Mono-49 Intro N Int PDF

Universidad de lo s Andes
Facultad de Administracin
MONOGRAFA No. 49
Una introduccin
a la negociacin internacional.
La cultura latinoamericana frente
a la angloamericana, japonesa,
francesa y del Medio Oriente
Enrique Ogliastri, Ph.D.

Universidad de los Andes
Serie
Empresa, economa Segunda edicin
y sociedad Julio de 1999
Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente Enrique Ogliastri Julio 1997
Poltica Editorial
En 1986 se analiz la posibilidad de publicar una revista de la facultad y se decidi hacerlo en forma
de monografas, organizadas en series segn fueran surgiendo las contribuciones de las diferentes
reas. Hasta 1997 han aparecido las siguientes series: finanzas, recursos humanos, historia
empresarial, empresa, economa y sociedad, casos, mercados, educacin y administracin.
El objetivo principal de las monografas es difundir los trabajos de investigacin, inditos o

reproducidos de otras partes, de los profesores de la facultad. Tambin se decidi propiciar la
difusin de los ensayos y trabajos que tuvieran frecuente utilizacin en la docencia. Aunque en
principio se trata de publicar los trabajos internos de Facultad de Administracin de la Universidad de
los Andes tambin estn abiertas a contribuciones externas.
Comit de Publicaciones
Jaime Ruiz Gutirrez

Profesor asociado. Director de Publicaciones de Administracin
Carlos Dvila Ladrn de Guevara

Profesor titular. Facultad de Administracin
Enrique Ogliastri Uribe

Profesor titular. Primer director de las Monografas . Facultad de Administracin
Elvira Salgado Consuegra

Profesora asociada. Facultad de Administracin
Dagoberto Pramo Morales

Profesor. Facultad de Administracin
Juanita Sanz de Santamara

Coordinadora de Publicaciones. Facultad de Derecho
Preprensa electrnica:
Proceditor Ltda.
Publicaciones-Facultad de Administracin
Universidad de los Andes
Carrera 1 No. 18 - 70 Edificio RGC, Bogot, Colombia
Telfonos: 2819994 Fax: 2841890
E-mail: Publicac@riscadmin.uniandes.edu.co

Contenido
Resumen introductorio
1. Teoras sobre negociacin: una introduccin
A. El sistema tradicional de negoc iacin

A1. El dilema de la introduccin: ablandar al competidor o acercarse al enemigo
A2. La apertura: ponga bien el ancla
A3. La determinacin del punto o lmite de resistencia propio y el del otro
A4. El enfoque amistoso: "por ser para ti"
A5. La aproximacin antagnica: "no me amenaces"
A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo
A7. El cierre: "trato hecho"
B. Una crtica del sistema tradicional
C. La nueva teora: el sistema integrativo de negociacin

C1. Preparar la negociacin
C2. La prenegociacin: haga nenzawashi
C3. La introduccin: establezca contacto duradero
C4. El intercambio de informacin: prepare las preguntas
C5. La apertura: redefinir el problema
C6. Exploracin de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transaccin de
valores
C7. La negociacin de criterios: cmo regatear sin hacerse dao
C8. El acuerdo
C9. Renegociaciones
C10. Un declogo sobre el nuevo mtodo de negociacin
2. La negociacin internacional
A. Diferencias culturales
B. Complejidad en las instancias de decisin
C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte
D. Incidencia de factores pblicos y polticos
E. Instancias de control, conciliacin o arbitrio
F. Plazo en la solucin e implantacin de las negociaciones y los acuerdos

G. Asimetras estructurales entre el poder de los pases
H. Formalidad: acuerdos escritos y legales
I. Negociaciones multilaterales
3. Las variables en una negociacin intercultural
A. Filosofa del proceso de negociacin
B. Cmo se concibe a la contraparte?
C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio
D. Con qu bases se establece confianza entre las partes?
E. Qu tanto arriesgarse?
F. Quines deben negociar?
G. Toma de decisiones
H. Formalidad en las relaciones
I. Negociaciones informales
J. Prenegociaciones
K. Aperturas
L. Tipos de argumentacin
M. Emocionalidad
N. Tcticas de poder
O. Niveles abstracto y concreto en la discusin
P. El uso del tiempo en la negociacin
Q. Tipo de acuerdo
4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente, angloamericanos y franceses
A. La investigacin
B. Negociaciones con japoneses?

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C. Cmo negocian en el Medio Oriente?
D. El estilo negociador de los angloamericanos
E. Cmo negocian los franceses?
5. Conclusin: el estilo negociador latinoamericano. Una comparacin
6. Bibliografa
Anexo 1. Negociacin internacional: Gua para la investigacin
Anexo 2. Cuestionario de resolucin intercultural de conflictos
Anexo 3. Metodologa de la investigacin en negociacin intercultural
Monografas publicadas por la Facultad de Administracin

RESUMEN INTRODUCTORIO
Enrique Ogliastri*
Este estudio sobre culturas de negociacin internacional se inici en 1987 con una metodologa
cualitativa, mediante 248 entrevistas a latinoamericanos y japoneses sobre su experiencia de una
negoc iacin concreta. Con una metodologa semejante, a partir de 1990 se realizaron ms de 1.000
entrevistas estructuradas, algunas en profundidad, sobre negociaciones internacionales en diversos
pases y culturas, que fueron la base para esta publicacin. Debe advertirse que sta es una
descripcin de culturas, que obviamente no cobija a todos los individuos de ese origen, y que su
propsito no es encasillar o estereotipar, sino facilitar el conocimiento y apreciacin de las
diferencias.
Negociar es lo que ocurre en una situacin en que las dos partes tienen intereses en conflicto, pero
tambin una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos
tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si ste no funciona, o si estamos orientados
hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en los cuales se acta unilateralmente y
podemos terminar en el campo de la violencia o la guerra.
Cada individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar,
de sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarroll como manera de
manejar conflictos. As cada persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms
general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teora de la
negociacin). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la
distribucin, bajo el supuesto de que lo que gana el uno lo pierde el otro. La nueva teora de la
negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una
ampliacin de resultados para ambas partes. sta es una tendencia internacional en los diversos
campos de la negociacin.
Aunque el proceso negociador, entendido como comportamientos que llevan a ciertos resultados,
puede en abstracto definirse en esos trminos generales para la descripcin y explicacin de los
hechos que ocurren en una negociacin, en el campo internacional algunos aspectos la diferencian
de otras negociaciones. Entre ellos sobresale la cultura, el conjunto de creencias, comportamientos
y expectativas sobre los dems, el factor que, de manera protuberante, influye eh la realizacin de
negociaciones internacionales.
Por medio de la investigacin y de la exploracin de conceptos existentes en la literatura, se gener

un conjunto de diecisiete variables culturales de negociacin, con las cuales se hizo una
comparacin entre los comportamientos caractersticos del Japn, Medio Oriente, Angloamrica,
*
El autor es Ph.D. en teora organizacional y profesor titular en la Universidad de los Andes (Bogot). Se agradece el
apoyo del Comit de Investigaciones de la Facultad de Administracin, la colaboracin investigativa de cerca de
doscientos estudiantes, y de los ms de mil entrevistados en sus experiencias de negociacin intercultural. Se
agradecen los comentarios crticos de Emma Cecilia Ferreira, David Gleiser, Art Gogatz, Juanita S. de Santamara y
Robert Ollivier. Febrero de 1996.
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Francia y Amrica Latina, todo lo cual permiti una descripcin de estos cinco estilos de negociacin
internacional.
Los latinoamericanos piensan que negociar es resolver un conflicto que requiere el sacrificio de una
de las partes, pero prefieren hacerlo de una manera amistosa, informal. Su concepcin de negociar
es el regateo. No se distinguen por la preparacin de las negociaciones, pero son brillantes
improvisadores. Plantean negociaciones a corto plazo, aunque son muy flexibles en el manejo del
tiempo. Son muy emocionales y utilizan tcticas de poder en la negociacin, pero se arriesgan y
confan en la contraparte si sienten afinidad y se desarrolla amistad. Hasta el momento no se han
encontrado diferencias o peculiaridades especiales entre los negociadores de los distintos pases
latinoamericanos.
Para el lector interesado en expandir y explorar la temtica de la negociacin internacional, se

presenta una extensa recopilacin bibliogrfica en la ltima seccin de este trabajo.

1. Teoras sobre negociacin: una introduccin
Una teora de negociacin es un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el
comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociacin; concebidas de esta
manera prctica, las teoras sobre negociacin estn orientadas hacia obtener mejores resultados y
son de naturaleza normativa, es decir, implican el procedimiento que debe seguirse para obtener los
resultados esperados. Orientada a la accin, una teora sobre la negociacin requiere conocer la
manera como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento.
Las negociaciones son situaciones estratgicas, es decir, las acciones de una parte dependen de lo
que haga el otro, e involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado
(o el acuerdo final), como el proceso a travs del cual se llega al resultado, las reglas de juego que
establecen secuencialmente las partes hasta llegar a definir un procedimiento o proceso que se
mantendr en futuras interacciones entre las partes.
Podran distinguirse dos grandes modelos o teoras de negociacin: la tradicional y la integrativa. La

primera es principalmente un proceso de regateo; la segunda implica la resolucin conjunta de un
problema, y pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional. A continuacin se
presenta una descripcin de estas dos teoras de negociacin.
A. El sistema tradicional de negociacin
Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede
negociar porque es posible encontrar un campo donde las partes hallan una solucin comn. La
negociacin tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas soluciones de beneficio
mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solucin. En otras
palabras, la negociacin implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro
quien pierda ms terreno. Concebida as la situacin, se trata de un proceso entre adversarios y, por
mas que se crea que "al enemigo hay que tenerlo cerca", se trata de una competencia. A
continuacin se describir el proceso tpico de una negociacin tradicional; paso a paso, se anotarn
algunas de sus tcnicas y de sus limitaciones, las que darn pie para describir los aportes de la
nueva teora de la negociacin que pretenden superar las limitaciones del sistema tradicional.
A1. El dilema de la introduccin: ablandar al competidor o acercarse al enemigo
Prcticamente todas las negociaciones tienen un prembulo social, en el cual las partes intentan
"romper el hielo". En el sistema tradicional esto no siempre ocurre, bien sea porque el otro es
considerado un maligno con quien a duras penas puede tratarse, o bien porque se cree que es mejor
no mostrar mucho inters ni estimular positivamente a la contraparte. Algunos de los ms efectivos
negociadores del sistema tradicional mantienen una posicin hosca desde el principio: esto equivale
al viejo dicho de que "guerra es guerra". Visto as, quien saluda demasiado amistosamente y
muestra con demasiada claridad sus intenciones est cometiendo un error de negociacin. A no ser
que la situacin se resuelva por una tctica diferente, el negociador duro muestra desinters desde el
principio. No obstante, en casi todas las culturas del mundo hay un prembulo durante el cual se

habla de otras cosas, de generalidades distintas a la negociacin, y se realizan actividades sociales

que pretenden crear el clima positivo para la resolucin del conflicto.
A2. La apertura: ponga bien el ancla
Finalmente, alguien tiene que empezar, a veces despus de un auspicioso silencio. Si la situacin
es una compraventa, generalmente se espera que hable primero el vendedor; "hablar" significa hacer
la primera propuesta, decir la primera cifra, la apertura real de la negociacin. ste es un punto crtico
en la negociacin tradicional, pues define los lmites dentro de los cuales se mover el acuerdo final;
ms an, hay algunas probabilidades de que el resultado estar en el promedio matemtico entre las
dos aperturas. La otra "apertura" es naturalmente la oferta de la contraparte, que normalmente define
el rango de regateo, la distancia entre las dos posiciones. El negociador tradicional tratar de poner
entonces una apertura lo ms alta posible (o lo ms baja posible, segn su inters), y tratar de
estudiar cuidadosamente la reaccin de la contraparte en el momento en que hace su propuesta.
Existe una manera de determinar la cifra o peticin de la apertura que en Colombia llaman la
"negociacin S.M." ("Segn el Marrano"): de acuerdo con este sistema las cosas valen lo que el otro
puede pagar por ellas, y el procedimiento entonces consiste de tratar de determinar en la
conversacin informal, desde el principio y retrasando la apertura, cul es la situacin del otro, qu
tan interesado o dispuesto est, cules son sus disponibilidades.
Otra versin igualmente personalizado del proceso es la de establecer subjetivamente un nivel

deseado de resultados, un objetivo de la negociacin que no necesariamente refleja cifras, costos u
opciones por fuera de la negociacin sino el "ojo" y deseo del negociador, quien puede variar esa cifra
segn se vaya desarrollando la negociacin y vaya conociendo la situacin de la contraparte. El
sistema tradicional es as muy flexible y dependiente de la habilidad personal, con el correspondiente
lmite a la subjetividad del negociador.
A la apertura se le llama tambin "ancla", en el sentido del marino o boga que pone el ancla en un
lugar determinado y sabe que alrededor de ese punto estar movindose el bote. Tpicamente, cada
uno de los dos expresar, real o fingidamente, sorpresa o disgusto ante la peticin del otro, para
hacerle saber que la apertura est muy lejos de su deseada solucin. Efectivamente, las aperturas
pueden estar muy por debajo (o muy por encima) de lo que el otro posiblemente pueda hacer, de sus
lmites internos. Averiguar el lmite de resistencia del otro es entonces el problema que cada uno de
los dos tiene que resolver para seguir adelante en la negociacin.
A3. La determinacin del punto o lmite de resistencia propio y el del otro
Muchos negociadores tradicionales ponen el lmite o resultado mnimo que ha de obtenerse en una
negociacin siguiendo su intuicin, sus deseos, lo que internamente creen que es justo, lo que creen
que el otro puede ceder, u otros elementos subjetivos. Como se ver, la nueva teora de la
negociacin insiste en negociar de una manera menos subjetiva y estableciendo criterios objetivos.
El criterio objetivo para definir el punto mnimo o mximo es la opcin que se tenga por fuera de la
negociacin, la alternativa externa (ALEX): es obvio que si en este momento no me ofrecen lo que

tengo por fuera, el statu quo o lo que yo podra hacer sin negociar, pues no cierro el acuerdo en los
trminos que me proponen1.
Sea cual fuere el procedimiento para definir un lmite o punto de resistencia, la mayora de los
negociadores piensa en algo semejante cuando cierra el trato, y evala los resultados del acuerdo en
trminos de su cercana al lmite. Pero en el sistema tradicional que no utiliza criterios objetivos, el
negociador frecuentemente se siente desconcertado al terminar el acuerdo, sin elementos para saber
cmo le fue.
Adems de determinar el punto de resistencia propio, antes o durante la negociacin, se trata

tambin de averiguar el lmite del otro, hasta dnde estar dispuesto a ceder. Para ello hay por lo
menos dos procedimientos, uno amistoso, el otro antagnico, como se ver a continuacin.
A4. El enfoque amistoso:"por ser para ti"
Muchos negociadores tradicionales continan el prembulo social acercndose a la contraparte de

una manera amistosa, algo que es muy comn entre rabes, chinos y latinoamericanos. El consumo
de licor facilita el acercamiento personal y se trata entonces de resolver el problema entre amigos,
con las regias de la amistad y no de la manera competitiva o entre adversarios. Esto hace las anclas
menos dispersas, y evita que alguno de los dos engae ("tumbe") excesivamente al otro, pues sera
una deslealtad personal imperdonable en culturas que valoran muy alto la amistad.
El enfoque amistoso busca entonces que la contraparte se ponga rpidamente en su lmite, o cerca a
su lmite; confiado en la importancia de la amistad y en que a un amigo no se miente, el negociador
plantea entonces acuerdos razonables y espera que la contraparte haga lo mismo.
El enfoque amistoso tambin se finge por conveniencia, para conseguir esa lealtad del ot ro que puede
resultar beneficiosa. "Por tratarse de ti" puede volverse una mera frase de engao, que puede
introducir desconfianza, y un curtido negociador tradicional lee entre lneas estos acercamientos. De
todas maneras, es una de las formas de hacerle creer al otro que uno de verdad ya lleg al lmite de
lo que puede bajar (o subir) y que l debe entonces aceptar las condiciones ofrecidas.
Parte del acercamiento amistoso es el muy comn procedimiento de "llorar", conmover al otro por las
necesidades propias, apelar a sus buenos sentimientos, hacerlo sentir magnnimo e importante; lo
ms importante de la tcnica de llorar es convencer al otro de que ya se est en el lmite final o punto
de resistencia, por lo que slo resta un acto final de generosidad de su parte para cerrar el trato.
1
El concepto es igual al de costo de oportunidad de las finanzas, y ha sido conocido desde hace mucho tiempo en la
negociacin laboral como el costo de la huelga (por ejemplo, Hicks en 1932, o Penn en 1952); tambin llamado por
Rapaport (1964) punto de amenaza, generalmente se conoce en la teora de la negociacin como punto de
resistencia, que despus muchos autores llamaron lmite de resistencia. Fischer y Ury lo bautizaron Batna sin citar
su origen (el libro es un buen resumen de la nueva teora pero no tiene siquiera una bibliografa), y como tal se ha
popularizado internacionalmente (Batna: Best Alternative to a Negotiated Agreement; en espaol se le dio una
consfusa traduccin, MAAN: mejor alternativa al acuerdo negociado, o peor an Mapan: mejor alternativa para el
acuerdo negociado). Me parece ms descriptivo el trmino alternativa externa o ALEX.
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A5. La aproximacin antagnica: "no me amenaces"
La esencia del sistema tradicional de negociacin radica en este punto, una manera agresiva de bajar
las aspiraciones de la contraparte a travs de amenazas (veladas o no), intimidacin, muestras de
desinters, ataque personal, o escenarios inflados sobre lo que pasara si no se llega al acuerdo
propuesto.
Este procedimiento busca que la contraparte se asuste o desilusione, que baje sus aspiraciones y se
ponga en el lmite de resistencia o el punto ms bajo en que se puede cerrar la negociacin. Para
ello se necesita tener poder o capacidad de amenazar, pero a veces es suficiente el aparentar que se
le tiene, como al caar" (bluff) en el pker. La primera y ms simple de las amenazas es la de que
no habr acuerdo, que no se podr arreglar la situacin. Eso pone al otro a pensar en su mnimo, en
lo que hara si no hay acuerdo; en realidad, la razn para negociar es precisamente que uno puede
conseguir algo mejor de lo que tiene, se trata de mejorar la situacin existente. La pregunta es qu
tanto puede mejorarse, y el negociador agresivo tradicional se encarga de demostrarle al otro que
muy poco, pero que es mejor de lo que hay.
ste es un proceso de ensayo y error, de observar hasta dnde puede irse, de llegar a adquirir la
certidumbre psicolgica de que ya el otro est en su lmite.
Un negociador tradicional avezado se atrinchera en su posicin y no cede un punto; espera hasta el

