer y me gus-
tara hacer? Qu s hacer y puede ayudarme a desempear-
me en mi profesin? Qu no s hacer y requiero hacer para
desempearme en mi profesin? etc.
Una vez hechas estas preguntas debo en listar las habi-
lidades que tengo y las habilidades que no tengo para con
ello determinar el QUE, COMO y con QUIEN trabajar mi de-
sarrollo de habilidades.
Sobre las habilidades en un directivo, menciona que las
habilidades pueden variar y ser amplias, sin embargo las
principales a considerar son:
Organizacin (Administrador del tiempo)
Tomar Decisin (Decisivo)
Innovador (Uso de la creatividad)
Liderazgo (Positivo)
Gestor de cambios (Motivador)
Comunicacin (Efectiva y Asertiva)
Trabajo en equipo (Integrador y Cooperativo)
En las empresas es importante detectar las habilidades
que requieren para sus puestos directivos/gerenciales y cu-
les son las habilidades que tienen las personas que ocupan
esos puestos, porque si no, los canales de direccin de la em-
presa estarn caminando en sentidos diferentes.
Para identificar cules son las habilidades que se requie-
ren, es primordial que tenga definido el perfil del puesto di-
rectivo y/o gerencial, de tal forma que usted mida el nivel de
competencia de los puestos ocupados, esto es lo que llama-
mos hacer un diagnstico de que requiero para el puesto y
que tengo de capital humano en el puesto, ste lo puede ha-
cer mediante un paramtrico, cuestionario, entrevistas etc.
Las habilidades gerenciales no crean empresas competi-
tivas, contribuyen a que una empresa sea competitiva.
Pero eso, considera importante la capacitacin, porque
explica que no solo es tener el conocimiento de lo que se
debe hacer, sino hay tambin que saber hacer, es decir hay
que llevar la teora a la prctica, la repeticin y la experiencia
desarrollar la habilidad.
Adems puntualiza las habilidades gerenciales se pue-
den mejorar continuamente, nada es esttico, el entorno
cambiante y ms en los tiempos actuales, obligan a desarro-
llar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen,
porque es una exigencia del ritmo empresarial. Para ello,
existen diferentes tcnicas y modelos que se pueden utilizar,
dependiendo de la habilidad que se requiera.
Habilidades Directivas Magazine 11
 Factor de competitividad
empresarial Por Carlos Coyoc Rodrguez

Hoy en da, las empresas enfrentan una situacin ms compleja en los diver-
sos mercados de nuestro entorno econmico. Existe una constante lucha por
desarrollar herramientas que faciliten la competitividad y la sustentabilidad.

L a competitividad empresarial se define como la capacidad

que tiene una empresa para obtener rentabilidad en un mercado
en relacin a sus competidores, mientras que la sustentabilidad en
trminos empresariales para no confundir con la sustentabilidad
ecolgica se refiere a la capacidad de una empresa para controlar
los factores externos del entorno y asegurar su permanencia en los
mercados.
Tomando en cuenta los parmetros empresariales actuales y
la complicada situacin econmica, es necesario hablar de estos
temas antes de hablar de motivacin, ya que la competitividad de-
pende directamente de la relacin entre la cantidad ofertada de
un producto y su valore, as como de los insumos necesarios para
producirlo, es decir a la productividad de los ofertantes de un pro-
ducto en un mercado determinado.
Partiendo a partir de la conceptualizacin de la competitivi-
dad empresarial y su medicin en torno a la productividad, pode-
mos hacer relacin con la motivacin.
La motivacin es una habilidad para poder influir en los de-
ms para que ellos se esfuercen por lograr un objetivo de forma
voluntaria, es decir crear en los dems la necesidad de cumplir y
lograr algo, que traducido en el mbito empresarial podra tradu-
cirse como crear una necesidad y un deseo en los empleados para
mejorar voluntariamente su rendimientos y su productividad.
La motivacin obedece a muchas teoras y diversos autores
entre los que destacan Maslow, Hertzberg, de victor H Vroom, de
Adam, McClelland, de zanahoria y garrote y la teora del refuerzo
de Skinner.
La teora ms utilizada para la concepcin de la motivacin
es la de Maslow, en la cual destaca su enfoque en las necesidades
humanas.
Desde este enfoque, la motivacin tiene como punto de par-
tida una necesidad insatisfecha, ya que en este momento cuando
una persona intenta identificar algo que satisfaga dicha necesidad.
La pirmide de Maslow es el modelo jerrquico en el que una
persona busca satisfacer sus necesidades, ya que todos tenemos la
necesidad de satisfacer nuestras necesidades bsicas y sobrevivir,
necesitamos sentirnos libres del peligro, tener sentido de perte-
nencia, y conforme vamos satisfaciendo nuestras necesidades b-
sicas nuestra autoestima se eleva hasta sentirnos auto realizados.