ltimo momento, hasta pasado el ltimo minuto antes de aceptar un trato. Se arriesga a no llegar a
un acuerdo con tal de obtener un mejor resultado. El hecho es que la mayora de las negociaciones
realizadas con una tcnica tradicional se prolongan hasta sobrepasar el lmite destinado para
hacerlas, as se disponga de dos das o de dos aos: el ltimo da, a la ltima hora se estar
cerrando el acuerdo.
A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo
Los mejores negociadores tradicionales utilizan ambos mecanismos simultneamente: se acercan

como amigos, pero lamentndolo mucho si no pueden llegar a un acuerdo tendrn que hacer otra
cosa, muy desagradable y de terribles consecuencias para la contraparte. Con una sutil combinacin
de simpata y hostilidad tratan de darle salida al otro para llegar a un acuerdo que debe ser en los
trminos ms ventajosos posibles para ellos.
Las parejas de negociadores recurren a esta combinacin: uno hace el papel suave, el otro es el
duro, e intercalan su actuacin sometiendo a la contraparte a una presin psicolgica contradictoria.
Usualmente la contraparte cede ante el "bueno" (quien le da la salida honrosa), pero como efecto
principalmente de la presin del "malo".
Algunas investigaciones han demostrado que el negociador competitivo agresivo logra un porcentaje
mayor de resultados que el competitivo suave; el negociador suave piensa que la situacin es de un
conflicto incompatible y se siente angustiado por la falta de acuerdo, al cual quiere llegar a toda
costa. El duro, que tambin parte del mismo supuesto pero prefiere salir del problema con un
mecanismo antagnico, se radicaliza en una posicin. Estos estilos son en realidad dos caras de la
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misma moneda: al cabo de muchas ofertas del suave, y atrincheramiento del duro, el primero se
siente explotado, pierde la paciencia y se vuelve agresivo, duro, inflexible y hasta conflictivamente
irracional. "No hay nada ms peligroso que un bobo bravo", dicen en Colombia.
A7. El cierre: trato hecho
Generalmente, la contraparte tiene que estar convencida de que ya llegaron al lmite antes de aceptar
el cierre. En particular, un negociador tradicional duro y curtido espera hasta el lmite del tiempo,
observa el comportamiento del contrario para dilucidar si ya est suficientemente cerca de su punto
de resistencia, y no escatima esfuerzo en los minutos finales de la negociacin; si cree que el otro no
ha llegado todava hasta su lmite cambia los trminos, echa atrs ofertas previas, y se gua por el
olfato sobre la actuacin del contrario antes de aceptar el cierre de la negociacin.
Conocer entonces cundo el otro est en su lmite es un clculo subjetivo que requiere muchas
habilidades personales del negociador tradicional, y que hace de la experiencia algo muy emotivo.
Aunque hay una sensacin de alivio al cerrarla, en este tipo de negociacin frecuentemente la
persona no sabe con certidumbre si lo hizo bien, pues no tiene bases para comparar o evaluar el
resultado.
B. Una crtica del sistema tradicional
Visto externamente, como testigos de lo ya ocurrido, se puede calificar una negociacin como
"buena" cuando las partes llegan a una solucin superior a la alternativa externa para ambos, un
acuerdo que es justo a largo plazo, que mantiene una buena relacin entre las partes para sucesivas
negociaciones, y que se realiza de una manera eficiente (en tiempo, energa, recursos gastados para
llegar al acuerdo). El sistema tradicional tiene problemas para cumplir estos criterios, como se ver a
continuacin.
El primer problema del sistema tradicional es que no se cierran todos los acuerdos que habran
podido realizarse; mi experiencia de laboratorio es que entre el 10 y el 15% de las negociaciones
realizadas por el sistema tradicional no llegan a un acuerdo a pesar de que las partes lo tenan
perfectamente entre manos, por los defectos del sistema o proceso mismo. Esto puede ocurrir por el
establecimiento de aperturas muy altas, que le hacen perder no slo la esperanza sino tambin la
paciencia a la contraparte, pues el tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las
anclas altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a veces lleva a
comportamientos irracionales, intransigentes, de coraje, rabia o revanchismo (Prefiero perderlo todo
que negociar con ste!).
Las amenazas, o la manipulacin de amistades fingidas, pueden ser efectivas en muchos casos pero
en otros provocan reacciones negativas muy fuertes.
Finalmente, el negociador tradicional espera hasta el ltimo momento y agota las instancias para
tener certidumbre de que la contraparte est en su lmite, lo que implica tomar riesgos de perder la
negociacin y que el otro se vaya con su alternativa externa. Por todas estas razones, el sistema
tradicional deja de cerrar negociaciones que habra sido posible hac er.
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Un segundo problema del sistema tradicional es que el proceso daa las relaciones con la
contraparte. Esto no tiene consecuencias cuando se trata de negociaciones que ocurren una vez, y
slo una vez; pero la inmensa mayora de las negociaciones que se hacen en la vida son
continuadas, repetidas con los mismos socios, colegas, familiares, pases, clientes, proveedores...
Por ello negociar de una manera que perjudique la siguiente negociacin puede tener muy malas
consecuencias a largo plazo.
Otro problema est en que los acuerdos a que se llega con el sistema tradicional son a veces tan
extremos que no toman en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo. Una
buena negociacin llega a acuerdos slidos, sabios, justos, salomnicos ; a nadie le conviene
perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputacin de "ventajoso",
oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avin, voraz, tiburn... (el
lenguaje popular no escatima trminos para este comportamiento).
El punto anterior seala lo que en ltimas es la principal limitacin del sistema tradicional: al partir de
la base de que en una negociacin siempre hay alguno que gana lo que el otro pierde, se plantean
exclusivamente situaciones de "suma cero", es decir aquellas en las cuales no es posible
incrementar el valor de lo que est en juego. La mayora de las negociaciones no son del tipo que los
matemticos llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana uno lo pierde el otro. Al
revs, las negociaciones son situaciones donde generalmente es posible encontrar soluciones en las
cuales ambos ganan ms. El estilo tradicional es meramente distributivo; se trata de repartiese lo
que hay, o lo que se cree que hay. El nuevo sistema es integrativo; se trata de buscar una solucin
al problema que maximice los resultados para ambos. Como se ver, para conseguir un incremento
del valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar.
Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente, pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la
negociacin se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional
espera hasta el ltimo minuto, agota el tiempo para que el otro se ponga en su lmite de resistencia,
y se tienen que quemar todas las instancias de decisin antes de llegar a un acuerdo.
Tambin es ineficiente el desgaste de energa de una negociacin personalizada, que deja a las
partes con el alma en vilo, en la situacin cargada de emocin y juegos de poder de una negociacin
tradicional. La negociacin tradicional es excesivamente de corto plazo, centrada en un trato y no en
relaciones de conveniencia mutua a largo plazo.
C. La nueva teora: el sistema integrativo de negociacin
Se dijo que una teora es una descripcin de la realidad que permite entender causas y efectos entre
los fenmenos o las variables, predecir lo que ocurrir, y en ltimas actuar sobre la realidad para
cambiarla. En la negociacin nos interesa afectar los resultados finales, estamos orientados al
comportamiento que produce determinados resultados y evita otros. Dados los problemas y
limitaciones del sistema tradicional, una nueva manera de negociar ha venido conformndose en el
mundo, producto de la experiencia, de los conocimientos aportados por estudios o laboratorios de
negociacin, y de la observacin del comportamiento de los negociadores ms eficaces.
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En el sistema moderno integrativo no son importantes las anclas o aperturas altas, ni los procesos de
intimidacin o acercamiento amistoso, ni el regateo personalizado, que son los elementos centrales
del sistema tradicional. Se trata de negociar menos subjetivamente, de buscar criterios objetivos y
establecer evaluaciones numricas de los resultados de una negociacin, de buscar soluciones
nuevas, de tratar de crear valor agregado en el proceso, de relacionarse cortsmente con colegas con
los cuales hay que resolver un problema conjunto, y de mantener relaciones productivas a largo
plazo. A continuacin se describir paso a paso el proceso de la nueva teora de la negociacin.
C1. Preparar la negociacin
Aunque un adecuado comportamiento en la mesa de negociacin es importante, tambin es evidente

que improvisar no conduce a mejores resultados, ni que todo debe dejarse puramente en manos de la
habilidad personal en la mesa. Preparar una negociacin involucra una extensa serie de pasos y
actividades, algunas de las cuales incluyen prenegociaciones con la contraparte. Al prepararla se
toman en cuenta las siguientes prescripciones:
a. Estudie el tema, la especialidad; esto es muy importante, porque sin un suficiente

conocimiento de los aspectos tcnicos el negociador no podr proponer soluciones creativas al
problema. Evite improvisaciones tcnicas, que no slo llevan a errores de negociacin sino a
una muy mala impresin e imagen con la contraparte.
b. Predefina la agenda, los puntos que hay que negociar, y ojal pueda determinar posibles
opciones de solucin o acuerdo para cada punto.
c. Clarifique quines son las partes, los negociadores, y el tamao de los equipos.
d. Defina las opciones de solucin que puede tener cada uno de los puntos que se van a
negociar, y trate de cuantificar su alternativa externa (ALEX), lo que usted hara si la
negociacin no llega a un acuerdo.
e. Cuantifique los valores que para su grupo tiene cada una de las posibles soluciones. As se
podr establecer un puntaje para cada posible acuerdo (o bloque, la combinacin de resultados
para los diferentes puntos que puede sumarse y constituir un acuerdo), el cual permite
compararlos con el ALEX para aceptarlos o no, o definir cules resultados (bloques) son
mejores.
f. Averige quin es la contraparte, sus antecedentes, comportamiento histrico, necesidades e
intereses. Identifique alianzas o coaliciones potenciales, fraccionamientos dentro del otro
grupo, acercamientos preliminares y canales de comunicacin posibles.
g. Establezca la secuencia de decisiones, los pasos e instancias en el proceso que llevarn a un
posible acuerdo final.
h. Identifique los criterios o estndares objetivos en los cuales puede basarse la solucin del
problema.
i. Tenga lista una serie de argumentos y razones que justifiquen o expliquen su punto de vista
sobre el problema.
j. Haga una simulacin de la negociacin y, sin perder fortaleza en su posibilidad de negociacin,
cudese de autoconvencerse y perder el sentido de la realidad sobre las posibilidades de la
contraparte. Cuando se preparan muy cuidadosamente las negociaciones, uno de los
principales problemas es precisamente desestimar a la contraparte y sobrevalorar la situacin
propia.
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C2. La prenegociacin: haga nemawashi
El nemawashi japons es un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte para
negociar anticipadamente, averiguar los intereses del otro e intercambiar informacin, establecer
posibles opciones y poner a trabajar al otro en la bsqueda de soluciones al problema.
La prenegociacin es una forma de negociacin informal, en la cual las partes, sin comprometerse,
exploran futuras opciones y definen los parmetros bsicos dentro de los cuales va a trabajarse en la
mesa. En las prenegociaciones se deciden aspectos cruciales, as parezcan triviales a primera vista,
como el tamao de los grupos, quin ser el anfitrin, la duracin, el lugar de la reunin.... Tambin
se deciden aspectos claramente importantes, como la agenda de temas, la secuencia de instancias
de decisin, los procedimientos o reglas de juego, las diferentes comisiones de trabajo para
negociaciones parciales, acuerdos tcnicos preliminares y, si es factible, posibles trminos del
acuerdo. Cuanto ms se adelante en esta fase, mejor para la relacin a largo plazo y para llegar a un
acuerdo mutuamente satisfactorio.
En medio de un ambiente menos tensionante que el de una mesa de negociaci6n, en esta etapa se
exploran intereses de beneficio mutuo y se identifican puntos de diferencia de intereses. Las
prenegociaciones son tambin una forma de romper el hielo entre las partes, de crear un clima
razonable de solucin de conflictos en el cual lo corts no quita lo valiente, y de empezar a definir el
proceso de negociacin como uno moderno y no tradicional (para beneficio de ambos).
C3. La introduccin: establezca contacto duradero
No hay segunda oportunidad para dar las primeras impresiones, dijo alguien, y la imagen de las
personas generalmente se mantiene en lo que fue la primera impresin, durante mucho tiempo y an
ante pruebas contradictorias. Dado que la mayora de las negociaciones son continuadas, es
importante empezar bien, establecer una primera impresin favorable que despierte confianza. En
esto la puntualidad, la cortesa y la forma de la relacin personal son factores importantes.
La mayora de las negociaciones, aun las pequeas, tienen un prembulo social, perodo durante el
cual se hablan generalidades y se rompe el hielo. sta es una oportunidad para conocer
personalmente a la contraparte, su institucin, y su pas. En la negociacin internacional estos
puntos van ms all de constituir una mera informacin general, pues las perspectivas del acuerdo
van ligadas a las del pas. En cualquier caso este prembulo social vara mucho de un pas a otro, y
es ms largo en las culturas orientales.
En la nueva teora de la negociacin se cree en una forma genuina de actuar, no en una tcnica trada
de afuera y forzada dentro de alguien. La autenticidad personal despierta seguridad y confianza, y en
este momento de lo que se trata es de establecer ese primer contacto de una manera positiva, sin
acelerarse a abrir la negociacin antes de escuchar al otro.
15

C4. El intercambio de informacin: prepare las preguntas
En lugar de llegar a la mesa con una solucin predefinida, por mucho que se haya preparado, el
primer paso es clarificar los intereses del otro y revisar los propios. Se trata de asegurarse de que
entendemos al otro, sus intereses, posibilidades y alternativas y de evitar hacer una propuesta antes
de saber lo que quiere la contraparte; tambin se trata de indagar aquello que el otro tiene de sobra y
puede ser escaso para nosotros.
En esta fase se empieza a definir el estilo de negociacin que va a seguirse a lo largo del proceso.
Si la contraparte es un negociador tradicional puede fingir desinters, engaar sobre sus verdaderas
motivaciones, negarse a dar informacin, amenazar, etctera. La respuesta es insistir en hacer
preguntas y en ofrecer informacin sobre lo que nos interesa y nuestra manera de ver el problema,
invitarlo a una redefinicin fidedigna del problema, abstenerse de amenazas y de responder con la
misma moneda, exigir un trato corts mutuo, plantear la necesidad de buscar criterios objetivos
externos a los negociadores para encontrar la solucin justa al problema: stas son algunas de las
respuestas a un negociador tradicional. Lo que est en juego son las reglas de juego con que va a
proceder la negociacin.
Si el otro negociador empieza a actuar de una manera real y acepta estos procedimientos se habr
empezado bien: se trata de resolver un problema conjuntamente, y para ello es indispensable que
haya la recopilacin de informacin que permita dibujarlo integralmente.
C5. La apertura: redefinir el problema
En el sistema integrativo no se aconseja abrir con anclas desmedidamente altas, pues, como se dijo,
inducen un clima negociador poco propicio. Si el otro abre con un ancla alta, se procede a
desbancara preguntando por los criterios utilizados para llegar a esa propuesta, y esta insistencia en
cuantificar, evaluar objetivamente las propuestas, se va a sostener a lo largo de todo el proceso.
Si en la fase anterior se clarificaron los intereses de la contraparte y se revisaron los propios, ser
ms fcil entender lo que est en juego en la negociacin, para redefinir el problema y poner a las dos
partes a trabajar en una solucin conjunta.
La apertura es definitiva en configurar el sistema negociador que va a utilizarse posteriormente. En

cada movimiento que se hace en una negociacin se est procediendo en dos frentes al mismo
tiempo: en la solucin del problema y en la manera de resolverlo. Debemos estar atentos a las dos
dimensiones a lo largo de toda la negociacin. .
Abrir con una propuesta razonable crea condiciones para un sistema de negociacin integrativa y de
beneficios mutuos. Esto no debe confundirse con la negociacin "suave", que quiere lograr un
acuerdo a costa de sacrificarse; aqu se trata de que ambos ganen, de conseguir agrandar el ponqu
de lo que est en juego, de crear valor. ste es el paso siguiente.
16