12 Habilidades Directivas Magazine

 La motivacin y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo de
una gerencia y de una direccin deben poseer, ya que esta habilidad es la que crea el
deseo voluntario de un empleado por esforzarse a partir de una necesidad que busca
satisfacer, reflejndose en la productividad, por ejemplo si en una maquiladora un aper-
sona enhila 150 calcetines por hora con una motivacin mnima, con una estado de
apata completa por deseos de superacin, tal vez una persona motivada con objetivos
por lograr, que de a poco satisface sus necesidades y existe una relacin adecuada con
sus superiores que constantemente ejercen la tarea de motivacin en l, se sienta
ms entusiasmado y logre producir 200 o 250 calcetines de forma voluntaria, ele-
vando su productividad y rendimiento.
Por ello es importante tener gente capacitada en nuestras empresas, gen-
te capaz de responder y ante las diversas problemticas de una organizacin
y cuyas habilidades de liderazgo sean elevadas, pues un lder siempre sa-
br influir en el comportamiento de su personal, tomando en cuenta que
una empresa es una entidad econmica que busca tener rentabilidad
pero que tambin est formada por personas que engranan cada
funcin hasta lograr un objetivo comn.

Habilidades Directivas Magazine 13

 La viga en el ojo ajeno
Comunicacin en la empresa
Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuer-
dos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos
de nuestro trabajo

Un tipo de llama al mdico de cabecera de la fa-

milia:

+ Ricardo soy yo: Julin

+ Ah! qu dices Julin?
+ Te llamo preocupado por Mara
+ Qu pasa?
+ Cmo que se est quedando sorda?
+ Pues s, necesito que la vengas a ver
+ Bueno, la sordera en general no es una cosa
repentina, as que el lunes tremela al consultorio
y la reviso
+ Es que no quiero esperar hasta el lunes
+ Bueno cmo te diste cuenta que no oye?
+ Porque la llamo y no contesta
+ Mira puede ser noms un tapn en la oreja, va-
mos a detectar el nivel de sordera de Mara, dn-
de ests t?
+ En la recamara
+ Y ella, dnde est?
+ En la cocina
+ Bueno, llmala desde ah.
+ MARIAAno, no escucha
+ Bueno, ve al pasillo y grtale
+ MARIAAA..MARIAA..MARIAA.. no hay respuesta
+ A ver no te desesperes, usa el telfono inalm-
brico y acrcate para ver cuando reacciona
+MARIAA..MARIAA..MARIAA..MARIAA..No doc,
estoy en la puerta de la cocina y la veo, est de
espaldas lavando los tratos pero no me escucha.
+ Acrcate ms
El tipo entra a la cocina, se acerca a Mara, le pone
una mano en el hombro y le grita en la oreja: MA-
RIAAA!
La esposa furiosa se da la vuelta y le dice:
+ Qu quieres, qu quieres, qu quieres?, ya me
gritaste como 10 veces y 10 veces te conteste qu
quieres?...
T cada da estas ms sordo, no s porqu no vas
con el mdico de una buena vez

14 Habilidades Directivas Magazine

Q
uiero traer esta problemtica al mbito
empresarial, y al da a da en los negocios.
Es comn que cuando hablamos de co-
municacin en la empresa, parece que estamos
hablando de corregir los problemas del otro, en
el mejor de los casos, encontramos que estos
problemas se limitan a que yo le digo de una
forma a algo que t le dices diferente, y toso se
resuelve si todos nos ponemos de acuerdo en
cmo decirle a las cosas.
Eso resuelve en una parte el problema,
como la sordera del seor, debemos buscar
las verdaderas causas y no confundirnos con
los sntomas o las circunstancias que nos
rodean. Hay algunas cosas que debemos
tener claras:
Entender la verdadera razn para comu-
nicarse. Nos interesa que haya alguien
cuando tenemos algo que decir, porque
queremos que las personas hagan algo,
desde cosas muy sencillas hasta asuntos
de vida o muerte. Es decir, el fin de la co-
municacin es poner en accin a las per-
sonas.
Tengo inters en comunicarme. En algu-
nas ocasiones estamos de cuerpo presen-
te, hay nulo inters en la comunicacin,
esto no slo aplica para quien escucha,
tambin el que habla puede no est intere-
sado en decir algo
Estoy consciente de la comunicacin no
verbal. En la mayora de los casos no esta-
mos entrenados para ser congruentes entre
comunicacin oral y no verbal, lo hacemos de
manera automtica, sin reflexionar, el ejemplo
clsico lo vemos con los hijos, decirle una cosa
y expresar otra con nuestro cuerpo, por lo tan-
to el mensaje se distorsiona y no hay el efecto esperado
Hablamos de lo mismo. Cuando dos personas se enfras-
can en una discusin, llega una tercer y les dice que estn
hablando de lo mismo, la comunicacin se perdi en el mo-
mento en que quiero que se haga o digan las cosas bajo mis
propios trminos. Convertimos el dilogo en monlogo.
Hay temperamentos. Cada uno de nosotros tiene una for-
ma en particular de comunicarse, hay gritones, que mueven
las manos, quienes hablan quedito o despacio, o quienes pa-
recen tarabillas, conocindome, tendr mejores oportunida-
des de escuchar y ser escuchado.
Las emociones. Tratamos con gentes, no con robots. Las
palabras y las formas en que las decimos son detonantes de
las emociones. Ya sabemos cmo hacer enojar o rer a las
personas con quienes convivimos. Hay que usar este recurso
inteligentemente.
Les recuerdo que no hay que tener miedo a discutir, desgra-
ciadamente le hemos dado connotacin negativa a esta si-
tuacin, hay que centrar las discusiones en plantear nuestras
posturas, (para ello tenemos primero que tener una) como si
la estuviramos platicando a alguien que ya est de acuerdo
con ellas, despus vendrn los cuestionamientos relaciona-
dos y podr dar respuestas.
Las discusiones se acaloran porque sentimos que al cues-
tionarnos somos atacados en nuestro aspecto personal, pero
no siempre es as, menos cuando hablamos de trabajo, de-
bemos reaprender si es necesario para comprender y asimi-
lar esta forma de trabajar y de vivir.
Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuer-
dos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos de
nuestro trabajo; ese debe ser el fin de la comunicacin, de las
discusiones, del dilogo; en la empresa es un factor vital, que
afecta tanto la productividad como el clima laboral. Si llega-
mos a un punto en que la comunicacin ya es un problema
en el negocio, hay que buscar ayuda externa, y seguir todas
las recomendaciones que nos den los expertos, a menos que
optemos por seguir como estamos (o peor).
Habilidades Directivas Magazine 15
 Cultura
cambio organizacional
E
n el anlisis de cultura organiza-
cional resulta importante al me-
nos cuatro aspectos en la gestin
eficaz del entorno actual.
Permite comprender y predecir
el efecto en la implantacin de estra-
tegias y/o polticas necesarias para el
progreso de la organizacin.
Permite valorar y responder me-
jor a cualquier cambio interno (en este
aspecto la cultura organizativa es una
nueva variable o aspecto a considerar
en un programa de cambios).
Determinar las coordenadas del
clima social posible en una organiza-
cin, en la definicin de los vnculos
sociales entre los miembros
Comprender el concepto de efi-
cacia que sostiene la organizacin y a
travs de l incidir en los sistemas de
recompensas ms acordes con la cultu-
ra existente.
La identidad social afecta prctica-
mente a cualquier movimiento inusual
o nuevo que una organizacin quiera
hacer. Esta identidad corporativa es
por tanto en esencia y para efectos
prcticos no solo un asunto de mayor
o menor curiosidad cientfica, si no im-
portante fuerza restrictiva o impulsora
de actividad que la organizacin lleva
consigo.
El estudio de una estructura orga-
nizativa apunta justamente ah, a ver
16 Habilidades Directivas Magazine
Por Abraham Trujillo Camacho
como un determinado grupo humano
trabajando se adapta y cules son las
reas de cambios posibles, que pasar
si cambio y como puedo hacer para re-
forzar la identidad organizacional y ha-
cerla mas adaptiva y si no puedo, que
es lo que puedo, en cambio aprove-
char. La cultura debera ser vista como
una propiedad de una unidad social,
independiente y claramente definida,
esto es, si puede demostrarse que un
grupo dado de personas se ha com-
partido una cantidad significativa de
experiencias importantes en el proceso
de resolucin de problemas externos e
internos, puede asumirse que tales ex-