C6. Exploracin de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transaccin de valores
Se trata de encontrar diferencias de inters y de valor entre las partes. Qu puedo yo hacer para
darle a la contraparte lo mximo posible de lo que necesita sin que me cueste mucho? Qu cosas
son poco importantes para la contraparte y muy importantes para m, que me las pueda conceder sin
mucho sacrificio?
El proceso de negociacin debe permitir intercambiar aquellos puntos de mayor inters para usted
por los de mayor inters para la contraparte, los que no necesariamente sern idnticos. En las
diferencias de intereses est el potencial de incrementar valor para las dos partes. Entre los distintos
puntos de negociacin puede haber algunos de total compatibilidad (a ambas partes les interesa lo
mismo), otros de total incompatibilidad (a ambas partes les interesa lo opuesto, y estos puntos
tienen el mismo valor comparativo), y otros de tipo integrativo (en los cuales el valor es distinto para
cada uno, y se prestan a intercambio). Identificar con precisin estas diferencias de inters no es
fcil, y es un elemento crucial de la habilidad negociadora; como se dijo, el proceso se facilita cuando
se ha creado un clima o proceso integrativo entre las partes, durante el cual gradualmente se
intercambio informacin fidedigna. Una vez establecidos con precisin los intereses y las diferencias
de valor, las partes pueden proceder a intercambiar valores para incrementar el beneficio mutuo.
El orden en que se realizan estas actividades es importante. Si se inicia por transar lo totalmente
incompatible, es probable que la negociacin se tome exclusivamente en un regateo que
imposibilitar posteriormente incrementar el valor y enfrentar lo integrativo de manera creativa, con un
espritu positivo. Por ello es ms conveniente, en la medida de lo posible, empezar por los puntos de
compatibilidad, seguir por los de potencial integrativo, y terminar por los puramente distributivos.
C7. La negociacin de criterios: cmo regatear sin hacerse dao
Casi todas las negociaciones tienen aspectos netamente distributivos, aquellos en los cuales no es
posible encontrar una solucin sin que la ganancia de uno sea a costa del otro. Se ha dicho que
estos aspectos son minoritarios, menos importantes de lo que habitualmente se cree, y que si desde
el principio se realiza todo el proceso con un espritu o criterio puramente distributivo se terminar en
la negociacin tradicional. Por el contrario, si la negociacin ha procedido de manera integrativa y ha
sido posible incrementar el valor (o el tamao total del ponqu que se va a repartir), quedarn para el
final los elementos de suma cero que requieren un regateo. Estos aspectos distributivos deben
saberse negociar adecuadamente.
El objetivo de todo negociador es obtener lo mejor posible para quien representa, y ya se sabe que
esto no es posible sin considerar al otro y sin unirse a incrementar el valor hasta el mximo posible,
Cmo negociar lo dems, los elementos incompatibles y meramente distributivos?. El punto
fundamental es insistir en la aplicacin de un estndar o criterio objetivo externo que resuelva el
problema sin que se requiera una personalizacin del intercambio (la cual podra dejar problemas y
resquemores para futuras negociaciones). De los posibles criterios objetivos en los cuales se puede
basar el acuerdo, algunos sern ms ventajosos que otros, y debemos tratar de obtener stos. sta
es una forma de obtener un punto alto y favorable, sin los inconvenientes del ancla desmedida.
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sta es una oportunidad para reformular algunas cosas exploradas antes, incluyendo los puntos
bsicos de intereses de la contraparte y los propios. Es cierto que las situaciones extremas son a
veces propicias para soluciones creativas, y lo importante es que el proceso anterior haya permitido
una tcnica de solucin conjunta de problemas, que facilite la fase de transaccin meramente
distributiva.
Algunos piensan que en esta situacin distributiva se debe recurrir a la tcnica tradicional, y algo de
verdad hay en eso; tambin esto puede implicar cambiar de negociadores. Antes de entrar en
tcnicas tradicionales, vale la pena preguntarse: Es importante esta negociacin como precedente
de otras? Es una sola vez o ser repetida? Cun importante es la relacin de largo plazo?
Tenemos objetivamente ventajas y una situacin slida: cul es nuestra amenaza ms fuerte, y la
de ellos?. Conocida la tcnica muy simple de la negociacin tradicional, cuando la situacin lo
requiere tiene que utilizarse sin caer en sus problemas. Algunos negociadores tienen que aprender a
regatear porque es una habilidad necesaria. Regatear sanamente implica, como se dijo, la
insistencia en el criterio objetivo, la transaccin de unos puntos por otros, y claridad sobre las
aplicaciones de largo plazo; adems, se requiere firmeza en la posicin sin dureza con la persona de
la contraparte; no permitir el desarrollo de un trato ofensivamente agresivo propio ni del otro y,
particularmente, tener claridad sobre la alternativa externa (ALEX) propia y la del otro. En ltimas, las
partes estn tratando de determinar el punto de resistencia de la contraparte; si una persona tiene
habilidad para preguntar puede acercarse a determinar la del contrario.
En el regateo de posiciones tambin se desarrollan implcitamente reglas de juego entre las partes, y
debemos estar atentos a las mismas.
C8. El acuerdo
No todo es negociable: obviamente que hay cuestiones de principios, o de responsabilidad, que no se

negocian; tambin hay situaciones en las cuales no es posible integrar una solucin, o alguna de las
opciones debe escogerse en su totalidad. Hay situaciones donde la negociacin no es posible,
cuando el punto de resistencia de las dos partes no deja una zona comn de acuerdo. Pero el
problema principal suele ser el buscar el punto intermedio, una herencia del sistema tradicional. Un
chiste muy socorrido es aquel de la definicin de camello: "un caballo armado por un comit".
Negociar soluciones de compromiso puede no ser la mejor opcin en una situacin de conflicto de
intereses y de soluciones. Por lo tanto, un buen acuerdo no es aquel que "integra" o promedia los
intereses: el resultado de una negociacin no ha de estar necesariamente en un punto intermedio.
Ms vale un buen acuerdo que un buen promedio.
Un buen acuerdo es sostenible a largo plazo; es suficientemente justo para las partes. Al cerrar un
trato, es indispensable mirarlo con la perspectiva del largo plazo, tratar de prever cambios en la
situacin, anticiparse a problemas futuros.
Cualquier acuerdo puede mejorarse. El principio de hacer un acuerdo despus del acuerdo (inicial) se
cumple en gran nmero de negociaciones en las cuales las partes, despus de relajarse y llegar a
una solucin a su problema, empiezan a descubrir que coinciden con la contraparte en algunos
intereses que se negociaron equivocadamente, y que pueden cambiarse a pesar de haber concluido
el acuerdo ya firmado.
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C9. Renegociaciones
Se dijo que las negociaciones deben hacerse con criterios de largo plazo, pues la mayora de las que
se realizan en la vida real son de tipo repetido, continuado, con las mismas personas, instituciones y
pases. Una negociacin no termina entonces con un acuerdo, y siempre habr renovaciones,
cambios en los trminos, ajustes, o meras desavenencias sobre la interpretacin de los trminos
acordados. La ms importante recomendacin en este punto es la de pactar clusulas de
conciliacin o arbitrio, especialmente en las negociaciones internacionales que muchas veces no
tienen instancias comunes de resolucin de diferencias.
Las negociaciones que se realizan exclusivamente de palabra son ms comunes de lo que se cree.
No hay nada malo en eso. De hecho, muchas culturas consideran ofensivo el requerimiento de
comprometerse por escrito; otros no creen que se hizo un acuerdo hasta tanto no se haya firmado un
papel. Casi todas las negociaciones tienen entonces antecedentes y sientan precedentes para la
futura relacin entre las partes.
C10. Un declogo sobre el nuevo mtodo de negociacin
El proceso anterior, paso por paso, se confundir en el mundo real, pues las negociaciones
tpicamente proceden en tiempo circular, a veces adelante del ciclo, a veces al comienzo
nuevamente. Las siguientes son algunas prescripciones que no necesariamente implican un ciclo de
acciones en un orden determinado, sino procedimientos de negociacin para utilizar durante todo el
proceso, las cuales resumen la nueva teora de la negociacin.
1. Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad:
mantenga su relacin en un cordial y respetuoso colegaje.
2. Su propsito central es resolver un problema conjunto, no ganarle al otro ni llegar a todo trance
a un acuerdo.
3. Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin, tanto para la relacin con
el otro como para futuras negociaciones.
4. Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo: apele a los nmeros, a las
razones... deje de lado las amenazas y los caazos.
5. Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean
suficientemente justas; haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables
para el otro.
6. Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los intereses reales
ms amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociacin como un medio para redefinir
el problema haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin.
7. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin. Determine con la mayor
certeza posible en cules elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules
hay exactamente el mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.
8. Ample el paquete. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, pero busque e
identifique el bloque total de puntos de negociacin.
9. Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de
intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor para l.
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10. Haga clculos antes de sentarse a negociar: Cul es su alternativa externa (ALEX)? Cul es
el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? Cuntos bloques de negociacin
satisfactorios existen para usted?
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2. La negociacin internacional
No hay grandes diferencias entre el proceso de negociacin que se da entre pases, del que realizan
dos personas del mismo pas; las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas y valores
que no son compartidas por ambas partes. Adems de estas diferencias culturales, la negociacin
internacional involucro tambin una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisin, un
mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores
pblicos y polticos, una dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliacin o arbitrio, un
plazo ms largo en la solucin e implementacin de las negociaciones y los acuerdos, asimetras
estructurales y casi permanentes entre el poder de los pases, una mayor formalidad (acuerdos
escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales. Cada uno de estos
aspectos se analizar brevemente a continuacin.
A. Diferencias culturales
Negociar es resolver diferencias basados en puntos de inters comn donde varias soluciones son
posibles. Una parte central del proceso de negociar es entonces el encontrar los puntos comunes,
aquello en lo cual claramente pueden estar de acuerdo las partes. Las diferencias culturales, los
valores distintos, hacen ms compleja la identificacin de los puntos comunes y del proceso de
clarificar las diferencias y las semejanzas.
Aunque muchas veces coexisten varias culturas dentro de la misma nacin, tambin es frecuente que
cada pas haya desarrollado su idiosincrasia nacional que difiere de la de sus vecinos. Un elemento
estructural fundamental que incide en los comportamientos negociadores de las partes son los
prejuicios culturales y tnicos, la percepcin "distorsionada" de los intereses propios y de la
contraparte que tiene cada pas, lo que no siempre se presenta en las otras negociaciones, a pesar
de que tambin hay diferencias culturales entre diferentes regiones dentro de los pases.
Este trabajo est orientado a trabajar algunas de esas diferencias entre las culturas; ms adelante se
vern diferentes concepciones de la "negociacin", del uso de] tiempo, de la contraparte, que tienen
diversas culturas y pases del mundo y que afectan el proceso de negociacin intercultural.
B. Complejidad en las instancias de decisin
Es muy poco comn que en las negociaciones internacionales las partes tengan todo el poder para
comprometerse y firmar un acuerdo. Los negociadores son representantes que deben someter
despus a discusin y aprobacin los puntos a que llegaron, ante una junta directiva, un comit
central, el Congreso, el ministerio respectivo, u otras instancias donde descansa el poder formal que
puede comprometer internacionalmente a una empresa o a un pas.
Desde antes de sentarse a la mesa de negociaciones, se requiere generalmente Un extenso proceso

de prenegociaciones entre las partes, no solamente sobre aspectos y preferencias logsticas (lugar,
duracin, tamao de los grupos, etc.), sobre la agenda y las partes, sino sobre los procedimientos,
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reglas de juego e instancias mismas del proceso (por ejemplo, prenegociaciones de tipo tcnico
previas a las negociaciones entre dos ministros, la reunin final de presidentes, y refrendacin del
Congreso), lo que hace mucho ms complejo el proceso en una negociacin internacional que en
una, por grande que sea, entre partes del mismo pas.
Cada una de estas instancias involucro entonces procesos de negociacin interna, a veces
complejos, pues puede haber diferentes intereses dentro de los pases, lo cual es el tema de la
siguiente seccin.
C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte
Generalmente, en las negociaciones internacionales hay muy diversos participantes por cada pas,
los cuales no necesariamente estn de acuerdo. El principal de todos puede radicar en la diferencia
entre Estados y gobiernos, el hecho de que los intereses de la nacin puedan estar en conflicto con
los del gobierno de turno (por ejemplo, un gobierno impopular puede declarar la guerra a otro pas para
generar apoyo poltico interno). La definicin de los intereses de la nacin es asunto delicado y
cargado de conflictos que requieren negociaciones previas.
Un Estado nacin es un conglomerado de intereses dismiles, los cuales se manifiestan a travs de

lobbies, grupos de presin, gremios, asociaciones, sindicatos... grupos que trabajan por hacer valer
sus intereses en la esfera pblica y que pueden estar afectados de manera muy diversa por los
resultados de las negociaciones.
De igual manera, las diversas divisiones de una empresa pueden tener intereses muy diferentes en la
operacin internacional, que se pueden manifestar en preferencias conflictivas sobre los resultados
deseados de la negociacin. Naturalmente que esto tambin puede ocurrir en las negociaciones
nacionales, en lo interior de los pases, pero es mucho ms frecuente en la negociacin internacional.
D. Incidencia de factores pblicos y polticos
Las negociaciones internacionales generalmente tienen inters pblico, especialmente las que se
realizan entre naciones o entre entidades gubernamentales que deben someterse a escrutinio
pblico. A diferencia de otras negociaciones, llegar a dirimir los conflictos por las armas puede ser
hasta patritico, deseable y descalificar procesos negociadores.
El manejo de la prensa puede ser muy importante, y ms fcil de realizar para el pas anfitrin; sta
puede ser una manera de enviarle un mensaje al otro lado, o de seguir negociando por fuera de la
mesa.
La imagen poltica de los negociadores puede ser un factor importante para ellos y llevar a
inconsistencias entre sus intereses personales y los de su pas. La ideologa tambin desempea un
papel ms importante que en las negociaciones locales.
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E. Instancias de control, conciliacin o arbitrio
La negociacin internacional frecuentemente est limitada a compromisos de buena fe o "pactos de

caballeros", en los cuales no hay una entidad legal o supranacional que pueda supervisar el
cumplimiento del acuerdo. Por otra parte, si un pas decide no acogerse a lo pactado, al otro slo le
queda el recurso de renegociaciones, bsqueda de rbitros, o retaliaciones que a la larga pueden
significar peligrosas confrontaciones y el escalamiento o progresivo aumento del conflicto. Esto se
da no solamente en las negociaciones entre pases, sino tambin en las negociaciones entre
empresas, pues si no se han pactado desde el principio clusulas de conciliacin o tribunales ante
los cuales se apelan diferencias, las partes se quedan en el limbo por ausencia de un poder coercitivo
o legal al cual normalmente se someten las partes.
En muchas negociaciones internacionales es fundamental el aspecto de conocimiento tcnico del

tema, lo que hace un arbitrio posible, razonable y justo; si no lo hay, o si las cosas se mueven
exclusivamente por criterios polticos, las partes pueden encontrar ms difcil la mediacin de un
tercero en el proceso.
F. Plazo en la solucin e implantacin de las negociaciones y los acuerdos
Las negociaciones internacionales suelen tener un plazo mayor que las nacionales. Esto obviamente
hace ms compleja la situacin, pues introduce algo ms de ambigedad al proceso; la interpretacin
de los intereses nacionales puede variar segn el gobierno de turno, con marcadas diferencias que
hacen del momento (timing) de la negociacin un punto clave que debe considerarse.
El largo plazo de las negociaciones tambin incide en el cambio de negociadores, a veces con la
implicacin de volver a comenzar el proceso a pesar de agendas y actas previas. Parece haber una
mayor legitimidad o aceptacin para situaciones de esta naturaleza en la negociacin internacional
que en las otras.
G. Asimetras estructurales entre el poder de los pases
El poder de negociacin de un pas es el reflejo de una multiplicidad de factores, los ms obvios de

tipo militar y econmico. Estos factores no varan mucho a lo largo de los aos, y por esto, vecinos
de muy diverso tamao y nivel de desarrollo, tienen que realizar negociaciones sobre distintos
campos dentro de situaciones de asimetra de poder. Esta circunstancia se refleja en la capacidad
de negociacin de las partes, sus posibilidades de preparacin, su disponibilidad de negociadores,
sus tcnicas de negociacin.
Los antecedentes histricos desempean un papel muy importante como parte de la conciencia y del
orgullo nacional, y pueden predecir el comportamiento de la otra parte, as como llevar a
comportamientos irracionales que slo tienen explicacin dentro del contexto de las relaciones
globales, resentimientos hist6ricos, necesidades de compensar otros incidentes o situaciones entre
los pases.
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H. Formalidad: acuerdos escritos y legales
Los pases generalmente tienen que pasar por ms extensos protocolos legales que los individuos,
las empresas o las instituciones, y esto involucro a veces legislaciones distintas y actores con una
versin diferente de lo que se negocia.
Estos protocolos tienen frecuentemente un inters poltico peculiar, en los cuales una frase es
importante y puede tomar ms cuidado y evaluacin que en otros tipos de negociacin. Esto ocurre
no solamente en las negociaciones internacionales gubernamentales, sino tambin en las privadas,
por los problemas legales, aduaneros, o de derecho comercial internacional.
I. Negociaciones multilaterales
Las negociaciones multilaterales son las que se dan entre varios pases, a veces los de todo el
mundo o a veces por bloques; la negociacin multilateral es frecuentemente orientada a la
preparacin de un documento, de un compromiso entre los pases, y se realizan con la tcnica del
"texto nico". Esto consiste en la preparacin y discusin de un slo documento, en lugar de que
cada una de las partes llegue con su documento propio, lo que hace ms difcil llegar a un texto
comn.
En la prctica la mayor ocurrencia de negociaciones multilaterales no es tan importante porque stas

se trabajan de manera bilateral, por acuerdos parciales. Caractersticamente, la agenda se subdivide
en temas y se va llegando a acuerdos parciales, evitando o limitando rupturas globales y abruptas en
el proceso.
La recurrente y ya comn existencia de negociaciones multilaterales ha llevado a una cierta

homogeneizacin de los procesos negociadores, a partir de tcnicas generalizadas que se aplican,
por ejemplo, para el manejo del tiempo durante la negociacin, los acuerdos de negociacin en
bloque, el uso generalizado de terceros, como la prensa, apoderados, regias de discusin, etc.,
prcticas que ya se utilizan tambin en negociaciones de otra ndole.
Si bien es cierto que existen las diferencias anotadas entre las negociaciones locales y las
internacionales, tambin debe tenerse en cuenta que muchas de ellas se explican por el tamao
mismo de las negociaciones internacionales, generalmente mayores que las puramente nacionales.
Las diferencias culturales son independientes de tamao, y constituyen la problemtica ms
compleja de la negociacin internacional, pues explican las grandes diferencias en la manera de
negociar de los pases. A este tema se dedicar la seccin siguiente, donde se trabajarn en detalle
las variables de la negociacin intercultural, y esto nos permitir llegar a algunas conclusiones
comparativas sobre la manera de negociar de los latinoamericanos.
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3. Las variables en una negociacin intercultural
Una cultura es un conjunto de creencias, valores, costumbres y manera de actuar que es compartida
por una comunidad o pas, y que la distingue de otras comunidades de cultura diferente. En la
negociacin internacional la cultura de un pas es el factor que ms influye en diferencias,
malentendidos y expectativas fallidas. Generalmente, uno no es consciente de su cultura. Nuestra
manera de operar y actuar nos parece la ms natural, la ms lgica y probablemente la nica posible;
por ello es tan importante hacerse consciente de las diferencias entre los pases, de lo que cada cual
espera y est acostumbrado a recibir de los otros, para as comprender mejor el proceso de
negociacin intercultural. De la literatura sobre los estilos de negociacin de diferentes pases, y de
la propia experiencia personal e investigativa, escog diecisiete variables o elementos de negociacin
en los que hay diferencias entre los pases, con los cuales voy a comparar cinco culturas diferentes:
japonesa, Medio Oriente, angloamericana, francesa y latinoamericana.
A continuacin describir las diecisiete variables con las cuales se har el anlisis, algunas de las
cuales involucran aspectos bsicos de filosofa de la vida y visin del mundo (como conceptos
arraigados sobre la resolucin de conflictos, perspectivas temporales a largo o corto plazo, o ideas
sobre la naturaleza humana); otras variables se refieren a elementos culturales de las negociaciones
(como los criterios para la escogencia de un representante negociador, la formalidad y buenas
maneras sobre la mesa de negociacin, y la toma de decisiones individuales o en grupo), as como
aspectos ya ms concretos del proceso de negociacin (como la apertura, el uso de tcticas de
poder, tipos de argumentacin utilizados, o tipos de acuerdo). La cultura negociadora de un pas
estar entonces conformada por la manera como la generalidad de las personas procedentes de ese
pas o cultura conciben o actan en ese conjunto de variables.
A. Filosofa del proceso de negociacin
sta es la variable bsica y casi el compendio de las otras, lo que una cultura entiende por
negociacin. En muchos pases se entiende por "negociar" exclusivamente el regatear; los
latinoamericanos, por ejemplo, consideran que si la contraparte no hace una rebajita es alguien
excesivamente duro y "no hubo negociacin". Los franceses parecen concebir la negociacin como
un debate intelectual en el cual se trata de saber quin tiene la razn o est en lo correcto; esto es
tambin comn en muchos latinos, franceses o no, que conciben la negociacin como un proceso de
convencer al otro. En otras partes negociar es llegar a un punto donde las partes queden satisfechas
y llenen sus expectativas, concepcin muy psicolgica y personal; otros conciben la negociacin
como un proceso de resolucin conjunta de un problema, una perspectiva bsicamente integrativa.
Algunos piensan que el proceso tiene tanto elementos distributivos como integrativos, y que el
negociador tiene que ser capaz de actuar sobre ambos. Estas diferencias son culturales e histricas
y, al igual que en el resto de las variables, no puede esperarse homogeneidad absoluta; es decir,
dentro de un mismo pas o cultura puede haber diferentes concepciones de la negociacin: al
clasificar una cultura nos referimos a una mayora de gente que lo hace de esa manera, no a todos
sus miembros (no todos los latinoamericanos son exclusivamente regateadores, y algunos son muy
malos para eso).
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B. Cmo se concibe a la contraparte?
"Si la gente define una situacin como real, ser real en sus consecuencias", escribi un socilogo
norteamericano. La manera como se espera que acten los otros es tambin una base para la propia
accin. Una persona no es, una persona est, y actuar agresivamente si la tratan agresivamente.
En las negociaciones la contraparte puede ser considerada un adversario o contrincante, al cual se
debe ganar para sacar adelante los propios intereses. Tambin se puede considerar al otro como un
amigo, con el cual se debe llegar rpidamente a un acuerdo que supere los conflictos que originaron
la negociacin. En algunas culturas la contraparte es meramente un colega, con el cual deben
establecerse relaciones de cortesa y trato muy diferentes de la del amigo o el adversario. Sobre esto
hay pues grandes variaciones en los diferentes pueblos del mundo, y tienen implicaciones sobre el
proceso y los resultados de una negociacin porque se da el fenmeno de las imgenes de espejo o
el fenmeno de Pigmalin: la gente acta de acuerdo como la traten.
C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio
Los orientales piensan que lo nico eterno es el tiempo, mientras en otras latitudes se quieren
resultados de corto plazo, pues, como dijera Keynes, en el largo plazo todos estaremos muertos.
Para algunos negociar es por encima de todo establecer una relacin, para otros es un, y slo un,
negocio. En esto hay perspectivas muy variadas entre las diversas culturas del mundo, y debemos
tratar de identificarlas y precisarlas para tener menos problemas y malentendidos.
D. Con qu bases se establece confianza entre las partes?
La confianza es un elemento central en muchos procesos de negociacin, pues de ello puede

depender el cumplimiento del otro, o la posibilidad de explorar opciones de beneficio mutuo. Los
angloamericanos parecen confiar especialmente en la ley, en estipulaciones legales que garanticen el
cumplimiento de un acuerdo. Los latinoamericanos confan en la persona, y si se quiere ganar su
confianza absoluta uno tiene que hacerse su amigo. Los japoneses suelen estudiar muy
rigurosamente los antecedentes de una empresa y una persona, y despus ponen su cumplimiento a
prueba incrementalmente, por experiencias cada vez ms amplias, hasta adquirir confianza casi
absoluta en la contraparte.
E. Qu tanto arriesgarse?
Todos tomamos riesgos en la vida; cuando se tienen 18 aos y uno se cree inmortal, se toman todos
los riesgos, con motocicleta o sin ella. As como mucha gente ahorra y hace provisiones para el
invierno o para las vacas flacas, tambin hay gente que confa en su buena suerte y se lanza a la vida
esperando que todo salga bien, con ingenuidad y confianza en el mundo. ste es en parte un
comportamiento de jugador que desconcierta a la gente que espera un nivel ms alto de certidumbre
en los compromisos que se acuerdan. El riesgo de comprometerse a hacer cosas que uno sabe que
son difciles o casi imposibles de cumplir, como le pasa muchas veces a los negociadores
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latinoamericanos que tienen fama de tomar riesgos altos en sus decisiones de negociacin, no est
solamente en quedar mal despus, sino en introducir alta desconfianza en la contraparte (lo que
perjudica una relacin negociadora a largo plazo).
F. Quines deben negociar?
El criterio para la escogencia del representante o negociador es menos comn de lo que parece. Los
latinoamericanos que van a hacer negociaciones en el Japn quieren ir directamente a la cabeza, a la
de mayor nivel, para hacer un acuerdo; la sorpresa es que "cuanto ms arriba habla, menos cosas
negocia". En el Japn negocian los de niveles bajos, despus proponen el acuerdo a los de nivel ms
alto hasta que les acepten sus propuestas: negocian los de abajo, no los de arriba, pues el de ms
alto nivel est a cargo del wa, la armona. En otros pases el que negocia es el tcnico, el que ms
sabe sobre un asunto, quien no se queda simplemente como asesor. En algunas partes el criterio
central que da legitimidad como representante es el status personal del negociador,
independientemente de su posicin jerrquica o conocimiento del problema. En algunas culturas se
cree que la superioridad natural del hombre sobre la mujer es lo que puede restar efectividad a una
mujer en la mesa de negociacin. En esto hay pues diferencias grandes entre unos pases y otros.
G. Toma de decisiones
En la mayora de los pases del mundo las decisiones finales las toma un individuo (a veces, el de
ms nivel); en otros las toma un comit (o al menos una junta tiene que aprobarla); en otros las
decisiones son tomadas por un grupo y todos tienen que estar de acuerdo. Esto marca diferencias
importantes en el proceso de una negociacin.
H. Formalidad en las relaciones
Los estadounidenses son reconocidos por la manera inmediata de arremangarse la camisa, soltarse
la corbata, y empezar a llamarse por el nombre (en vez del apellido); ellos prefieren una relacin
informal en el proceso de negociacin. Esto constituye una imperdonable falta de maneras para
muchos europeos, y desconcierta completamente a los japoneses (que siempre llamarn
respetuosamente por el apellido a todo el mundo y se quedarn con las corbatas oscuras y los
vestidos grises en casi cualquier circunstancia, a pesar de su orientacin bsica a actuar como lo
hacen los dems). Aunque parece un punto menor para los latinoamericanos, en negociaciones la
forma es tan importante como el contenido, y uno debe ser consciente de las diferencias
internacionales.
I. Negociaciones Informales
Las negociaciones informales son aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociacin, en un
ambiente ms relajado en el cual pueden explotarse opciones sin comprometerse en firme. Este es
un factor clave en procesos de negociacin, especialmente cuando el intercambio est estancado y
27

no se ven progresos sobre la mesa de negociaciones. Algunos pases han hecho de este punto uno
de los elementos centrales de su xito negociador. Los japoneses prefieren hacer todas las cosas
entre bambalinas; a veces los angloamericanos llaman, aparte de la mesa, a alguna persona para
hablar a solas o en grupos de inters comn (caucus ), comportamientos que para los latinos son
mala educacin y motivo de desconfianza. En las negociaciones entre pases de Amrica Latina,
celebradas por representantes gubernamentales, se ha popularizado el concepto de consultar el
cuarto de al lado (donde estn los representantes de los empresarios e intereses econmicos del
pas); las instancias de negociacin informal pueden propiciar flexibilidad en la negociacin y agilizar
o facilitar la toma de decisiones; por ello debe siempre considerarse la posibilidad de realizarlas
dentro de las reglas de juego de cada cultura.
J. Prenegociaciones
Esta variable se refiere a la preparacin de una negociacin, que implica desde aspectos logsticos
(lugar de la reunin, tamao de los grupos negociadores, tiempo de la negociacin), hasta aspectos
claramente substantivos (participantes, agenda de puntos que hay que negociar, opciones de
solucin preferidas...). Estas prenegociaciones son generalmente una oportunidad para llegar a la
mesa de negociacin mejor preparados, pero si no se est interesado en llegar a un acuerdo (porque
se prefiere el statu quo o se tiene un ALEX muy fuerte), las prenegociaciones se convierten en un
proceso engorroso para no llegar a la negociacin en s misma. Los japoneses utilizan el nemawashi
(un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte) para predefinir y avanzar en la
negociacin (aunque tambin pueden jugar a "pasarse la pelota" como en cl ftbol, sin hacer un
avance efectivo). Otras culturas estiman una prdida de tiempo todo este proceso, pues valoran
substancialmente lo que pueden generar los lderes sobre la mesa de negociacin; para algunos es
peor que eso: se trata de una manera poca seria de operar, lindando con lo ilegal o con jugar sucio.
K. Aperturas
La apertura dice frecuentemente la manera en que va a realizarse una negociacin, no slo porque
indica el estilo inicial de los negociadores, sino tambin porque condiciona las respuestas. Todos los
negociadores con experiencia saben que deben cubrirse de una contraparte excesivamente
regateadora, y eso puede empujarlos a la negociacin tradicional, en la cual se abre pidiendo el ciclo
para uno (un ancla alta) y bajando el nivel de aspiraciones para el otro. La negociacin tiene una
apertura (la primera cifra o propuesta seria de una de las partes) que, en los casos de compraventas,
en un 90%, las hace el vendedor.
Tambin es "apertura" la primera respuesta del otro lado, y en esto hay variaciones muy grandes
entre las culturas. Por ejemplo, en un mercado informa] del Medio Oriente, s una de las partes pide
10, el otro puede ofrecer 3 (y se arriesga a que le acepten de inmediato); en pases latinoamericanos
es normal que si se abre con 10 el otro ofrezca un poco ms de la mitad (seis, por ejemplo) como
algo normal. En pases anglosajones la diferencia entre las aperturas no puede ser tan amplia, pues
se considera poco serio y casi insultante: un 30% de diferencia es ya bastante grande. Las
diferencias entre las aperturas son pues culturales, parte de las costumbres de un pas, y al negociar
internacionalmente es fundamental comprenderlas.
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L. Tipos de argumentacin
"En Espaa para vencer es necesario antes convencer", dijo no hace tanto tiempo Ortega y Gasset.
Algunos creen que negociar es convencer con muchos argumentos a la contraparte, a la manera de
los vendedores. Las tcticas duras de empujar las ventas inducen desconfianza a mucha gente y
hasta las molestan, y por eso no siempre son tiles. Para otros la argumentacin debe basarse en la
bsqueda de hechos y datos concretos, a la manera de los japoneses, quienes parecen creer que los
hechos hablan por s solos. El tipo de argumentacin puede ser as concreto y detallado o general,
deductivo, en el cual se va de ideas generales hacia conclusiones que aplican al caso en ciernes. El
estilo argumentativo por excelencia es reputadamente el francs, como se anot antes, que
considera la negociacin como un debate y la llena de retrica presumiblemente racionalista. Los
angloamericanos utilizan una argumentacin ms pragmtica y utilitarista, en la cual se intenta
convencer al otro de las ventajas, relacin de costo y beneficio, de una determinada solucin al
problema que se negocia.
M. Emocionalidad
Algunas culturas disfrutan la expresin de emociones en la mesa de negociacin, tanto las positivas
como las intimidatorias; ste es un comportamiento tpico de los latinoamericanos, en cuya cultura la
espontaneidad y autenticidad de una persona se mide por la expresin abierta de sentimientos. Esto
es mala educacin para los japoneses, quienes se protegen de la excesiva expresin de emociones
(a pesar de que en este aspecto hay paradojas muy orientales, como la de llorar y pedirle una
concesin a la contraparte, en el naniwabushi). Los anglosajones prefieren ser emocionalmente
neutros, tal vez por considerarlo un desperdicio de energa, por pensar que no conviene a los
negocios, o por no saber manejar una situacin emocionalmente cargada.
N. Tcticas de poder
Las emociones pueden ser meramente expresivas, como se dijo antes sobre los latinoamericanos
quienes genuinamente permiten que las emociones afloren en la mesa de negociacin, pero tambin
pueden tener una implicacin instrumental, en cuyo caso van dirigidas a un resultado concreto; en
este ltimo aspecto la emocionalidad juega dentro de las tcticas de poder, maneras de manipular a
la contraparte para que baje su nivel de aspiraciones y acepte los trminos ofrecidos. Como se
mencion, las tcticas de poder son muy comunes en la negociacin tradicional, que descansa casi
exclusivamente en la capacidad de intimidar o la amenaza de actuar unilateralmente.
Las tcticas de poder pueden ser as personalizadas, basadas en la intimidatoria emocin y gesto de
la contraparte (estilo latino, sea europeo o americano), o pueden ser impersonalmente fras, como en
la declaracin de que las cosas se resolvern en un litigio (como los estadounidenses). Los
angloamericanos quieren abiertamente tener la sartn por el mango (the upper hand), mientras que
los japoneses tratan de que no se note mucho que la tienen, pues quieren dejarle una salida honrosa
a la contraparte, que no pase "vergenza" y humillacin; tal vez por eso mismo la tradicin japonesa
es en todos los casos mantener un perfil bajo de modestia y solicitar el favor de una concesin, no
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exigirla. Para los angloamericanos ha sido inolvidable la frase de un presidente imaginativo que les
ense a speak softly, but carry a big stick (hable suavemente, pero lleve consigo un garrote).
Algunas culturas prefieren entonces ser sutilmente conciliatorias ante la presencia de un conflicto, no
necesariamente porque estn en la posicin ms dbil (como se interpreta normalmente en la
negociacin tradicional), otras abiertamente contestatarias (como los franceses), o poner las cartas
sobre la mesa directamente para resolverlo todo de una vez (estilo caractersticamente
angloamericano).
El manejo de tcticas de poder es uno de los aspectos ms difciles en una negociacin intercultural,
no slo por las grandes diferencias y tolerancias de agresin que se dan entre las culturas, sino
tambin por los malentendidos, errores y problemas a que pueden llevar en la relacin a largo plazo
entre los pases, incluida la guerra.
O. Niveles abstracto y concreto en la discusin
Los latinoamericanos tienden a las grandes ideas, son pensadores de lo abstracto; los anglosajones
son pensadores de lo concreto, de lo emprico. El manejo de la realidad partiendo de las ideas
generales hace a una cultura deductiva y filosfica, mientras la concreta es de tipo inductivo y
cientfica. Esto se refleja no slo en el modo de pensamiento sino en los sistemas legales (la
tradicin romana es deductivo, la inglesa se basa en la jurisprudencia de casos concretos ya
fallados), educativos, semnticos (el castellano es ms ambiguo, el ingls es una lengua ms
precisa), religiosos (catolicismo y protestantismo) y, por supuesto, en las negociaciones y los
acuerdos internacionales. Tendremos que aprender a comprender a los otros, a vivir con sus
peculiaridades si queremos que ellos toleren las nuestras.
P. El uso del tiempo en la negociacin
Algunas culturas son policrnicas, como los caribeos, y esto les permite hacer varias cosas al
mismo tiempo, mantener un inters variado. Otras culturas, como la anglosajona, establecen
bloques de tiempo especializado para una actividad, son monocrnicas, y mezclan menos fcilmente
los negocios con la vida social. En algunas culturas la puntualidad es lo normal, lo que todo el
mundo hace; en otras lo normal es la impuntualidad, y nadie se molesta por eso. Algunas culturas
tienen gran paciencia sobre el paso del tiempo (por lo general, los orientales), otras son impacientes,
o creen que time is money (el tiempo es oro). Todas estas diferencias culturales afectan los
procesos de negociacin internacional.
Los angloamericanos han preferido tradicionalmente un proceso monocrnico de resolver

negociaciones "punto por punto". Se toman los diferentes temas de la agenda y se va llegando a
acuerdos parciales, sobre cada punto antes de seguir al siguiente. Los japoneses han favorecido una
negociacin en "bloque", de todos los puntos a la vez; en este proceso se discute un punto y se
avanza un poco en comprender el inters y las implicaciones para cada una de las partes sobre ese
punto, pero no se llega al acuerdo final. Lentamente va surgiendo la configuracin del acuerdo global,
pero slo hasta el final y con todos los puntos a la vez. sta ha sido una experiencia exasperante
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para muchos negociadores occidentales. Este proceso de negociacin ocurre en "tiempo circular",
como el descrito en la ficcin de Borges y de Garca Mrquez, pues se dan varias vueltas al mismo
tema y se vuelve una y otra vez, hasta vincular concesiones sobre un punto con ventajas sobre otro.
Probablemente haya una tendencia internacional hacia esta manera de negociar, pero de todas
maneras hay una gran diversidad en la concepcin que sobre el tiempo tienen diversas culturas, y
esto afecta un proceso de negociacin internacional.
Q. Tipo de acuerdo
En algunas culturas es inconcebible que se pacten acuerdos importantes a un nivel meramente

verbal; en otras es innecesario, deshonroso y hasta humillante el pactar por escrito ya que la palabra
es lo nico que vale. En algunos pases todos los acuerdos tienen que ser redactados o revisados
cuidadosamente por abogados; el comportamiento de las partes queda posteriormente estipulado por
las reglamentaciones legales. En otros un acuerdo es un documento general, un "pacto de
caballeros" en el cual cada parte se esforzar por llenar las expectativas del otro de la mejor manera
posible. Para los japoneses, por ejemplo, son ms importantes las actas de las reuniones previas en
las que quedaron consignados algunos compromisos verbales, que el acuerdo final escrito
propiamente dicho.
Se han descrito diecisiete variables o aspectos de negociacin sobre los cuales hay diferencias
grandes entre las culturas del mundo, todo lo cual servir como base de comparacin para describir
algunos estilos nacionales y para situar el comportamiento tpico de los latinoamericanos desde una
perspectiva internacional.
31