periencias comunes con el tiempo han
originado entre estas personas una
visin compartida del mundo que las
rodea y el lugar que ocupan en el. Es
necesario que se haya dado un nme-
ro suficiente de experiencias comunes
para llegar a esta visin compartida,
y esta tiene que hacer ejercido su in-
fluencia durante un tiempo suficiente
para llegar a ser dada supuesta y des-
gajada de la conciencia, la cultura en tal
sentido es un producto aprendido de la
experiencia grupal, y por lo consiguien-
te algo localizable solo all donde exis-
ta un grupo definible y poseedor de
una historia significativa, puede descu-
brirse que la empresa como conjunto
posee una cultura global.
Los smbolos en
la cultura organiza-
cional al igual que los
escudos usados por los
caballeros legendarios, las
edificaciones modernas despi-
den smbolos. Lejos de ser una simple
maravilla arquitectnica, cada hoja de
vidrio, cada losa de mrmol y cada
metro de alfombra cumple con un
doble propsito en la identifica-
cin del lugar, se puede en oca-
sin oler y sentir la cultura, los
edificios son monumentos
impersonales que
representan el po-
der y la riqueza que
alojan en su interior,
el espacio en si mis-
mo, tanto interior
como en el exterior,
esta impregnado de
abstracto significado,
al igual que un sello
real revela mucho de la
persona que los ostenta,
las divisiones del espacio re-
velan informacin importante
sobre los caballeros de nuestra era.
Los templos corporativos que arts-
ticamente describe Harragan, son tan
solo un ejemplo de simbologa que
inunda cada faceta de la vida organiza-
cional, la perspectiva simblica busca
Habilidades Directivas Magazine 17
18 Habilidades Directivas Magazine
destacar e interpretar el significado y
la fe que convierten a los smbolos en
instrumentos poderosos en cualquier
aspecto de la vida humana, incluyendo
la vida organizacional, esta perspecti-
va presenta un mundo que se aparta
significativamente de los cnones tra-
dicionales de las teoras organizaciona-
les; racionalidad, certeza y linealidad se
basa en los siguientes supuestos sobre
la naturaleza de las organizaciones y la
conducta humana
Lo ms importante de cualquier su-
ceso no es lo que paso sino lo que tal
suceso significa.
Los sucesos y significados pueden
no guardar mucha relacin entre s, el
mismo suceso puede tener mltiples sig-
nificados para diversas personas debido
a las deferencias individuales de cada
quien para interpretar su experiencia.
Muchos de los sucesos y procesos
ms significativos en las organizacio-
nes son ambiguos e inciertos con fre-
cuencia resulta difcil o imposible saber
lo que sucedi, porque sucedi o que
pasar despus.
A mayor ambigedad y la incerti-
dumbre los seres humanos crean sm-
bolos para aclarar la confusin, aumen-
tar la predictibilidad y encontrar una
direccin. (Los sucesos en si pueden
seguir siendo ilgicos, azarosos y sin
sentido, pero los smbolos les cambian
esas caractersticas).
Muchos sucesos y procesos organi-
zacionales son ms importantes por lo
que expresan que por lo que producen:
trata de mitos, rituales, ceremonias, le-
yendas seculares que ayudan a la gente
a ordenar y darle significado a su expe-
riencia.
Los fenmenos simblicos son par-
ticularmente visibles en organizaciones
con metas poco claras y tecnologa in-
cierta, en esas organizaciones casi todo
es ambiguo Quin tiene poder? Qu
se entiende por xito? Qu motivo la
decisin? Cules son las metas? Las
respuestas con frecuencia quedan en-
vueltas en una nube de incertidumbre.
En la conformacin de sucesos y
actividades organizacionales, los gol-
pes de suerte son ms frecuentes que
la racionalidad, predecir las relaciones
entre causa y efecto, o entre metas y
actividades puede ser tan fcil me-
diante el uso de tablas de azar o de
una bola de cristal, como con sistemas
tecnolgicos lgicos, la perspectiva
simblica es especialmente til para
comprender la dinmica de las leyes,
organismos pblicos, organizaciones
educativas, rdenes religiosas y hasta
instituciones de salud. No obstante el
reconocimiento de los smbolos tam-
bin son importantes en las corpora-
ciones, se han propagado rpidamen-
te en los ltimos aos. L perspectiva
simblica ve el movimiento de la vida
organizacional mas como un flujo que
como una secuencia lineal, las organi-
zaciones funcionan como mquinas
organizadas complejas en constante
movimiento, sus decisiones, actores,
planes y problemas continuamen-
te van dando tumbos en el laberinto
elstico y cambiante de almohadones,
barreras y trampas. Los gerentes que
se remiten al libro el ejecutivo efectivo
de Peter Drucker en busca de orienta-
cin quiz encontraran mejores res-
puestas estudiando otra literatura.
Para aquellos con un sesgo racional,
la perspectiva simblica puede pare-
cerles extraa. Sin embardo, para quie-
nes hayan tenido que sobrevivir en las
organizaciones sobre todo en las pbli-
cas y de servicios, encontraran que esta
perspectiva simblica se articula muy
bien con el tipo de sabidura que han
acumulado a travs de los aos, los no-
vatos, lo reconozcan o no, se enfrentan
en una organizacin, con temas simb-
licos poderosos.
Los rituales al igual que otros sm-
bolos son elementos vitales, podero-
sos, y complejos en la vida de cualquier
grupo u organizacin, ellos codifican
una gran variedad de significados y
mensajes en forma que resultan eco-
nmicas y emocionalmente poderosas.
Habilidades Directivas Magazine 19
 Caso de xito