4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente,

angloamericanos y franceses
Con base en las variables anteriores se han identificado comparativamente cuatro culturas
negociadoras (japonesa, del Medio Oriente, angloamericana y francesa), las cuales servirn para
describir a los latinoamericanos en la seccin final de conclusiones. La descripcin de los estilos de
negociacin se basa en una extensa investigacin comparativa sobre la manera de negociar de
diferentes culturas, que ha involucrado ms de mil doscientas entrevistas sobre experiencias de
negociacin internacional. Las entrevistas fueron realizadas por el autor y por sus estudiantes en la
Universidad de los Andes, con las preguntas estructuradas que aparecen en los Anexos 1 y 2.
Adicionalmente, se tuvieron en cuenta la literatura internacional y la experiencia personal directa con
las culturas descritas.
A. La investigacin
En 1987 inici una investigacin sobre las negociaciones entre japoneses y colombianos; pens que
tendramos ms poder negociador si amplibamos las opciones o socios internacionales y que la
industria y la tecnologa japonesas seran complementarias con nuestras materias primas. Realic el
estudio con una metodologa inductiva, basada en entrevistas sobre una experiencia concreta de
negociacin. De categoras descriptivas sobre la manera japonesa de negociar (vienen en grupos, el
jefe no habla, hacen muchas preguntas, es muy lento) pas a explicar estas caractersticas por
medio de un conocimiento mayor de la cultura japonesa, de su sistema administrativo, y a travs de
entrevistas con profundidad a personas que haban vivido por largo tiempo en ese pas.
Cuando realic las primeras entrevistas a japoneses sobre una entrevista en Colombia, descubr que
eran tan corteses que no se atrevan a hablar mal de mi pas. Entonces empec a preguntarles por
negociaciones en otros pases de Amrica Latina, agregando al final de la entrevista una pregunta
sobre "Comparativamente con ese pas, encuentra usted alguna diferencia en Colombia?". As el
entrevistado se hubiera quejado de muchas cosas, invariablemente la respuesta fue que no haba
diferencias y que en Amrica Latina tenamos un espacio de negociacin semejante.
Cuando llevaba cerca de 36 casos estudiados y 150 entrevistas realizadas me fui a trabajar con el
Instituto de Economas en Desarrollo en Tokio, para culminar esta investigacin mediante entrevistas
con profundidad a latinoamericanos que llevaban varios aos all, as como a japoneses que
regresaban despus de largas estadas en diversos pases de Amrica Latina. All conclu que
efectivamente los latinoamericanos tenan un comportamiento negociador semejante. Durante el
semestre en el Japn pude actuar en observacin participante dentro de la entidad donde trabajaba y
en un barrio de cultura netamente japonesa, al tiempo que realizaba las entrevistas sobre
negociacin.
En 1990 regres del Japn y me dediqu a estudiar con ms detenimiento la cultura negociadora de
los pases latinoamericanos, en particular Venezuela (248 entrevistas), Ecuador (125 entrevistas),
Mxico (92 entrevistas), Brasil (70 entrevistas), Chile (65 entrevistas) y todos los dems pases.
Tambin estudi, mediante un laboratorio de negociacin basado en 609 personas, las diferencias
32

entre los resultados de las negociaciones de colombianos de diferentes regiones, edades, ingresos y
sexo. Estos estudios me llevaron a la conclusin de que tenamos patrones de negociacin
comunes, tanto en el interior de Colombia como entre los diferentes pases latinoamericanos.
Tambin inici en 1991 el estudio de otras culturas negociadoras, con la misma metodologa inductiva
y cualitativa de entrevistas, casos, literatura publicada y observacin, particularmente sobre los
franceses, los rabes, los anglosajones, los chinos y los coreanos. A lo largo del estudio restring
las conclusiones a los angloamericanos (en lugar de "anglosajones"), generalic de los rabes al
Medio Oriente, qued sorprendido por la consistencia de los reportes sobre los franceses (con
apenas 62 entrevistas), y todava estoy inseguro sobre la manera de negociar de los chinos (razn por
la cual no los incluyo en este documento). La investigacin no est terminada y esto constituye una
primera aproximacin para describir cinco culturas negociadoras y precisar diecisiete variables que se
han desprendido tanto del estudio como de la literatura internacional2.
B. Negociaciones con japoneses?3
rmese de paciencia que negociar con los japoneses le va a requerir tiempo y planteamientos
minuciosamente claros. Le van a llegar en grupos, el jefe de la delegacin hablar menos que sus
subalternos, y progresivamente se llegar a negociar con los niveles altos de la otra empresa. Le van
a pedir informacin detallada sobre el negocio, le van a hacer muchas preguntas; cumpla su palabra,
haga lo que se comprometi a hacer y no meta muchas caas o mentiras que le pueden daar
definitivamente el negocio.
En la cultura japonesa se ha desarrollado una actitud bsica de buscar el consenso, el acuerdo

unnime entre las partes, que involucro una creencia en la posibilidad de integrar a las ms dismiles
opiniones o perspectivas. Una cultura donde prevalece lo colectivo sobre lo individual, no se involucro
el ego personal en las discusiones, la gente acepta y apoya con mayor facilidad que en otras culturas
la decisin tomada en el grupo.
Los japoneses transan diferencias entre las partes mediante extensas conversaciones informales.
Antes de sentarse en la mesa de negociacin ellos envan comisiones de bajo nivel y perfil a los
mandos medios correspondientes de la contraparte, para conversar y recopilar la informacin que les
permita aclarar los puntos centrales del posible acuerdo, lo que se va perfilando de una manera
incrementar, por aproximaciones sucesivas y sin conflictos. Esto es lo que se llama nemawashi, un
sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la otra parte para hacer prenegociaciones. Ellos
preferiran que al sentarse formalmente a la mesa ya las conversaciones estn tan adelantadas que lo
que falte sea bsicamente un acto armonioso, formal y protocolario.
El proceso negociador japons va desde los niveles inferiores hacia los superiores, quienes reciben
las propuestas de acuerdos y deciden si aceptarlas o rechazarlas. La responsabilidad principal del
2
Debo reconocer en particular la influencia del profesor Edward Hall cuando yo era estudiante de doctorado en
Northwestern University, cuyo trabajo ya es un clsico en el campo intercultural.
3
E. Ogliastri, El sistema japons de negociacin. La experiencia de Amrica Latina, Bogot: McGraw-Hill y Ediciones
Uniandes, 1992 (McGraw -Hill Mxico realiz ediciones no autorizadas. Segunda edicin revisada por Ediciones
Uniandes y Tercer Mundo, 1996).
33

jefe del grupo negociador es mantener la armona (el wa), la buena relacin entre las partes; as los
altos niveles no negocian en s, pero mantienen el proceso en marcha frente a todos los tropiezos y
las diferencias de inters entre las partes que son normales en toda negociacin. La tendencia
latinoamericana de buscar el alto nivel directamente para llegar a un acuerdo sin perder el tiempo no
funciona bien, porque a ese nivel no se negocia: le invitarn a cenas y otros actos sociales donde
poco se negocia, pero se intenta cimentar la armona y buenas relaciones.
Los actos sociales que se realizan durante la negociacin con japoneses son diferentes segn el
nivel jerrquico. Al nivel de los presidentes de las empresas, la norma son las invitaciones a jugar
golf en un exclusivo club seguido de una cena en un costossimo restaurante de geishas (que se
limitan a servir la comida y cantar canciones tradicionales), donde se hablan generalidades y se
intercambia informacin sobre las empresas o instituciones, los pases y las tendencias mundiales,
al calor del sake (un vino de arroz). El segundo nivel gerencial va a un karaoke, bar donde se toma
whisky y se cantan canciones acompaados por un disco donde suena la orquesta pero la voz no
aparece. En los karaoke japoneses no hay canciones latinas, as que a usted le tocar cantar una
cancin de su pas acompaado slo por su whisky. El tercer nivel, personal tcnico, va a lugares
ms populares a tomar cerveza a raudales, amenizadas por pequeos trozos de comida oriental. En
la costumbre japonesa, usted le sirve cerveza a su compaero de la derecha, pero no puede servirse
en su propio vaso (de eso se encarga su vecino de la izquierda); si entra en esa costumbre, no se le
olvide que su compaero depende de usted y mantngale el vaso lleno.
Durante estos actos sociales se puede hablar de la negociacin, especialmente cuando se ha

estancado, pero este contexto slo es una instancia informal que requiere todava mucha ms
discusin interna de las partes japonesas. En los bares aparece lo que ellos llaman el jonne (lo
informal), mientras que sobre la mesa de negociacin aparece el tatemae (lo formal); se debe ser
cauteloso en separarlos como dos instancias distintas de negociacin y no abrir las conversaciones
privadas hasta tanto ellos no lo hagan, despus de su proceso interno de desarrollar consenso (ringi).
Los latinoamericanos estn acostumbrados a abrir sus negociaciones con una demanda muy alta,
por si acaso cala y para dejar un espacio amplio de regateo. Este procedimiento no siempre funciona
bien con los japoneses, porque ellos respondern con una serie de preguntas detalladas sobre las
bases o criterios con los cuales se lleg a esa demanda o expectativa. Las preguntas implicarn un
intercambio de informacin que de todas maneras localizar la negociacin en trminos razonables.
En la cultura tradicional japonesa muchos han observado en las negociaciones un proceso semejante
al naniwabushi o balada tradicional: primero se narran antecedentes, despus se recuentan los
hechos ocurridos en las relaciones entre las partes (las baladas contienen hechos de amor y dolor) y,
finalmente, llega el urei o final con nostalgia, lamentacin y plaideras que provocan llanto en las
almas sensibles. Este ltimo punto, el llorar en las negociaciones para pedir concesiones al otro
parece que ya no es tan comn en la cosmopolita Tokio, pero s es normal hasta en la cultura de las
relaciones comerciales. En lugar de abrir la negociacin con una peticin exagerada o una oferta
bajsima, hacindose el fuerte, usted puede pedirle al otro concesiones con la estructura y el tono de
la llorosa balada, que puede funcionar mejor y es consistente con la capacidad emotiva que
latinoamericanos y japoneses comparten.
En la cultura japonesa no se quiere que la contraparte tenga "vergenza" (se sienta humillado, caiga
en una mentira, etc.) y mediante una gran cortesa, especialmente si son los anfitriones del
encuentro, tratan muy respetuosamente al colega con quien estn resolviendo el problema de la
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negociacin. Ellos aprecian mucho la cordialidad latina, su gusto por la vida social despus del
trabajo, que contrastan frecuentemente con la frialdad anglosajona del norte de Amrica. Pero no se
debe ir muy lejos en romper el protocolo, pues ste es parte del respeto por los dems. A diferencia
de los latinoamericanos, quienes creen que expresar sus emociones es una seal de autenticidad,
los japoneses creen que expresar emociones fuertes es imponerle al otro sus necesidades y por
consiguiente mala educacin.
Al final de cada da se hace un resumen de lo discutido, de lo acordado, de los compromisos que

hizo cada una de las partes; esta acta se firma por todos los participantes y cada uno se queda con
su propia copia. Tenga en cuenta que estos documentos, as no tengan poder legal, son los ms
importantes que usted firma; a muchos latinoamericanos les ha pasado que aos despus se los
envan para recordarles un compromiso que no han cumplido y que crean olvidado porque el texto del
acuerdo final no lo consignaba. El documento de acuerdo o contrato es por lo general vago, una
declaracin de buenas intenciones de las partes, pero la precisin queda en las actas diarias de lo
dicho verbalmente en cada ronda de negociacin.
No intente ser como ellos: tenga la seguridad de que con la prctica que tienen desde pequeos
nunca va a poder alcanzarlos. Tampoco acte por su cuenta para tratar de que ellos adopten sus
costumbres y manera de ser: probablemente habr muchos malentendidos y va a ser difcil que les
ensee sus maneras en tan corto tiempo. De manera que aprenda de las otras culturas, disfrute de
las diferencias y prevenga malentendidos. Como deca un embajador latinoamericano a quien conoc
en Tokio: en la poca moderna no basta con ser bilinge, hay que ser tambin bicultural.
C. Cmo negocian en el Medio Oriente?
Para las culturas del Medio Oriente (como los rabes, persas, turcos e israelitas) negociar es un acto
psicolgico realizado dentro de un clima amistoso, donde se intercambia informacin personal para
que esto conduzca a una solucin satisfactoria del problema. Las aperturas pueden ser muy altas si
creen que el otro tiene capacidades, o muy bajas si lo creen de pocos recursos. El clima de la
negociacin involucro una cierta magnificencia que enaltece a las dos partes, y hace emerger un
espritu caballeroso y magnnimo. Vienen de una tradicin de acuerdos verbales en los cuales la
palabra es parte del honor familiar. Son negociadores que toman altos riesgos, que se comprometen
a hacer cosas que saben sern difciles de cumplir, que caan (como en el pker), que manipulan la
informacin y le dan valor a ser ms vivos que el otro. La negociacin puede perder su cariz amistoso
y tomarse en intimidatoria, poniendo de por medio el orgullo personal, si se sienten acorralados o
humillados. Con frecuencia, son profundamente religiosos y reformularn cualquier problema en
estos trminos, y esto puede conducir a intransigencia. Los negociadores del Medio Oriente
regatearn hasta el ltimo minuto con gran perseverancia y simpata. Esta descripcin es vlida
sobre tratos comerciales pero resulta simplificada para las negociaciones polticas.
Estas conclusiones provienen de la literatura intercultural y de un estudio en curso (hasta ahora 42

entrevistas con profundidad) sobre las negociaciones de colombianos con pases del Medio Oriente.
Las conclusiones son an preliminares y no pretenden tipificar a todas las personas de origen rabe y
del Medio Oriente, sino a caractersticas de las culturas que pueden variar significativamente cuando
se trata de personas concretas o de la amplia gama de situaciones de negociacin. El
comportamiento negociador de todos los pases del Mediterrneo tiene elementos comunes,
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incluyendo los pases latinos de Europa, y grandes semejanzas con los latinoamericanos que
probablemente lo heredaron de la influencia rabe en Andaluca y otras partes de Espaa.
En Colombia, Brasil y otros pases de Amrica Latina se llama turcos a los rabes o a cualquier
persona del Medio Oriente, lo cual es un error desde muchos puntos de vista pero no desde la
perspectiva de negociacin. Majito es otro trmino que se usa en forma ms descriptiva que
despectiva, y que ha nacido de la manera amistosa y amable con la cual estos comerciantes reciben
y tratan a sus clientes: el mijito querido coloquial colombiano se trans forma en majito querido y de
all viene el apelativo cultural con el que se describe por igual a judos, rabes, turcos e iranes. En el
Medio Oriente las relaciones cordiales personales son parte imprescindible de la negociacin. Uno
debe estar preparado para hablar de su pas, de su familia, de su historia personal, en encuentros
amistosos de gran cercana que pueden llegar hasta una relacin y hospitalidad familiar muy
especial. Esto es ms fcil para los latinos que para los anglosajones, pues estos ltimos prefieren
la relacin informal pero no intimidades personales y, por lo general, no esperan ser invitados con
tanta familiaridad a la casa.
El rango de regateo de las culturas del Medio Oriente es muy amplio. Los viajeros que negocian en
mercados populares encontrarn que si entre los latinoamericanos es frecuente pedir el doble (y
ofrecer poco ms de la mitad), all se pide el doble de lo que se espera acordar al final, de manera
que ofertas por una cuarta parte de la apertura del otro no son extraas ni implican ofensa. En el
Medio Oriente es necesario estar preparado para la ceremonia del regateo, que incluye la presin de
que no habr negocio, ceder poco y tarde, actos teatrales de desinters, displicencia, amistad, llanto
o despertar conmiseracin, partamos la diferencia, "ofrezca algo" y la infatigable presin para cerrar.
De manera que uno debe estar preparado para aperturas exageradas y para ofrecimientos ridculos, y
no debe basar sus ofertas en la peticin del otro sino en algn criterio objetivo, conocimiento de los
estndares internacionales, y de las opciones que alternativamente podran ejercerse si no se llega a
un acuerdo.
Las culturas del Medio Oriente conciben la negociacin como un campo psicolgico en el que
primordialmente juegan emociones, sentimientos y una relacin netamente personal entre las partes.
Esto incluye lo que se ha llamado en Colombia "negociacin S.M." (segn el marrano), en la cual se
mide de pies a cabeza a la otra persona antes de iniciar una negociacin: se trata de saber hasta
dnde puede llegar el otro. Esto tiene dos elementos, el aspecto misericordioso con quien realmente
no puede ir muy lejos y la demanda desmedida a quien se cree puede dar mucho. Adems de la
apertura, tambin en el cierre de la negociacin en esta cultura tratarn de convencerlo de que hizo
un buen trato, sern lisonjeros sobre sus habilidades y tratarn as de mantener una relacin cordial.
sta es la concepcin, muy comn tambin en Amrica Latina, de que una buena negociacin es
aquella en la cual las dos partes terminan contentas, se sienten bien (no importa s alguien sali
esquilmado, lo que importa es que psicolgicamente se sienta bien).
La hospitalidad durante las negociaciones va rodeada de un aura de magnificencia, de grandeza, que

se vive en la esplendidez de la comida y el trato personal. Ellos tratarn a la contraparte como a un
rey y no escatimarn esfuerzos para hacerlo sentir grande. Probablemente esto resulte en que al
sentirse tan ensalzado la contraparte decida no rebajarse a regatear demasiado, crea que al estar
entre amigos no va a salir mal librado del trato, o decida corresponder en los mismos trminos. De
todas formas, la magnfica hospitalidad es propicia para una negociacin dentro de un clima
agradable en el que se goza de la vida social y la exquisitez culinaria. Los latinoamericanos
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comparten algo de esta ostentacin, pues tpicamente son cuidadosos de alojarse en hoteles un
poco por encima de sus posibilidades, de vestirse un poco mejor de lo habitual, de aparentar unos
estndares altos, an si no los tienen; de dar a entender que su empresa o su pas estn mejor de lo
que realmente son. Naturalmente que todo el mundo quiere dar una buena impresin, pero hay
lmites que algunas culturas no sobrepasan. En crculos muy refinados de las culturas del Medio
Oriente se utiliza la tctica exactamente opuesta, hablar mal de s mismo, lo que provoca la reaccin
de la frase bblica: los que se humillan sern ensalzados y que en el analizado mundo
contemporneo se conoce como self deprecating (a la Woody Allen).
En la escogencia de negociadores en el Medio Oriente no siempre se envan representantes del ms

alto nivel jerrquico sino de un status social muy respetado en la comunidad. Esto sucede
particularmente cuando se trata de negociaciones delicadas, o en prenegociaciones que no deben
comprometer demasiado a las jerarquas, las cuales se realizan en secreto. As se realizaron por
ejemplo las negociaciones entre Israel y los palestinos; este proceso tiene el problema de que
despus de hecho el acuerdo entre las partes puede ser ms difcil convencer a los propios
copartidarios, pues al no tener posicin jerrquica el resultado puede ser visto apenas como una
sugerencia de mediacin. Estas culturas dan un gran valor al secreto en el manejo de la informacin,
lo cual es un arma tpica en el regateo pero no en la nueva teora de la negociacin.
En el momento de cerrar un acuerdo, la cultura negociadora del Medio Oriente le da validez definitiva
a los acuerdos verbales, a la palabra empeada. No obstante, uno debe asegurarse de que
realmente se haya hecho explcito el trato, ya que son culturas de ambigedad en las cuales el
contexto comunicativo en que se habla es importante (el tono, la forma, y no solamente las palabras
dichas son vlidas). De otra manera, al da siguiente se puede volver a comenzar de cero la
negociacin, pues la palabra no fue realmente empeada. ste es un problema de todas las culturas
de alto contexto comunicativo, como la japonesa en la cual es fama que un si' dicho de cierta
manera quiere decir no. Los latinoamericanos comparten estas dos caractersticas, la validez del
acuerdo verbal que contrasta con la ambigedad del lenguaje; pero probablemente en el Medio
Oriente son ms cumplidos en sus compromisos que los latinos.
Es emocionante negociar con el Medio Oriente porque las situaciones pueden llegar a extremos. Por
una parte, es tal vez la cultura negociadora ms arriesgada de todas, en la cual se juega a todo o
nada, y al igual que los latinos, se comprometen a hacer cosas a pesar de que saben les va a ser
muy difcil cumplir (en el camino se arreglan las cargas, como en el refrn tradicional). En este
estilo negociador un elemento fundamental est en saber cules son los lmites del otro, y en hacerle
creer que nuestros lmites son reducidos, que tenemos una posicin fuerte. As no solamente se
limita la informacin que se da al otro (si es necesario se le da distorsionada) y se mantienen las
cosas lo ms secretas posible, sino que tambin se hace bluff (caas en el juego de pker) para
intimidar al otro con la aparentemente fuerte posicin propia. Todo esto es parte de un valor al que se
da mucha importancia en esta cultura: ser ms inteligente que el otro, no dejarse engaar (o
tumbar), defenderse y manipular la situacin para salir airoso del conflicto.
El sentido del honor y el orgullo de la propia vala es una caracterstica importante en el Medio
Oriente. Una sensibilidad a flor de piel que puede despertar reacciones sbitas y agresivas es
tambin comn en Amrica Latina, donde se ha definido jocosamente al Ego como el pequeo
argentino que todos llevamos adentro; la autocrtica no quita realidad al problema. Es necesario
cuidarse de comportamientos que rebajen a la persona del otro, de ejercer todo el poder que se tiene
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(como en el estilo pragmtico de los anglosajones), de pasar de una intimidacin sobre la