Aplicacin de la inteligencia emocional

en el mbito laboral
Christine Deutsch

C
on ms de veinte aos de ex-
periencia laboral, el Grupo Ci-
fra, una corporacin tradicional
orientada sobre todo a la productivi-
dad, la solidez financiera, la compe-
tencia y la administracin eficaz, se
asoci con el lder mundial en el mer-
cado detallista, Wal Mart Stores, Inc.
de Estados Unidos. Esta organizacin,
como lo plantea su filosofa, practica
varios principios con sus empleados, y
tienen su fundamento en la inteligen-
cia emocional; algunos de ellos son:
Escuchar activamente al emplea-
do (a travs de una poltica continua
de puertas abiertas y encuestas de
opinin), con lo que se refuerza as
la cuarta habilidad de la inteligencia
emocional (la Empata).
Motivar al empleado, hacindo-
lo a la vez el nico responsable de
su puesto y resultados, entusias-
mado por los mismos, con lo que se
fortalece as la tercera habilidad de
la Inteligencia Emocional (la Auto-
motivacin).
Respeto al individuo y la Regla
de los Tres Metros (la cual implica
saludar a cualquier persona quien se
encuentre a tres metros de uno), los
cuales refuerzan la quinta habilidad
de la Inteligencia Emocional (Cmo
Relacionarse con los Dems).
Al fusionarse dos empresas,
como el Grupo Cifra y Wal Mart Sto-
res Inc., es lgico que muchos em-
pleados pasaran por una etapa de
resistencia al cambio y por un pro-
ceso de adaptacin, en el que se pu-