negociacin en s a una personalizacin del problema. La contradiccin en esta cultura negociadora,
tanto en el Medio Oriente como en Amrica Latina, est en que se juega al poder, se utilizan tcticas
intimidatorias de alta emocionalidad, se personaliza el proceso, y agredimos a los otros pero no
estamos dispuestos a aceptar que nos hagan lo mismo. Esto lleva a conflictos acentuados y
abiertos en la mesa de negociacin, a la rotura de relaciones en la cual no se distingue a la persona
del negociador de los intereses que representa. En este juego por encontrar los lmites del otro
generalmente no entran los anglosajones, que no se explican tanta emocionalidad y paran antes de
entrar en esa dinmica. En cualquier caso, en el Medio Oriente el inters negociador se lleva en las
venas y ellos tambin saben sobreponerse o manejar estas situaciones para su mejor conveniencia.
En Occidente no hemos sido suficientemente perceptivos de la renovada importancia de la ideologa

en el Medio Oriente. Pueblos profundamente religiosos para quienes lo esencial de la vida son esos
valores espirituales, las negociaciones estn constantemente permeadas por esta perspectiva,
especialmente las de tipo poltico. Algunos piensan que la mayora de los conflictos actuales son
entre fundamentalistas y no fundamentalistas. Ante un conflicto la primera reaccin de los
fundamentalistas es tratar de reformularlo en trminos religiosos, de sus creencias, para encontrar
una respuesta en los libros sagrados, o en las conveniencias poltico-religiosas. Cuando aparece el
componente religioso es difcil transar diferencias porque esto para ellos no es negociable. En
algunas casos estudiados, como el ingreso de Costa Rica a los No Alineados en la reunin de
Cartagena durante 1995, el componente religioso fue primordial y defini o explic casi todo el
comportamiento de los pases del Medio Oriente. La prudencia de no hablar de poltica o religin en
negociaciones que no tengan ese componente es entonces una recomendacin que no por vieja es
menos obvia.
La caracterstica ms comn de la negociacin del Medio Oriente es el regateo; para ellos, y para los
latinoamericanos, la esencia de negociar es regatear de principio a fin, especialmente en
negociaciones de tipo comercial. La insistencia por rebajar los trminos, por conseguir concesiones
de la contraparte no va a desaparecer en las ocasiones sociales, ni siquiera en el momento de la
firma del acuerdo. Esto se mantiene porque es efectivo; en muchos casos, algunos ceden o
conceden, y a veces en el contexto internacional cuando se negocia con pases ms ricos puede
aparecer el antiguo sndrome venezolano de "tan barato, dame dos". Una experiencia significativa en
la vida de Mahoma fue el pasaje en que negoci con Dios las cincuenta oraciones diarias que deba
hacer todo musulmn. Por sugerencia de Moiss, Mahoma pidi repetidamente la disminucin de las
plegarias y en cada viaje consigui que le rebajaran cinco, hasta que Dios le orden que hicieran
cinco oraciones al da y cada una valdra por diez.
Negociar es lo que ocurre en una situacin donde las dos partes tienen intereses en conflicto, pero
tambin una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos
tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si ste no funciona, o si estamos orientados
hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente. Cada
individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de
sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarroll como manera de
manejar conflictos. Aqu se ha descrito una manera de negociar que es tpica de culturas vecinas e
histricamente relacionadas, pero se trata de una generalizacin y no se puede esperar que todas las
personas provenientes de esta regin negocien igual. Todos los individuos difieren en algo de su
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cultura de origen, a veces actan contra aspectos que no les gustan de sus semejantes, y uno debe
esperar y estar siempre consciente de las diferencias individuales.
D. El estilo negociador de los angloamericanos
Los negociadores provenientes de los Estados Unidos (pero no los de origen latino, africano u
oriental) prefieren ir al grano y hacer transacciones con una mentalidad de maximizar utilidades
(propias, pero tambin pueden ser las de ambas partes). Si tienen poder lo van a utilizar
abiertamente en su propio beneficio, pero prefieren no extralimitarse en estas tcticas ni involucrarse
en emociones fuertes durante la negociacin. Quieren un clima informal pero no personalizar la
relacin y el contenido de las conversaciones. No pierden de vista sus necesidades e intereses, la
fuente mayor de flexibilidad y acomodo a los dems. Prefieren negociar punto por punto en vez de
todos al mismo tiempo, y viven muy presionados por obtener resultados lo ms pronto posible. Creen
en las palabras unvocas y no quieren enredarse con las sutilezas verbales de su contraparte. En
caso de un malentendido acuden a los tribunales, por lo cual prefieren acuerdos escritos por
abogados. Los autores norteamericanos han contribuido notablemente a la literatura internacional
sobre negociacin, con enfoques de costo / beneficio orientados a conseguir mejores resultados. A
pesar de la fuerte influencia anglosajona en el mundo, ellos tienen muchas diferencias culturales con
otros pases, que son fuente de malentendidos y problemas en sus negociaciones internacionales.
Una de las principales diferencias entre la manera de negociar de los angloamericanos y los
latinoamericanos se refiere al uso del tiempo. La cultura angloamericana es monocrnica, quiere
hacer una cosa a la vez y entonces la negociacin se hace secuencialmente, punto por punto. Esto
contrasta con las culturas policrnicas, como las de Amrica Latina o el Japn, en las cuales se
hacen varias cosas a la vez y se negocia en bloque, todos los puntos de la negociacin a la vez e
intercambiando los puntos de mayor inters del uno por los del otro. Este ltimo sistema parece ser
ms adecuado y en esa direccin van los negociadores angloamericanos, pero an tienen en este
punto una de sus mayores limitaciones.
En la cultura angloamericana se vive pendiente del tiempo (time is money: el tiempo es dinero, es un
dicho muy popular que no se traduce adecuadamente por el tiempo es oro) y son percibidos como
muy acelerados por la mayora de las otras culturas (particularmente la de Amrica Latina). La
eficiencia para los angloamericanos no solamente consiste en hacer ms cosas con menos recursos,
sino especialmente en menos tiempo. Ellos no quieren perderlo en reuniones sociales, ni dejar la
decisin para despus o conversar sobre otros temas. El prembulo social que precede a toda
negociacin es preferiblemente corto para esta cultura, mucho ms que para la mayora de las otras
culturas en el mundo, una de las razones por las cuales se les percibe como rudos o abruptos, o
como poco interesantes desde un punto de vista personal.
Otra diferencia cultural importante est en que los angloamericanos prefieren un clima informal de
negociacin, porque es ms efectivo para romper el hielo e ir al grano, pero se sienten incmodos si
la situacin se personaliza excesivamente o involucro muchas emociones. Ellos sienten que los
europeos son muy "estirados", pero no llegan hasta la cercana personal de las relaciones que
prefieren los latinoamericanos. Los anglos prefieren relaciones personales neutras, guiadas por
intereses y no confunden la negociacin con un proceso de hacer amistades (como hacen
frecuentemente los latinos). No entienden lo de los pequeos regalos, tan caros en la cultura
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japonesa y latina para romper el hielo y acercarse al otro, pues se sienten comprometidos y hasta
sobornados. Ellos estn orientados a obtener resultados de trabajo, uno de los cuales no es la
relacin interpersonal. Don't mix business with pleasure (no mezclar los negocios con el placer) es
uno de los dichos que tipifican esta preferencia por separar la vida familiar y social de las relaciones
de trabajo; ellos no suelen ser amigos de la gente con quien trabajan, a diferencia de las culturas
latinas, pero s quieren smooth relations (buenas relaciones) para que todo marche bien.
El sistema legal es importantsimo para los angloamericanos, y los acuerdos deben ser escritos por
abogados y con todas las contingencias legales. sta es la fuente central de su confianza en un
acuerdo; "un acuerdo verbal vale lo que vale el papel en que est escrito", dijo algn empresario de
Estados Unidos. La cartera del derecho se estudia exclusivamente en el postgrado y los abogados
tienen un alto prestigio en ese pas. Por ello la ms frecuente amenaza que emplean en procesos
negociadores es la de poner una demanda, as como una manera de defenderse son las famosas
cuatro palabras talk to my lawyer ("hable con mi abogado"). Desde Perry Mason a nuestros das, la
televisin norteamericana ha llegado a hacer programas en vivo de juicios legales reales (como el de
O.J. Simpson). Apelar al sistema legal es normal para ellos y no es la ltima instancia despus de
romper relaciones; al contrario, durante el juicio se supone que deben continuar las conversaciones
para llegar a un arreglo mutuo en lugar de esperar a la decisin del juez; en Estados Unidos
aproximadamente el 92% de los juicios terminan en transaccin negociada.
Otra diferencia con la cultura latinoamericana est en que su lenguaje negociador es concreto, sin
sutiles vaguedades ni implicaciones que deban desprenderse de la manera de hablar o de
comunicaciones no verbales. A diferencia de los japoneses o los latinoamericanos, que a veces
dicen "puede que si' cuando realmente quieren decir "no", el sentido de sus frases es el mismo y no
es necesario inferir del tono o lugar lo que quieren decir, Es pues lo que se llama una cultura de bajo
contexto comunicativo y tienen grandes dificultades para entender a los que son diferentes, a las
culturas que no expresan abierta y directamente el desacuerdo o que son dubitativas por cortesa o
por costumbre. Los latinoamericanos a veces concluyen que es necesario hablarles muy duro para
que entiendan. Are you trying to tell me something ("me ests tratando de decir algo?") se traduce
como "hable claro" e incluye un reproche por no ser "directo" (straightforward). El insulto ms fuerte
entre los angloamericanos es "liar" (mentiroso), y las cartas terminan con un curioso "sinceramente"
(sincerely) que podra hasta despertar desconfianza en la cultura latina. La precisin del lenguaje
inequvoco caracteriza al negociador anglosajn, quien entiende como engao cualquier sutileza de
alto contexto comunicativo que es lo normal en muchas otras culturas.
Su manejo del poder es muy realista y lo ponen abiertamente sobre la mesa de negociacin como
uno de los factores en la decisin. En la negociacin internacional son frecuentemente negociadores
tradicionalistas, que hacen demandas cada vez ms exigentes de la contraparte para conseguir
mejores resultados. En particular cuando tienen ms poder, como en negociaciones de tipo poltico
internacional, pueden llegar a la arrogancia y la abierta intimidacin; todava no han aprendido el
consejo de T. Rooselvelt: speak softly but carry a big stick ("hable suavemente, pero lleve consigo un
garrote grande"), pues pueden recurrir al poder y la intimidacin como manera de resolver conflictos.
Los funcionarios gubernamentales de Amrica Latina resienten particularmente esta actitud, que no
se ve tan protuberante en las negociaciones comerciales. Los anglos le ofrecen a la contrapartida
una salida conmensurada con su poder, sin preocuparse demasiado por la humillacin que puedan
causar; tal vez por ello mismo alguno de los ms conocidos expertos estadounidenses en
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negociacin (William Ury) sugiere la mxima del arte de la guerra del maestro (chino) Tsu: "Tienda un
puente de oro detrs de su adversario para que pueda retirarse".
Tienen una relat iva facilidad para hacer transacciones que maximizan la utilidad recproca por su
nfasis en calcular los costos y beneficios de un acuerdo, por su orientacin utilitaria y concreta.
Esto les permite ser integrativos, unirse al otro para resolver el problema de la negociacin en lugar
de considerarlo un proceso de ganar o perder. Don't leave money on the table ("no dejar dinero sobre
la mesa") es una expresin que seala la posibilidad de maximizar la utilidad. sta es su mayor
virtud negociadora y representa una oportunidad para la contraparte: plantear una negociacin en la
que ambos ganen ms, abiertamente intercambiando informacin e intereses. De hecho, en la
literatura internacional de negociacin el concepto de increase the pie ("agrandar el pastel" para que
haya ms para todos) se traduce textualmente de su origen anglosajn.
A diferencia de los rabes, el rango de regateo de los angloamericanos es relativamente bajo. Si en

un pas del Medio Oriente le piden 100 dlares por una alfombra usted puede ofrecer 25 (y corre el
riesgo de que le acepten la oferta con entusiasmo), a un latinoamericano se le puede ofrecer un poco
ms de la mitad sin avergonzarse, pero al ofrecerle a un angloamericano menos de un 30% por
debajo de lo que pidi se corre el riesgo de que se ofenda. Por ello las aperturas negociadoras
suelen ser razonables en esta cultura y se prestan menos a un extenso regateo; probablemente esto
tiene que ver con la eficiencia, criterio y valor central de los angloamericanos, pues el regateo puede
llevar a perder mucho tiempo. Resulta mucho ms eficiente apelar desde el principio a un estndar o
criterio objetivo que resuelva el problema en lugar del regateo personalizado.
Curiosamente es en los Estados Unidos donde han surgido los ms importantes avances en el
campo de la negociacin, a partir de 1980. Consistente con otros campos del conocimiento (como la
medicina o la ingeniera), los estadounidenses han tomado la delantera terica en el estudio y
desarrollo de tcnicas de negociacin, muchas de las cuales pueden aplicarse con relativo
pragmatismo en muchas latitudes, y tienen creciente inters e influencia en el mundo. Los textos
norteamericanos sobre negociacin son hoy en da llevados bajo el brazo, en los maletines y como
lectura previa en los aviones, por parte de una gran cantidad de negociadores internacionales que van
hacia una reunin importante en representacin de su pas o de su institucin. Se han visto rabes,
latinoamericanos, suecos y hasta franceses que se preparan para una reunin de negociacin en esa
forma pragmtica y utilitaria. Esto no quiere decir que ya hayamos llegado al mundo sin fronteras
culturales, ni que los estadounidenses hayan dejado de ser claramente identificables por su peculiar
comportamiento en cualquier foro internacional; tampoco quiere decir que tras dos siglos de
predominio cultural anglosajn (ingls y norteamericano), con el idioma ingls como la lengua franca*
internacional, todos hayamos asumido ya sus valores.
Los angloamericanos que viajan y conocen otros pases se han vuelto ms cosmopolitas y menos
etnocntricos que en el pasado, a veces aprenden otros idiomas y culturas. Los que no han salido
del pas tienden a ser menos flexibles y responden ms cercanamente a la descripcin anterior. En
cualquier caso, vale la pena resaltar que lo que se ha dicho de la cultura de negociacin
angloamericana no tipifica a todos los individuos pertenecientes a ese grupo y que nada hay ms
enriquecedor que abrirse a las sorpresas que depara una persona que es un individuo y como tal
*
El ingls mal hablado es la lengua ms comn en el mundo, dijo alguna vez Garca Mrquez. "A la larga todos
seremos americanos", haba dicho Osborne en su Looking back with anger.
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diferente de su cultura de origen. Pero esta descripcin puede servir para entendemos mejor y para
ser ms flexibles en procesos de negociacin intercultural.
E. Cmo negocian los franceses?
Para los franceses una negociac in es un debate, una confrontacin de ideas donde se buscan los
mejores o ms convincentes argumentos para ver quin tiene la razn. La contraparte es concebida
como un adversario, a quien se debe ganar en franca lid.
A diferencia de las culturas orientales, los franceses son bastante individualistas en sus procesos de
negociacin. Ellos creen que el jefe debe ser el encargado de la negociacin y, as lleve asesores, el
nico que habla es el jefe de la delegacin. Adems, sta es una cultura muy desconfiada y muy
conservadora en la toma de riesgos.
Los franceses, al igual que la generalidad de los europeos, dan una gran importancia al protocolo, a
las buenas maneras en la mesa de negociacin y por fuera de ella. Naturalmente, eso significa el
ceremonial francs, un protocolo que por muchos aos se impuso en las relaciones internacionales,
cuando el francs era la lengua de la diplomacia en el mundo. Con los europeos la formalidad en el
trato, basada en el respeto por los dems y la amable cortesa es una forma de prevenir
malentendidos y conflictos espreos. Los latinoamericanos tienden a preferir un clima ms informal,
menos protocolario.
Por lo general, los franceses abren las negociaciones con una demanda muy alta, exigencia que
viene rodeada de una argumentacin slida, razones tcnicas, o amenazas de alguna alternativa
externa que hace poco deseable el negocio, o el acuerdo para ellos. sta es la manera de negociar
tradicional, en la cual se espera que bajen las expectativas de la otra parte por efecto de la exigencia
tan alta; adems, esto permite al negociador que el regateo se inicie desde una posicin cmoda,
con un amplo campo de juego. Frecuentemente la reaccin del latinoamericano ante esta posicin
es de desconsuelo, a veces de rabia, porque no encuentran razonable a su oponente.
Dado que su concepcin del oponente es la de un contrincante, los franceses prefieren no hacer
muchos acercamientos informales y prenegociaciones, en parte, porque ello equivaldra a descubrir
antes de tiempo su apertura. En cualquier caso, en medio de su cortesa no muestran excesivo
inters por el negocio y prefieren no dar mucha informacin al otro lado. Tampoco consideran de
buen gusto hablar del negocio durante la cena o en ocasiones sociales, ya que ello podra causar una
discusin y un mal momento.
Algunos latinoamericanos describen a su contraparte, un negociador francs, como alguien que

cambia radicalmente entre la amabilidad y encantadora cortesa fuera de la mesa de negociacin, y
un personaje arrogante y duro cuando empieza la negociacin. Este doble carcter se presenta a
veces durante la misma ronda de negociaciones, como parte de las tcticas de poder: amenazas
sutiles o abiertas, intimidacin y hacer sentir pequeo al otro para ganarle la batalla psicolgica. La
persona pasa casi sin transicin de la amabilidad total al desprecio total, varias veces en el curso del
da, como una forma de desestabilizar al otro.
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Esta vieja tctica, conocida como "el bueno y el malo", es manejada con maestra absoluta por los
franceses, que parecen disfrutar, al igual que los latinoamericanos, con la emocionalidad en las
negociaciones. En realidad, el uso de emociones, la expresin de las mismas en procesos
negociadores parece ser una constante de los distintos pases de la cuenca mediterrnea al igual que
en las culturas latinas fuera de Europa.
A diferencia de la mayora de los negociadores latinos, los franceses prefieren manejar de manera
segmentada el tiempo: cada cosa a su tiempo y en su lugar. Son puntuales al empezar y al
terminar, y quieren mantener la discusin a un nivel concreto; prefieren acuerdos detallados y
precisos (al menos en el lenguaje) donde pueda saberse la responsabilidad de cualquier fallo o
malentendido.
Por lo general, los latinoamericanos no informan muy favorablemente sus tratos con franceses, de
quienes tienen un estereotipo ms bien negativo que induce a la prevencin. La prxima vez que a
usted le toque transar con un francs, ojal que no le salga de los tpicos tradicionales que regatean
y regaan, sino de los que negocian de una manera integrativa, ms moderna. Afortunadamente de
todo hay en los viedos de Francia.
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5. Conclusin: el estilo negociador latinoamericano.