20 Habilidades Directivas Magazine

dieran experimentar emociones tales
como: enojo, resentimiento, agresin
pasiva, miedo, preocupacin, ansie-
dad, estrs, tristeza, nostalgia, deses-
peranza, etc.
En la actualidad, el rea de Re-
cursos Humanos Corporativos de la
organizacin implement un curso de
capacitacin para que los trabajado-
res afectados pudieran: 1) ayudar a
los empleados a reconocer y manejar
sus emociones negativas (primera y
segunda habilidades de la Inteligen-
cia Emocional) y 2) llevar al personal
mexicano el conocimiento de la ter-
cera, cuarta y quinta habilidad de la
Inteligencia Emocional para reforzar
la excelente labor que ya vena practi-
cando Wal-Mart Stores Inc., gracias a
su filosofa de motivacin, empata y
respeto al individuo.
El plan que se sigui. El curso
puso de forma prctica y sistematiza-
da las 5 habilidades de la inteligen-
cia emocional que David Goleman
desarrolla en su libro y en sus semina-
rios. Adems de tcnicas creadas por
mi experiencia a lo largo de los aos
para el manejo y canalizacin de las
emociones negativas hacia propsi-
tos ms constructivos.
Antecedentes. En septiembre
de 1997 se cre en Cifra Wal Mart
una nueva direccin corporativa de
Recursos Humanos, cuyo personal
provena de distintos departamentos.
El director me solicit que integrara
a este equipo, a fin de que pudieran
trabajar en armona, y con el enfoque
de metas en comn. De noviembre
de 1997 a abril de 1998, se aplicaron
estas herramientas a dicho departa-
mento (25 personas) con el objeto
de: mejorar el ambiente laboral; fo-
mentar el trabajo en equipo y el apo-
yo interdepartamental; incrementar
la productividad; ayudar al personal
a detectar cul es su Postura ante
el Trabajo ms habitual, y propiciar
posturas ms exitosas. Y sobre todo
ayudar al personal a adaptarse a la
nueva empresa bicultural.
Metodologa y Recursos. Se
practic un pre-test: consisti en se-
siones individuales con el personal,
para detectar problemas especficos
en el mbito laboral y evaluarlo (en
una escala del 0 al 10). Se hizo una
evaluacin de estas encuestas y se
obtuvo un Plan de Accin.
Plan de Accin: dio como resul-
tado un modelo de Integracin de
Equipos en 10 Pasos, el cual se
muestra a continuacin:
1) Reunin con el director del rea
para definir sus objetivos.
2)Encuentros con el director y los ge-
rentes del rea para definir funciones y
objetivos.
Reunin con el personal de lnea para:
a) transmitir esta informacin,
b) crear un objetivo en comn y
c)evaluar los avances logrados en
el mbito laboral.
3) Establecimiento de un Programa
de Motivacin Personalizada, en el que
se le da reconocimiento al personal por
sus logros profesionales y personales.
4) Reunin con un Grupo Piloto
(muestra representativa de 10 personas
-5 mujeres y 5 hombres- de edades dis-
tintas) para probar la veracidad y eficacia
de utilizar la herramienta Posturas ante
el Trabajo en pos de propiciar una con-
ducta distinta en el personal.
5) Sesiones individuales con vo-
luntarios para ayudarlos a canalizar sus
emociones no deseadas y mejorar su
Postura ante el Trabajo.
6) Curso inicial (motivacional, teri-
co y dinmico) al que asisti el 100% del
departamento para ensear: la resisten-
cia al cambio, el proceso de adaptacin,
canalizacin de emociones negativas
hacia propsitos ms constructivos y las
Posturas ante el Trabajo.
7) Evaluacin escrita de los partici-
pantes que asistieron al curso (califica-
cin promedio: 9.7).
8) Incorporacin de Canalizacin
de Emociones y Posturas ante el Tra-
bajo como piedras angulares de cursos
posteriores, con periodicidad mensual,
de desarrollo humano, con el fin de que
estas herramientas se vuelvan hbi-
tos, por asimilacin al estarlas practican-
do de continuo.
9) Post-test: de aplicacin pendiente,
ya que se fij como periodo de evalua-
cin y seguimiento un ao. En l se medi-
rn la mejora del mbito laboral (en una
escala del 0 al 10), mediante encuestas
escritas y sesiones individuales.
10) Con motivo del xito que se va
logrando en este grupo de 25 personas,
a partir de mayo de 1998 se extendi el
programa de Posturas ante el Trabajo a
un rea de mil 300 personas (Vicepresi-
dencia Ejecutiva de Administracin),
tomando como lmite un ao entero
para mejorar el ambiente laboral e inte-
grar a dos empresas de culturas y nacio-
nalidades distintas.
Resultados y Conclusiones. En la
Gerencia de Diseo Humano e Inte-
gracin, se mide cada mes el trabajo
con base en tres indicadores.
En los ltimos seis meses, dos de
estos indicadores reflejan un incre-
mento en la productividad de 50%.
El tercer indicador no refleja producti-
vidad, sino horas/hombre de capacita-
cin, las cuales estn al mximo de la
capacidad del rea. Segn encuestas
provenientes de la Direccin de Re-
cursos Humanos, las quejas por am-
biente laboral y los conflictos interper-
sonales disminuyeron en 70 % los
ltimos seis meses.
Sin que exista un solo parmetro
para medir este fenmeno, es comn
escuchar entre los empleados de
otras direcciones su deseo de trabajar
en la Direccin de Recursos Huma-
nos debido al compaerismo, la ener-
ga positiva y el buen ambiente laboral
que prevalecen en ella.
*(Christine Deutsch,Harvard Busi-
ness Review, Julio-agosto 1998)
Habilidades Directivas Magazine 21
 modelo de g
y liderazg

22 Habilidades Directivas Magazine

 E
l concepto de empowerment
naci a principios de los 90
en los Estados Unidos y surgi
principalmente de la necesidad de
dar mayor autoridad de decisin a los
equipos de calidad que en esos aos
estaban tomando mucha fuerza.
Es delegar las decisiones y tareas
hasta el nivel ms bajo de una orga-
nizacin donde puede mantenerse
la efectividad. Entonces, Empower-
ment quiere decir empoderamiento
dar poder y autoridad para que un
puesto o una persona pueda tomar
decisiones y tener control de una si-
tuacin sin tener que consultar a su
jefe o a otras personas.
Actualmente, su aplicacin la po-
demos observar en las tiendas de au-
toservicio, hoteles, lneas de aviacin
o cualquier puesto relacionado con la
atencin al cliente, en la manera de
darla solucin a sus problemas y que
necesitan consultar con su jefe inme-
diato.
El empowerment principalmente
ayuda a agilizar la velocidad de res-
puesta y hace menos burocrticos
los procesos administrativos internos
y externos. Todos aquellos procesos
que implican la solucin de proble-
gestin
mas y tomar decisiones.
Yo dira que los clientes son lo que
demandan poner en uso esa prctica.
Est siendo muy til y competitivo a
las empresas para responder con ms
agilidad y velocidad a las necesidades
go
de los usuarios o clientes externos y
como consecuencia tambin con los
clientes internos.
Entre los beneficios que aporta
a las empresas puedo sealar que
principalmente les crea una ventaja
Por Armando Cervantes Pacheco competitiva muy importante, como
comente en la manera de tratar y
resolver las necesidades de sus clien-
tes, con ms agilidad y rapidez. Tam-
bin ayuda a crecer a los ejecutivos y
orientarse mejor a los asuntos de ms
trascendencia en el negocio; como
el crecimiento, la administracin de
costos, nuevos productos y servicios,
etc. No le veo desventajas o perjui-
cios.
Desde luego, que los empleados
tengan mayor autocontrol y autoges-
tin y libertad de sus reas de res-
ponsabilidad.
Que se den cuenta que puede ser
ms competitivos y que estn incon-
formes con su nivel actual de servicio.
Sin embargo hay que tomar en
cuenta a la hora de aplicar el em-
powerment, que los ejecutivos de
una organizacin estn dispuestos a
trabajar ms con la delegacin, esto
implica ocuparse menos de los asun-
tos operativos y ms de los asuntos
estratgicos y de resultados.
De esta manera de pensar se ne-
cesita crear una cultura de menos
centralismo y ms delegacin. Impli-
ca dar mucho entrenamiento y capa-
citacin a todos los niveles.
El empowerment est basado en
la responsabilidad con su correspon-
diente autoridad y poder. Hace 20 o
25 aos, cualquier reclamacin con
un producto que implicaba un cam-
bio o la devolucin de su dinero, los
empleados tenan que consultar con
sus jefes. Ahora en muchas tiendas
cualquier empleado, en la oficina de
atencin a clientes o reclamaciones
cambia el producto o regresa su im-
porte al cliente que lo solicita.
Definitivamente esto hace que los
equipos de empowerment sean ms
responsables, maduros, ms compro-
metidos con el resultado y ms con-
tentos, pues disfruta ms su trabajo
porque tienen ms control de una
manera ms completa de sus respon-
sabilidades.
Para concluir, quiero comentarles
que la tendencial marca que la apli-
cacin de esta herramienta se est
incrementando por la demandan de
un mundo globalizado. S, he visto
que algunos empresarios y ejecuti-
vos que creen en el mito que dele-
gar es perder el control y autoridad,
cuando lo que necesitan es reenfo-
carse hacia los aspectos estratgi-
cos de resultados y de crecimientos.
Ahora el reto es hacerla ms gil,
menos burocrtica, con menos pro-
cesos.
Habilidades Directivas Magazine 23
 Un caso de liderazgo y es