Una comparacin
El negociador latinoamericano es bsicamente un regateador amistoso e informal, que no plantea

muy precisamente sus trminos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la
contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones
inmediatas, en cada trato. No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy
impaciente cuando el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura
policrnica. Las decisiones estn centralizadas al ms alto nivel, y las toma el jefe como individuo;
los grupos asesores o tcnicos participan en las reuniones, pero el nico vocero real es el jefe.
As como realiza muy poca preparacin, el latinoamericano tampoco hace prenegociaciones, pero
esto se facilita por la informalidad en el trato si el otro las inicia; de hecho, se siente ms cmodo en
negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociacin. Suele iniciar las negociaciones en
tnica tradicional, con una peticin alta, y es muy cuidadoso de la reaccin de la contraparte,
manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden amedrentar a la contraparte. Es muy
orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de
negociacin.
El latinoamericano tiende a argumentar de una manera general, vago en los trminos pero slido en
los principios generales; alternadamente, argumenta personalizadamente sobre las necesidades
propias y de la contraparte, tomndolos como criterios legtimos y vlidos. Los acuerdos son
igualmente rpidos, imprecisos, de palabra o, paradjicamente, de una minuciosa legalidad.
La esencia de la negociacin para los latinos es el regateo; confrontados con culturas de poco
regateo, que utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo (como la japonesa), el latinoamericano
se siente perplejo y hasta desilusionado: "Pues yo s fui a Tokio, pero en realidad no hubo
negociacin: ellos pidieron 450 millones por esa maquinaria... y dos semanas despus cerramos en
450 millones! All no hubo negociacin". En otras palabras, si no hay regateo no hay negociacin, si
no hay concesiones (o rebajas), el proceso es una prdida de tiempo.
Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociacin ocurra entre amigos, en un
ambiente cordial. Esto es idntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes tiende
entre las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A los angloamericanos, por
ejemplo, esto les resulta peculiar y hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (as sea
informal el protocolo y el trato) en el cual se negocia como una representacin de intereses, y no
como el proceso personalizado que prefieren los latinoamericanos.
Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el mbito de lo inmediato, lo
espontneo, lo improvisado, la sbita idea genial, la, prelacin del momento sobre lo planeado. El
latino est ms orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrnica:
varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las culturas anglosajonas
tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez, negocian punto por punto. Para
los latinoamericanos es ms fcil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la vez
e intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de negociaciones.
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Cmo desarrollan confianza?. Los latinoamericanos creen en su intuicin sobre los dems,
especialmente influida por la cercana personal y la semejanza: se confa en el que puede ser amigo,
se cimientan las negociaciones por relaciones de amistad. Esto es muy extrao para otras culturas,
como la anglosajona (que confa en contratos escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla
confianza lentamente a travs de la experiencia), o hasta la francesa (para quienes la negociacin es
un debate o confrontacin entre adversarios en la cual se desconfa de principio a fin). Las culturas
rabes y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la
confianza en las negociaciones.
Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se comprometen a
hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir. El segundo
problema es que dentro de su concepcin espontnea de corto plazo no creen que deben dar
explicaciones sobre su incumplimiento. "Es que no pude hacerlo" como explicacin causa estupor y
hasta indignacin a personas de otras culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una
negociacin es meramente una declaracin de intenciones antes que un compromiso formal. En ese
momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en
otro momento posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se ver si es posible,
la vida no puede ser tan planeada. En estas sociedades latinas se tiene que vivir con mucha
tolerancia por la ambigedad, ya que no se ha podido controlar y reglamentar lo que vendr en el
futuro, y la imprevisin hace normal que algo falle, y, por consiguiente, se puede tomar el riesgo
"normal" de ser incumplido.
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses es que
los nipones empiezan la negociacin desde los niveles bajos de la organizacin y van progresando
hacia arriba, mientras que entre los latinos quien negocia es el jefe. Aun si lleva asesores a la
negociacin el jefe latino prefiere ser el nico que habla sobre la mesa, el nico que toma las
decisiones y cierra los acuerdos; este proceso individualizado y al ms alto nivel jerrquico es
semejante en los franceses y hasta cierto punto en los angloamericanos (quienes adicionalmente le
dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al menos en las primeras fases del proceso). En el
Medio Oriente se da crdito al status personal como criterio de seleccin de negociadores, no
necesariamente es el de mayor nivel jerrquico, pero la decisin tambin la toma individualmente a
veces sin consultar a quienes representa.
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente desconocen del todo,
pues prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en
un ambiente amistoso. En esto coinciden con los angloamericanos, que prefieren el trato informal
(pero sin llegar a la bsqueda de amistades a travs de las negociaciones). El mayor protocolo est
en los franceses, quienes compensan con estas reglas de comportamiento la posicin esencialmente
adversarias que toman en las negociaciones. En los japoneses el protocolo y la cortesa son
infinitos, pero lo compensan con la vida social (en la cual a veces se contina la negociacin) en un
restaurante o en un bar (para lo cual tienen cierta facilidad y predileccin los latinos). A diferencia de
los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos creen en la apariencia y su
dignidad de seores; en ello son muy semejantes a los rabes, cuya magnificencia y cortesa de
engrandecer al otro (particularmente cuando son los anfitriones) parece ir muy al gusto
latinoamericano.
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A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas que
ocurren por fuera de la mesa de negociacin, impromptu o en ocasiones sociales. En esto tambin
se asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa poco favorece las
negociaciones informales, pues es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que
probablemente abriran el juego cuidadoso de las aperturas y daran informacin al "enemigo". Los
angloamericanos no quieren dos mundos negociadores sino un solo proceso pragmtica y
abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado por poner de antemano en el programa
oportunidades para negociar por grupos y as no dejar nada al azar. Esta diferencia tiene que ver con
la tolerancia de la ambigedad de los latinos versus la necesidad de estructurar y anticipar de los
anglosajones.
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden
oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, y esto adems dificulta hacer
prenegociaciones. Estas ltimas son la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi) que les
permite ir mucho ms all de la tradicional definicin de una agenda de puntos que se van a negociar
y de quines van a sentarse en la mesa. En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre
las prenegociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta tendencia los
latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen prenegociaciones para no abrir su juego antes de
tiempo, una razn diferente a la latina (que es la de no estar preparados).
Los latinos abrirn con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la reaccin del
otro, pero generalmente fallarn en sustentar su demanda con criterios tcnicos como hacen los
franceses (quienes tambin piden el cielo para rebajar mucho despus, al final de la negociacin).
Las modernas tendencias de negociacin desestimulan esta apertura, pues induce un proceso
distributivo de negociacin en el cual no se puede crear valor, incrementar los beneficios para ambas
partes. Los japoneses tardan mucho en abrir, porque se dedican a obtener la informacin necesaria
para plantear una negociacin basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas
partes. Los angloamericanos abren con propuestas razonables, pues su rango de regateo es
pequeo.
Si se escuchan las grabaciones de una negociacin, se encontrar en los latinoamericanos una

argumentacin general, con tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones
personales individuales en las cuales estn introduciendo al problema que se va a tratar las
necesidades personales de los negociadores. Los angloamericanos buscan definir utilitariamente las
cosas, plantear una relacin de costo a beneficio de manera abierta. A los franceses se les escucha
plantear argumentos e ideas para saber quin tiene la razn o para convencer a la contraparte en una
discusin. Las preguntas de detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin
respuesta por los latinos, o para responder despus. Esta tendencia a las grandes ideas y a la
generalidad en lugar del pensamiento concreto es probablemente una herencia de la tradicin
hispnica que, como el sistema legal romano, se basa en procesos deductivos y no en la
jurisprudencia inductiva de casos pasados.
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociacin, al igual que los franceses y
los del Medio Oriente, pues parte de la autenticidad personal est en ser espontneo y dar cabida a
la expresin de sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se
deben imponer los sentimientos propios a los dems y por ello es mala educacin hacerlo; aparte de
las necesidades de expresin, a los sentimientos se les tamiza por el efecto que causan, se tiene
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una concepcin "instrumental" de los mismos. Algo semejante ocurre con los flemticos
anglosajones, y con los franceses que son plenamente conscientes del efecto que causa una
expresin plena de sentimientos en los dems. La legitimidad de lo emocional en el comportamiento
negociador de los latinos va naturalmente ligada a la personalizacin de la negociacin.
Las tcticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociacin es abierto y comn entre los
angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los latinoamericanos. En los primeros, de
una manera pragmtica y real, parte de los clculos sobre conveniencias que se hacen sobre la mesa
de negociacin. Entre los del Medio Oriente y los latinos, sta es una de las herramientas centrales
en un proceso de regateo, en el cual se trata de intimidar al otro, de hacerse el desinteresado y
demeritarlo. Cuando esto se mezcla con la emocionalidad latina y la personalizacin del proceso, las
consecuencias pueden ser conflictos abiertos y jugadas arriesgadas de todo o nada. Cuando los
latinos apelan al sistema legal ya se han roto las relaciones y estn en guerra; por ello la amenaza
de una demanda pesa mucho ms que para los angloamericanos, quienes confan en el sistema legal
como juez natural o normal de un conflicto de intereses.
Sobre el manejo del tiempo, ya se dijo que los latinoamericanos son orientados al presente, no al
futuro; por consiguiente, se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son policrnicos: les
gusta hacer varias cosas a la vez y son rpidos para captar la idea general sin leer todos los detalles
de un documento.
Estn dispuestos a mezclar al mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo
acompaa al viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociacin).
Adicionalmente, son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que desearan, y
expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el primer momento. En esa
concepcin flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en las citas y dispuestos a dejar para
maana lo que no se pudo hacer hoy. Aunque todo est cambiando por la inmensa influencia
anglosajona, la permanencia de estos patrones de comportamiento les trae algunos problemas y
desconfianza en las relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los dems.
Los latinos creen en acuerdos de palabra, pues son la costumbre en muchos sectores internos,
como la poltica y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la debilidad del Estado
y el sistema legal, lo que a veces tambin caracteriza la negociacin internacional por la falta de
instituciones supranacionales de control y vigilancia de los acuerdos. En ocasiones se apegan a la
letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para protegerse de una eventual falla. En esto hay
tambin una semejanza entre los latinos, y los del Medio Oriente.
En sntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del

sistema rabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporneo de negociacin
vendr por la necesidad de hacerlo ms efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del
incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a favor para este paso la flexibilidad, la
facilidad para negociaciones informales, y el sentido de largo plazo que provee la amistad o su
preferencia por relaciones amistosas antes que antagnicas. Todas las culturas siempre estn en
transicin y hay latinoamericanos menos tradicionalistas que otros, diferentes de los patrones
culturales aqu descritos.
47

Las consideraciones de largo plazo son el principal cambio que puede promoverse, lo cual trae
consigo la necesidad de prepararse ms e improvisar menos, adems de realizar acciones, actitudes
o tcnicas que llevan a "agrandar el pastel" para no desperdiciar oportunidades de crear valor en la
mesa de negociaciones; si dejan de actuar de una manera que implica meramente repartir y
empiezan a actuar integrativamente ganarn ms, y esto ser en ltimas la razn para modernizarse
como negociadores.
El cambio o modernizacin en sistemas de negociacin es paralelo al hecho de que todas las

culturas del mundo estn cambiando permanentemente; debe aadirse que tampoco son todos los
negociadores de un pas representantes tpicos de su cultura. Con esas advertencias se presenta a
manera de resumen final el cuadro siguiente:
48

Variable Japn M. Oriente Angloamrica Francia Latinoamrica

Filosofa del Integrativo Personal y dist / costo / beneficio Debatir, Regatear
Proceso neg. integ. integrativo confrontar
Concepcin de Colega, cortesa Amigos Impersonal Contrincante Amigos mejor

contraparte amistosa que enemigos
Perspectiva Largo plazo Corto negocio Un negocio, Mediano Corto plazo

Temporal larga relacin Mediano plazo
Base de la Antecedentes, Amistad personal Legal, experiencia Lenta, segn Amistad,

Confianza gradual exper. hec hos Intuicin, legal
Toma de Riesgos Aversos del Altos Medianos, Conversador Altos

riesgo calculados
Quines Negocian Subalternos Los de ms Los jefes y los que Jefe solo Jefe solo
status ms saben
Toma de En grupo por Individual, Individual, el jefe Individual Individual,

decisiones consenso consultada centralizada centralizada
Formalidad Alto protocolo, Importante, Informalidad en el Buenas maneras Informalidad

apellidos magnificencias trato personal
Negociaciones Esenciales, Informales an Algunas, Poco comn Frecuentes

informales Tatemae / jonne en mesa de neg. programadas
Prenegociaciones Extensas Secretas Tcnicas Poco comn Muy poco comn

newashi
Apertura Razonable, Segn la otra Razonable Alta con Alta demanda

peticin persona: alta argumentos
Argumentacin Informacin Mezclada y Utilitaria muy Retrica, General, vaga,

detallados personal concreta discusin personal
Emocionalidad Baja, vergenza Alta Baja, frialdad Alta, convencer Alta, orgullo
Tcticas de poder Evitan, sutil, Amigable, Litigio, uso del Contestacin Fuerte, todo o
conciliar ideologa poder real abierta nada
Nivel de discusin Concreto, Vaguedad, Concretos Preciso, no General, vago

detalles casual concreto
Tiempo en la Policrnicos Policrnico, Monocrnico, Puntuales, Impacientes,

negociacin circularidad social-casual segmentado segmentados policrnicos
Tipo de acuerdo Acta reunin, Verbales, honor Escritos por Escritos Palabra y escrito
caballeros abogados detallados legal
49

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57

Anexo 1. Negociacin internacional:

Gua para la investigacin
Enrique Ogliastri, 1992
1. Escoja un pas con el cual haya negociaciones frecuentes de Colombia. Averige algunos
datos bsicos sobre el intercambio econmico y poltico entre los dos pases, y el tipo de
negociaciones ms frecuentes (por ejemplo, acuerdos de poltica en el Grupo Andino, venta de
carbn o de vinos, etc.).
2. Entreviste a X personas (colombianos o de ese pas) sobre una experiencia concreta de
negociacin. ste va ser su reporte final.
3. La gua para la entrevista es la siguiente:
a. Piense en una negociacin (compra o venta, resolucin de un conflicto, conversaciones

para llegar a un acuerdo de poltica comn, etc.) concreta en que haya participado y que
involucro personas o entidades de ambos pases.
b. Cules fueron los antecedentes (los "intereses)" que motivaron esta negociacin?
("Qu le pasa a cada uno si no se llega a un acuerdo; cules son sus alternativas?").
c. Cmo fue la preparacin de la negociacin? Cules fueron las prenegociaciones,
aproximacin a las partes?
d. Cmo se decidi quin iba a negociar, cul sera la agenda, dnde se iba a negociar?
e. Cmo se inici la negociacin? (Fue un proceso de regateo por anclas?) Quin abri
la negociacin? De qu manera se establecieron las dos aperturas de cada parte? (Se
buscaron y establecieron criterios, objetivos, o fue un mero regateo de posiciones?)
f. Cules fueron los principales incidentes de la transaccin? Cmo consigui usted los
puntos ms importantes?
g. Cmo fueron el cierre y el acuerdo? Fue un buen acuerdo? (satisfactorio para las
partes, dur por largo tiempo, etc.).
h. Qu fue lo que ms le llam la atencin de esta experiencia? Qu ms le gust? Lo
que menos le gust? Cree usted que la gente del otro pas es semejante a usted? (en
qu?). Es diferente a usted (en qu?). Cmo son?
i. Qu consejos le dara a otra persona (un colega o un amigo) que vaya a negociar a ese
otro pas?
j. En sntesis: Cmo negocian los de ese pas? Cul es la diferencia con la negociacin
que acaba de contar?
58

Anexo 2. Cuestionario de resolucin intercultural de conflictos
E. Ogliastri, 1995
- Ha tenido usted alguna situacin de conflicto con una persona de X pas (cultura)?
- Cules fueron los antecedentes, qu llev al conflicto?
- Cmo se desarroll el conflicto?
- Cmo termin el conflicto?
- En sntesis: Cmo actu la otra persona ante ese conflicto?
- Cmo actu usted, cmo se sinti?
- Cree usted que esa experiencia es comn con personas de ese pas? Ha tenido usted una
experiencia muy diferente a sta?
- Cmo fue esa otra experiencia?
- Sobre las personas de ese pas, cmo caracterizara su manera de hacer negociaciones de
diferencias, conflictos , intereses?
- En qu se parecen a usted las personas de ese otro pas?
- En qu se diferencian de usted las personas de ese otro pas?
- Si un amigo o un colega suyo tuviera que ir a ese pas a resolver un problema o negociar, qu
consejos le dara?
59

Anexo 3. Metodologa de la investigacin en la negociacin intercultural
Enrique Ogliastri
Objetivos del estudio
1. Identificar las caractersticas negociadoras de una cultura.