Cmo llega una empresa forestal a

convertirse en lder mundial de
la telefona celular?
24 Habilidades Directivas Magazine

strategia
Cmo se produce este
fenomenal cambio desde el
antiguo dinosaurio hasta una
empresa dinmica en la frontera
de la innovacin?
L
a compaa Nokia con una larga trayectoria ya casi un
siglo y medio. Esta compaa en sus comienzos, no ven-
da esos sofisticados telfonos celulares sino productos
ms sencillos como: papel higinico y otros derivados de la
madera. Hasta la dcada de los 80s, Nokia era una empresa
importante en Finlandia aunque completamente intrascen-
dente en el plano internacional de los negocios. En 1990, la
directiva aprob una reorientacin de la estrategia hacia el
prometedor mercado de los telfonos celulares y para 1998,
ya se haba transformado en nmero uno del mercado.
El caso de esta empresa finlandesa es uno de los ms exi-
tosos de la historia sobre cambio organizacional. Segn el
estudio Bringing that great growth strategy to life de la pres-
tigiosa consultora global Mercer, la mayora de las empresas
que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas
sus energas a desarrollar nuevos productos y abrir mercados.
Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento.
No obstante, estas compaas suelen dejar para el final a las
personas.
Los procesos de reorientacin estratgica, no son tiempos
particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas
personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el
proceso de transformacin y en ocasiones surgen cuellos de
botella en la toma de decisiones y caos en los procesos.
Esto es tan vlido para Nokia como para una pequea
start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un
nuevo proyecto de gran envergadura. Segn el estudio de
Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional
que acompae la estrategia de crecimiento, es probable que
la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de
transformacin no debera considerarse como un problema a
tratar cuando se haya llegado al objetivo, debera formar parte
de la misma estrategia de crecimiento.
Esto es lo que el clebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, com-
prendi a la perfeccin. Hacia comienzos de los noventa, cuan-
do asumi el cargo, l saba que no sera sencillo transformar
una empresa forestal en una tecnolgica, pero lo consigui.
Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es
suficiente. Hasta la estrategia mejor diseada puede fracasar
cuando se carece de liderazgo en su implementacin.
El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cual-
quier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio or-
ganizacional es comparable a la reforma poltica de un pas. El
liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en
las transformaciones de determinados pases, sin asociarlas a
nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporati-
vo. La capacidad de negociacin y de comunicacin, la convic-
cin, la determinacin, el coraje, son necesarios para conducir
un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una
organizacin hacia la nueva direccin, para mostrar a los di-
rectores adnde deben llegar sin que eso implique escoger el
camino por ellos.
Eso es lo que hacen los lderes. Entender que las personas
lo son todo, brindar confianza y direccin. Eso es lo que hizo
Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafo, encontrar
la persona que lo haga es la clave.
Habilidades Directivas Magazine 25
 La mayora de la gente piensa que el
diseo es una chapa, es una simple decoracin.
Para m, nada es ms importante en el futuro
que el diseo. El diseo es el alma de todo lo
creado por el hombre.

Steve Jobs

26 Habilidades Directivas Magazine