2. Desarrollar una explicacin sobre sus criterios y conceptos.
3. Llegar a predecir el proceso de negociacin de una cultura.
4. Desarrollar algunas prescripciones para negociar con esa cultura.
Mtodo
Inductivo: de experiencias particulares hacia generalizaciones orientadas a desarrollar una

teora sobre la manera de negociar en esa cultura.
Teoras basadas en lo que dice la gente estudiada.
Comparativo: entre datos, entrevistas y entre culturas.
Cualitativo: anlisis de contenido de datos e informaciones de texto, no numricas.
Cuantitativo: resultados numricos de labortatorios / talleres, y de encuestas sobre variables

predeterminadas.
Inductivo, pero hubo conceptos previos
Qu se entendi por la negociacin?. A la manera de resolver un problema que involucra tanto

elementos de conflicto y diferencia de intereses como de necesidades de encontrar una solucin
comn, lo cual se considera preferible a recurrir a acciones legales o al uso de la fuerza.
1. Dnde y cmo se va a estudiar la negociacin?. En el comportamiento de las personas en

esas situaciones de conflicto y congruencia de intereses, los valores subyacentes a las
acciones, los conceptos y expectativas que se tienen sobre los otros, el proceso que se sigue
en la solucin del problema. Estos comportamientos, razones, conceptos, expectativas y
procesos constituyen la "cultura de negociacin" de un grupo.
2. Cules esquemas o conceptos previos se tienen sobre la negociacin?. Sobre este proceso
se han distinguido en la literatura dos sistemas o teoras de negociacin, la distributiva
tradicional y la integrativa o nueva teora de la negociacin.
3. Cules son las opciones a la negociacin?.
60

4. Si no se puede negociar el conflicto se recurre a los derechos o al poder.
Metodologas
Preguntas de investigacin.
Cuestionario sobre negociaciones (1987).
Entrevistas enfocadas o en profundidad (1989).
Observacin participante: diario de campo.
Medidas no obstrusivas.
Cuestionario sobre resolucin de conflictos (1992).
Estudios de caso.
Grupos de enfoque (1991).
Puntos de contradiccin y enriquecimiento.
Resultados numricos de talleres de negociacin.
Encuesta sobre 17 variables.
UNA ILUSTRACIN DEL MTODO:

LA NEGOCIACIN JAPONESA CON LATINOAMERICANOS
Preguntas de investigacin
1. Cmo negocian los japoneses con los latinoamericanos?.

2. Por que negocian as?.
3. Cules son las etapas tpicas de su proceso negociador?.
4. Cul sera la mejor manera de actuar frente a ellos?.
Desarrollo de la investigacin
1. Primeras descripciones de la realidad (por parte de los latinos ):
1A. Los japoneses vienen a negociar en grupos y los grupos son diferentes.
61

1B. El jefe no negocia, habla muy poco durante la negociacin.
1C. Son muy lentos, no se decide nada hasta el final.
1D. Ellos hacen muchsimas preguntas de detalle.
1E. Hay bastantes actividades sociales y en esas ocasiones se puede hablar y hasta cerrar
el negocio.
2. Una explicacin cultural: Por qu actan de esa manera?
2A. Los grupos hacen NEMAWASHI.
2B. La funcin del jefe es establecer WA (armona) entre las partes.
2C. Las decisiones requieren hacer RINGI y se toman por consenso.
2D. Antes de proponer se siguen las fases y recuento del NANIWABUSHI.
2E. Sobre la mesa de negociacin se trabaja en TATEMAE (formal), en los eventos sociales
se establece JONNE (informal).
3. La prediccin del comportamiento: Cules son las fases del proceso?
3.1 Pre-negociaciones
Exploracin preliminar de los niveles medios y tcnicos (NEMAWASHI). Discusin y

apoyo unnime de todos los grupos del nivel medio a una propuesta para iniciar
negociaciones y los trminos deseables de la misma.
3.2 Negociaciones
Prembulo social y general a cargo del jefe para establecer buena relacin personal y
confianza entre las partes.
Bsqueda mutua de informacin exhaustiva hasta asegurarse de conocer el problema

desde todos los ngulos y los beneficios para ambas partes.
Utilizacin de los eventos sociales para proponer posibles soluciones a los puntos
lgidos de la negociacin, por parte de los niveles bajos.
Intercambio de concesiones y rondas sucesivas de discusin de todos los puntos de la

negociacin al mismo tiempo.
Firma de actas sobre las negociaciones y compromisos hechos cada da.
62

Aprobacin de los niveles altos sobre la propuesta de acuerdo hecha por los niveles
inferiores de ambas partes.
Propuesta formal de acuerdo y firma de un documento (vago) de buenas intenciones.
Cierre social a cargo de los jefes donde se cimenta la armona y sinergia.
3.3 Posnegociaciones
Renegociacin de diferencias sin recurrir a tribunales
Las renegociaciones tambin se inician por los niveles bajos hacia arriba.
Se utilizan las actas diarias firmadas (no al acuerdo final) para hacer reclamaciones.
Se mantienen trminos cordiales, an si se da por terminado el acuerdo.
4. Cmo deben actuar los latinos frente a los japoneses?
No trate de ser como ellos. No pretenda que ellos sean como usted. Conzcalos , entindalos
y aprenda de ellos; desarrolle una relacin que tome en cuenta lo que es importante para usted
y lo que es importante para ellos.
Prepare los detalles tcnicos y econmicos del problema.
Si es posible, vaya a negociar no solamente el jefe sino tambin el tcnico. Este ltimo puede
explorar, a su nivel, acuerdos preliminares.
Lleve preparadas todas las preguntas a hacerles sobre sus intereses y necesidades.
Utilice las ocasiones sociales para explorar algunos puntos de la negociacin.
Lleve en la maleta altas dosis de paciencia.
Explore intercambio de concesiones del "paquete negociador".
Haga propuestas basadas en criterios objetivos, estndares.
Explore posibles acuerdos: primero informalmente, despus sobre la mesa.
Est dispuesto a cumplir todo lo que promete.
63

En sntesis, hasta 1997 se realizaron
CUADRO 1
ENTREVISTAS SOBRE NEGOCIACIONES DE LATINOAMERICANOS CON:
Japn 248
Venezuela 268
Estados Unidos 145
Ecuador 138
Francia 103
Mxico 92
Espaa 86
Medio Oriente 62
Brasil 60
Alemania 44
Argentina 38
Italia 37
Chile 35
China 20
Corea 18
Otros pases 66
--------
Total 1460
64

Monografas publicadas por la Facultad

de Administracin
1 Javier Serrano Rodrguez, Valorizacin de 7 Enrique Ogliastri Uribe y Carlos Dvila L

empresas: marco terico para su de- Guevara, Estructura del poder y
realizacin. Alfredo Espinosa Restrepo y desarrollo en once ciudades intermedias
Fabio Acosta Parra, Manejo de las en Colombia, Serie Historia Empresarial,
valoraciones en la sociedad accionaria 1. Edicin, 1988; 2. Edicin, 1992.
colombiana, Serie Finanzas, 1986.
2 Enrique Ogliastri Uribe, Etapas y crisis en 8 Manuel Rodrguez Becerra, La

el matrimonio de los Ejecutivos, Serie participacin de los trabajadores en la
Recursos Humanos, 1986. administracin, las utilidades y la
propiedad de las empresas, Serie
Recursos Humanos, 1989.
3 Rosa Bernal Caicedo, Mujeres ejecutivas: 9 Javier Serrano Rodrguez, Banca de

la integracin de trabajo y familia en su inversin. Javier Serrano Rodrguez y
vida ntima. Identidad y desarrollo de Marcela Len Delgado Perspectivas
mujeres profesionales colombianas, financieras de las empresas
estudio de la punta del iceberg, Serie colombianas, Serie Finanzas, 1989.
Recursos Humanos, 1. Edicin, 1986; 2.
Edicin, 1989.
4 Manuel Rodrguez Becerra y Jorge A. 10 Javier Serrano Rodrguez, Reorientacin

Restrepo Restrepo, Los empresarios del mercadeo bancario, competencia
extranjeros de Barranquilla 1820-1990, bancaria: modelos interpretativos y
Serie Historia Empresarial, 1987. aspectos estratgicos; anlisis de
decisiones de inversin en tecnologa
bancaria; manejo de tesorera: cambios y
tendencias actuales, Serie Finanzas,
1989.
5 Ignacio Vlez Pareja y Julio Villarreal 11 Enrique Ogliastri Uribe y Ernesto Guerra
Navarro, Pasivos laborales. Serie Gmez, Fracciones de clase en la
Finanzas, 1987. burguesa de ciudades intermedias de
Colombia: un estudio sociolgico, Serie
Empresa, Economa y Sociedad, 1989.
6 Manuel Rodrguez Becerra y Jorge A. 12 Enrique Ogliastri Uribe, Liberales

Restrepo Restrepo, La actividad comercial conservadores versus conservadores
y el grupo de comerciantes de Cartagena liberales. Faccionalismos trenzados en la
a fines del siglo XIX, Serie Historia estructura de poder de Colombia, Serie
Empresarial, 1987. Empresa, Economa y Sociedad, 1989.
65

13 Eduardo Senz Rovner, Industriales, 21 Gustavo Gonzlez Couture, Reflexin

proteccionismo y poltica en Colombia: sobre el nuevo municipio y la nueva
intereses, conflictos y violencia, Serie universidad, Serie Casos, 1991.
Historia Empresarial, 1989.
14 Enrique Ogliastri Uribe, Estructura de 22 Enrique Ogliastri Uribe, Integracin de

poder y clases sociales: la democracia grupos: un manual de ejercicios, Serie
oligrquica en Colombia, Serie Empresa, Casos, 1991.
Economa y Sociedad, 1989.
15 Eduardo Senz Rovner, Industriales, 23 Alejandro Sanz de Santamara, Teora y

prensa e ideologa en Colombia: los aos conocimiento econmico: polticas y
40, Serie Historia Empresarial, 1989. prcticas democrticas?, Serie Empresa.
Economa y Sociedad, 1991.
16 Enrique Ogliastri Uribe, Cien aos de 24 Carlos Dvila Ladrn de Guevara,

cerveza Bavaria, Serie Casos, 1990. Ensayos sobre la educacin en
administracin en Colombia, Serie
Educacin y Administracin, 1991.
17 Eduardo Senz Rovner, Trabajadores y 25 scar Landerretche Gacita, Apertura y

empresarios en el Massachussets reestructuracin industrial: el desempeo
colonial, Serie Historia Empresarial, 1990. macroeconmico de la experiencia
chilena. Eduardo Sarmiento Palacios,
Colombia: el ao de la apertura, Serie
Programa Presidentes de Empresa,
1991.
18 Eduardo Senz Rovner, De ciertos 26 Eduardo Senz Rovner. Perfiles de,

caballeros: la Andi los polticos en empresas y empresarios en Colombia,
Colombia, Serie Historia Empresarial, 1946-1950. Parte I -1946-1948-, Serie
1990. Historia Empresarial, 1991.
19 Manuel Rodrguez Becerra, compilador, 27 Eduardo Senz Rovner, Perfiles de

Las facultades de administracin y la empresas y empresarios en Colombia,
internacionalizacin de la economa, Serie 1946-1950. Parte II -1949-1950-, Serie
Educacin y Administracin, 1990. Historia Empresarial, 1991.
20 Carlos Dvila L. de Guevara, Historia 28 Humberto Serna Gmez, Los equipos de

empresarial en Colombia: estudios, mejoramiento continuo. Una estrategia
problemas y perspectivas, Serie Historia para la calidad y excelencia en el servicio,
Empresarial, 1. Edicin, 1991; 2. Serie Mercadeo, 1991.
Edicin, 1992.
66

29 Humberto Serna Gmez, Auditora del 36 Carlos Jurez Anaya, Economa poltica Y
servicio. Metodologa, Serie Mercadeo, apertura econmica: desarrollo econmico
1991. y comercio exterior en Colombia, 1967-
1991, Serie Empresa, Economa y
Sociedad, 1993.
30 John Sudarsky Rosenbaum, La nueva 37 Gustavo Gonzlez Couture, Proyeccin

agenda poltica colombiana: el social de la universidad? O del pas
eslabonamiento de intereses colectivos, sobre la universidad? (Ensayo sobre tica
los partidos y las polticas sociales en lo y educacin superior), Serie Empresa,
nacional, Serie Empresa, Economa y Economa y Sociedad, 1994.
Sociedad, 1991.
31 John Sudarsky Rosenbaum, La tradicin 38 Facultad de Administracin de la

hispnica en el comportamiento Universidad de los Andes, Las
empresarial latinoamericano, Serie negociaciones de secuestros: testimonios
Empresa, Economa y Sociedad, 1992. en Colombia, Serie Casos, 1994.
32 Enrique Ogliastri Uribe, Ejercicios sobre 39 Mauricio Crdenas Pieros, Alternativas de

estrategia, Serie Casos, 1992. gerencia de recursos humanos en el sector
pblico, Serie Recursos Humanos, 1994.
33 Fernando Barbosa Romero, Japn: retos y 40 Marcelo Bucheli Gmez. Empresas

oportunidades, Serie Empresa, Economa multinacionales y enclaves agrcolas: el
y Sociedad, 1992. caso de United Fruit en Magdalena y
Urab, Colombia (1948-1968), Serie
Historia Empresarial, 1994.
34 Luz Gabriela Arango Gaviria, Mujeres 41 Fernando Suescn Mutis y Alejandro

obreras, familia polticas empresariales la Samper Carreo, Mercados financieros
historia de Fabricato, Serie Historia internacionales: el mercado financiero de
Empresarial, 1993. Estados Unidos, los europeos Y el
sistema financiero japons, Serie
Finanzas, 1994.
35 Enrique Ogliastri Uribe, Casos sobre 42 Enrique Ogliastri Uribe y Marina Camargo,
casos. Experiencias con mtodos de Ciclos en la vida de las amas de casa del
discusin en clase, Serie Casos, 1993. norte de Bogot. Enrique Ogliastri Uribe y
otros, Cuestionario, sobre la vida y la
Carrera. Enrique Ogliastri Uribe, Las
relaciones conyugales. Un ejercicio de
autorreflexin. Serie Recursos Humanos,
1995.
67

43 Enrique Ogliastri Uribe, Los polivados, 48 Humberto Serna G. Y Robert Grosse,

sector pblico y sector privado en la clase Banco Ganadero: Un caso de
dirigente colombiana al final del Frente internacionalizacin. Serie Casos, 1997.
Nacional (1972-1978). Serie Historia
Empresarial, 1995.
44 Arturo Infante Villarreal, Desarrollo 49 Enrique Ogliastri U., Una introduccin a la

organizacional. Una nueva manera de negociacin internacional. La cultura
guiar el trabajo de los hombres. Serie latinoamericana frente a la
Recursos Humanos, 1996. angloamericana, japonesa, francesa y del
medio oriente. Serie Empresa, Economa
y Sociedad. 1997.
45 Constanza Fernndez y Enrique Ogliastri 50 Humberto Serna G., Un sistema integrado

Uribe, Es transferible la administracin de medicin de gestin. SIMEG. La
japonesa? Dos puntos de vista para un estrategia unida a la accin. Un caso
debate. Serie Empresa, Economa y estratgico. El banco Unin de
Sociedad. Venezuela. Serie Casos. 1998.
46 Enrique Ogliastri Uribe, La cultura de la 51 Dagoberto Pramo Morales, Culturas

negociacin en Venezuela y Colombia. Organizacionales orientadas al mercado.
Dos estudios. Serie Empresa, Economa Serie Mercadeo. 1998.
y Sociedad.
47 Antonio J. Burbano P., El modelo CAMP

en Colombia. Serie Finanzas, 1997.
68

Esta revista se termin de imprimir y encuadernar

en el mes de junio de 1999 en los talleres
grficos de Cargraphics S.A. Impresin digital
Santa fe de Bogot, D.C., Colombia
69

Enrique Ogliastri Uribe
Ph.D. en teora organizacional (Northwes tern University). M.A. en

Psicologa Social (Northwestern University), Magster en Economa y
Direccin de Empresas (IESE, Espaa), Ingeniero Industrial (Universidad
Industrial de Santander). El Doctor Ogliastri es profesor titular, de tiempo
completo, de la Facultad de Administracin.
70


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Universidad de lo s Andes

Enrique Ogliastri, Ph.D.

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

El objetivo principal de las monografas es difundir los trabajos de investigacin, inditos o

Jaime Ruiz Gutirrez

Carlos Dvila Ladrn de Guevara

Enrique Ogliastri Uribe

Elvira Salgado Consuegra

Dagoberto Pramo Morales

Juanita Sanz de Santamara

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

1. Teoras sobre negociacin: una introduccin

A. El sistema tradicional de negoc iacin

B. Una crtica del sistema tradicional

C. La nueva teora: el sistema integrativo de negociacin

B. Complejidad en las instancias de decisin

C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte

D. Incidencia de factores pblicos y polticos

E. Instancias de control, conciliacin o arbitrio

F. Plazo en la solucin e implantacin de las negociaciones y los acuerdos

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

G. Asimetras estructurales entre el poder de los pases

H. Formalidad: acuerdos escritos y legales

3. Las variables en una negociacin intercultural

A. Filosofa del proceso de negociacin

B. Cmo se concibe a la contraparte?

C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio

D. Con qu bases se establece confianza entre las partes?

F. Quines deben negociar?

H. Formalidad en las relaciones

O. Niveles abstracto y concreto en la discusin

P. El uso del tiempo en la negociacin

4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente, angloamericanos y franceses

B. Negociaciones con japoneses?

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

C. Cmo negocian en el Medio Oriente?

D. El estilo negociador de los angloamericanos

E. Cmo negocian los franceses?

5. Conclusin: el estilo negociador latinoamericano. Una comparacin

Anexo 1. Negociacin internacional: Gua para la investigacin

Anexo 2. Cuestionario de resolucin intercultural de conflictos

Anexo 3. Metodologa de la investigacin en negociacin intercultural

Monografas publicadas por la Facultad de Administracin

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

Por medio de la investigacin y de la exploracin de conceptos existentes en la literatura, se gener

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

Para el lector interesado en expandir y explorar la temtica de la negociacin internacional, se

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

1. Teoras sobre negociacin: una introduccin

Podran distinguirse dos grandes modelos o teoras de negociacin: la tradicional y la integrativa. La

A. El sistema tradicional de negociacin

A1. El dilema de la introduccin: ablandar al competidor o acercarse al enemigo

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

habla de otras cosas, de generalidades distintas a la negociacin, y se realizan actividades sociales

A2. La apertura: ponga bien el ancla

Otra versin igualmente personalizado del proceso es la de establecer subjetivamente un nivel

A3. La determinacin del punto o lmite de resistencia propio y el del otro

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

Adems de determinar el punto de resistencia propio, antes o durante la negociacin, se trata

A4. El enfoque amistoso:"por ser para ti"

Muchos negociadores tradicionales continan el prembulo social acercndose a la contraparte de

Monografa 49 Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la

A5. La aproximacin antagnica: "no me amenaces"